專業知識與工作相結合成功實現知識管理(嘉蘭圖)2009-01-04深圳市嘉蘭圖設計有限公司（簡稱“嘉蘭圖”）是一家中國本土工業設計企業，為了實現“中國第一并具備全球競爭力的工業設計品牌”的戰略愿景，嘉蘭圖必須致力于提高管理能力、設計水準，打造具有國際水準的設計團隊。嘉蘭圖的設計管理能力主要由設計創新能力和項目交付能力兩部分組成，而設計創新能力和項目交付能力必然依賴于公司的知識存量、知識應用的狀況，即公司的知識管理能力。也就是說，嘉蘭圖要實現戰略目標，就必須加強公司的知識管理。通過內部調研，嘉蘭圖知識管理項目組發現公司的知識管理主要存在幾個問題：既有知識沒能得到有效利用和沉淀、知識獲取的內部途徑不暢通、外部知識資源缺乏有效的管理、知識分享的氛圍尚未形成。很多失敗案例表明，搭建一個知識庫是容易的，但很多知識庫最終卻成為了一潭死水。原因就在于知識管理與知識工作者的日常業務運作幾乎完全脫節，知識管理看起來是知識工作者業務處理之外的額外工作。《知識管理即時化》（參見哈佛《商業評論》2003年2月號）一文為具有上述困惑的嘉蘭圖點亮了一盞明燈，該文指出“知識管理項目成功的關鍵在于將知識工作者的專業知識與其工作相結合，從而使知識輕松易得，不招即至，并且無所不在”。受這一思想的啟發，在知識管理項目啟動時，嘉蘭圖就把知識管理實施的基本思路確定為“將知識管理融入業務過程和管理體系中，結合公司的管理現狀，逐步使知識管理能力成為公司的核心管理優勢”。整個實施過程中的業務需求分析、流程制度優化、系統設計和系統實施、組織設計都圍繞著這一思想展開。知識管理項目的實施是分為5個階段的“16步法”，包括梳理知識脈絡、確立核心知識體系；討論核心知識體系的管路流程/制度；建立知識管理組織；部署信息系統；試運行、持續優化。嘉蘭圖在實施知識管理、“將知識管理融入到業務中去”的過程中面臨著管理基礎薄弱、信息化基礎薄弱、鼓勵分享和應用的文化氛圍有待形成等三方面的主要問題。為了解決這些問題，嘉蘭圖加強在公司范圍內的宣導；發動那些容易接受和支持新生事物的員工，由他們去影響周圍的同事；針對設計師不了解IT系統的現狀，盡量簡化系統操作；搭建溝通平臺，把高層與員工之間的溝通以制度的形式管理起來；等等。通過對比實施知識管理項目前后5個月的統計數據發現，公司設計部門的項目評審一次性通過率提高了17.5%；項目經理的工作效率提高了20%；項目文檔的完整性提高了35%；設計師在類似項目的失誤率下降了27%，項目階段款延誤率下降了25%；項目壞賬率下降了20%；銷售收入增加了22.5%。在實施知識管理項目的過程中，嘉蘭圖還總結出了幾點值得其他企業借鑒的寶貴經驗：1、知識管理實施的范圍必須盡量控制，首先把核心業務的核心知識管理起來，然后再把實施的經驗和教訓復制到其他業務、其他知識中去。嘉蘭圖在實施知識管理項目之初，基于對公司的產品設計、模具制造、產品集成這三塊業務的分析，決定首先把知識管理的重心放在產品設計業務（即公司核心業務）上；2、要激發知識工作者的知識分享與應用的熱情、主觀能動性，就需要企業檢視其管理體系、企業文化，在推行知識管理的同時，在這些方面進行持續地創新和優化，建立以知識管理為導向的管理體系和企業文化；3、IT技術在知識管理中的作用主要是建立起一種持續、可積累的知識管理模式，知識管理實施者需要探索出一些能夠與IT系統互補、協同的方式和方法，才能更加有效地推行知識管理、創造更大的商業價值。----------------------------------------------深圳市嘉蘭圖設計有限公司參選案例2009-01-04參選企業名稱：深圳市嘉蘭圖設計有限公司

