國際化人才培養與發展研究報告INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH—TheWhatandHowofInternationalTalentDevelopment調研主辦方聯合主辦方HRExcellencecenter為企業、政府機構提供專業語言培訓解決方案?版權聲明本調研報告屬智享會&英孚所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。?CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter&EFReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRExcellenceCenter&EFisprohibited.特別鳴謝JesperKnutell言思博中國區執行副總裁及總經理英孚教育企業與政府解決方案顧問團人力資源智享會感謝以下調研顧問團成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。（顧問排名不分先后）華迪區域總監/資深專家英孚教育企業與政府解決方案閆吉倫原北汽福田人力資源副總經理、福田大學執行校長原海爾集團海外區人力資源經理現為自由講師黃華京東方集團全球行銷中心楊旭東人力資源副總經理原濰柴國際栗相軍培訓總監曾就職于TCL大學周俠君領導力教研中心組織發展顧問中國電信學院劉振江人力資源總監原常州市天合光能有限公司關于作者金景Mark.Jin@金景先生是人力資源智享會的創始人，目前同時擔任該組織的CEO。他不僅負責智享會商業模式的設計和戰略的制定，也同時帶領核心管理團隊將商業模式和業務戰略落地運營，并取得了豐碩和行業廣為認可的商業結果。金景先生畢業于英國紐卡斯爾大學，并取得了教育學管理碩士學位。本科畢業于南京師范大學，取得了英語教育學士學位。方麻迪May.Fang@方麻迪現任人力資源智享會（HREC）專家咨詢顧問一職。曾負責撰寫的調研報告有：第二屆PeopleAnalytics的發展與應用研究報告、變革溝通管理實踐調研報告、中國人才管理狀況調研報告、第四屆中國人力資源共享服務中心調研報告、第三屆移動學習調研報告、中國人力資源數字化轉型研究、彈性工作制與靈活用工、2019智享會績效管理研究方麻迪畢業于華僑大學，獲得管理學本科學位。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索前言什么是國際化人才？04|國際化人才的定義眾說紛紜05|本篇報告所研究的國際化人才06|與傳統人才培養項目區別07|國際化人才培養與管理體系不同階段下的國際化人才培養與管理側重10|探索期的國際化人才培養與管理側重11|發展期的國際化人才培養與管理側重不同階段國際化人才培養與管理實踐13|探索期的國際化人才甄選與派遣19|發展期的國際化人才培養與管理體系變幻莫測的國際局勢下，國際化人才何去何從？本次調研發現快覽案例實踐觀點洞察0304083740486522INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT前言會導致人才派遣失敗。而人才派遣失敗對于企業在海外的業務發展是具有破壞性的打擊的。通過本次調研，我們希望在了解一些大型國企及具有代表性的民營企業后，呈現國際化人才發展與管理上的體系化實踐，從而為市場提供啟示。當我們討論國際化人才發展與管理時，首先要解決國際化人才定義的會導致人才派遣失敗。而人才派遣失敗對于企業在海外的業務發展是具有破壞性的打擊的。通過本次調研，我們希望在了解一些大型國企及具有代表性的民營企業后，呈現國際化人才發展與管理上的體系化實踐，從而為市場提供啟示。當我們討論國際化人才發展與管理時，首先要解決國際化人才定義的其次，內部人才國際化培養與傳統人才培養模式上有何不同，我們希望給予讀者一個清晰的認知。最后，在研究國際化人才培養體系時，我們發現企業根據海外業務進程的不同階段，在人才發展與管理有不一樣的側重。在起步階段，由于企業只針對一些關鍵的人才崗位才有外派的需求，企業更多地將目光放在人才的甄選與激勵中，然而對于發展期的企業而言，構建一個適合國際化人才發展的環境是十分必要的，對這些企業而言從甄選、培養與回國發展安置，都需要塑造一個結構化的體系。綜上，本篇研究將聚焦在三個主要問題上：國際化人才的認知與定義實際上我們發現，企業雖然會外聘高管或進行本土化人才雇傭，但從國際化進程的角度來看，我國企業正處于國際化的起步與發展階段，仍需向外派出的大量具備國際化能力的人才。國際化人才的認知與定義國際化人才與傳統人才的培養有哪些不同？本篇報告談論的國際化人才，特指的是企業內部培養的人才，派遣至海國際化人才與傳統人才的培養有哪些不同？在海外業務的不同階段，國際化人才發展與管理體對于剛起步、正準備走向世界的企業而言，人才外派存在較大的風險。這種失敗的案例也發生過在一些標桿性的企業中，其原因包括早期過度借鑒外企的一些外派人才的培養與管理在海外業務的不同階段，國際化人才發展與管理體系的搭建。企業對于國際化人才識別、培養和管理的認知不夠，匹配不到對的人，或是沒有建立培養機制，亦或是沒有提供一個可供其發展的環境，這些都發展期?發展期?搭建國際化人才發展體系，包括人才甄選、培訓和人才回國后的發展計劃。?如何“匹配”正確的人？?如何給派遣員工一個合理的激勵方案？344國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索在調研中，我們發現如果從內部培養的角度來看國際化人才，企業對此有一個趨向于共識的認知，然而在具體訪談中我們也發現，企業對國際化人才的定位、定義均存在一定程度的差異。國際化人才的定義眾說紛紜在全球范圍內均會進行海外人才管理的企業中，他們對于國際化人才的認知不僅僅局限于內部人才的培養，海外本土化人才、海外引入的外來員工也被稱之為國際化人才。甚至在我國的外企、民營企業中，部分外籍員工也被認為是國際化的人才。因此可以看到，國際化人才的所處的情景不同，企業對其的認知也不同，對此，我們在研究國際化人才的發展與管理時，需要對本次研究的國際化人才的定義進行闡述。我們將在下文中呈現不同企業和專家對國際化人才的認知與理解，并且將從中萃取出本次調研報告所研究的國際化人才定義及對象。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT55企業實踐京東方?