交通運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略管理主講：運(yùn)輸與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院王?，|Strategicmanagementoftransportationenterprises目錄CONTENTS1、戰(zhàn)略管理概念2、戰(zhàn)略制定依據(jù)3、公司戰(zhàn)略的制定4、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃5、服務(wù)企業(yè)案例討論01 戰(zhàn)略管理目標(biāo)是研究如何使企業(yè)長(zhǎng)壽并獲得更好的發(fā)展公司戰(zhàn)略定義01020304一個(gè)公司是否多元化還是專業(yè)，形成了公司戰(zhàn)略

——corporatestrategy多元化背景下，每個(gè)企業(yè)的打法不同，繼而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——businessstrategy企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的功能規(guī)劃藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)藍(lán)圖反應(yīng)型戰(zhàn)略預(yù)謀型戰(zhàn)略PlanningblueprintRealizetheblueprintReactivestrategyPremeditatedstrategy戰(zhàn)略的核心定義1、我們滿足顧客什么需求？戰(zhàn)略一定是問(wèn)題導(dǎo)向的，針對(duì)的是顧客2、我們真正的顧客是誰(shuí)？3、我們準(zhǔn)備采取什么技術(shù)活動(dòng)去滿足顧客的需求？中日甲午海戰(zhàn)我強(qiáng)敵弱從問(wèn)題在對(duì)比中，找到有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)紀(jì)錄片《甲午推想》北洋艦隊(duì)，主力艦“船堅(jiān)炮利”，排水量達(dá)到8000噸，主炮的口徑30公分，鐵甲厚度30公分，日本人的炮彈根本打不進(jìn)去。/item/%E4%B8%AD%E6%97%A5%E7%94%B2%E5%8D%88%E6%88%98%E4%BA%89/461750?fromtitle=%E4%B8%AD%E6%97%A5%E7%94%B2%E5%8D%88%E6%B5%B7%E6%88%98&fromid=7846354&fr=aladdin以快打慢從側(cè)面攻擊燃燒而不是打穿戰(zhàn)略是問(wèn)題導(dǎo)向?qū)騁UIDE

當(dāng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們應(yīng)該善于把競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)化成一系列的問(wèn)題，

然后，我們?cè)偃ハ胗檬裁崔k法可以去解決這些問(wèn)題，接著再想，用怎樣的戰(zhàn)略作為指導(dǎo)思想，可以使這些行動(dòng)能夠更有效、更加連貫和協(xié)調(diào)。這就是制定戰(zhàn)略的目的。制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略要考慮的部分有哪些？

1、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

2、多元化公司戰(zhàn)略三步制定好戰(zhàn)略分為三步Dividedintothreesteps第一步充分地審視你所面臨的問(wèn)題和周邊的形勢(shì)，通過(guò)前面幾周講述的環(huán)境分析法和資源能力分析法，察覺(jué)到各種隱而未發(fā)的因素和力量，并推斷其發(fā)展趨勢(shì)。第二步就是要在內(nèi)外部形勢(shì)分析之后，找出所面對(duì)的關(guān)鍵問(wèn)題。第三步就是要找到解決關(guān)鍵問(wèn)題的指導(dǎo)思想和原則02 戰(zhàn)略制定依據(jù)影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素都有哪些?怎么分它們？行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)評(píng)估行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析主要考慮6個(gè)方面：關(guān)鍵的行業(yè)特性規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)技術(shù)變革速度進(jìn)入/退出壁壘行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素競(jìng)爭(zhēng)力量到底有多大124356公司資源與競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估公司的資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)及其與行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素匹配度分析公司資源與勝任能力主要是以下幾個(gè)方面：行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素，競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)，模仿度，員工公司是否有明晰、如一的戰(zhàn)略，目前運(yùn)行的如何公司目前的市場(chǎng)地位如何低成本，高品質(zhì)，低價(jià)格，高價(jià)格絕對(duì)市場(chǎng)份額，相對(duì)市場(chǎng)份額03 公司戰(zhàn)略的制定公司戰(zhàn)略包含業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及多元化公司戰(zhàn)略兩種。