中國華電集團資本控股有限企業創立國內

一流金融控股企業的發展規劃

為全面貫徹貫徹集團企業《有關創立世界一流能源集團日勺實

行意見》（中國華電辦（2023〕46號）的決策布署，深入明確中

國華電集團資本控股有限企業（如下簡稱“華電資本”）“十二五”

發展規劃目的和詳細任務內容，經研究，特制定《中國華電集團

資本控股有限企業創立國內一流金融控股企業的發展規劃》（如

下簡稱“一流企業發展規劃

一、企業現實狀況

（-）已獲得的成績

2023年6月，華電資本獨立運作以來，以發明可持續價值

為指導，以經濟效益為中心，全面、深入日勺在市場機制、業務模

式、金融機構平臺拓展方面進行了大膽改革與創新，獲得了初步

成效。

一是明確了盈利模式。華電資本沒有金融牌照，通過一年多

來日勺獨立運作以來，通過充足探索與研究，初步確立了產融結合

業務、財務性投資業務、金融機構拓展與管控三大業務共同創效

的盈利模式。

二是建立了市場化運行機制。華電資本以價值思維為關鍵，

提出了只要有助于發明效益、有助于提高關鍵競爭力就可以大膽

嘗試的企業經營理念，完善了以勞動協議和崗位管理為主體的市

場化用工體系，推行了市場化考核評價機制和薪酬分派機制。

三是金融控股平臺逐露雛形。企業已控股保險經紀、公估企

業，已參股基金、信托、財務、保險企業，即將控股證券和壽險

企業，金融服務平臺不停完善，金融控股平臺雛形已初步形成，

發展后勁不停增強。

四是獲得了很好的經濟效益。華電資本獨立運行后來，積極

拓展市場業務，通過業務創新不停提高盈利能力，2023年經營

六個月實現利潤總額1.48億元，2023年實現利潤2.35億元，

同比增長59%,圓滿完畢集團企業下達日勺利潤考核指標。

五是建立了企業內控體系。起步階段，華電資本根據實際狀

況，建立了精簡高效日勺組織構造，很好日勺增進了企業發展，新制

定和修訂了有關規章制度86項，波及財務、融資、投資、風險、

人資、對下屬金融機構的管理等各方面，基本建立了企業管理所

需要的制度框架體系，按不相容職務分離的原則，職能部門按照

主崗可兼任輔崗日勺崗位設置模式，極大日勺提高的工作效率與效

果。

六是確立了企業文化內涵。通過長期日勺征集、研究與討論,

企業的使命、愿景、關鍵價值和精神日勺企業文化內容基本確立,

為下一步貫徹貫徹奠定了基礎。

（二）存在的問題

通過一年多的發展，華電資本雖已獲得初步成績，但在功能

服務、運行機制、人才團體、資金來源等方面和領先水平相匕還

存在一定差距。

一是金融機構有待深入完善。華電資本現控股保險經紀（公

估）企業，即將控股證券和壽險企業，尚未以控股方式進入基金、

銀行、期貨、PE、財險等金融領域，綜合金融服務平臺尚不完善。

二是盈利模式有待深入優化。華電密本目前重要日勺利潤來源

于財務性投資業務，而大部提成熟的金融控股企業的利潤重要來

自于下屬金融機構，財務性投資業務以老式的資金放貸為主，對

財務顧問、融資業務、資產管理等中介業務日勺挖掘需深入加強，

盈利模式需要深入改善。

三是融資瓶頸制約著企業發展。華電資本定位為金融企業，

但由于沒有金融牌照，很難通過外部渠道進行負債融資并發揮財

務杠桿作用。近年來，受世界及國內宏觀經濟的影響，融資瓶頸

矛盾越來越突出，極大日勺限制了企業的迅速發展。