對國際化人才的定位和理解對企業來說，國際化意味著企業的產品和服務無論在全球哪一個國家，所傳遞的價值觀和品牌理念都可與當地文化、社會政治環境等有較好的融合。這一理念也同樣體現在對國際化人才的定位和培養目標上。國際化人才的內核包括兩部分：一是知識技能的國際化，二是視野及心智模式的國際化。此類人才無論到任何一個國家/地區或場景，其知識技能、思想氣質等，都能夠實現無障礙的跨文化社會交往。現階段京東方的國際化人才主要分為兩個群體：一個是長期身處海外一線的員工，一個是在國內對接海外業務的員工（經常赴海外出差）。其中前者會是特訓營項目更加關注的。這兩個群體的員工均是企業要求需達到國際化人才標準的人群，即能夠理解、融入國際化往來，并為企業創造價值。某民營電子企業B如果要去定義國際化人才，第一是企業有國際化業務，第二是國際化人才一定是我們在國內培養的人才輸送到國外，如果是在海外當地招聘這就是不能算國際化人才，這樣子的本土企業的人才選拔和培養模式是需要借鑒諸如華為聯想這樣的公司，外企的體系和結構并不適合本土企業，尤其是在剛開始做這個項目的企業來說不適用。某外資企業G國際化人才分兩種，一種是中國的人才去國際化還有一種就是當地的人才。國際化人才的定義是當企業有海外業務需求了，可能在海外設廠，先把中國的人才培養輸出到當地，招聘管理當地的人才，這時候的這種人才既有語言要求，還有對當地文化市場的深刻了解，同時還要具備業務發展能力，管理能力等等，這些能力是全方位的，要求遠遠大于在本土發展的同一職級。專家洞察華迪企業與政府解決方案區域總監/資深專家英孚教育?什么是國際化人才？本篇報告所研究的國際化人才指具備國際化專業能力、通曉國際政策、有國際戰略眼光與處理國際關系能力的人才。根據中國企業目前的國際化發展進程，本篇報告所研究的國際化人才指具備國際化專業能力、通曉國際政策、有國際戰略眼光與處理國際關系能力的人才。根據中國企業目前的國際化發展進程，國際化的企業需要有這樣一批人才去支撐與推動海外戰略發展，并探索構建國際化的、復合型的人才培養模式。本篇研究針對的國際化人才為以下兩類：★擬派遣員工或已外派的員工，由中方派遣至海外工作。★具備國際化適應力、國際化視野、跨文化溝通、國際化規則的復合型人才。66國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索與傳統人才培養項目區別在對國際化人才有了認知后，我們或許要問：國際化人才的培養與企業傳統的人才培養模式又有何不同呢？雖然這兩者都貫穿了“選”“用”“育”“留”的各個模塊，但無論是在方法還是形式上都有著較大的差別。具體的區別，我們將在下圖中展示。國際化人才培養與發展國際化人才培養與發展VS傳統人才培養與發展主要以績效和潛力為主要的考核點。開始關注人員的“適應力”與“敏銳度”。主要以績效和潛力為主要的考核點。開始關注人員的“適應力”與“敏銳度”。因崗而異有不同的評估標準。注重培養流程與結構化的測評。★人才選拔注重“跨文化適應性”與“派外意愿與動機”，“家庭的支持程度”、目標國家的語言水平及學習能力。★由于外派人員面對不同的海外市場，在艱苦條件之下生存，看重人才長期下的內在品格、心理素質、適應人才識別☆☆☆☆綜合個人特質、優劣勢、當前崗位要求等，形成個性綜合個人特質、優劣勢、當前崗位要求等，形成個性化的培養方案。通過工作歷練（訓戰結合尋求長期業務產出與短期的培訓平衡。人員培養的思路是以梯隊建設為核心，為企業做好人才及干部的儲備。★國際化人才是“素質”+“教育”的模式，指的是人才選拔之后必須要先經過培養才能外派到海外任職，先“育”再“用”；★企業內部人才與國際化需要的人才勝任力之間存在必然的差異；★在培養的周期上更為漫長，涵蓋從出國前的預備期至海外的在崗培訓期；★在培養方式上更需要差異化，即針對不同的角色需要分層級培養，還要根據海外業務、市場的變化來精準培養與投放。人才培養☆☆☆★★需要短期或長期派到海外工作。★需要考慮到人才個人的的主動性、意愿度。★外派前就會提前制定好在海外的發展路線。★海外任職期間的發展路徑，可能會橫跨幾個區域及國家。★當海外人才準備回國時，企業需要為其做好職業方面的安置。☆通過培訓、提供內部發展機會、提升薪酬福利、企業文化融入等方式保留人才。☆無該環節或僅在國內有異地派遣計劃。人才發展人才派遣INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT77國際化人才培養與管理體系專家洞察楊旭東原濰柴國際人力資源副總經理楊旭東原濰柴國際人力資源副總經理Tips關鍵點提煉人們對于國際化人才的理解往往停留在“人”的層面，即培養一個具備國際化意識、國際一流知識結構、國際化視野、國際化關系與國際競爭力的人才，然而這難以達到企業的派遣目的。真正的國際化人才人們對于國際化人才的理解往往停留在“人”的層面，即培養一個具備國際化意識、國際一流知識結構、國際化視野、國際化關系與國際競爭力的人才，然而這難以達到企業的派遣目的。真正的國際化人才要求從組織層出發，不僅要挖掘具備國際化潛質的人才，還要構建一個適應其生存、發展的環境，同時建立人才培養機制，還得有合適的、有潛質的人才儲備，才能給海外業務發展提供人才支持。閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經理、福田大學執行校長/原海爾集團海外區人力資源經理在搭建國際化人才培養模式方面，企業首先可以搭建分系統、分類別、分層次的國際化人才培養體系。對國際化人才的分類有助于聚焦于不同細分人才隊伍的能力發展需求，更加有針對性地開展人才培養項目。?按照人員層級分為基層、中層和高層；?按照職能細分為海外營銷、海外研發、海外制造、海外采購及海外管理支持類人才；?而且在多元化的文化融入來源和任用上，又細分“A、B、C、D”★個人：國際化人才需要企業培養出一批具備國際化視野、國際適應力、國際化語言和國際化的專業知識的商務人士，這些都是國際化人才需要具備的基礎能力素質。★組織：搭建合理的外派人才選拔、培訓、激勵與安置、管理機制，構建適應國際化人才生存與發展的環境，挖掘出具有國際化潛質的人才，才能從根本上減少人才外派的風險。 正如前言中說到的那樣，外派人員在海外面臨會復雜多變的社會文化情景，因此很多“走出去”的企業在起步階段往往存在外派人員績效低和歸國人員流失率嚴重的問題。實際上，在調研中許多企業表示這種失敗是普遍存在的，究其原因，則在于國際化人才培養體系不科學。