第三講:

運營流程的績效衡量與分析一、運營流程概念二、運營流程繪制三、流程績效四、流程分析五、服務藍圖六、業務流程漢堡快餐店的運營流程與運營戰略之間的緊密聯系在快餐時代來臨之前，漢堡包像其他餐館中的食品一樣，通常是根據顧客的訂單來進行定制的。當餐館接到顧客訂單后，就根據顧客的要求開始將漢堡包肉片從冰箱里拿出來并放在烤架上。顧客可以選擇肉餅的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顧客選擇的調味品。肉餅可以選擇烘烤或不烘烤。然而，用這種傳統方式制作的漢堡包的質量很大程度—上取決于廚師的技術。因此，即使在同一家餐館的不同廚師制作的漢堡包，也是質量各異。此外，由于漢堡包都是在接到顧客定單后才開始制作的．同此，用這種傳統方式準備漢堡包需要一個相對較長的交付期。

1950左右，美國三大快餐連鎖店漢堡王、麥當勞以及隨后Wendy's的出現，徹底改變了漢堡包烹飪和交付的方式。漢堡王和麥當勞不像當時大多數傳統的餐館那樣根據顧客的訂單提供多樣的食品，而是只專供幾個特色品種。然而，這兩家快餐店雖然都有向顧客快速提供低成本食品的能力，卻采取了不同的運營流程來為企業特定的目標市場服務。一、運營流程概念思考企業管理者的基本角色實際上是管理企業業務流程，包括與流程相關的人員。任何一組活動都可視為一個流程（process）。思考一下：我們日常生活中或工作中有哪些流程？它們運作的狀況如何？干涉性X光放射手術病人掛號最初咨詢醫生；簽字同意準備手術進行手術搬去所有器材設備在血管造影室以外的房間康復醫生復診繪制流程流程圖使用矩形、箭頭、倒三角形和菱形。用矩形表示任務，箭頭表示流向，倒三角形表示存儲區域，菱形表示決策點。二、運營流程繪制示例假定面包生產經過攪拌、發酵、烘烤、包裝。攪拌發酵烘烤包裝攪拌發酵烘烤原料包裝半成品成品傳統的漢堡制作流程烹飪組裝原料交付顧客下訂單烹飪組裝原料交付成品顧客下訂單交付烘烤組裝原料半成品顧客下訂單麥當勞—傳統工藝流程麥當勞—新的工藝流程烘烤混合原料交付半成品顧客下訂單漢堡王的工藝流程混合定制or標準？成品烘烤混合原料交付顧客下訂單溫迪的工藝流程紅辣椒運營流程直接支持運營戰略的實現如何進行運營流程的管理？需要識別關鍵流程的績效衡量方法，并以固定的時間間隔對其進行監控，以確保達到預期保準和目標。1.生產率三、流程績效=產出/投入餐館商場發電廠造紙廠顧客時間/人工時間銷售額/平方米千瓦/噸煤紙張噸數/木材噸數2.能力單位時間內所能實現的最大產出量餐館啤酒廠汽車廠造紙廠每小時接待顧客數每年啤酒桶數每小時所裝配汽車數量每年紙張噸數能力利用率=實際產出/設計能力3.質量出錯率4.交貨速度5.柔性6.流程周轉率Little法則平均流轉率R，平均流轉時間T和平均庫存I的關系為：I=R×T流程單位：在整個流程中流動，從投入開始到最終轉換為產出的數量。如汽車廠的車輛、航班的乘客數、釀酒廠生產的啤酒加侖數量。庫存：在生產中的在制品WIP，醫院中等待治療的病人。流程時間:一個流程單位通過流程所需的時間。按訂單生產，生產流程是根據顧客下達的訂單到顧客得到需求滿足的時間；病人到達醫院到病人可以回家的時間（單個科室）。流轉率：單位時間的產出效率。如某日放射科的生產效率是一天11個病人。表：Kmart和Wmart1998.1（百萬美元）2002.1Kmart庫存63674825售出產品成本2631726258Wmart庫存1649722749售出產品成本93438171562Kmart2002年流程時間：流程時間=庫存/單位時間產出=48.25億美元/262.58億美元/年=0.18年=67天1998年大致為88天Wmart為227.49/1715.62=0.13年=48.4天例：某金融公司為有資格的預制車庫購買者提供貸款、在剛剛對其貸款申請處理運作進行了一次再造后，該金融公司正在評價這種變革對其服務績效的影響。該分支機構在每30天的工作月內收到大約1000份貸款申請，并根據對每份申請的廣泛審查，做出接受或拒絕的決定。在1月份以前(“流程I”)，該公司對每份申請進行分開單個的處理。