績效考核設計方案

二。。二年八月

目錄

笫一堂總則.................................................................

第二空考核組織管理.........................................................

第三堂考核方法.............................................................

笫四章月度業績考核.........................................................

第五章年度業績考核.........................................................

第六堂年度能力考核.........................................................

第七名申訴及其處理.........................................................

第八名M........................................................................................

附錄一：考核指標定義表.........................................................

附錄二：業績考核評分表設計及填表說明...........................................

附錄三：能力考核評分表設計及填表說明...........................................

總則

適用范圍

本辦法適用丁?貴州永紅航空機械有限貢任公司（以下簡稱“公司”）的所有正式員工，其中

公司總經理及副總經理、事業部部長及副部長績效考核按照4業績合同管理辦法》執行。

考核目的

通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作。

通過客觀評價員工的J：作績效，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。

若核原則

以提高員工績效為導向。

定性與定量考核相結合。

多角度考核。

公平、公正、公開。

考核用途

考核結果的用途主要體現在以卜幾個方面：

薪酬分配

職務晉升

崗位調動

員工培訓

考核方法

考核周期

考核分為月度考核和年度考核。其中月度考核于月度結束后五日內完成：年度考核丁次年一

月三十日前完成。

考核關系

考核關系分為直接上級考核、鳧接下級考核、同級人員考核。不同考核對象對應不同的考核

關系，見表1。

表I考核關系表

考核對皴考核關系

總經理董事會、直接卜級考核

公司副總經理、事業部部長及副

直接上級、同級、下級考核

部長

部門部長直接上級、同級、下級考核

部門一般職員直按上級、問級考核

操作工人直接上級

考核維度

考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括績效維度、態度維度、能力維度。

每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核

維度、不同的測評指標。

績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核：

任務績效：體現本職工作任務完成的給果，每個崗位都有對應崗位職責的任務績效揖標。具體參見

"壬務績效指標》O

管理績效：體現管理人員對崗位管理職能的發揮。指標定義詳見附錄一表1-1。

周邊績效：體現相關部門（或相關人員）團隊合作精神的發揮。指標定義詳見附錄一表1-20

態度：指被考核人員對待工作的態度,態度考核分為：積極性、協作性、貴任心、紀律性。指

標定義詳見附錄一表1-3?

能力：指被考核人完成各項專業性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。

任務績效指標設立的原則

可控性：指標能夠測量:或具仃明確的評價標準，必須為被考核人所能影響：

當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期?致：

重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業績有直接影響的關鍵指標，-一般為5—8個；

一致性：各層次目標應保持一致，下一級口標要以分解、完成上一級目標為基準：

挑戰性：指標值應綜合考慮歷史業績、未來發展預測、I可行業競爭對手的業績確定，不宜過高

或過低，應使被考核人經過努力達到；

民主性：所有考核指標值的制定均應由上卜級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達

成一致時，二者的共同上級具有墳終決定權。

任務績效指標的設立

考核期初直接上級根據公司或事業部的計劃要求、被考核人崗位職貢規定的工作任務，經上下

級之間共同協商，制定被考核人當期工作計劃和考核指標，報上一級主管領導審批后實施。

工作計劃和考核指標的更改需經被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管源導批準后，更

改方可生效。

考核指標的權重

權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的

相對重要程度.

考核記錄

考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權重，雙方討論認可。同時，各考

核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日常考核臺帳，將考核內容進行記錄，作為考

核打分的依據，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理.

指標評分

考核指標均按照A、B、C、D四個等級評分,具體定義和對應關系見表2。

表2評分等級定義表

等級ABCD

遠超出目標達到目標揍近目標遠低TPI標

實際表現顯著超實際表現達到預實際表現基本實際表現未達到

出預期II劃，日標明il劃標或崗達到預期il劃/預期il劃/日標

定義或崗位職珈分工位職貨/分工要目標或崗位職或月位職費/分

要求，取得特別出求，取得比較出賁/分工要求，工要求，有聿大

色的成績色的成績有明顯不足或失誤

失誤

績效考核結果分為優、良、中、基本合格、不合格五個等級,具體比例見表3。

圖1績效考核結果分布圖

優良中基本合格不合格

10%15%60%10%5%

表3個人業績考核結果與評定等級對應表

綜合評定等級化i-i中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

月度業績考核

月度考核對象為各級部門部長（正副職）、部門一般職員、操作工人。

調動新閔位的員工，試崗期間考核結果視為中，試崗期滿參加考核.