企業需要實現從個人到組織層面的銜接，搭建國際化人才培養與管理體系就是必須的，該體系包括人才甄選、培訓、派遣激勵和人才回國后的發展計劃。我們在調研時會發現，并不是每個企業都需要有非常健全的國際化人才開發與培養的體系，而是要根據業務的發展速度和戰略目標，在不同環節有所側重。88國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索企業實踐Tips關鍵點提煉企業國際化經營業務存在發展階段不同的情況，人才培養與管理不能一概而論，而是存在著一定的差別。對于剛剛走出國門的企業而言，可以以海外項目推進為導向，派遣個別數量的關鍵人才；企業國際化經營業務存在發展階段不同的情況，人才培養與管理不能一概而論，而是存在著一定的差別。對于剛剛走出國門的企業而言，可以以海外項目推進為導向，派遣個別數量的關鍵人才；而對于海外業務趨于成熟的企業而言，它們逐漸意識到構建人才培養體系的重要性，開始著手搭建基于崗位鏈的人才開發與培訓，建立有助于國際化人才生存與發展的環境。★★★某制造業W（國際事業部）主要負責的工作是集團產品的海外銷售和服務，以發動機、發電機、卡車、公共汽車為主要的產品銷售類型，以發展中國家為主要的目標市場。2015年某制造業W開始在印度、埃塞俄比亞等國家建立制造基地。在海外事業發展的中，國際人才的需求是不斷增加的，企業急需一批可以在海外開拓業務、拓展市場的人才隊伍。因此，根據國際化業務發展戰略，以業務為導向，以海外員工的發展為要點，企業全面啟動了國際化人才戰略。★★?某制造業W國際化戰略背景、目標及基本策略?中長期戰略規劃、年度運營發展目標及其行動方案?根據戰略進行資源管理與分配，包括人力資源、資金、技術、政府支持實際上，培養與發展國際化人才是企業實現國際化發展戰略的重要手段之一。無論是處在哪個發展階段的企業，都實際上，培養與發展國際化人才是企業實現國際化發展戰略的重要手段之一。無論是處在哪個發展階段的企業，都需要通過合適的國際化人才隊伍管理來促進戰略的實現。企業的國際化人才培養與發展必須充分考慮其海外業務經營所處的階段。這也導致我們在探討企業國際化人才隊伍培養模式時，需要有一個明確的重要前提――企業當前海外業務發展現狀。從國際化業務的發展而言，可分為起步探索階段、高速發展階段、成熟穩定階段，劃分每個階段的依據則是企業海外業務戰略的在企業中所處的定位。?國際化人力資源的架構組建及體系建設?跨文化溝通及海外員工管理專家洞察資源總監國際化人才要看企業是屬于什么階段的，因為有的企業在海外人才培養已經成體系化了，都是有規律性的，已經做得非常完善，但有的企業可能剛起步，而有的企業可能處于中間狀態，所以先把階段區在本次調研中，研究的重點在于起步階段和發展階段的企業國際化人才發展與管理，對于一些已經進入全球化階段資源總監國際化人才要看企業是屬于什么階段的，因為有的企業在海外人才培養已經成體系化了，都是有規律性的，已經做得非常完善，但有的企業可能剛起步，而有的企業可能處于中間狀態，所以先把階段區INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT99分開，然后再去看它每個階段是什么樣的培養模式，對于初期的企業而言，我認為他們可能還沒有一個非常準確的概念，無論是剛入門還是中期的都是在摸索中，因為每年的市場都在變化，經濟形勢也不太一樣，如果是做的好的企業，要看這個企業的組織和領導力發展水平，包括他們關于國際化人才的體系化建設，他們業務模式已經成熟穩定。但如果是一個剛進入國際化業務的企業，甚至已經開展2-3年國際化業務的企業，他們面臨的問題都是很多的。華迪|企業與政府解決方案區域總監/資深專家|英孚教育?哪些業務場景之下，我們需要國際化人才？國際化人才，如上所述，是為企業的國際化業務準備的。但是企業在面臨國際化的業務時，往往難以馬上聯想到培養國際化人才，這是個需要激發、引導甚至論證的過程。結合英孚的經驗，若企業中具備以下幾大場景，則通常需要開始考慮啟動國際化人才的培養：?企業需要吸收國際優秀企業的經驗，如：引進國外專業團隊時，企業內是否有合適的人才來與這些團隊溝通，幫助這些團隊落地；?企業有較為明確的海外市場拓展計劃；?企業需要尋求更為高效的國際合作，需要有專門的人才介入其中進行溝通與對接；?企業想向海外推廣市場品牌，其中包括雇主品牌；?企業需要探索海外資本市場；?企業計劃兼并海外的資產；?企業希望建立海外的分支機構；?企業本身特別強調研發職能，希望能了解和學習到國外最前沿、先進的技術；?企業需要管理分布在全球的團隊。總之，首先要有“國際化人才”的想法與概念，即能“想到”這樣一件事，提前未雨綢繆進行人才儲備。避免國際化業務真正發生時，出現人才短缺的問題。其次國際化業務也是一種業務工作，需要人來完成，人的能力常常決定了工作是否能被很好地完成，因此要認識到在組織內打造國際化人才梯隊的投資回報率。最后，在意識到了國際化人才的培養需求后，也要預留一定的時間給這些人才來成長，因為國際化人才的培養往往不是“一蹴而就”的。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索探索期的國際化人才培養與管理側重TipsTips關鍵點提煉探索期的企業國際化業務發展特點：★海外業務戰略比重較低，企業仍以國內的市場為★意識到國際化人才開發與培養的重要性，著手開始搭建體系。★現階段的人才派遣需求較小，需要能勝任海外業務管控與被收購企業協調關系的人才。★主要解決“匹配”人才的獲取和“不愿意外派”的問題。在調研及訪談多位專家后，我們對于探索期和發展期的企業進行一些特點的闡述。若企業剛剛進入國際化階段，此階段的企業針對海外市場，只需要派遣個別數量的關鍵人才。由于規模不大，所以他們在該階段的目標大多聚焦于如何識別高潛質的國際人才管理者，以及如何激勵他們愿意在海外工作。結合案例與專家訪談，針對該階段的外派人員的勝任力培養，企業內并無體系化、結構化的培養機制和環境，即使有意識，也需要較長周期的準備。在內部資源缺失的情況下，大多企業選擇與外部培養機構合作。例如某企業在海外業務并購期間，逐步開始對海外市場發力，企業意識到關鍵人才培養的重要性，但此時企業并不具備針對高管人群的培養方法，所以在2013年內選派了關鍵崗位的部分高管前往美國密西西里大學進行為期一年的全職學習，畢業后直接派往海外根據地。因此海外業務仍處于起步階段的企業，在國際化人才的項目中較愿意外派”的問題。★人才識別：由于企業剛“走出去”，因此他們需要根據戰略方向、海外目標市場來了解外派人員所需要面臨的環境――不同國家之間的環境和文化均會有很大的差異，以此來確定企業需要什么樣的人，從而對人才選拔有更精準的考量。