四是市場化運作機制需深入完善。華電資本在市場化運行機

制方面雖然進行了積極、有效的創新與改革，但在市場化的薪酬

機制方面尚未與市場完全接軌，在競聘上崗、能進能出的勞動用

工機制方面尚有待完善，以績效考核為中心的鼓勵約束機制還需

深入加強，拓展外部市場業務的能力有待深入提高。

五是人才儲備局限性。金融企業發展的關鍵是人才，截止

2023年末，企業（含華信保險（經紀）企業）有員工61人，其

中本部有員工30人，通過市場化手段公開招聘的金融人才較少。

伴隨企業業務范圍和金融機構的不停拓展，企業人才儲備局限性

的矛盾會越來越突出。

二、面臨的機遇和挑戰

（一）面臨的機遇

從宏觀形勢看，中國正處在轉方式、調構造的關鍵時期，未

來經濟增速也許會放緩，但和發達國家相比，仍將保持高速運行,

將愈加健康、穩定、持續，金融行業的未來發展將受此積極影響,

此外，中國目前已出現越來越多日勺金融控股企業，以金融控股形

式進行混業經營，將必將成為未來發展趨勢。這些原因，都將對

華電資本的發展產生積極的增進作用。

從華電集團內部來看，到2023年集團系統合計資金需求將

抵達3530億元，集團將在并購重組、IP0或增發、發行企業債、

短期融資券、中期票據等項目中有大量的金融需求，集團企業出

臺了產融結合業務日勺有關規定，內部金融機構優先提供金融服

務，這將對華電資本開展金融業務提供保證。同步，金融改革予

以華電資本的“特區政策”，將有助于建立市場化運行機制，營

造良好日勺運行環境。目前，集團企業提出了到“十三五”全面實

現創立世界一流能源集團的目的，明確了目的環節、任務內容和

工作規定，為華電資本指明了方向，清晰了思緒，明確了任務。

（二）面臨的挑戰

從外部環境來看，受歐債危機和世界政治、經濟動亂日勺影響,

未來經濟前景不是非常明確，我國將深化金融市場的改革，這將

對金融機構的老式經營方式導致壓力，老式業務的利潤將受到不

利影響，創新發展和差異化競爭未來將成為金融機構的發展方

向。

從自身的角度來看，華電資本金融機構較少，尤其是控股金

融機構較少，競爭能力較弱，人才隊伍素質難以滿足未來發展需

要，市場化體制、機制還不完善，這些都將對后來的發展導致不

利影響。

三、和一流金融控股企業之間的差距

和國內一流金融控股企業相比，華電資本在金融平臺服務功

能、規模、運行機制、人才團體和管理水平等方面存在非常大日勺

差距，以中信集團、平安集團為例。

一是金融平臺服務功能的差異。中信集團、平安集團在金融

門類平臺方面已非常齊全，已覆蓋銀行、證券、保險、信托、租

賃等全牌照金融行業，金融機構之間的協同性較強，在立足、深

入、做優某一金融行業的基礎上，不停向其他金融行業橫向拓展,

如中信集團立足證券和銀行，平安集團立足保險。和這些金融控

股企業相比，華電資本的金融門類非常單薄，控股金融機構的競

爭力非常有限，差距非常巨大。

二是規模方面的差異。截止目前，中信集團、平安集團的資

產規模均已超過2萬億元，年凈利潤已超過200億元，凈資產已

抵達上千億元，業務范圍已波及到金融業日勺多種類型，業務區域

已布局全國，走向國際，與之相比，華電資本資產規模僅為68

億元，年凈利潤僅為L8億元，凈資產僅為45億元，業務范圍

相稱狹窄，業務區域相稱局限，經營規模非常小，抗風險能力較

弱。