種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)波特的一般性戰(zhàn)略:多元化公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多元化時(shí)機(jī)選擇多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵問(wèn)題：時(shí)機(jī)相關(guān)的還是不相關(guān)的多元化類型進(jìn)入新業(yè)務(wù)的方式途徑多元化公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)如何分配其財(cái)務(wù)資源意味它怎樣對(duì)它所涉入的業(yè)務(wù)進(jìn)行排序。真正避免遭受災(zāi)難的是自己始終能把握顧客的真正需要并開(kāi)發(fā)滿足顧客需求的卓越能力。明星問(wèn)題現(xiàn)金牛瘦狗高低需求增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率高低波士頓矩陣多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置04 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施也要有計(jì)劃，即為戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)制定一個(gè)落實(shí)的計(jì)劃。戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)建設(shè)強(qiáng)有力的支持戰(zhàn)略的組織能力戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)：建立卓越的競(jìng)爭(zhēng)能力組織結(jié)構(gòu)的匹配分工分權(quán)分責(zé)協(xié)調(diào)如何實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃1、把已經(jīng)確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一個(gè)可以創(chuàng)造價(jià)值的、詳細(xì)的行動(dòng)方案計(jì)劃的實(shí)施需要分長(zhǎng)期、年度、月度：2、企業(yè)需要評(píng)估，是否有足夠的資源實(shí)施既定的戰(zhàn)略計(jì)劃3、將關(guān)鍵的投入指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)和產(chǎn)出指標(biāo)體現(xiàn)為業(yè)績(jī)目標(biāo)。目標(biāo)管理、政策與預(yù)算目標(biāo)管理的三要素是政策，支持鼓勵(lì)這些承擔(dān)各種性質(zhì)責(zé)任的人。關(guān)鍵在于使戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)成為設(shè)計(jì)激勵(lì)制度、評(píng)估個(gè)人和集體努力，以及發(fā)放獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估體系調(diào)整工具權(quán)限與邊界約束的極限預(yù)算05 服務(wù)企業(yè)案例服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)體系理論交通運(yùn)輸企業(yè)概念：通過(guò)購(gòu)置必要的設(shè)備、人力資源并加以運(yùn)用，想客戶提供位移并獲得利潤(rùn)的營(yíng)利性組織。企業(yè)特定：分析自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)對(duì)比發(fā)展機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位目標(biāo)客戶獲得利潤(rùn)交通運(yùn)輸企業(yè)Aggregationcharacteristicsoftransportationproducts交通運(yùn)輸產(chǎn)品的聚合特性1Meaningoftransportationnetwork交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的意義3Fouraspectsoftransportationproducts交通運(yùn)輸產(chǎn)品的4個(gè)方面2Characteristicsoftransportationnetworks交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的特性4交通運(yùn)輸企業(yè)管理Inlinewiththegeneralproductionandmarketcharacteristics符合一般生產(chǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