平均20％的申請被接受。一項內部的檢查表明，在該公司批準程序的各個階段中大約平均有500份申請，這些申請還沒有被做出最后的決定。為了應答客戶對處理每份申請時間的抱怨，該公司聘請一咨詢公司幫助其改進決策流程使之流線化。咨詢公司迅速查明了目前流程存在的一個關鍵問題。盡管大部分的申請能夠比較迅速地處理，但是有一些卻因資料不充分和／或不明確而必須花費很長的處理時間。于是建議對流程進行如下的改變(因此產生了“流程Ⅱ”)：(1)因為被批準的申請比例相當地低，所以應該設立一個預審小組，根據嚴格的相當機械的原則預先處理所有的申請。(2)所有的申請可以歸為以下三類中的一類：A類(看起來就很好)、B類(需要進一步審查)、C類(立刻就可以拒絕)。A類和B類申請將被傳遞到不同的專家評審分組。(3)然后每個分組將在其專業范圍內評價申請并做出接受／拒絕的決定。該金融公司試行了流程Ⅱ。該公司發現平均25％的申請屬于A類，25％屬于B類，而剩余的50％則屬于C類。一般地，大約70％的A類申請和10％的B類申請被審查批準(所有的C類申請都已經被拒絕)。內審檢查進一步發現預審小組平均有200份申請接受審查，僅25份在A分組接受審查，大約150份在B分組接受審查。該公司希望能夠確定這種變革是否已經改進了服務績效。貸款申請管理處平均庫存：500輸入：貸款申請1000份/月流程周轉時間＝平均庫存/周轉率 ＝500/1000=0.5月＝15天流程I流程II拒絕A類組（庫存：25）B類組（庫存：150）接受預審（庫存：200）25％25％50％C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月吞吐速度R=1000份申請/月平均庫存I＝200+150+25＝375份申請平均流轉時間T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日結論：在流程Ⅱ中，在接受或拒絕決定做出之前每個申請要與該公司接觸11.25日。與流程I的平均15日相比，時間的縮短是很明顯的進一步分析？C類流轉時間＝200/1000=6天B類流轉時間=6+30×150/250=24天A類流轉時間=6+30×25/250=9天結論：流程總效率提高，但B類申請處理效率下降200/1000月=0.2月=6日1.常見的術語生產產品以及提供服務的流程一般都包括一個以上的流程(multistageprocess)，對于每一流程所采用的具體流程的類型都可能不相同，這樣的流程也稱之為混合式流程(hybridprocess)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一個連續流程，炸制是成批進行的，而包裝則在一個流水線上進行。四、流程分析混合式流程訂貨型系統(make-to-ordersystem)關注的則是顧客定制的差異化產品。備貨型系統(make-to-stocksystem)所能提供的是品種較少的高度標準化產品，產品多樣性差備貨型和訂貨型模塊化(modularization)是實現大規模定制的最好方式，即在獲得大規模生產的快速和低成本的同時，盡量考慮顧客定制化要求。采用“模塊化”方式，最終產品可以是由多個獨立生產的標準化構件組裝起來的。模塊化例：假設一家電腦公司生產4種不同類型的中央處理器、3種不同類型的輸入/輸出裝置，以及2種不同類型的打印機。對顧客來說，雖然這家電腦公司只生產9種(4+3+2)標準化組件，卻有24種(4×3×2)不同的電腦組裝方案。瓶頸實例：制造面包某面包房有兩條平行的烘烤生產線，每條生產線配有一臺攪拌機、一臺發酵機和一個烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產線，兩條面包生產線共用這一條包裝生產線。面包按每爐100個生產，各工序加工時間如下：工序攪拌發酵烘烤包裝時間(分/爐)45456045各工序加工時間工序流程圖原料攪拌發酵烘烤半成品成品包裝攪拌發酵烘烤（1）制作一爐面包的加工時間是多少？哪一道工序是瓶頸？