三是人才團體方面的差異。中信集團、平安集團通過數年日勺

發展，所屬員工數以十萬計，作為國內一流日勺金融控股企業，是

諸多金融行業人才向往日勺去處，通過數年的引進、開發和培養，

早已形成了一支專屬于自己日勺數量充足、素質優良、構造合理、

滿足需求日勺人才隊伍，很好的支持了企業發展。與之相比，華電

資本尚有非常大的差距。

四是經營管理水平的差異。華電資本剛獨立運行很快，還處

在建立健全內部控制、不停完善市場化機制的初級階段，經營管

理水平較低。而這兩家金融機構的市場化運行機制、法人治理構

造、內部控制、風險管理早已完善，已全面建成了自己的企業文

化，企業文化已成為企業經營經營發展的軟實力。平安集團企業

文化的關鍵價值觀是：以優秀的老式文化為基礎，以追求卓越為

過程，以價值最大化為導向，做一種崇高和有價值的人。

四、指導思想和發展目的。

指導思想：以科學發展觀為統領，以發明可持續價值為使命,

以集團企業《有關創立世界一流能源集團的實行意見》為指導，

以改革創新為動力，著力轉變發展方式，著力做強金融產業，著

力培養優秀團體，全力打造國內一流的金融控股企業。

發展目的是：

一一價值發明能力強，實現經營業績一流的目的。可持續價

值發明能力是企業日勺主線追求，企業業務構造合理、發展質量、

效益與規模、速度高度統一，著力在鞏固產融結合業務和財務性

投資業務的同步，大力拓展金融機構，不停提高金融機構的關鍵

競爭力和價值發明能力，最終成為企業利潤的重要來源。估計到

2023年，企業實現利潤總額9億元，抵達國內產融結合領域金

融控股企業的領先水平（扣除信托和財務企業日勺影響），到“十

三五”期間，基本實現金融全牌照日勺目日勺，全面縮小和國內一流

金融控股企業的差距，經營業績抵達中位數以上水平。

一一運行機制完善，實現管理一流的目的。企業法人治理構

造深入完善，各經營層、各部門、各員工的職責分工愈加明晰并

互相制衡，完全按照市場化的原則運行用人機制、薪酬機制和績

效考核機制，“精益化、專業化、制度化、人本化”的管理體系

構建完畢，盈利模式穩定，全面風險管理體系健全并有效運行，

建立適應環境和企業變化的管理模式的動態調整機制，企業運行

效率和效能大幅提高，經營發展動力活力明顯增強。

——人才隊伍素質優良，實現員工隊伍一流的目的。建成一

支數量充足、素質優良、構造合理、滿足企業戰略發展需要的人

才隊伍，科學有效、充斥活力的人才開發、培養、使用、評價機

制愈加完善，經理層和員工日勺工作積極性較強，發明能力能充足

發揮，做到人盡其力、人施其責、人展其才。

一一企業品牌形象好，實現企業文化一流的目的。企業文化

和社會責任體系健全完善，人本化的員工協調發展、價值共享機

制全面建立，管理創新、學習型企業、幸福友好型企業基本建成,

企業文化的先進性、員工的幸福感和社會美譽度大幅提高，企業

文化成為企業經營管理日勺軟性約束，成為引領企業發展的動力。

五、創立國內一流金融控股企業的階段性安排

根據集團企業總體布署以及企業內外部形勢發展和戰略規

劃，創立國內一流金融控股企業大體分為三個階段向前推進:

第一階段：是戰略轉型階段。到2023年完畢五年發展綱要

規劃任務，資產規模和收益水平進入國內能源央企金融板塊先進

行列。

第二階段，是價值提高階段。到2023年，實現“十二五”