)1Characteristicsoftransportationproducts交通運(yùn)輸產(chǎn)品的特點(diǎn)3Networkcharacteristicsoftransportationenterprises運(yùn)輸企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)特性2Transportationservicemanagementfeatures交通運(yùn)輸服務(wù)管理特性4Passengertransportation&freighttransportation客運(yùn)運(yùn)輸&貨運(yùn)運(yùn)輸501典型案例分析：日本豐田管理方案典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)1.案例背景豐田公司的起家，不是在汽車行業(yè)。豐田起家的行業(yè)，是紡織機(jī)械。豐田創(chuàng)始人豐田佐吉了不起的地方，就是在130年前，可以把紡織機(jī)械賣到英國(guó)去。英國(guó)是世界第一流的紡織大國(guó)，第一流紡織大國(guó)買你的紡織機(jī)械，無(wú)疑就說(shuō)明你的東西是世界一流的。豐田喜一郎，開(kāi)始創(chuàng)辦豐田汽車。經(jīng)過(guò)了60年的折騰，終于成為世界汽車企業(yè)。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)02Casedescription一、案例說(shuō)明1.案例背景

80年代，豐田汽車殺入美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)是車輪上的國(guó)家，汽車文化悠久，豐田車最早殺入美國(guó)，美國(guó)人看豐田車那個(gè)蔑視?。哼@也叫車！首先是小，因?yàn)槿毡救诵?，做出?lái)的東西也小。其次，是單薄?？墒?，汽車不是用來(lái)撞的。雖然撞擊不靈，但開(kāi)著好開(kāi)，最重要的是便宜，還省油。70年代兩次世界范圍的石油危機(jī)導(dǎo)致油價(jià)漲了十幾倍，所以，日本車的優(yōu)勢(shì)一下子就顯現(xiàn)出來(lái)了。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)032.案例分析在所有的日本產(chǎn)品里，豐田有點(diǎn)不一樣。有兩個(gè)標(biāo)志：它的產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)。如果質(zhì)量不好，美國(guó)人工又貴，光一支維修隊(duì)伍的支出就會(huì)拖垮你。豐田讓人服氣的是，它的質(zhì)量當(dāng)時(shí)還真就在美國(guó)站住了。沒(méi)過(guò)幾年，它又推出了凌志汽車。凌志汽車從設(shè)計(jì)到質(zhì)量都不錯(cuò)，一下子就讓豐田往高端市場(chǎng)里找到了屬于自己的一席之地?？傊?，就憑這兩點(diǎn)，豐田震驚了整個(gè)企業(yè)界。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)042.案例分析美國(guó)人就開(kāi)始研究這個(gè)日本公司，它怎么就能夠用很低的成本、很高效的過(guò)程，生產(chǎn)出質(zhì)量有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車呢？研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人把豐田的一整套東西，整理成了“豐田生產(chǎn)方式”——精益生產(chǎn)典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)052.案例分析準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，JustInTime,JIT，是精益生產(chǎn)的核心和支柱。過(guò)去一進(jìn)工廠，每一臺(tái)機(jī)床旁邊都堆著很多“半成品”。那些半成品都是錢，單看起來(lái)沒(méi)多少，但加在一起卻是一筆巨大的數(shù)字。相比起來(lái)，豐田的生產(chǎn)方式就厲害了，它努力把這些所有在生產(chǎn)過(guò)程中閑置的資金，全部都降到最低程度。下一個(gè)工序剛好需要的時(shí)候，上一個(gè)工序生產(chǎn)完畢，讓工序之間沒(méi)有半成品。這就是“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)”。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)062.案例分析豐田的“JustInTime”原則不是僅僅落實(shí)在制造過(guò)程這一個(gè)環(huán)節(jié)里面，而是在幾乎所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，機(jī)器不閑置，人員不閑置，材料也不閑置，總之，努力消滅一切“浪費(fèi)”，消滅一切不能創(chuàng)造價(jià)值的“行為”。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)072.案例分析豐田生產(chǎn)方式的第二個(gè)法寶，是包含人在內(nèi)的“自動(dòng)化”。它要追求在制造過(guò)程中的“質(zhì)量管理”，它用各種辦法追求良品率，避免浪費(fèi)。美國(guó)式的大規(guī)模制造生產(chǎn)管理，它的核心思想是機(jī)器指揮人。生產(chǎn)線是什么？