企業簡介：2000年6月創立于深圳市南山區，嘉蘭圖目前已經成長為中國本土實力最強的工業設計企業，吸引了來自本土、歐洲的150多位設計精英加盟，并已經被ICSID（國際工業設計協會）以及IDSA（美國工業設計師協會）吸納為第一批來自中國的團體會員。秉承“設計從心開始”的理念，嘉蘭圖在通訊、醫療儀器、消費電子、家用電器、工業設備、安防、玩具等諸多領域為包括摩托羅拉、湯姆遜、華為、中興、聯想、TCL、海爾、美的、邁瑞在內的上百家客戶提供高品質的產品設計咨詢服務，幫助客戶建立產品競爭力，并致力于成為值得他們信賴的創新伙伴。

您的行動案例，是為了解決企業中存在的什么問題？根據嘉蘭圖的戰略目標，要實現“中國第一并具備全球競爭力的工業設計品牌”戰略愿景，我們必須致力于提高管理能力、設計水準，打造具有國際水準的設計團隊。我們的設計管理能力主要由設計創新能力和項目交付能力兩部分組成，而我們的設計創新能力和項目交付能力必然依賴于公司的知識存量、知識應用的狀況，即公司的知識管理能力。那么公司在實施知識管理之前的狀況究竟如何？是否需要改進？嘉蘭圖知識管理項目組認為，首先我們要定義出知識管理究竟要管什么。結合一些外部最佳實踐，我們把嘉蘭圖的知識管理定義為以下8個管理要素（簡稱“八要素”）：來源：加工知識所需要的信息來源；形成：知識地圖、知識樹，知識加工/編碼的方式、手段和工具，內容的模板化、標準化，知識質量控制流程；存儲：知識存在的形態（紙質或電子）、存儲介質和位置、知識發布規范；安全：保護公司的知識資產安全；分享：分享/傳播知識的形式、手段、途徑/范圍及有效性；應用：知識應用的方法、流程，隱性知識的挖掘；激勵：對知識工作者加工/分享知識的激勵、對知識應用的激勵；組織：管理知識的組織、知識專家網絡。結合以上8個方面，項目組針對公司的主營業務——產品設計進行了為期四個月的調研。通過調研，我們發現公司的知識管理主要存在以下幾個問題：既有知識沒能得到有效利用和沉淀、知識獲取的內部途徑不暢通、外部知識資源缺乏有效的管理、知識分享的氛圍尚未形成。具體表現為：對具有核心價值的知識缺乏戰略性界定；知識的編碼、加工、積累/沉淀缺乏方法、工具支持；缺乏知識價值識別/審查的有效機制；知識傳播渠道不夠暢通、傳遞不夠及時，同類知識沒有得到有效整合；既有的知識沉淀沒有得到有效利用和借鑒；缺乏知識資產安全的管理機制；公司的核心業務流程（項目管理流程和客戶管理流程）有待大幅優化以確保更多有價值的知識沉淀下來、充分應用；絕大部分員工對知識管理的重要性、必要性認識還不夠，主動分享的意識比較差；公司缺乏針對員工的長期激勵機制和人才培養機制，如何在人才流動率非常高的產品設計行業吸引、留住知識資產成為公司最大的挑戰之一。