月度考核維度與權重

針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。

部門部長

表4部門部長考核維度、權聿表

考核維度月度考核權重考核人

關鍵業績指標

任務績效70%

月度工作計劃（看要任務）

直接上級

部門人員管理情況

管理績效30%

部門管理贄用偵算和成本拄制

部門一般職員

表5一般職員考核維度、權重表

考核維度月度考核權揖考核人

關鍵業績指標完成情況

任務績效80%

月度工作計劃（重要任務）直接上級

態度20%

操作工人

操作工人的考核仍按照現有的考核辦法執行。

月度考核流程

月度考核流程包括以下幾個步驟：

后動考核：人力資源管理部在月初啟動考核工作。上月的考核評定和下月工作計劃確定一起啟

動。

確定任務績效目標

在月初五日以內（遇節假日、雙休日順延1,直接上級根據公司經營計劃和實際工率要求，就本月

主要工作任務、考核標準、指標權重等內容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核一一直接上

級評分表》中任務績效部分。對于易量化考核的崗位從崗位可選考核指標（參見三務績效指標》）

中選擇3~5個指標，對于不易量化考核的職能崗位采用考核指標與重要工作計劃（任務）相結合,

確定要求達到的目標值和各個指標/任務他權重。確定后雙方各持一份，作為本月度的工作指導和

考核依據。

計劃執行過程中，考核雙方及時泡通.被考核人直接上級須及時掌握計劃執行情況，明確指出工作

中的問題，提出改進建議。若出現重大計劃調整，須重新填寫相應的《績效考核——直接上級評分

麥》.

收集資料，考核任務績效

月考核期結束后，各有關部門提供考核期間公司財務、經營等方面的詳細數括資料。直接上

級根據資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，及寫￡績效考核

一直接上級評分表》中評分部分。

考核管理績效或態度

直接上級對被考核人的管理績效或態度提出評價意見,填寫《績效考核一直接上級評分表》。

統計匯總考核結果

事業部內部人事管理員收集被考核人的評分資料，人力資源部收集公司總部?？己巳说脑u分

資料以及事業部內部各部門部長的考核評分資料，填寫《考核統計表》，匯總考核結果.

審批考核結果

公司部門部長的考核結果由總經理質詢、審批；公司部門一般職員的考核結果由公司主管領

導質詢、審批。

事業部部門部長由事業部分管領導質詢、審批：

考核結果反饋

直接上級將最終考核結果反饋給被考核人,雙方就考核結果面談。直接上級明確指出被考核

人的成績、優點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。

部門部長的考核評分表設計及填表說明見附錄：第（二）部分。

部門一般職員的考?核評分表設計及填表說明見附錄二第（三）部分。

月度考核結果的用途

月度考核結果直接影晌月度的績效工資，間接影響年度考核結果?？己私Y果對于薪醍的具體

影響見《薪酬設計方案》。

年度業績考核

年度業績考核范圖

年度業績考核對象為除以下員工以外的公司所有員工：新入職員工、在公司全年工作時間不

足六個月或有其它特殊原因的員工，經公司批準可以不參加年度業績考核，考核結果視為中。

個人年度業績考核維度與權重

針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。

部門部長

表6A部「部長考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

公司或事業部效益指標10%

月度考核平均值60%

年度任務績效直接上級20%

周功績效同級10%

公司部門?般職員

麥6B公n?部門一股職員考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

月度考核平均（ft90%

周邊績效同級10%

個人年度業績考核流程

每年元月1—10日，直接上級對被考核人年度任務績效、同級對被考核人周邊績效評分。

各級人力資源管理人員在每年元月1—15日匯總被考核人的評分。

每年元月30日前各部門部長的考核結果報公司人力資源部，通過年度業績考核會偵詢，確定

最終考核給果并做出獎懲建議，由總經理枇準執行。

部門一般職員的考核結果報主管領導質詢、批準，確定最終考核結果，并做出獎懲決定。

直接上級將考核結果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面淡，確定被考核人下一步改進及接受

培訓計劃,制訂具體改進措施.