生產(chǎn)線就是一套指揮體系。人是什么？人就是生產(chǎn)體系的附庸，人就按照作業(yè)規(guī)程來(lái)進(jìn)行操作好了。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)082.案例分析“豐田生產(chǎn)方式”厲害的地方，就是它徹底顛覆了制造業(yè)的邏輯。誰(shuí)是主人？是人，而不是機(jī)器。一線人員要根據(jù)機(jī)器作業(yè)來(lái)制造良品，所以，一線人員有權(quán)力決定怎樣做才可以最大程度地發(fā)揮機(jī)器的效能。所以，生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)人員、維修人員和一線的作業(yè)工人，應(yīng)該一起來(lái)參與“改善”活動(dòng)，聯(lián)手讓作業(yè)效率不斷提高。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)092.案例分析生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)人員、維修人員和一線的作業(yè)工人，應(yīng)該一起來(lái)參與“改善”活動(dòng)，是豐田管理方式的重要內(nèi)容。豐田生產(chǎn)方式中很重要的一個(gè)做法，就是一旦出現(xiàn)不良品、出現(xiàn)問(wèn)題，他們就立刻把生產(chǎn)線停掉，然后把不良品擺在大家面前，大家一起找原因把它解決掉。典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)1001典型案例分析：海底撈管理方案典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)銷售客戶服務(wù)供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理海底撈海底撈等位區(qū)，有吃有玩，還"有事做"。服務(wù)員給你一堆彩紙，折星星可以抵菜錢，一個(gè)星星抵5毛。于是，大家拿出畢生功力和時(shí)間賽跑，發(fā)誓要把海底撈折破產(chǎn)。02海底撈江湖上，流傳著很多關(guān)于海底撈的傳說(shuō)。比如有客人想把沒(méi)吃完的半盤(pán)西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個(gè)西瓜。真是：我原想收獲一縷春風(fēng)，你卻給了我整個(gè)春天。海底撈如何打動(dòng)員工、激發(fā)善意？農(nóng)村孩子來(lái)到城市，公司會(huì)給他們培訓(xùn)如何使用ATM機(jī)，如何坐地鐵。發(fā)工資時(shí)，公司會(huì)把一部分錢直接打給他們的父母，讓他們也感受這份榮耀。店長(zhǎng)離職，就算去了小肥羊，公司都會(huì)給這個(gè)員工8萬(wàn)元的嫁妝。如果是小區(qū)經(jīng)理，給20萬(wàn)。大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店，等等等等，據(jù)說(shuō)數(shù)不勝數(shù)。海底撈有近萬(wàn)名員工，流動(dòng)率保持在10%左右，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。銷售客戶服務(wù)供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理0301典型案例分析：優(yōu)衣庫(kù)典型案例分析供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)客戶需求滿足如何在了解客戶的基礎(chǔ)上，制定恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略和營(yíng)銷策略，以滿足用戶的需求價(jià)值主張=關(guān)鍵要素銷售客戶服務(wù)供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理02就是客戶要什么企業(yè)想獲得成功必須首要想清楚滿足了客戶的價(jià)值主張，才能自己客戶的購(gòu)買動(dòng)機(jī)把握購(gòu)買動(dòng)機(jī)，才能由此確定自己的商業(yè)方向和關(guān)鍵因素從客戶的價(jià)值主張和購(gòu)買動(dòng)機(jī)出發(fā)，找到一個(gè)產(chǎn)品、一種商業(yè)模式，甚至一家企業(yè)走向成功的關(guān)鍵要素，再確立商業(yè)方向，價(jià)值主張購(gòu)買動(dòng)機(jī)優(yōu)衣庫(kù)案例供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理031984年，他開(kāi)了第一家優(yōu)衣庫(kù)門店，只賣兩種價(jià)位的商品：價(jià)格分別為1900日元和1000日元。90年代之后，日本泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰。日本到處都是什么LV之類的奢侈品。日本的70后開(kāi)始進(jìn)入職場(chǎng)。他們和上一代的差異很大，沒(méi)有那么高的消費(fèi)力。希望能夠穿戴“有時(shí)尚感、耐穿，但是價(jià)格又不昂貴”的服裝。時(shí)尚、耐穿和廉價(jià)，就是這一時(shí)期年輕客戶的價(jià)值主張，也是形成客戶購(gòu)買動(dòng)機(jī)的主要刺激因素。