★人才派遣：人才選拔首先要基于人才派遣的意愿，對于沒有出國經驗的內部人才來說，企業如何制定一系列激勵措施調動他們的派遣主動性，以及在人才到任后，如何考慮他們的家庭問題、安置問題等，都是此階段企業需要注意的。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT環境差異人才識別外派需要什么樣的人？人才識別外派準備度考量維度探索期人才能力探索期人才培養1.能力素質2.派遣態度及動機人才派遣激勵措施人才派遣人才發展發展期的國際化人才培養與管理體系側重TipsTips關鍵點提煉發展期的企業國際化業務發展特點：★公司的海外業務在公司國際化戰略中占有不可或缺的重要位置。★國際化人才成了最為重要的人力資本之一，企業需要向海外目標市場輸出大量的管理人才、技術人才、普通員工。★國際化人才開發與培養是實施國際化戰略的重要前提，圍繞國際化的視野和戰略，公司建立并完善了較為系統的出國前培訓與激勵、國外期間考核與激勵、歸國后的安置與職業生涯再發展等體系。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索依托于海外業務的迅速發展，企業可能會有建立研發基地或者建廠的需求，這勢必會需要一批市場開拓類還是技術支持類人才。此時人才崗位需求由前期的“點狀”轉為“線狀”，即要將人才需求放在整個供應鏈中看待。國際化人才成為海外業務戰略運作的重要支撐，企業更多從選派個人轉為選派團隊人員，因此需要有完善的選拔流程、培養機制，還要有合適的國際化人選。同時，在企業的國際化人才隊伍管理工作中，充分激勵和發揮國際化人才隊伍的人力資本潛能是此項工作的重點，也是推進企業國際化業務的關鍵。因此，我們在國際化人才隊伍建設和管理中，會圍繞的“選、用、育、留”等基本環節均展開討論。擴充人才來源人才識別定標準人才識別選拔機制定流程在崗關鍵人才發展期人才培養方式發展期國際管培生人才培養跨文化溝通人才培養難點國際化適應力企業挑戰人才發展實際做法INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT不同階段國際化人才培養與管理實踐探索期的國際化人才甄選與派遣TipsTips關鍵點提煉企業此時往往只針對關鍵崗位選派，人員識別與甄選是否符合企業需求會直接影響到后續派遣是否能夠成對于國際化人才勝任力的培訓，該階段的企業難以直接利用內部的培訓資源實現，因此通常是和外部的院校及專業機構合作。即使是企業內部組建的培訓項目，大多也是聚焦于語言、文化，并無針對綜合素質能力提升培訓措施，因此對于這部分的內容在該階段的企業中不是此次研究的重點。我們更聚焦于企業當前能夠去實現的事務。★★★海外派遣的管理人員面臨的環境人才識別外派需要什么樣的人？人才識別能力素質考量維度派遣態度及動機人才培養人才派遣激勵措施人才發展人才發展國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索人才識別企業在走出國門的早期多以產品或資本的形式活躍在海外市場，然而無論是開拓國際市場，還是跨境投資并購，企業在全球化之路上都面臨資源整合與跨文化管理的巨大挑戰。如何破解這些復雜多變的情景和挑戰，需要有國際化人才去支持及管理海外業務。我們通過調研發現，在海外運作前期，企業派遣的人員主要為高層次的管理人員。在這個模塊，我們首先從派遣人員需要面對的海外環境及業務場景，去判定其所需要具備的能力素質，以及甄選此類人才時的重要考量維度。?海外派遣的管理人員面臨的環境?外部環境差異：對于外部環境，外派的管理者需對東道國的社會、行政、市場、法律、語言及文化理念等要有全面理解和認知，同時能正確處理文化差異所帶來的溝通、談判和管理方面的障礙。?內部管理差異：外派的管理人員在海外分公司時，很有可能需要面對與本地雇傭的員工之間的文化沖突，因此也需要其了解國外分公司的產業鏈、市場品牌、人員配置、團隊文化及核心動力等。?外派需要什么樣的人？外派人員所需要面臨的挑戰，極大地決定他們需要具備哪一方面的能力。德勤在《人力資源季刊2017》1中提出了海外派遣的管理人員所需要具備的幾點核心能力:全球化思維、戰略性布局、跨文化溝通及整合性引領這四個維度。這個四個維度直接定位了管理人員在海外任職時所需要的勝任力因素。文獻引用：1《德勤人力資本季刊2017》/cn/zh/pages/human-capital/articles/hcas-quarterly-1.htmlINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT跨文化溝通在跨地區環境中，與不同文化背景的人員進行信息、觀點和情感等方面的有效傳遞、交流和理解，從整合性引領理解不同背景人員的特點及優勢不足，設定普適性或滿足共性需求的領導方針和激勵策略，從而有效帶0404030201全球化思維從實際出發，以全球視野正確審視從而全局性地思考及判斷跨國性商戰略性布局根據經濟形勢及行業發展特點，結合企業實際情況，前瞻性地規劃并配置業務和資源，從而促進戰略的除此之外，我們在和多家企業的訪談中了解到，他們在走出去的早期階段，對于外派管理人員的“使命感”也十分看重。對“使命感”的理解可分為兩個層面，一方面是中國企業的領導者需要對企業和管理有一定的認知，深入理解公司國際化戰略方向與重點，也需要把握公司的價值理念、企業文化、管理風格，并使其與國外分公司及東道國的環境相融合。另一方面，是對于企業的忠誠度，以及將企業品牌帶向全球的理念。綜上，企業派遣管理人員的勝任力要素為人員甄選提供了方向，繼而我們得以去了解企業如何做人員的甄別與選拔。?考量維度我們在調研時，受訪者認為海外派遣管理人員的甄別與選拔往往是企業國際化戰略中的關鍵一步。縱觀企業的海外發展歷史，我們看到部分標桿企業，在海外業務的發展早期都因人才識別不精準，導致了一定的派遣風險。外派的人員需要面對復雜多變的國際環境，其選拔標準必然有別于公司內其他人才。與傳統人才識別的衡量標準所有不同，國際化人才選拔不僅以績效、學歷背景、業務能力為重，更為看重人才素質，那么其中哪些核心的要素會成為人才甄選時的重要考量因素呢？我們結合企業實踐與專家訪談，總結了如下內部選派人員的核心要點供企業參考。內部選派人員的核心要點派遣意愿派遣意愿過硬的心理素質開拓能力跨文化適應力過硬的心理素質開拓能力跨文化適應力支持程度國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索?