規劃目的，資產規模和收益水平進入抵達國內產融結合領域金融

控股企業的領先水平。

第三階段，是鞏固趕超階段。到“十三五”，全面實現創立

國內一流金融控股企業日勺目日勺，全面縮小和國內一流金融控股企

業的差距，綜合排名抵達中位數以上水平。

六、“十二五”期間創立國內一流金融控股企業的重點任務

(-)打造主業突出、業務構造合理、具有較強盈利能力的

盈利模式

根據功能定位，“十二五”期間，企業以服務集團、發展金

融機構、發明效益三大職能為關鍵，鞏固壯大既有金融機構，加

緊推進金融機構的拓展，深化整合資源，提高產融結合業務的服

務能力，加強投資管理，提高財務性投資收益水平。

1、大力拓展金融機構。長期來看，企業的利潤將重要來源

于控(參)股金融機構發明日勺效益。企業應堅持穩健發展，遵照

擇需、擇時、擇地、擇價的原則，積極拓展有價值的牌照類金融

機構，優化金融產業布局，提高專業化運作水平，不停增強企業

的綜合發展能力，穩步進入證券、保險等戰略性金融領域，建立

與集團企業發展相協調、具有能源特色和品牌價值的現代金融服

務體系。到2023年，實現控參控股證券、保險經紀（公估）、壽

險、財險、銀行、期貨、基金、租賃、PE、協議能源管理等機構,

綜合性金融服務平臺基本建成Q

2、全面提高川財證券的競爭能力與創效能力。以發明利潤

為關鍵，以證券經紀和自營投資業務為抓手，以增強研究能力和

投行能力為支撐，全面提高川財證券的競爭能力與創效能力，到

2023年實現利潤總額3億元。一是協調華電系統內部，將波及

的證券業務優先交由川財證券承做；二是打造研究團體與投資團

體，建立與企業及華電其他金融機構的協同互補機制，提高研究

水平和自營業務能力；三是申請增長新的證券營業部，布局四川

地區的同步，不停向北京、上海、廣州等一線都市及國內其他空

白區域延伸；四是培養和打造投行團體，獲取和提高承做證券發

行、IP0上市、定向/非定向增發等服務的能力；五是完畢三年

期經營考核目日勺，實現對川財證券的絕對控股，將川財證券打導

致為具有一定競爭力的綜合類券商。

3、迅速提高壽險企業的競爭能力，爭取早日實現盈利。一

是加強團體與內控建設，扎實基礎，建立品牌，樹立形象；二是

推出既適銷對路又有華電壽險企業特色的保險產品；三是從個人

營銷員、法人、渠道三個方面，不停拓寬銷售途徑，全力協調有

關關系，爭取盡量多日勺銀保渠道；四是穩步擴大營業網點，加緊

對保險發達省份的市場布局，未來期間首先在北京和上海兩地設

點，然后向廣東、江蘇和浙江推進；五是建立與保險經紀（公估）

企業的協同關系，由經紀企業和壽險企業共同開發市場業務，共

享收益。到2023年，年度虧損在0.88億元如下。

4、扎實產融結合業務。根據集團企業對金融產業的功能定

位，著力在產融結合日勺業務模式、市場拓展上獲得新突破，不停

提高服務能力，在更好地服務集團實體產業的同步，獲得目的經

濟效益。在融資業務方面，要深入創新融資渠道、融資形式、融

資產品，全面推廣新疆企業引戰成功的經驗，不停擴大融資規模,

以便更好的服務集團發展，到2023年末，為集團提供融資又持

余額超過300億元。在資產管理業務方面，要不停提高代理產權

交易服務能力和附加值，大力拓展集團外部市場，積極探索、研

究其他新型的資產管理業務，例如，資產代持、協議能源等，建

立成熟日勺、可持續日勺資產管理盈利模式。在保險經紀（公估）業

務方面，不停鞏固擴大“總對總”的成果，深入挖掘集團內部資

源，大力推進分支機構的建設，不停擴展保險產品，積極開拓外

部市場，到2023年，實現1.2億元的利潤。

5、提高財務性投資收益水平。加強投資研究工作，擴大投

資項目日勺儲備，不停優化投資構造，有效做好風險控制，深入創

新投資品種、渠道與模式，繼續堅持以固定收益投資為主，以權

益性投資為輔日勺方略，形成具有華電特色的財務性投資業務，在

風險可控的基礎上提高收益水平。到2023年實現財務性投資規

模抵達100億元，對企業經濟效益形成有力支撐。