各級人力資源管理人員于下?考核年度搬蹤被考核人改進計劃的落實情況。

部門部長的考核評分表設計及填表說明見附錄二第（二）部分。

部門一般職員的考核評分表設計及城表說明見附錄二第（三）部分。

個人年度業績考核結果的用途

個人年度業績考核結果主要作為職免升降、工資等級升降、年終獎金發放、崗位職務聘任、

培訓等工作的依據。對于薪酬的具體影響蓼見夕薪酬設計方案B。

依據考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：

職務升降

績效優異是職務晉升的必備條件.年度績效考核為“優”的員工，列為人才幡隊的后備人選

及職務晉升對象。

年度績效考核為“不合格”的中層以上領導干部給予行政降級處理；年度績效考核為“不合

格”的員工、連續三年考核為“基本合格”的員工給予崗位調整直至待崗處理：連續兩年考核為“不

合格”的員工將被解除勞動合同。

工資等級升降

年度績效考核為“優”的員工，崗位工資等級晉升一檔。年度績效考核為“不合格”的員工

崗位工資下降一檔。

年度獎金分配

在年度獎金分配時，不同的考核結果對應不同的考核系數。

崗位職務聘任

年度績效考核為“優”的員工，優先列為破格聘任對象。

培訓

針對考核成績,公司提供不同的培訓。年度績效考核為“優”的員工，優先列為深造培訓的

對象?？己藶椤盎竞细瘛焙汀安缓细瘛钡膯T工，由人力費源部結合部門部長對其進行針對性強化

培訓，幫助員工改善績效。

部門考核

部門考核方式：部門考核不單獨設立指標進行。部門正職年度的考核得分作為部門的年度績效

考核得分。根據部門的考核結果確定評定等級,見表7。

表7部門考核結果與比例對應表

評定等級優良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

部門考核結果的用途：部門考核結果直接決定部門內部人員年度獎金分配方案，具體參見￡薪

酬設計方案3。

年度能力考核

考核周期

能力考核按年度進行。

考核范圍

同年度績效考核。

能力定義

指被考核人完成各項專業性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。不同考核對象

的考核主體、能力指標不同。能力考核分為：團隊合作、團隊發展、戰略思考能力、分析和決策能

力、計劃和組織能力、解決問題能力、創新能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工

評估、員工輔導、激勵、授權、工作效率、應變能力、知識能力.指標定義詳見附錄一表l-4o

考核目的

年度能力考核是為了對員工的素質及發展潛力進行評估和猴蹤，考核結果不與工資和獎金直

接掛鉤，作為員工自我發展和選拔員工的一項重要依據。

考核關系

麥8考核關系表

考核對象考核關系

公司總經理及副總經理、事業部

直接上級、同級、下級考核

部長及副部長

部門部長直接上級、同級、下級考核

部門一般職員直接上級、部門同級考核

考核流程與辦法可參見年度業績考核

申訴及其處理

申訴受理機構

被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向所在單位人力資源管理人

員申訴。公司薪酬考核委員會是員工考核申訴的最終處理機構.人力資源部是薪胡考核委員會的日

常辦事機構，一般申訴由人力資源部負貢調查協調，提出建議。

提交申訴

員工以書面形式向所在單位人力資源管理人員提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、

所在部門、申訴事項、申訴理由。

申訴受理

人力資源管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答夏。對于申訴事項無客

視事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理.