您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。一、確定知識管理項目的實施范圍嘉蘭圖設計有限公司是國內一家領先的產品設計公司，結合國內工業設計發展現狀（行業剛剛起步，國內企業對該行業價值的認知尚低，想依靠設計業務追求公司的規?；l展是不現實的），依托珠三角地區先天的制造資源優勢、因應眾多客戶從設計到產品集成的一站式服務需求，我們從2006年開始逐步建立起公司的設計延伸業務——模具制造、產品集成?；趯镜漠a品設計、模具制造、產品集成這三塊業務進行分析，我們決定首先把知識管理的重心放在產品設計業務上。原因有三：1、戰略：公司在戰略上把設計定位為核心競爭力。我們希望以設計為平臺，不斷發現、孕育新的商業機會，從而把公司打造成“以創新、設計為核心競爭力的受人尊敬的多元化企業”；2、行業：工業設計本身是一個知識密集型行業，知識資產是工業設計企業最寶貴的資產。相對來說，模具制造業務和產品集成業務對知識資產的依賴度沒有工業設計這么高，需求沒有這么迫切，而且后兩個行業在珠三角地區有很多可供借鑒的經驗、可供選擇的知識人才，而國內工業設計行業整體水平低下，可供參考的經驗和高端知識人才奇缺；3、管理成熟度：從各塊業務在嘉蘭圖體系的發展歷史來看，產品設計業務相對比較成熟，模式比較穩定，而其他兩塊業務還處在摸索階段，模式、流程的調整比較頻繁，不利于進行知識管理的流程、組織、制度建設。因此，嘉蘭圖在知識管理項目啟動的早期（2007年2月）就把目標鎖定在設計業務上，以設計業務的流程主線為主要線索，對嘉蘭圖知識管理“八要素”進行深入分析，并在此基礎上形成嘉蘭圖知識管理體系的基本設計需求（包括知識管理流程制度、IT系統需求和組織結構方面的需求），并希望把能固化的部分通過相對成熟的知識管理IT系統反映出來，形成公司穩定、可積累的知識管理模式。結合公司未來三年的設計業務發展規劃，我們也把未來在國內中心城市布點以及在北美、歐洲布點所帶來的業務協同需求作為IT系統需求的一個重點來考慮。

二、知識管理項目的具體計劃和實施情況很多失敗案例表明，搭建一個知識庫是容易的，但很多知識庫最終卻成為了一潭死水。其原因何在呢？原來是因為知識管理與知識工作者的日常業務運作幾乎完全脫節，知識管理看起來是知識工作者業務處理之外的額外工作?！吨R管理即時化》（參見哈佛《商業評論》2003年2月號）一文為具有上述困惑的我們點亮了一盞明燈，文章指出“知識管理項目成功的關鍵在于將知識工作者的專業知識與其工作相結合，從而使知識輕松易得，不招即至，并且無所不在”。受這一思想的啟發，在項目啟動時我們就把知識管理實施的基本思路確定為“將知識管理融入業務過程和管理體系中，結合公司的管理現狀，逐步使知識管理能力成為公司的核心管理優勢”。整個實施過程中的業務需求分析、流程制度優化、系統設計和系統實施、組織設計都圍繞著這一思想展開。我們把嘉蘭圖知識管理實施的方法論稱為“16步法”，具體如下：>梳理知識脈絡、確立核心知識體系（1）結合業務發展戰略確定公司核心知識的分類、內容及相互關系。（2）建立核心知識的知識地圖、知識樹。>討論核心知識體系的管理流程/制度（3）從知識管理“八要素”入手，討論各類知識的管理流程、制度；從目前的管理現狀出發、結合業務發展要求，做管理差異分析，整理改善清單和建議的具體改善措施。（4）優化項目管理流程，讓項目管理流程更利于知識的及時輸出，并保證知識輸出的質量，便于知識的應用。嘉蘭圖設計業務的特色是項目驅動，項目管理流程幾乎貫穿業務開展的整個過程，而且項目的生命周期是設計業務核心知識產生、集中應用的階段。