（-）建立決策科學、權責明晰、機制完善、運行高效的的

管理模式

6、完善法人治理構造。健全、完善企業及控股金融機構日勺

法人治理構造，深入明確股東（大）會、董事會、監事會、經理

“三會一層”的職責權限和議事規則，完善各經營層之間的分工

負責制和互相制衡機制，保證企業全體上下能各司其責、規范運

作，形成科學決策、有效制衡、高效運行、效益明顯日勺企業治理

機制。

7、優化對控股金融機構的管控模式。根據企業金融控股日勺

戰略定位，不停優化對金融機構的管控模式，深入明確管理邊界

與職權范圍，明晰管理重點、管理手段和管理主線。以市場化日勺

方式和現代企業治理規則的規定，促使金融機構不停完善企業法

人治理構造，建立市場化日勺運行機制，確定發展規劃，提高關鍵

競爭力，提高創效能力，努力將金融機構打導致為自我發展、市

場競爭能力強的經營主體，努力將金融機構建設成為效益突出、

管理精益、安全穩定的利潤中心。

8、提高管理信息化水平。充足運用信息化手段實現管理制

度化、制度流程化、流程信息化，建立起管理透明、系統集成、

授權受控、安全可靠日勺管理信息系統，實現管控一體化，借助信

息化平臺不停增強企業管理創新能力。管理信息化做到適時、高

效、可持續、經濟成本合理。

9、改革創新機制。深入加強創新工作的組織，不停完善管

理創新制度，保證創新工作的計劃性、針對性、系統性與實用性。

改革創新成果的評比機制與獎勵機制，加緊貫徹創新成果向實際

工作的轉換速度，全面營造創新文化，使創新真正成為支撐企業

發展的源動力。

（三）培育一支素質優良、構造合理、滿足企業發展需要的

人才隊伍

10、加強人才隊伍的建設。緊緊圍繞企業“十二五”發展

規劃，立足企業定位，大力加強經營管理、專業技術（管理）、

操作技能“二支”人才隊伍建設，加強高端人才、骨干人才的培

養，深入建立和完善人才培養開發、選拔使用、市場化配置、考

核評價、鼓勵約束"五大機制加緊經營管理人才日勺培養、監

督、考核和平常管理，不停提高班子及領導人員帶隊伍、創效益、

履行社會責任的綜合能力素質，加強專業技術（管理）人才建設,

不停提高專業技術（管理）水平，加強技能人才建設，強化操作

實踐訓練，推行持證上崗。

11、加緊引進企業發展急需的人才，做好人才儲備。結合

企業未來發展戰略，大力引進證券、保險、銀行、投資、租賃、

協議能源管理等行業的專門人才，結合企業發展需要，綜合考慮

專業構造、年齡構造、優勢領域、執業能力等方面的原因，積極、

謹慎的引進市場各類人才，為企業未來的發展儲備好數量充足、

構造合理、素質優良的各類型、各層次的人才。

（四）構建設全面風險管理體系，為企業的發展保駕護航

12、加強內部控制。從建立和執行兩方面不停加強內部控制,

根據環境和企業的變化，持續的識別和挖掘管理中存在的漏洞，

不停完善關鍵業務流程體系，補充、修訂有關內控制度，充足借

助信息化手段規范內部控制；加強原則化建設，重點加強投資業

務管理的原則化；加強內部控制日勺執行檢查和事后監督評價，保

證全面執行和及時整改。到2023年，實現企業及控股金融機構

的內部控制覆蓋經營管理的各個層面、各個細節，內部控制做到

有據可依、完全執行、違者必罰。

13、建立全面風險管理體系。以科學發展觀和發明可持續

價值為指導，以華電資本發展戰略為統領，用3-4年的時間分三

個階段穩步推進企業的全面風險管理體系建設工作，以風險管理

的八大要素為抓手，著力完善法人治理構造、明晰職責權限、優

化內部控制等基礎性內容，重點推進風險識別、評估、應對和控

制工作，建立良好日勺風險信息溝通和監督控制機制，建成科學、

高效全面風險管理體系。

14、加強審計監督力度，提高審計價值。創新審計監督機制,

明確企業審計監督日勺范圍，全面展開年度財務信息審計、內部控

制審計和各類專題審計，加強審計整改意見的貫徹，保證整改率

抵達90%以上。變化老式的審計工作方式，將審計的事后監督評

價定位，轉變為事前、事中確實認與征詢，盡早發現問題，及時

