2/2淺談中國建材的聯合重組戰略摘要：本文由中國建材聯合重組入選哈佛大學教學案例引出中國建材聯合重組，通過對中國建材如何進行戰略選擇，確定業績目標，最終創造奇跡，取得巨大成就，實現質的飛躍，在重組中進行創新戰略選擇，實行人性化，公平的管理模式，科學的管控模式，贏得良好的口碑等進行解述，希望給予中國其他行業，企業的未來發展具有啟迪示范作用。版權文檔，請勿用做商業用途關鍵詞：中國建材重組戰略1．案例簡介2011年10月25日在北京舉行的“哈佛商學院案例發布會”，中國建材在中國水泥行業的并購整合經驗入選美國哈佛大學商學院案例庫。企業商業模式和管理實踐列入世界頂級商學院的教學案例，這在央企隊伍中還是頭一家。案例的主體文字內容共有六個部分——公司介紹、國內水泥產業結構、聯合重組戰略、企業文化、走向全國、未來目標，該案例的核心是分析探討了在中國水泥產能過剩、企業過于分散、惡性競爭的產業環境下，中國建材如何克服重重困難快速成長，其中聯合重組的“六步法”、“三五”整合原則均被納入案例作為重要的要點。這是鮑沃教授的研究團隊歷時近兩年的時間，于今年7月才完成“中國建材：推動中國水泥產業發展”的案例撰寫工作。他們通過跟蹤調研中國建材工業的發展歷程，對中國建材以市場化方式推進大規模聯合重組的商業運作模式與管理實踐高度關注，并對中國建材所屬企業南方水泥有限公司做了一線實地研究，逐步了解了中國建材卓越的管理團隊和通過并購整合取得的顯著成績，認為這種經驗值得研究和推廣。他們認為中國建材在快速推動中國水泥行業整合的過程中面臨的問題非常經典，取得的成績為大型企業在聯合重組過程中如何提高管理效率、技術水平及優化管理方法提供了重要經驗，是全球商業領袖和商學院學生管理實踐創新的范本。其實哈佛商學院選擇案例的標準非常嚴格，入選其中的中國央企案例可謂鳳毛麟角。那么，為什么中國建材的并購整合能列入哈佛案例？這是一個令人深思的問題。版權文檔，請勿用做商業用途2．中國建材聯合重組概述有統計數據顯示，2005年我國前十名水泥企業的產量僅占全國水泥總產量的10%，而在發達國家，這一比例在60%左右。企業的過度分散導致了惡性競爭，水泥價格長期低迷，不少企業處于虧損狀態，截至2005年9月末，全國5148家水泥生產企業中，虧損企業2241家，虧損面高達43.53%。同時，遍及全國的、小規模的、管理不善的水泥企業還帶來了環境問題，要改變這一現狀，就要對水泥產業進行合理化改造。2006年4月，為解決我國水泥工業總量過剩、結構不合理等問題，國家發改委、工信部等八部委聯合下發《關于加快水泥工業結構調整的若干意見》，要求到2010年，累計淘汰落后生產能力2.5億噸，企業戶數減少到3500家。中國建材聯合重組在這樣的背景下應運而生。版權文檔，請勿用做商業用途建材，在人們眼中是“粗放型產業”：高耗能、過度競爭、產能過剩。在這樣的傳統制造業，央企存在的意義是什么？央企能為行業轉變發展方式做些什么？中國建筑材料集團有限公司獨辟蹊徑，以業績作答，用事實說話。