優(yōu)衣庫(kù)給自己的定位，就是主要滿足年輕人的價(jià)值主張，在中低價(jià)位上提供品質(zhì)和設(shè)計(jì)都令人滿意的服裝創(chuàng)始人——柳井正（TadashiYanai）優(yōu)衣庫(kù)案例供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理04努力搜集流行趨勢(shì)，再加上日本元素，保持自己的獨(dú)特設(shè)計(jì)推出的產(chǎn)品不是很快，但卻可以賣很久，以及穿很久，你并不感覺(jué)會(huì)過(guò)時(shí)。柳井正認(rèn)為，極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)，才是王道。不會(huì)過(guò)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)每年推出的服裝款式，一年也只有一兩千款，但每個(gè)人在優(yōu)衣庫(kù)的店里，都不難選到適合自己穿著的衣服款式。這就是優(yōu)衣庫(kù)厲害的地方優(yōu)衣庫(kù)的客戶價(jià)值主張優(yōu)衣庫(kù)案例供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理05優(yōu)衣庫(kù)發(fā)現(xiàn)，客戶的價(jià)值主張中，衣服的面料好，穿著舒適，也是極其重要的，耐穿就是憑借每年生產(chǎn)幾億件衣服的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，掌握紡織行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)用很低的價(jià)格，買進(jìn)品質(zhì)優(yōu)良的面料，就從源頭保證了耐穿和廉價(jià)。優(yōu)衣庫(kù)的關(guān)鍵要素來(lái)自于“低價(jià)”。這是日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之后，消費(fèi)者最重要的價(jià)值主張。所以，柳井正必須要在制造環(huán)節(jié)保持低成本。于是，他從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始，就學(xué)習(xí)香港的前店后廠模式優(yōu)衣庫(kù)的客戶價(jià)值主張優(yōu)衣庫(kù)案例供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理06優(yōu)衣庫(kù)的英文原來(lái)叫UniqueClothingWarehouse，就是“獨(dú)一無(wú)二的服裝庫(kù)房”后來(lái)簡(jiǎn)稱為UNI?CLO。1988年，柳井正在香港注冊(cè)分公司，辦事的香港職員一不小心把C寫(xiě)成了QSPA經(jīng)營(yíng)模式。這是“前店后廠”模式的核心，就是通過(guò)垂直整合從制造到直營(yíng)零售的所有環(huán)節(jié)，來(lái)獲取最大程度的低成本。優(yōu)衣庫(kù)品牌的來(lái)歷優(yōu)衣庫(kù)案例供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理07長(zhǎng)期以來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)號(hào)稱為日本國(guó)民生產(chǎn)的“國(guó)民服裝”，據(jù)統(tǒng)計(jì)，每個(gè)日本人平均擁有3-4件優(yōu)衣庫(kù)的商品。優(yōu)衣庫(kù)鋪設(shè)店面最快的時(shí)間，是在2000年前后，它在那段時(shí)間在日本的住宅區(qū)附近開(kāi)設(shè)了幾百家600平方米左右的小型店面。這些店面的商品以銷售基本款式為主，尺碼齊全，主要為附近的家庭服務(wù)。到2010年，優(yōu)衣庫(kù)以創(chuàng)紀(jì)錄的租金，一舉拿下紐約第五大道666號(hào)，開(kāi)設(shè)了它的全球旗艦店。從此，它更是號(hào)稱“你總是可以在優(yōu)衣庫(kù)的店中找到一件合意的衣服”。優(yōu)衣庫(kù)的終端環(huán)節(jié)優(yōu)衣庫(kù)案例供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理08為了讓你盡情可以在店里面挑來(lái)選去，優(yōu)衣庫(kù)的員工訓(xùn)練是非常獨(dú)特的。比如，每個(gè)店面員工都必須在一分鐘之內(nèi)疊好6件襯衫，然后以最快速度把它們放到應(yīng)該擺放的位置。一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品每一款都有不同尺寸、不同顏色，所以單一款式都有幾十種排放順序，你就可想而知這對(duì)于它的店員，是怎樣的要求了。服務(wù)的快捷，第一，減少了客戶挑選的壓力和不適感；第二，也保證了店內(nèi)的整潔。這些都給了客戶很舒適的購(gòu)物體驗(yàn)。優(yōu)衣庫(kù)的終端環(huán)節(jié)優(yōu)衣庫(kù)流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理09濰柴動(dòng)力案例分析2008年，濰柴的利潤(rùn)是二十九個(gè)億以發(fā)動(dòng)機(jī)為核心的主營(yíng)業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)1998年，濰柴處于破產(chǎn)邊緣2017年，凈利潤(rùn)就超過(guò)了100億濰柴動(dòng)力案例分析濰柴動(dòng)力案例分析18歲進(jìn)廠工作，做了十年的產(chǎn)品技師；然后又做了10年的市場(chǎng)營(yíng)銷和國(guó)際貿(mào)易第一，市場(chǎng)第一