能力素質：跨文化適應力、過硬的心理素質、開拓能力、持續學習能力一些勝任力相關的硬性指標可以通過后天培訓補足短板，但是先天的品質往往受遺傳或長期的社會環境影響，這些先天的品質決定著人員能力的“天花板”，并且難以在后天的培養中有根本性的改變。跨文化適應力、過硬的心理素質、開拓能力、持續學習能力這些能力素質均較大程度來自于先天的影響，因此更需要作為前期篩選時的硬性條件重點考察，否則即使投入培訓資源，收效也甚微。?態度與意愿：派遣意愿、動機和家庭支持程度，杜絕“匆匆過客”除了能力素質外，我們在與企業訪談的過程中，還發現企業會格外注重國際化人才自身的派遣意愿、動機和家庭支持程度。國際化人才在海外工作往往帶有一定的“使命”，處于海外業務開拓和探索期的企業勢必是在國外致力于開拓、探索、發展海外市場。要達成這樣的使命，短則需要1-3年，長則會在5年以上。人才的派遣意愿、動機和家庭支持程度成為了決定這樣的派遣是否可持續的關鍵因素。因此，對于派遣人才的選拔更需要去關注該人才的家庭支持程度，加強對于人員派遣意愿和動機的考察。如果企業在國際化的起步階段，對于人才識別和選拔缺乏經驗，可能會重視候選人的業務能力而忽視不妨真實呈現海外工作環境及場景，便于員工直面感受國際化工作難點與挑戰，避免外派中途反悔的情況出現。中國企業在走向國際市場時，發展中國家常常是突破口之一，近幾年在“一帶一路”政策的號召下，這樣的情況也將持續下去。由于第三世界國家大多數存在環境艱苦、文化差異大等問題，企業在海外人才選拔時十分注重派遣人員的適應力、工作意愿度和穩定性，從而判斷出該名員工是否能在當地的環境中持續工作。為此，企業可制定不同的管理策略，例如：細化海外人員的工作動機，從而匹配不同的管理手段和識別側重點；通過及時的溝通獲取員工的反饋和需求，再構建更貼合其需求的激勵和管控手段。但值得提出的是，雖然國際化人才有其需要額外關注的特質，但并不意味著他們應被“區但值得提出的是，雖然國際化人才有其需要額外關注的特質，但并不意味著他們應被“區別看待”或者“特殊化”，國際化人才只是諸多人才類型中的一種而已。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業實踐某電子制造業T某電子制造業T在國際化項目初期也層嘗試用模式化的人才選拔與測評，即利用測評工具和流程，固化人才選拔標準與維度。但是通過不斷地實踐與嘗試，企業發現海外人才所需要的特質和企業原本所認定的人才標準是有較大差別的，模式化的測評結果并不能精準定位到合適的國際化人才。而如何識別差異化的國際化人才需求與標準成為企業在前期進行人才選用的最大難題。在逐步的摸索中，某電子制造業T發現國際化人才更加看中綜合能力與素質，尤其是人才在當地市場的適應力與開拓能力，這些不僅僅要求人才具備語言文化和專業方面的能力，更要具備毅力和勇于開拓的精神，這些都是性格和素質的體現。而企業早期的測評工具、面試流程及人員選拔的考量標準都難以測量出這些性格層面的情況。某制造業W某制造業W的中長期業務戰略目標是實現國際業務的本地化，因此人力資源對于相關崗位的人才梯隊建設便迫在眉睫。作為老牌國企，某制造業W的大部分員工均來自于校招，并進行內部培養，即“從娃娃抓起”。部分中高端關鍵崗位，在全國（全球）范圍內選拔錄用。同時，公司開始逐步選拔和錄用海外留學人員，使之成為企業國際化人才的重要儲備人才。基于以上背景，如何針對不同崗位類型確定海外人才的勝任力模型便十分關鍵。某制造業W根據自身的企業需求，將國際人才的核心素質需求分為五類，分別是業務能力（業績）、領導能力、語言文化能力、適應能力、家庭情況，然后從這幾個維度進行綜合的考察與甄別。專家洞察栗相軍前TCL大學培訓總監國際化人才與企業內部的人才培養最大的不同，就是需要進行跨文化交流，在全新和陌生的環境下生存與工作。在早期時，外派員工最常見的一個問題就是，大家并沒有長遠的工作計劃，而是將海外派遣的工作當做是短期的任務，甚至有人才剛去的那一刻開始，就已經在計算著回國的時間，這些念頭無法使當地的華人團隊凝聚起來，難以形成扎根在等地的長久奮戰之勢。員工只是當做一個階段性的人物一樣，并不會去認可和獲取深層次的工作認知。然而海外派遣人員的本土化，跨文化融合程度實際上也是反映在業務的成功程度。閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經理、福田大學執行校長/原海爾集團海外區人力資源經理我們大型企業在國際化的道路中往往是先從落后的發展中國家打開市場，走的是“農村包圍城市”的路線――從亞洲、非洲、南美洲的發展中國家市場切入，這些市場通常有國際貿易規則不規范、社會發展水平低、商務環境差、合作伙伴素質不高等一系列的問題，在這種環境之下，人才的首先需要適應當地的文化和社會環境，因此要有極大的毅力、更開放的態度去融合和接納不同的文化，具備相當高的文化適應力，從而來適應當地的艱苦條件。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索人才派遣要讓員工樂于接受外派任務，有效、合理的派遣激勵政策必不可少。我國企業在外派人員的薪酬福利政策時，既要因地制宜，人才派遣要讓員工樂于接受外派任務，有效、合理的派遣激勵政策必不可少。我國企業在外派人員的薪酬福利政策時，既要因地制宜，考慮各國稅收、法律、習俗和環境等因素，又要兼顧公平性，即必須考慮到員工因外派而產生的額外付出，但是當員工再次回到母公司后所享受的政策，也應與母公司員工保持一致。在設計外派薪酬方案時，《上承戰略下接人才》中對外派人員的薪酬結構進行了梳理，詳見下圖2：府解決方案中國區執行副總裁及總經理?結合您過去十幾年在全球不同國家管理的經驗，在您接觸到的跨國企業中，他們員工的跨文化溝通能力如何？駐外收入駐外激勵補助（含外派激勵+艱苦補助）生活成本津貼福利與保障我有25年的跨國工作經歷，我發現越是多元化的公司（管理者和員工來自很多不同國家其國際協作能力和創新能力就越強。今天，世界各地的聯系比以往緊密得多，跨國、跨文化工作變得更加容易，但如果你的員工隊伍不能體現出全球化，就很難真正從這種進步中獲益。我們經常看到有些公司擁有廣闊的國內市場，但它們的跨文化溝通能力往往不如小國家的公司，因為小國企業想要增長，就必須把眼光投向國界之外。另外，如果一家跨國公司在各國的分支機構都使用駐外收入駐外激勵補助（含外派激勵+艱苦補助）生活成本津貼福利與保障今天，企業成功的關鍵在于能否讓世界各地的資源和知識為我所用。