2.1戰略重組版權文檔，請勿用做商業用途一個企業要想做大做強，戰略時尤為重要的，那么，中國建材是如何選擇戰略的呢？2.1.1戰略選擇2002年8月中國建材公司開了一個戰略研討會，請到了建材行業里幾乎所有知名的老領導和專家。大家幾乎一致的意見是公司應立足水泥這種基礎原材料行業，同時帶動新型建材等其他建材產業。戰略研討會決定我們當時形成了一些共識且作出了戰略決定，構成了公司的戰略基礎。版權文檔，請勿用做商業用途（1）中國建材將來主要做什么？在建筑材料這個行業里，水泥是基礎原材料。作為一家央企，我們最重要的是要做優勢選擇。央企一定選擇有資源優勢、規模優勢、政策優勢、資本優勢的行業。水泥行業，一是高度依賴資源和能源，二是規模大，就是有做大的空間，三是雖然行業是充分競爭的，但是國家對這個行業還是有一些限定的，對資源的利用、對環境的保護，國家的產業政策實際上是鼓勵形成大的企業集團。再一個水泥行業實際上是一個重資產投資行業，在全球這個行業是屬于技術門檻和資本門檻比較高的行業，基本由世界500強把持，但是在中國卻變成了一個低門檻的行業。所以我們當時認定一定要做水泥。版權文檔，請勿用做商業用途（2）就是水泥這個行業過于分散，而國際上大多市場都是集中度很高的。另外這個行業當時的基礎還比較落后，需要技術升級和結構調整。這就是我們發現的一個巨大價值，行業未來要進行大規模的聯合重組、結構性調整。結構性調整主要是兩方面，一方面是技術結構型調整，就是淘汰落后；第二就是組織結構調整，增加集中度，不可能再存在幾千家水泥公司。版權文檔，請勿用做商業用途（3）水泥行業有巨大價值潛力。因為水泥行業分散，集中度低，所以價格就低，遠遠低過國際上的水泥平均價格，但成本卻差不多。水泥價格是結構性偏低，所以水泥價格有望回升，也就是說它有巨大的價值潛力，但這個價值又有賴于集中度的提高。版權文檔，請勿用做商業用途2.1.2業績目標轉變發展方式，在中國已經破題，已經提速。毫無疑問，對中國建材來說，也必須順應這個歷史發展方向，打造新的核心競爭力，開拓更廣闊的發展空間。在傳統行業里做大、做強的同時，還不能忘記做新、做優。版權文檔，請勿用做商業用途（1）做強，通過機制創新、管理整合，大幅提升企業效益，并引導市場健康發展。“十一五”期間，中國建材營業收入增至1354億元，增長9倍，利潤增至75.6億元，增長14倍，穩居建材業百強龍頭。

（2）做新，用創新攻占技術制高點，用新技術、新產品為企業打造新的核心競爭力，為行業謀求發展新空間。千噸級碳纖維生產裝備、4.5代超薄玻璃生產線……這些“請不來、買不到、離不了”的關鍵技術，在中國建材實現了產業化！版權文檔，請勿用做商業用途（3）做優，尋找存量結構優化的全新成長路徑，中國建材的幾大主營業務都實現了規模的快速擴張：玻璃產能達到4000萬重箱，位居全國前列；兆瓦級風力葉片年總產能1.5萬片，全國第一；紙面石膏板總產能10億平方米，亞洲第一；水泥產能規模超過2億噸，玻璃纖維總產能超過100萬噸，均居世界第一！

“中國建材加快轉變發展方式，發揮央企的引領作用，使行業從過去重點追求數量轉變為追求質量，從追求速度轉變為追求效益，成功解決了規模如何擴大、核心競爭力怎樣提高、傳統產業向何處升級的問題，實現了企業和行業共同健康快速發展。”中國建材董事長宋志平說。

2.1.3創造奇跡版權文檔，請勿用做商業用途“央企市營”+管理整合，創造1+1>2的奇跡

一系列的改革創新，使中國建材強筋健體，重組后創造了1+1＞2的奇跡。

（1）業績為證：2006年至今，中國建材凈利潤年均復合增長率達65.6%，營業收入年均復合增長率達57.7%，總資產年均復合增長率達50%；年均國有資產保值增值率達110.7%，崛起速度之快，央企中無出其右。

（2）口碑為證：南方水泥重組的近150家企業，其中65%原是民營企業，15%原是地方國企，20%原是混合股份企業，迄今為止，沒有一家企業“退隊”，沒有一個原“一把手”主動離職。瞄準三新產業，搶奪綠色經濟話語權版權文檔，請勿用做商業用途下面的三個表是中國建材2002至2009年的收入，資產總額和利潤的情況，如下表所示表一表二表三從以上三個表中可以看出，中國建材在2006年聯合重組之后收入從06年的191億元增加至09年的816億元，資產總額從06年的277億元增加至09年的1133億元，利潤總額從06年的8.5億元增加至09年的38.5億元，而這在為重組之前是不可能的事，從中可以看出重組使其無論是在收入，資產總額，還是在利潤上都有突飛猛進成倍的增長，不得不承認他創造了一個奇跡。而奇跡是因為他們堅守著自己的原則，堅持著自己的道路。版權文檔，請勿用做商業用途2.2重組過程在重組之前這是337家不同體制的企業就像一盤散沙一樣，是什么力量讓中國建筑材料集團能夠凝聚起原本像散沙一樣的300多家企業，催生出如此巨大的生產力，成為我國建材行業的領跑者？使諸多民營企業家也由此完成了從老板到職業經理人的華麗轉身。這是值得探究的。通過調研發現，中國建材集團的發展史正是一部聯合重組的歷史。中國建材在重組中積極尋找一種符合行業規律的重組模式，在重組中實現結構調整與技術創新始終注重采取市場化運作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏的原則基礎上，聯合起來形成一個全新的利益共同體。在價格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價。在企業文化上，強調融合共贏，不搞強買強賣。