受理的申訴事件，首先由所在單位人力資源管理人員對員工申訴內容進行調查.然后與員工直

接上級、共同上級、所在單位負貨人進行林調、溝通0不能協調的,上報公司人力資源部進行協調。

仍不能協調的，上報薪胡考核委員會處理。

申訴處理答復：人力資源部應在接到巾訴申請書的卜個工作日內明確答且申訴人；人力資源部

不能解決的申訴，應及時上報考核委處會處埋，并將進展情況告知申訴人"新州考核委員會在接到

申訴處理記錄后,?周內必須就申訴的內容組織審查,并將處理結果通知申訴人。

詳細流程見圖I，申訴表格見表9及表10。

圖2考核申訴流程圖

杳I

上報薪削考核委員會處理

表9員工申訴表

申訴人姓名部門詩位

申訴事項()考核。薪資、福利<)其它

申訴內容

接待人申訴日期

表10員工申訴處理記錄表

申訴人姓名部門崗位

申訴事項()考核()薪資、福利O其它

申訴內容

面談時間接待人

處

理問題簡要

記

錄

調宣情況：

建議解決方案：

協調結果：

經辦人：

備注：

附則

考核過程文件（考核評分表、統計表）由人力資源部嚴格保密，考核結果只由直接上級反饋到被考

核人，不對其他人公布。

本辦法由人力資源部提出制訂、修改建議，公司市事會審批“公司人力資源部負員解釋.

本辦法自頒布之日起實施。

附錄一：考核指標定義表

附表1-1管理績效指標定義表

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

部門員工管理情況ABCD

工作安排非常合工作安排合理，工工作安排不堪合工作安排非常不合

理，工作完成非常作按時、按質完成，理，工作沒有完全理，工作完成很差，

出色，無違紀違規無違紀違規行為完成，有違紀違規有里大違紀行為

行為行為,但情節較輕

部門管理費用預算ABCD

和成本控制在不彩響工作的前在不影響工作的前在不影響工作的前在不影響工作的前

提下?當月實際或提下.當月實際費提下，當月實際費提下，當月實際費

用與預算相比第百用與預算相比相差用與預算相比而出用與預算相比商出

10%以上<10%10%以下10%以上

附表1-2周邊績效指標定義表

超出目標達到目標接近目標遠低千口標

力助及時性ABCD

其它部門/人員擲其它部門/人力提其它部門/人歷樨其它㈱門/人員根

出合理工作協助要出合理工作協助要出合理工作協助要出合理工作協助要

求時，每次及時響求時,多數及時響求時，少數及時響求時，從不及時響

應，解決問題遠低應,評決問題在預應,解決問題超出應，對于需協助解

于預期時間，協助期時間內.協助工預期時間,協助工決的向遂根本不處

工作完成后,每次作完成后，多數能作完成后,偶爾能理.協助工作完成

都及時將完成情況及時將完成情況反及時將完成情況反后,從來沒有及時

反饋到要求協助部饋到要求協助部門饋到要求協助部門將完或情況反餓到

門，人員/人員/人員要求協,助部門/人

員

服務質批ABCD

其他部門對協助工其他部門對協助工其他部門對協助工其他部門對協助工

作結果非常滿意作結果比較滿遨作結果不太滿意作結果很不滿意

料表1-3一般員工態度指標定義表

超出目標達到目標接近目標遠低于日標

積極性ABCD

長期堅持學習業驛主動學習業外知偶爾書動學習業界熊木上不主動學習

知識：對于額外任識；主動承擔般知識；有時主動完業務知識;很少主

務能主動請求并且的額外任務;工作成一般施外任務：動訪求承擔額外任

能高質fit完成：工中有時能夠提出新能提出個別的新思務：不能提出新思

作中善于發現問的思路和建議路和建議路和建議

跑,并經常提出新

思路和建議。

協作性ABCD

主動協助同事出色能夠與同事保持良根據同事的請求能不能積極響應同事

的完成工作好的合作關系,協夠提供一般協助的請求或者協作任

助完成工作務的完成質量較差

責任心ABCD

工作有強烈的責任工作有較強的責任工作有一定的貢任工俏責任心不強

心心心

紀律性ABCD

能修長期嚴格遵守能夠遵守工作的規基本能好遵守工作不能遵守工作規定

工作規定與標準，定和標準.有較強規定和標準，基本和標準，經常發生

有小常強的自覺性的自覺性和紀律性能夠遵守紀律,但違規情況，自覺性

和紀律性有時出現自我要求和紀律性差

不嚴的情況

附表I.4員工能力指標定義表

此部分有若干項目組成,每個項目包括幾個指尿，請對每個指標打分填寫在相應欄內.