那些最善于借力國際化人才的公司將是未來的贏家。國內收入國內收入國內收入?結合您在中國的工作歷程，您認為相比海外企業，國內收入國內收入國內收入保持中國企業員工的跨文化能力處于哪個階段？持國內收入構成駐外收入構成駐外收入分解中國存在著一些激動人心的巨大反差。中國既站在高新技術的最前沿，同時也比較官僚主義，某些方面比較落后。新與舊相互交織，既推動了社會向前發展，也保持了很多原汁原味的國內收入構成駐外收入構成駐外收入分解其中的駐外收入通常是針對外派到第三國的員工進行的補貼。駐外補助分為兩部分：駐外的薪資酬勞激勵屬于普惠激勵，而針對當地的艱苦條件提供的補助，則需根據實際情況有所傾斜。除了傳統的物質激勵之外，一個不容忽視的問題是這些外派員工面臨的家庭問題。對于這些在海外工作的外派員工來說，無論他們出于何種理由或動機來到海外工作，他們在工作周期內都不得不面臨和家人跨國分離的問題。在調研過程中我們發現，面臨這樣的挑戰，企業的解決其中的駐外收入通常是針對外派到第三國的員工進行的補貼。駐外補助分為兩部分：駐外的薪資酬勞激勵屬于普惠激勵，而針對當地的艱苦條件提供的補助，則需根據實際情況有所傾斜。除了傳統的物質激勵之外，一個不容忽視的問題是這些外派員工面臨的家庭問題。對于這些在海外工作的外派員工來說，無論他們出于何種理由或動機來到海外工作，他們在工作周期內都不得不面臨和家人跨國分離的問題。在調研過程中我們發現，面臨這樣的挑戰，企業的解決方案也處于探索和摸索階段，其做法常常僅限于選派單身的年輕員工，縮短外派周期，提供多次探親福利，或者有條件的企業甚至會幫助員工將配偶也送至國外。文獻引用：2潘平.上承戰略下接人才[M].清華大學出版社,2015.在線閱讀地址：//read/startRead.action?bookId=30190797&readType=1INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT發展期的國際化人才培養與管理體系TipsTips關鍵點提煉人才識別：從派“個人”到派“團隊”，擴充人才來源，搭建選拔機制。“國際化適應力”等方面的培養難關。人才發展：如何解決歸國人才的崗位安置問題。★★★人才識別發展期的企業需要批量化地進行人才派遣，那么企業是否具備對應的國際化高潛力人才？如何擴充人才來源？面對不同類型的崗位需求，如何做好精準選拔與投放？……這些都需要建立在科學的人才選拔與甄選機制之上。人才識別擴充人才來源人才甄選機制定標準外部定流程定標準外部1.流程方式2.人員淘汰3.關鍵要素國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索?擴充人才來源我們通過案例片段發現，處于此階段的企業嘗試通過多種合作模式來進一步拓寬人才渠道，使優秀的海外高潛力人才能夠進入選拔視通常的做法分為兩種：?內部人員流動：通過人才入選機制的調整，強化人才的選拔。在國際化業務初期，業務負責人舉薦、老板基于個人成長經驗的選拔方式會受到個人的主觀因素的限制；而在發展期，我們發現大型企業會通過海選的方式擴展人才選拔的范圍，讓更多的人員進入選拔視野。?外部高校資源：即充分利用國內高校資源，與目標高校達成合作，建立“訂單式”人才培養計劃，如：華潤電力和福田汽車。?人才甄選機制√定標準我們通過下述專家訪談及企業案例了解到，結合市場特點、內部戰略和業務特性，對于進入發展期的企業來說，常規國際化人才選用標準主要會涵蓋以下幾個方面，可以看到諸如語言、派遣動力、家庭支持是較為基礎的硬性條件。除此之外，在國際能力和核心技能上，國際化人才的選拔標準常常更關注的是人才“冰山之下的能力”。核心技能領導力、管理能力、國際化專業國際化適應力、跨文化溝通與協作能力、國際關系、國際化視野國際能力基礎條件語言、派遣意愿度、家庭支持具體這些方面在企業中如何體現的，我們不妨閱讀下述案例片段及專家洞察。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業實踐福田汽車?“用造車的理念造人，世界品牌、北京創造”――業務國際化，人才發展和用人理念先要國際化?對人才進行定義和分類發展福田汽車對國際化人才作了如下定義：跨越了語言和文化障礙，擁有國際化視野和經營理念，具有國際化運營管理實踐經驗的人才。?按福田汽車國際化業務所需人才的發展渠道和模式，將國際化人才分為A、B、C、D四類。A類即集團現有員工，經培養后外派的中方員工；B類：集團目前無資源，需通過國內社會招聘、經培訓后外派或通過國外招聘、經培訓后在國內工作的人才；C類：屬地人才招聘、經培訓服務于該屬地企業的人才；D類：屬地人才招聘，通過屬地培訓與集團總部培訓的外派服務于集團第三國企業的人才。?根據職類可將國際化人才分為管理人才、專業技術人才和營銷人才三類；?根據層次可將國際化人才分為高層（副經理級以上）、中層?建立基于職位與任職資格的職業發展通道和人才發展體系通過對公司業務進行梳理和歸類，在集團23個職位類別的基礎上共梳理出23個職位序列，113個子序列，建立了覆蓋全集團各個專業人才的職業發展通道。并且開發出各個序列專業任職資格標準，包括基本條件（學歷與年限、必備經歷和現職狀況）、否決項（績效和品德）和資格標準（關鍵技能、基本素質和必備知識），清晰的回答了各個層級員工如何發展、怎么發展的問題。通過每年舉行專業任職資格認證活動，對員工進行能力定級考察，進行人才盤點，并且根據“高配”“平配”“低配”的盤點結果，制定人才開發配套機制，最大限度地促進人崗匹配，為公司發展源源不斷輸送各方面專業人才。華潤電力華潤電力在明確戰略方向之后，項目組對涉及國際業務的所有相關部門進行全面調研。經過與集團、戰略部、國際部的多方研討，同時參考部分海外成功企業的經驗，其進一步了解并細化業務的需求，最終確認了國際化人才的勝任力模型。學院認為國際化戰略需要組織具備戰略研究、資源獲取、運營管理、資本運作和風險防范五大組織能力。因此，國際化人才也相應需要具備戰略解讀、市場開拓、海外工程、資本管理與風險處理５方面的個人“硬實力”。同時，由于海外工作的特殊性，在這五項“硬實力”中他們還需要兩項“軟實力”，即英語能力和文化適應能力。這一模型獲得了管理團隊的認可（如下圖）。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索在充分的溝通交流中，學院決定將以下三個崗位方向的人才作為目標受眾，即海外代表、職能人才和專業技術人才。三類人才的主要職責分別為：?海外代表：派遣前往海外負責項目開發、建設和運營，與當地政府與企業直接溝通協調；?