結合公司的業務發展規劃對項目管理體系所提出的目標要求，我們開始著手對“市場開拓客戶需求溝通商務溝通合同審批項目執行審批項目執行項目階段成果驗收售后客戶支持項目結束”這條主線進行梳理（包括流程、制度、表單、知識樣本、組織內角色分工等），分析每一個細分節點需要輸入/輸出哪些知識、通過何種渠道以何種形式由誰在什么時間點上輸入/輸出到哪里、知識的輸入/輸出控制應該如何與這些節點融為一體……根據梳理的結果，我們繪制出公司級、業務單元級的知識地圖，并據此對項目管理流程進行優化、對項目經理角色進行重新定位，使得知識管理能夠融入到業務過程的節點中去，成為業務過程不可或缺的組成部分，而不是獨立于業務過程之外。>建立知識管理組織（5）根據各類知識的特點和管理方法，建立配套的管理組織。（6）根據信息來源、知識加工渠道建立內外部知識專家網絡。就嘉蘭圖的管理現狀而言，全面鋪開去推行知識管理是不切實際的，一時之間也很難讓大多數員工真正感受到知識管理的價值、激起他們對知識管理的熱望，那么知識管理的推行工作究竟該從哪里入手呢？通過調研分析我們發現，有一個崗位的工作要貫穿整個項目過程，在實施知識管理之前，很多知識都匯聚到這個崗位并由它向其他需要的地方進行傳播；而且從用戶訪談的情況看，他們對于通過IT系統來解決他們多項目管理所面臨的諸多挑戰的期盼也最高。這個崗位就是項目經理，從項目正式啟動前的設計需求溝通到項目收尾，只有他們是全程參與，而其他項目成員都是在自己所負責階段的工作結束后便轉向了其他項目。所以，我們考慮在《知識管理即時化》（參見哈佛《商業評論》2003年2月號）一文建議的基礎上，在知識管理推進的初期，把項目經理崗位設計為一個支點。具體做法是：通過IT系統，使得項目經理對于手頭的多個項目管理變得更加容易監控，把他們從繁瑣的項目管理日常事務中解脫出來，讓他們在項目的整個過程中承擔起倡導、組織和監察知識的分享、應用狀況的職責。比如，在項目收尾時設置一個AAR（項目總結）環節，由項目經理牽頭進行該項目的經驗、教訓總結，根據預先設置好的AAR模板把這些知識沉淀在IT系統中，并由項目經理牽頭將具有代表意義的AAR向各個部門傳播；在項目啟動會上設置一個項目借鑒環節，對類似歷史項目的經驗教訓重新回顧一下，這樣項目成員就知道借鑒這些歷史項目的知識，避免類似問題的再次發生。通過這種創造性的設計，讓項目成員感受到知識分享、應用的價值所在，逐步主動參與到事前借鑒、事中沉淀、事后總結的活動中來，對知識管理習以為常。接下來，我們將考慮建立內外部知識專家網絡，幫助員工在適當的時候通過適當的人獲得自己所需要的知識。>部署信息系統（7）討論對信息系統的業務需求。（8）基于對信息系統的業務需求、技術需求進行系統選型、商務溝通。（9）引進信息系統供應商啟動系統實施工作。（10）回顧前期分析結果，根據系統供應商的專業意見調整。（11）確立管理流程、制度和對信息系統的需求。（12）配置/開發、初始化/安裝信息系統并培訓。（13）系統上線試運行。IT是促進知識管理模式穩定、可積累的非常重要的手段。經過四個月的前期調研準備后，我們決定與外部知識管理軟件提供商合作，把我們研究分析的所得、結合外部知識管理軟件提供商的深邃見解，一方面設計出具有前瞻性的知識管理流程、制度、組織，另一方面將這些流程制度以IT系統的形式進行固化、落地。結合業務發展對協同作業方面的要求，我們展開了對IT現狀的分析，得出了知識管理體系對信息系統的業務功能和技術架構方面的需求，著手甄選、引入知識管理軟件提供商并啟動系統的實施工作?？