（2）制作兩爐？（3）每小時的最高產量是多少？若每天工作8小時，每天生產能力是多少？（4）如果面包冷卻一小時才能包裝，那么該過程的生產能力是多少？如果面包冷卻兩個小時才能包裝，生產能力又是多少？（5）如果兩條烘烤生產線分別生產白面包和混合粉面包，假定每種面包生產的數量相等，但是，兩種面包用不同的包裝袋包裝，包裝生產線換包裝袋需要15分鐘，在這種情況下，該過程的總體生產能力是多少？我們能否在不增加設備的情況下提高其生產能力？

P&Q練習

可用資源(部門,機器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小時固定運營費用每周$6000售價每件$90市場需求每周100件售價每件$100市場需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購零件每件$5PQ一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？Q的有效產出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產出7500-

營運費用6000凈利1500P&Q練習尋找瓶頸部門

工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分

A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分確定P&Q的優先權

P

Q售價 $90 $100原料 $45 $40工時 60分 50分PQ？P&Q練習盡量利用B，并優先處理QQ的有效產出=50件*(100-20-20)=3000占用B工時=50件*(15+15)=1500分P的產量=(2400-1500)/15分=60件P的有效產出=60件*(90-45)=2700總有效產出3000+2700=5700營運費用6000凈利-300P&Q練習

P

Q售價 $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產出 $3 $2再次確認P&Q的優先權P&Q練習盡量利用B，并優先處理PP的有效產出=100件*(90-45)=4500占用B工時=100件*15=1500分Q的產量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效產出=30件*(100-40)=1800總有效產出4500+1800=6300營運費用6000凈利+300P&Q練習能力與需求當我們分析流程的能力需求時，不能混淆流程的能力和產品的需求。當產品需求小于最弱環節的能力時，不存在任何瓶頸。2.能力與需求五、服務藍圖1978年，林恩.肖絲塔克提出ServiceBlueprint,把可視線（lineofvisibility）引入流程圖，同時強調了服務藍圖中存在潛在失誤點(Failpoint)的識別開發服務藍圖的一個關鍵是可視線,可視線把服務前臺和后臺劃分開來：在可視線上面是服務前臺，下面是服務后臺，前臺應該注意服務質量，后臺則側重流程效率。（1）識別流程（2）識別失誤點（3）建立標準執行時間（4）盈利分析1.開發服務藍圖的步驟執行時間2分鐘3分鐘4分鐘價格0.5元0.5元0.5元成本服務成本(每分鐘0.1元)0.2元0.3元0.4元蠟油0.03元0.03元0.03元其他運營成本0.09元0.09元0.09元總成本0.32元0.42元0.52元稅前利潤0.18元0.08元0.02元

表：擦鞋之角的盈利分析服務流程由于有顧客的參與，因此發生在服務流程中的錯誤會暴露在顧客面前，管理層幾乎沒有機會在顧客受其影響時對其糾正。在我們日常生活中，由那些生動的例子？2.自動故障預防六、業務流程業務流程(BusinessProcess):一組跨職能部門的、與其他流程或業務流程相輔相成的任務或活動的邏輯序列。業務流程相關聯的業務部門新產品開發運營、市場營銷、財務、工程設計訂單執行市場營銷、運營、會計供應鏈管理采購、運營、會計資產管理運營、會計、財務人員招聘人力資源、運營、會計

表：一些典型的業務流程實例1.業務流程分析指標業務流程相關聯的業務部門新產品開發上市時間（從產品概念產生到投入市場的時間）市場份額(新產品的市場占有率)訂單執行服務水平（庫存滿足訂單率）提前期(接受顧客訂單到交貨時間)及時交貨率供應鏈管理提前期(供應商的供貨到向顧客交貨時間)人力資源員工流動率員工滿意度典型業務流程的關鍵業績指標（1）定義流程的邊界：(a)流程從哪里開始，到哪里結束；(b)流程的輸入和輸出分別是什么；(c)企業內還有哪些其他流程影響到被評估的目標業務流程

范圍定多大合適？（2）當確定了被評估的目標業務流程的邊界后，企業就必須把該業務流程與企業的總體戰略聯系起來。（3）繪制流程圖。流程圖能使我們直觀地分析業務流程，使分析者們和流程的執行者，清楚地了解流程邊界以及該流程分析所涉及的各個步驟。（4）通過業務流程再造對業務流程進行改進，尋找問題產生的根源。2.分析業務流程的步驟

在聯邦快遞公司，流程管理就意味著業務運營的實際工作的系統監測。這種跨產品組、跨職能、跨部門的監測方法可以用來對公司的基本流程，活動和任務進行協同研究、分析和改進。聯邦快遞的5個核心業務流程為：(1)提供路線指導；(2)獲得并保留顧客；(3)顧客服務；(4)運輸、追蹤、快遞產品；(5)開發票、收賬。聯邦快遞采用的是一種客戶驅動型的流程管理，它首先關注的是顧客的需求，以確保設計出滿足顧客期望的流程。這種利用分析技術來找出標準化工作流程的方法同時也為流程的持續改進創造了機會。聯邦快遞公司同樣重視流程績效衡量。“你無法管理你不能衡量績效的流程”這句格言一直鼓勵著公司對顧客滿意度和服務質量進行評估。聯邦快遞公司的績效評價體系采用了流程質量指標(processqualityindicator，PQI)來衡量流程的產出績效，并采用了流程質量、整個流程各個步驟的運行周期、流程成本等其他一些績效指標。譬如，公司的核心業務流程之一的“運輸、追蹤、快遞產品”的PQI是定：·整個公司每天在配送中心、機場目的地、車站目的地的遲到的運輸工具(飛機和卡車)的統計總數”。聯邦快遞認識到公司未來的成功取決于很多因素，其中就包