2.2.1“七三原則”

中國建材集團重組企業遵守“七三原則”，即中國建材收購70%，給民企創業者留30%股份，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業的發展。版權文檔，請勿用做商業用途2.2.2職工安置聯合重組，由于涉及對原有企業的經濟補償和職工安置問題，一旦處理不好，往往造成社會動蕩。中國建材集團對于重組企業員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實富余的人員，也會通過內部調劑使用加以解決。安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認識是：“大企業重組小企業，不要一味甩包袱，要把相關利益人的利益處理好。中國建材集團通過聯合重組，在一些重要區域提高了行業集中度，再通過技術升級，延伸產業鏈，并主動改善供求關系，實現了成本持續降低，維護了市場合理價格，從而推進市場的健康化發展，實現了行業價值的提升，企業自然也會獲益，安置職工這個成本最終靠市場利潤來支撐。”

2.2.3管控模式版權文檔，請勿用做商業用途中國建材集團不僅在經營方式上實現一體化，而且加強企業文化的統一。用中國建材經理宋志平的話說“管理整合是聯合重組成功的保證，否則多一個企業就多一道枷鎖。”因此，中國建材集團有符合自身特點的管控模式版權文檔，請勿用做商業用途職能層級化。集團公司是第一個層級，作為決策中心負責投資決策；所屬的集團企業作為第二個層級，是利潤中心；工廠作為第三個層級，是成本中心，任務是控制消耗，保證質量。通過把決策、利潤和成本分層級管理，明晰各層級的重點工作與任務，保障了行權順暢，從而實現工作有條不紊。中國建材集團走的是專業化道路，專心做建材。集團公司作為投資管理機構，具體業務通過專業化的水泥、玻璃、新型建材等業務平臺和實力雄厚的科技研發、裝備制造、物流貿易平臺分別開展管理。

（2）用人選人市場化版權文檔，請勿用做商業用途為保證選聘質量，集團采取了專才選聘和公開招聘相結合的市場化選聘方式。據介紹，集團所屬南方水泥通過市場渠道引進了包括總裁、執行副總裁在內的10余名職業經理人。如今，中國建材集團已經形成了1200多人的職業經理人隊伍。

（3）管理數字化版權文檔，請勿用做商業用途在中國建材，每位經理人員都能倒背如流自己的KPI（關鍵經營指標），每個月的總裁會都是大家先來報數，在這個過程中對干部進行數字化訓練。作為經理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產負債率這些基礎數字。集團強化以經營效益為關鍵要素的考核。截至2010年，根據考核結果調整了18名所屬企業的總經理。借鑒職業經理人退出機制，近兩年，集團管理的企業領導人員因考核調整9人，其中正職5人，充分發揮了考核評價的導向作用。版權文檔，請勿用做商業用途如今，聯合重組，引領中國建材集團不斷成長，讓他們交出了一份亮麗的成績單：到2010年底，集團安排了10萬個員工就業崗位，上繳稅金103.17億元，凈資產收益率高達22.5%，在為國家創造了高額回報的同時，集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。版權文檔，請勿用做商業用途3.展望未來當前，我國正處于產業整合、企業重組、社會資源重新配置等一系列變革的進程中，破解中國建材集團聯合重組的成功之道無疑具有很強的借鑒意義。中國建材聯合重組的成功，不僅僅是建材行業的成功，他對中國企業的未來發展模式有一個表率作用，中國企業典型的特點是小而不精，勾心斗角，戰斗力不強，這就導致了中國企業走向世界的可能性非常渺茫，而聯合重組無疑是一個很好的選擇，它是企業做大做強的良好出路。從中國建材的戰略重組過程中我們看到它的利潤在節節攀升，技術水平在并不斷提高。展望未來，人們期待著中國建材集團繼續書寫聯合重組、創新發展的新篇章。同時也在給中國的小企業一個啟迪，如果生產有相似性，不妨也試試聯合重組或許有更大的收獲。版權文檔，請勿用做商業用途參考文獻<1>《哈佛課程里的