紤]到嘉蘭圖設計師這個群體的獨有特點（沒有信息系統使用經驗，不喜歡繁瑣的系統操作，對UI比較挑剔），我們在系統選型、設計上盡量保證人機界面的友好性、減輕設計師的系統操作工作量，設計師在使用系統時除了必要的知識輸出外，設計了很多知識地圖、知識目錄、知識推薦榜以方便他們查找。為了保證知識的輸入、輸出、分享、應用能夠融入到項目過程中去，我們主要做了以下幾個方面的處理：我們創造性地在系統中引入了業務協同的概念。打個簡單的比方，除了諸如客戶合同條款等敏感信息外，設計師、項目經理可以在自己的系統操作界面上看到所有必要信息，客戶聯絡方式、客戶歷史項目合作情況、本項目的客戶溝通記錄、項目變更記錄、項目注意事項等，使得客戶、項目、團隊、知識很好地協同起來；針對各類項目的特點，我們提前分析出哪些知識是必須的（比如針對特定類型產品的設計標準、質量評審標準、作業指導書等），并繪制成專門的知識地圖預設到項目模板里面。在項目經理創建項目卡片時，根據關鍵詞匹配的原則，這些知識地圖就會出現在本項目的項目卡片中；我們要求項目經理在項目啟動和項目過程中去知識庫里找到一些對本項目有借鑒、參考價值的知識，這些知識將被協同到本項目的操作界面中以方便團隊成員查看；對于必須輸出知識的節點，我們設置流程控制點，只有在完成了知識輸出、而且輸出符合質量規范，該節點的工作才被視為完成并流向下一個節點。否則，在項目績效考核時，相關人員就可能因為設計工作已經完成、交付，但知識輸出未完成而導致工作績效打折扣。比如，每個項目在結束時都設置了一個項目總結節點，當項目經理提交項目關閉申請時，系統會要求其繪制這個項目的知識地圖并提交項目總結，如果兩者缺一，系統將無法處于關閉狀態。我們的知識管理信息系統（Knowledge-basedInnovativeDesignSystem，KIDS）從選型到實施完成歷時五個多月，于2007年11月20日開始進入試運行。>試運行、持續優化（14）每月一次檢討，持續優化。（15）檢討企業文化，制定企業文化支撐知識管理推行的配套措施。（16）檢視和改造公司的管理體系，把知識管理滲透到各個管理功能模塊中去。完成流程優化、系統實施，才剛剛邁出知識管理的第一步，在系統上線后，我們通過公司內刊、溝通例會、新員工訓練營等渠道積極宣傳知識管理，并建立起定期檢討機制，對系統進行持續優化，并不斷把我們對知識管理的新思考融入到KIDS系統中。在此基礎上，對員工的分享意愿進行觀察、分析，著手制訂促進知識管理的配套管理措施：建立關注員工中長期發展的激勵制度，把知識管理作為績效考核KPI中的重要指標（已經完成建設，開始實施）；搭建旨在改善中高層與基層員工信息溝通的員工關系管理平臺，鼓勵溝通和分享，營造鼓勵分享、溝通的氛圍（已經完成建設，開始實施）；重新規劃公司的培養體系，與業務發展規劃、員工職業規劃相結合，梳理、繪制針對職業發展路徑的知識地圖（目前還在設計階段）。接下來的時間，我們已經開始著手梳理公司與設計業務相關的所有管理體系，研討如何把知識管理滲透到各個管理功能模塊中去，然后逐一對這些管理模塊進行改造、優化，使得知識管理成為管理體系的重要組成部分，并真正讓知識管理成為我們的管理競爭優勢。同時，我們也完成了針對嘉蘭圖知識管理推進的未來規劃：Step1（到2008年中）：讓設計業務的員工熟悉基于IT系統的新工作方式；構建嘉蘭圖知識管理的基本框架，形成穩定的知識積累模式；Step2（到2008年底）：通過文化變革，促進“積極分享、主動溝通”的氛圍形成，讓核心員工主動、積極地參與到知識管理中來并擴散這種氛圍；Step3（到2009年底）：隨著應用狀況的深入逐步植入專家社區、知識挖掘、知識搜索等應用，以提高知識分享度。嘉蘭圖希望通過自身的不斷探索、實踐，適時植入外部最佳實踐，把我們以KIDS為基礎的知識管理體系打造成中國知識管理實踐領域的一個標桿，供其他中國企業參考。