超出目標達到目標接近目標遠低干目標

人際交往能力

關系建立：ABCD

易與他人建立可信能夠與他人建立可較為自我.不易與剛愎自用,不易與

貌的積極發展的長信賴.的長期關系他人建立長期關系他人相處，自我封

期關系ffl

團隊合作:ABCD

善于與他人合作共能夠與他人合作共團隊合作精神不不能與他人很好合

事，相互支持,充事，相互支持.保強,對工作有影響作.獨斷專?行

分發揮各自的優證團隊任務的完成

勢，保持良好的團

隊工作娘圍

解決矛盾：ABCD

巧妙地和建設性地能夠斛決已發生的解決矛府手法生遇到矛盾不知如何

解決不同矛盾矛府，不致對工作硬.影響工作順利解決

產生大的負面影響進行

敏感性:ABCD

對他人較關心，容能關心他人，體諒有時能關心他人，不太關心他人，對

易感知別人的想他人，領會他人的體會人的苦更他人的需求蔻無感

法，體諒他人,善請求,有時幫助想覺

丁領會他人的請辦法解決

求，并付之于適當

的言行

影響力

恨隊發展：ABCD

易于與他人溝通，能夠根據公司要求尚能與人合作，但無法與人協調

枳極促進團隊協努力促進團隊的協協調不善，影哨工

作，在團隊中是自作和溝通,使工作作

然的核心人物，并順利開展

能引導團隊達到組

織目標

說服力：ABCD

能紡表述自己的主能說服下級、同事、說服別人比較困難無法說服別人,或

張、論點及理由?上級接受某一看法咄咄逼人,或逃避

比較容易的說服別與歐見退讓

人接受菜?福法與

意見

高目標低

應變能力：ABCD

待人處世很靈活，待人處世較靈活，對公司的變化或角待人處世刻板.適

善干審時度勢，很能夠根據公司要色的轉變不太適應性差

容易適應崗位、職求，認可公司變化應，工作開展有困

位或管理的變化所所帶來的沖擊，并難

帶來的沖擊，弁能能誠利的完成轉變

順應其變化彼快造

應環境,取得主動

影響能力:ABCD

能積極影響他人的能以自己積極的言有時能影響他人對他人幾乎無影響

思維方式和發展方行帶領大家努力工力或完全操縱利用

向作他人

領導能力

評估：ABCD

能合理評價他人的能較為合理的評價能夠按公司要求對無法王確評估他人

技能和績效.使下他人的技能和績他人作評估

屬心服口服?并施效,指出其不足

使下屬明確努力方

向

反饋和培訓：ABCD

善于了蚱下屬需能夠根據實際情不能很好的利用反對下城的工作無反

要,通過一對一的況.通過培訓和反饋和培訓的手段饋和培訓

反饋和培訓以幫助饋楮助他人成長和

他人成長和發展發展

授權：ABCD

善于分配工作與權能夠順利分配工作欠塊分配工作、權不善分配工作與權

力，并能積極傳授與權力，有效傳授力及指導部屈之方力，缺乏指導員工

L作知識,引導部」.作知識,完成任法.任務進仃強自的方法，內部時自

屬完成任務務困難不服出言

?:ABCD

了解他人的需求，有制度,能夠利用有?定的制度，但工作主要幫命令與

善于引導下線積極獎勵和表影等方式不能充分發揮作指示

主動地工作，用獎提高員工積極性用,無改進措施,

勵和表彰等方式提員工積極性不高

高積極性，并使員

工積極努力地工作

高目標低

建立期電：ABCD

善于與M工溝逋，能的與員工溝通，能夠給下屬訂立工無法給員工建立期

給下屬訂立明確合給下他訂立明確的作標準和分配任務犯

理的工作目標和標期把目標和標準

準并建立合理的期

望

賁任管理：ABCD

能夠充分與下屬溝能夠與下屬溝通,雖能與員工溝通但放任自流

通,怦導員工的工注重過程管理，指缺乏時員工的指導

作進展及時反饋和導和協助員工完成和協助

培訓，讓下屬對自任務

己的工作擔負責任

溝通能力

口頭溝通：ABCD

簡明扼要,具有出抓住要點,表達意語言欠清晰，但尚含糊其詞，意圖不