職能人才：支持海外業務，在國內處理商務、法律、財務、人力資源、運營與建設專業支持；?專業技術人才：輔導海外本地員工運營與建設技術，或短期派往海外指導工作。京東方特訓營項目在選拔階段重視內部人才流量的吸引與目標學員的精細化篩選。?選拔方式京東方采取組織推薦和自主報名相結合的方式，來盡可能將潛在學員全部納入篩選范圍。項目啟動前期會進行大規模的項目推廣，宣傳項目背景、目標、公司國際化人才畫像，鼓勵自主報名，吸引有意向、有志愿往國際化方向發展的內部人才，期待在更多公司成員心中植入國際化理念。另一方面，由各個組織根據實際需要進行內部推薦，從組織需要的視角傳遞公司價值觀和對人才發展的期待。?選拔標準在進行目標學員選拔時，層層遞進設置選拔門檻，如：語言基礎能力、認知能力、職業性格與動機、業務能力、面試表現等，最終確定入圍學員的名單。值得一提的是，在選拔國際化高潛人才時，項目組更為注重的是其“冰山下”的能力，如：抗壓性、內驅力、好奇心等。因為這些特質是保證其未來能夠在國際化崗位上長期成長發展的基因。人的底層價值觀是較難在短時間內有根本改變的，因此需對候選人過往履歷和價值取向進行仔細審查與甄別，確保未來走上國際化崗位后其對集團總部的向心力及與企業價值理念的一致性。另外，對國際化人才來說，未來需要在相對長期的時間內在海外發展，所以不僅僅要看當前能力表現，更需要考察其“長線作戰”的潛能――至少未來三年的發展潛力，除了結合前面提到的冰山下的能力，還要綜合考慮其動機、成長背景、工作經歷等，以此降低未來人崗匹配出現偏差的風險。?國際化人才的定義及選拔?硬指標：選拔標準?年輕：中國電信著眼于培養造就忠實貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，符合新時期國有企業好干部標準，信念堅、政治強、本領高、作風硬，數量充足、充滿活力的高素質專業化優秀年輕干部隊伍，因此，在甄選人才時，年齡標準是選拔的重要門檻。?英語能力強：中國電信發現，如果在甄選階段對語言能力進行一個初步的篩選，往往能夠更高效地幫助整個團隊實現在海外的融入，因此英語能力也是重要的選拔標準之一。?崗位能力優秀：包括該崗位對應的業務技能水平、績效表現?軟實力：跨文化適應能力在對以往學員的電話回訪中，中國電信發現：要更好地適應海外環境，跨文化適應能力是需要被額外關注的“軟實力”。跨文化適應能力體現在兩個方面：工作和生活。?工作方面的體現：即使同在中國電信，國外和國內的企業文化風格、辦公方式也會有較大的差異；另外，員工在被派至海外后，所面對的工作對象也不僅僅是中國同事，也有目標國家的本土員工，如何面向不同人群做好跨文化交流是需要被重點關注的。?生活方面：當學員被派遣至中東、非洲等第三世界國家的時候，當地的生活條件、飲食習慣、氣候、生活節奏甚至是宗教信仰等，都會給學員原本的生活習慣造成較大的沖擊。中國電信的國際化人才在海外實踐歷練的時間通常在一年左右，若員工花過長的時間用于適應當地環境，一年期的海外歷練效果便會大打折扣。跨文化適應能力越強的員工能越早適應當地的工作與生活，也能快速地投入業務之中。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT專家洞察英孚教育華迪企業與政府解決方案區域總監/資深專家閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經理、福田大學執行校長/原海爾集團海外區人力資源經理對于進入發展期的企業而言，以下幾點會是比較重要的選拔考量因素：?國際化適應能力?首先是能夠在艱苦的條件下的生存、生活和工作能力，如語言能力，包括英語和小語種，能夠跟客戶、消費者進行較好的溝通；?跨文化溝通與團隊協作能力，能夠在不同文化背景下進行團隊合作，能夠在比國內環境更差的市場適應下來。?國際化視野能力?具備國際化的視野和思維，能夠洞悉全球經濟發展趨勢、經濟商務規則、國際貿易規則等。?理解不同市場對商業活動在政策、法律、企業經營方式、工作方式等多領域的通識。?全球市場“三情”獲取能力，國際化人才必須有強大的市場行情獲取和處理能力。?國際化業務人員身處市場第一線，必須對市場上出現的情況作出迅速的判斷，并快速決策。?擁有國際化專業知識背景，這是工作的基礎。?如何識別國際化人才？有哪些能力需要被重點關這個問題雖然在企業中“仁者見仁，智者見智”，但是根據世界經合組織對其的定義，國際化人才需要被重點關注的能力特質主要有以下三項：?國際化的知識：從宏觀角度來看是對于世界的知識的積累，從微觀角度看是國際化人才對于所要派往工作地點的政策法規等知識的了解；?國際化的工作技能：主要為國際化的溝通技能；?跨文化的感知能力：即如何看待文化和價值觀的差異，如何融入當地以及輸出自己的態度和觀點。以上能力的提出并不意味著不具備這些能力在企業中就不是人才，而是說若要勝任國際化的工作，這些能力需要企業將其作為考察的標準和培養的重點。在企業的具體實踐中，難點往往并不在于如何識別出這樣的人才，而是是否有考慮到“是時候去識別和選拔‘國際化人才’了”。這就導致當國際化業務發生，企業希望在短期內培養出國際化人才，這往往是不現實的，一些并不符合國際化人才標準或者要求的人才被派遣至國外，國際化業務能被順利完成的概率便會有所下降。另外，即使人力資源部門有意識到“國際化人才”的概念，但如何說服管理者或決策者來進行相應的規劃有時也存在著挑戰。管理者常常會將自己的個人成長經歷和成功經驗作為“成功模板”，具有較強的主觀性，這很可能與科學的人才管理與培養理念是存在沖突的，要落實國際化人才培養工作，必須讓管理者在意識層面有所改變。在面對這樣的問題時，可以借助第三方機構的專業建議來解決。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索√定選拔流程當企業根據內部需求定制了人才勝任力標準，接下來需要考慮的問題便是如何進行人才選拔。我們在采訪時發現，企業外派人才的選拔流程并不是一成不變的，尤其對于高速發展期的企業來說，人才需求量是較大的，為了達到人崗匹配的目的，選拔時既具備體系化的流程，也會根據具體業務需求實時調整。在此部分，我們將從“流程方式”“淘汰機制”二個維度去看企業的做法。☆流程☆流程根據企業已經確定下來的人才選拔維度進行層層篩選。由于對國際化人才的考察還涉及了性格特質等難被觀察到的因素，因此拉長面試周期，進行長期過程中，若企業較為看重候選人的“想去海外工接原因”，則需要在面試流程上拉長戰線，觀察在日常工作中的行為表現；另一方面，要重視內和HR之間對于候選人是否錄用能不能達成共識。