您在實施這個行動案例時，遇到哪些難點?是如何解決的？嘉蘭圖在實施知識管理、“將知識管理融入到業務中去”的過程中主要面臨的問題來自以下幾個方面：一、管理基礎薄弱嘉蘭圖在過去幾年的業務高速增長過程中，對于管理能力的積累嚴重不足，主要表現在具有良好管理意識和能力的人才缺乏、管理體系的建設完全跟不上業務發展的需要、既有管理制度/流程沒有得到很好貫徹執行。而在實施知識管理項目時，我們要把知識的輸入輸出作為業務過程中的一些關鍵控制節點管理起來，這對于員工來說可能會不適應、甚至抗拒。為解決好這個問題、規避實施風險，我們在實施過程中進行了以下處理：（1）加強宣導從項目啟動時起，我們就定期在公司范圍內通過培訓、企業內刊等渠道開展關于知識管理的基本概念、工具方法、成功案例，以及嘉蘭圖為什么要實施知識管理、嘉蘭圖實施知識管理前的教訓、嘉蘭圖實施后的成功案例等方面的宣導，這個宣導直到今天都還在繼續，而且將持續推進下去；（2）從點到面在企業內部總是會有那么一些人比較容易接受和支持新生事物，那么我們就把這些人發動起來，由他們去輻射和影響周邊的人。我們在公司內部分析哪個部門、哪個管理者可能對這方面比較感興趣，而且具有相對比較好的基礎。做為推行的主導部門，副總裁文永生先生帶頭在自己的管理支持系統推行相關方法、工具、改造管理制度/流程。我們相信，通過這種方式可以讓觀望者、懷疑者、迷茫者發現身邊的成功實踐，那么他們就會主動加入到知識分享、應用的行列中來；（3）促進知識管理的滲透目前，在管理支持系統中，我們已經開始對制度、流程進行梳理，看看如何把知識管理滲透到其中。例如，知識管理強調分享和學習精神，那么在人力資源招聘管理中意味著什么呢？我們認為，負責招聘的同事要建立起一套方法和工具來考察應聘者的主動分享意愿和學習能力，在其他條件相當的情況下，具備這些素質的員工必須得到優先錄用；（4）加強管理能力培養要從根本上解決管理基礎對知識管理不支撐的問題，提升管理人員的管理能力還是關鍵所在。所以，從2007年開始我們就制訂了專門針對管理人員招聘、考核、培養、激勵、晉升等方面的相關制度，加強對管理人員的培養；（5）控制范圍、突出重點基于對管理現狀的熟悉，在實施方案最終確定前我們不斷檢討實施范圍，盡量保證已實施的范圍符合公司管理現狀，并制訂了分步實施的計劃。另外，我們把公司的知識體系進行了梳理，結合公司戰略，確立了急需管理的核心知識，在實施的第一階段把知識管理的重點放在這上面。

二、信息化基礎薄弱在實施知識管理之前，公司設計業務幾乎沒有任何IT系統的使用經驗，大部分設計部門員工尤其是設計師甚至對IT是干什么的都不太清楚。而知識管理在初期將以KIDS系統為基礎來展開，IT系統將成為員工日常工作的一部分，這對于絕大多數員工來說都無疑是一個挑戰。