色的談話技巧，易圖，陳述意見，不能表達意圖，有時明

于理解太需要重更說明需反宓解釋

傾聽：ABCD

能夠很好的傾聽別能夠注?意慎聽，力能夠像聽，有時一不注意傾聽，常常

人的傾述，很快明求明白知半解不知對方所云

白慣述人的想法和

要求

T面溝通：ABCD

表達清晰、簡潔，幾乎不需修改補文章不夠通順.但文理不通.意圖不

易于理解，無可挑充，比較準確的表尚能表達清楚主要清,需作大修改

則達*見意圖

判斷和決策能力

我略思考：ABCD

能透過現象看本能夠根據現狀，7主要忙丁事務性工對公司的將來不太

質，把握組饃面臨解機銳面臨的挑戰作，有時也會注意關心，也不注意工

的挑戰和機會，蔑和機會公司的前生和對策作上可能出現的機

顧短期和長遠目標等問題會和挑戰

創新能力：ABCD

工作中能不斷提出工作中能夠努力學安步就班，很少提因循守IH,墨守成

新想法、新措施,習,提出新想法、出新想法、新措施規

善于學習，注意現新措施與新的工作與新的工作方法

避風險，悅意求新，方法并有風險意識

在工作中有較大創

新

高目標低

眸決問題的能力：ABCI)

能迅速理斛并把握問螃發生后,能夠發生問題,能夠去遇到問題,束手無

宣雜的事物，發現分辨關鍵問圈，找想解決辦法，但有策

明確關鍵問題、、到解抉辦法，并設時抓不注關說

找到解決辦法法解次

推斷評估能力：ABCD

對所做決策有良好大致能作出正確的對事物有大慨的判對日常工作經?？?/p>

的權衡和判斷評估判斷和評估斷和評估，缺乏方斷失誤，耽誤工作

法和手段，結果不進程

能十分可信

決策能力：ABCD

善于確定決策時善于確定決策時能魴確定決策時遇事優柔寡斷,缺

機，提出可行方案,機，提出可行方案，機，但很少提出可乏主見

合理權衡，優化選但在權衡、選擇時行方案.常求助于

擇，對困難的事處偶有適當，大多數幕僚

理果斷得當口常不務處理果斷

得當

計劃和執行能力

準確性:ABCD

能夠按照計劃嚴格能按照計劃執行，能大致按計劃執工作無計劃，隨意，

執行，并確保在每比較注意細節，偶行，不太注意細節，常出差錯

個細節上減少差錯有差錯發生并能迅偶有差錯發生

速改正

效率：ABCD

時間和資源的利用工作效率尚可,能工作效率較低,需工作不分主次、效

達到崎隹，工作效分瀉主次，能夠按要別人幫助才能完率低，經常完不成

率高，完成任務速時完成工作，基本成任務任務

度快，版量高，效保證質量

益好

計劃和組織：ABCD

具有極強的制定計能根據公司的要制定計劃和組織實做事無計劃，缺乏

劃的能力，能自如求，制定相應程序施有難度，海要別組織能力

的指揮調度下屈，和計劃，在權限范人幫助方能進行

通過有效的計劃提圍內配置資源.明

高工作效率,以最確目標和方針,以

佳的結果為目的及確保供應的保障

島目標低

客戶服務

了解客戶需求：ABCD

善于與解客戶溝能夠與客戶溝通，能夠與客戶溝通.與客戶溝通有困

劃,準確、鍬銳的了解客戶需求，為為推銷產品而努難,不能很好的了

把握客戶的真實需推銷產品而維持良力，但不能準確、解客戶需求

求，有廣泛的人際好的關系放儻的把握客戶的

關系，商品不賣人真實需求.

情在

客戶管理:ABCD

通過完善的客戶管有較好的客戶管有簡單的客戶管無客戶管理，不了

理卷制客戶信用風理，使W引導客戶理，能墩與客戶建解客戶信用狀況,

險，引導雙方關系，期望，注意客戶信立關系，未能分析與客戶建立良好關

提海銷售成功率用客戶資信狀況系

諛判能力：ABCD

較高的談判技巧，掌提一定的談判技談判中表現努力，無談判技巧，致使

善于把握對方風巧,積極促成談利但不夠靈活耐心.談判失敗

格,控制情緒,引成功有時因談判技巧不

導談判進程，成功足無法促成談判成

率高功

市場開拓能力：ABCD