整改問題，實現審計的增值。

（五）打造具有華電資本特色的企業文化

15、全面建設企業文化。全面實行企業文化建設工作，做好

企業文化的宣傳與貫徹工作，企業文化健全完善，人本化的員工

協調發展、價值共享機制全面建立，管理創新、學習型企業、幸

福友好型企業基本建成，企業文化的先進性、員工的幸福感和社

會美譽度大幅提高，企業的關鍵價值觀滲透到每一種人，企業文

化成為企業經營管理的軟性約束，成為引領企業發展日勺動力。

七、保證措施

（一）不停完善市場化的體制、機制

深入貫徹貫徹集團金融改革賦予的在勞動用工和薪酬方面

的自主權，深入完善市場化的用工機制建設，完善考核機制，完

善薪酬管理體系，從機制上保證企業實現創立國內一流金融控股

企業的戰略目日勺。

1、不停完善市場化的用人機制

勞動用工方面打破“身份”限制，實行市場化管理。企業不

通過控制下屬金融機構人員編制日勺方式來控制人力成本，而是通

過利潤、人均利潤等效益指標的考核進行管理，各金融機構根據

企業自身發展需要和實際狀況選人用人，并簽訂勞動協議。

強化崗位體系管理，明確崗位設置和任職資格規定，并對崗

位價值進行科學的評估，保證所有崗位在體系內縱向、橫向上的

公平性。同步，崗位價值和薪酬待遇直接掛鉤，逐漸淡化薪酬的

行政等級原因。

在人崗匹配上引入人才競爭機制，完善競聘上崗制度。無法

上崗的員工待崗培訓，培訓后仍無崗可上日勺狀況下企業和其解除

勞動關系，從而形組員工能進能出、能上能下的管理機制。

逐漸實現下屬金融機構經營班子組員市場化管理，高級管理

人員，均可通過外部招聘，吸引社會高端金融人才加盟，提高各

機構專業化經營管理水平；派駐控（參）股金融機構日勺董事、高

管人員由企業選拔、推薦。

2、完善市場化的薪酬機制

深入進行市場調研，動態調整具有行業競爭力的薪酬水平，

與用工制度改革相匹配，充足運用華電金融板快的特區政策，深

入深化改革薪酬分派模式，逐漸與外部同類型、同規模的金融機

構一致。

優化薪酬構造，薪酬支付與業績成果高度掛鉤，強調實際付

薪與最終業績成果日勺匹配性。突破工資基數和工資總額的限制，

以利潤指標為考核重點，根據企業實際工作完畢狀況，形成“多

勞多得、少勞少得、不勞不得”的薪酬鼓勵機制。

3、完善市場化的績效考核機制

華電資本及下屬金融機構應不停完善業績考核體系，各金融

機構在控制風險的前提下，以提高經營績效為導向，為企業提供

利潤增長點。借助平衡積分卡、EVA等先進的績效管理工具和措

施，重視考核指標在長期與短期、效益與風險、財務與非財務、

定量與定性等方面的平衡性，做到業績考核科學全面、客觀，通

過業績考核“指揮棒”驅動下屬金融機構的良性可持續發展，保

證業績考核“有法可依”。

完善華電資本對下屬金融機構的績效管理體系，下屬金融機

構層層分解、下達經營指標并進行業績考核，同步明確與業績成

果相掛鉤的獎懲措施，如業績獎金兌現、薪資調整、崗位調整等。

形成下級機構領導班子或一把手對上級機構負責日勺機制。

完善全面預算管理體系，通過全面預算管理體系對企業總部

及下屬金融機構的收入利潤、成本費用、資本支出等進行全方位

全過程的控制，并同業績考核體系緊密掛鉤，保證業績考核“有

據可查”。

（二）加強對標管理，提高發展能力

完善企業對標管理機制，深化同業對標管理，建立動態、持

續日勺對標管理體系，形成長期有效化日勺對標管理機制，借助對標

管理，找準坐標和差距，制定對應方略與措施，增進加緊實現創

立國內一流金融控股企業的戰略目日勺。

企業應加強對對標企業日勺調研，充足獲取信息，查找差距，

分析問題；不停擴大對標的深度；加強對對標成果的科學分析，

客觀分析企業與標桿企業的各自特點，重點分析導致差異日勺主觀

與客觀原因；加強對標改善方案實行日勺督查工作，通過任務分解

的方式，將方案貫徹到部門和人員，對標工作部門應做好改善方

案執行日勺監督和檢查工作，及時通報進度狀況，保證改善方案能

按進度、按原則貫徹到位。

（三）需要集團予以大力支持