為了解決好這個問題，我們主要做了以下幾個方面的工作：（1）加強培訓宣導組織了多次關于IT的定位、價值方面的培訓，讓大部分員工了解IT系統和IT部門工作的價值；（2）邀請業務部門參與在進行業務需求調研、設計、系統實施的整個過程中，業務部門的主要負責人、核心骨干參與其中，一方面把他們的需求融入其中，另一方面讓他們提前了解體系全貌、更清晰地了解體系可能帶給他們的業務價值；（3）簡化設計師系統操作針對設計師大部分都不了解IT系統這個現狀，我們在系統設計時盡量削減設計師的系統操作，讓他們只關注知識沉淀、分享、應用等幾個對于他們來講最重要的環節；（4）困難戶的特別關照對于電腦基礎差的困難戶，我們實行人盯人的策略，指派IT部門的員工提供特別服務，坐在他們的辦公桌旁提供一對一的服務；（5）現場支持在系統試運行期間，我們把實施小組大部分人員派到各業務部門的辦公現場，提供現場支持；（6）不間斷的培訓和溝通系統上線以后，IT部門為業務部門組織了一個月一次的系統培訓和每兩周一次的系統使用反饋座談，一方面加強用戶的系統使用技能；另一方面持續把用戶的反饋進行收集、整理，優化系統的可用性、易用性；（7）借助支點在實施過程中我們發現，項目經理們對KIDS系統的期待最高，而且他們中大部分人對IT系統有一些認識。于是我們在體系設計時，一方面通過建立IT系統減輕項目經理們的日常工作量、提高他們的工作效率；另一方面我們把部分知識管理的職能放到他們身上，因為他們是項目中唯一貫穿整個過程的人，對所有信息都有所涉及。我們希望通過這個支點，加上實施團隊的努力，來更好推動知識管理的實施。

三、鼓勵分享、鼓勵應用的文化氛圍有待形成要真正實現知識管理，在企業里面一定要形成一種鼓勵知識分享和應用的氛圍。雖然嘉蘭圖的企業文化與其他民營企業相比，更強調創新和對員工的關注，氛圍也相對開放，但能夠經常讓員工感知到的還是不多，設計師這個群體的團隊意識、主動溝通意識比較欠缺，而且公司還沒有建立起一些關注員工成長和長期發展的制度。為此，在忙完IT系統上線以后，我們開始著手改造公司的文化，主要從以下幾個方面入手：（1）搭建溝通平臺這個平臺把高層與管理層、員工之間，管理層與員工之間的溝通以制度的形式管理了起來，并設立了員工關系崗位負責組織、監控溝通平臺的運行狀況，定期對運行狀況進行檢討并把員工所有提出的意見、建議定期公示，確保公司的重大決策、重大事件能夠讓普通員工充分掌握信息；建立起員工俱樂部，定期在設計師和其他部門同事之間策劃一些工作之外的活動，促進設計師和其他部門之間的溝通；（2）優化人力資源體系建立起一套關注員工長遠發展、強調知識管理的招聘、績效考核、薪酬、培養、晉升體系。例如，把知識分享和應用作為KPI融入考核之中，對在知識分享與應用方面有突出貢獻的員工提供出國外訓機會，對于業績表現持續卓越的員工公司將在短期和長期都有相應的物質、精神激勵，員工的晉升知識分享與應用精神是重點考察項等；（3）推行知識管理工具在公司范圍內把知識管理中常用的方法、工具如AAR、模版、Checklist等推行到日常工作中去，比如要求重點項目完成以后都必須召開總結、分享會，并把結果沉淀到KIDS系統中；把我們所嘗試過的一些成功的設計創新提煉成方法、流程，然后進行大量運用；給主要高管建立知識管理目標，要求他們帶頭進行知識分享和應用；（4）建立“打造中國工業設計大師”戰略我們把“打造中國的工業設計大師”提升到公司戰略高度來重視，用以支撐這個戰略的行動包括：公司組織資源對優秀設計師進行包裝、推廣，為他們爭取有影響力的設計師榮譽，出席設計論壇；為設計師制訂了外派計劃，公司每年投入近百萬把