HR在人員選拔中十分注重候選人的團隊溝通、融入和跨文化交流的能力。除此之外，人力資源部門應根1“先上崗、再培養”模式-不適用淘汰機制國際化人才培養項目與公司內其他培養項目的不同之處在例如某藥企，每年的管培生人數較少，因此在選拔階段就嚴格控制人才質量，在培養之后就直接任職；企業管培生的培養時間較短，在國內的培養無淘汰階段，如果學員在海外工作2“低門檻學習，高門檻入選”模式-需要搭配一定的淘汰機制對于人員規模大，海外業務要求較高的企業來說，海外項機制，因此對于參加學習但未能入圍人員的安排或許會成為難INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業實踐華潤電力對于參加學習但未能入圍人員的安排難題，學院在項目設計之初就做了如下安排：?在培訓項目宣傳期便強調該項目的目標不在于選拔優秀學員進入國際部工作，而在于為公司培養國際化的“儲備力量”。并強調國際化是一條長期的戰略道路，需要扎實的人才儲備才能逐步推進。故而該項目招收有志于國際化業務的青年骨干，但不拘于立即投入國際業務中去，旨在提升自我，為迎接未來的挑戰做好準備。?對于學員所在單位，學院提前逐一溝通，一方面強調國際化是公司層面的戰略，需要各單位站在公司高度給予支持。同時也說明項目的“儲備”意義，項目結束后只有部分學員可以立即進入國際業務，其他學員還將回到原單位繼續在專業上進行歷練。通過此類宣傳與溝通，經培訓而未入選的學員在心理上較容易接受，且各大區在學員選送上也更順利。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索人才培養不同崗位能力要求的不同，促使進入發展期額企業建立系統的、全面的培養體系，從而滿足日益多元化的業務需求。我們在調研中發現這些企業對于國際化人才培訓項目通常會建立分層、分類、分專業的培訓體系。例如：福田汽車根據技術、管理員和應屆生的人群分類，設立了定制化的培養模塊；華潤電力則是針對海外代表、職能人才和技術人才這三種人才類型，設置了差異化的培養模式。建立分層、分類、分專業的培訓體系的原因在于不同崗位類別之間能力要求差異較大。除了差異化的培養方式之外，我們看到對比于探索期的企業，此階段企業會將培訓分為預備期、外派前、到任后三個階段。在預備期內主要針對知識和技能的提升；外派前階段則注重落地后的生活問題的應對；到任后的培訓核心則是以實踐為主，同時幫助員工快速適應當地的文化環境。如何在整個周期內，完善不同類型的人才培養需求？我們根據案例梳理出兩類關鍵人員――“在崗關鍵人才”與“國際管理培訓生”，了解這兩大關鍵人群的培養計劃和培養方式。另外，我們也將聚焦企業在培養階段的難點――跨文化溝通能力，來給出一定的建議及培養方案。人才培養培養方式培養難點在崗關鍵人才國際管培生跨文化溝通?培養方式√在崗關鍵人才的培養：關鍵人才多數身居要職，或是經營管理類的中高層人才，或是技術骨干，這些都是國際化人才培養項目的常見角色。針對這幾類人才，我們結合下述案例片段發現：管理人員的培養更側重實踐性，而技術骨干則更傾向于專攻語言、溝通及專業技能的提升。為此，我們提煉出這兩類人群的培養特色以及要點，并且摘取了相關案例片段來供企業參考。管理人員管理人員技術骨干培養方式核心的培訓模塊國際化體驗研討會教育資助技能提升語言培訓要素提煉應用性的培訓，在實戰中培養領導力。前往目標市場提前體驗，熟悉海外文化。內部溝通、交流及分享經驗。輔助高層人員獲取EMA等，獲取高教育背景。專項培訓，提高國際化支持與技能。提高技術人員的外語能力、跨文化溝通能力。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業實踐福田汽車?海外營銷業務骨干培訓――“國際化人才直通班”培養模式2011年5月公司制定國際化人才直通管理模式-即直接從…公開選拔優秀的懂業務、懂技術并有一定語言基礎的后備干部，通過語言首期項目本著以“急用先學”為原則，通過在全公司范圍內海選的方式，經過資質審核、英語測評、人才測評（包括職業傾向/發展潛能測評）及國際化潛質面試等多個環節的層層篩選，最終從81位報名人員中錄取20人。這種打通事業部間人才流動壁壘，經過脫產培訓、崗位競聘和在崗培訓，為海外營銷一線輸送了20名具備國際化發展潛質、并適合國際化崗位需要的優秀人才的培養模式，并隨業務對人才的需求持續推進。?海外營銷經理層培訓――“育才為將，開疆拓土”海外營銷經理先鋒培養模式海外營銷經理作為海外業務開疆拓土的良將，駐扎在海外市場一線，是海外業務運營與管理的中堅力量。2011年公司啟動了首期“育才為將，開疆拓土”――海外營銷經理先鋒培訓模式。從專業知識技能、管理知識技能以及個人素質三個維度對海外營銷經理開設階段性培訓課程，“學中用，用中學”，并將培訓效果與個人職業晉升、薪酬激勵相掛鉤，極大地調動了學員的積極性。福田將結合外派人員回司時間，每年保證3期培訓。華潤電力?實施差異化培養學院對于不同類別的課程會按照其側重點不同，進行差異化設計，如：?在市場開拓、海外工程、資本管理和風險控制領域，通過引入國內雙一流高校、國內“走出去”的企業和知名律所，使學員能夠接受到最前沿的市場情況和最專業的國際業務知識；?在海外生活方面，通過引入富有海外經驗的企業，使學員和富有經驗的講師面對面交流學習；?在英語學習方面，通過與省重點高校和英語專業學習機構合作，引入學院式的系統性的課程。接下來，學院在實踐交付的選拔、培養和考核各個環節均對三類崗位人才設計了不同的培訓內容，充分體現了“因崗施教”的理念。具體來看，華潤電力對三類人才分別實行如下培訓：?海外代表：嚴把進人關、實戰演練、高強度集訓為了保證學員具備從事海外事業的熱情，同時兼顧培訓的“出苗率”，海外代表候選人采取自愿報名方式。員工將簡歷直接報送至學院，經過簡歷篩選、英語水平篩選和認知能力篩選三關后正式成為學員隊伍中的一份子。華潤電力著重考察其個人能力，優先考慮已經在本職工作中做出優異業績并具備海外學習和工作經驗者，年齡須在28-45歲之間。此外，學院邀請重點高校英語學院的資深教師對報名者進行雅思水平的英語水平測試，考察其流利度、詞匯、語法、發音四個方面，保證學員具備基礎的英語水平。海外代表的一線工作特點決定針對此類學員的培養課程必須具有實戰性，所以學院決定對其進行集中式的脫產培訓。利用企業大學優質的軟硬件資源，對每一期海外代表集中進行高強度的國際業務知識和海外生活知識的培訓。總的來看，培訓課程共包含6個模塊：商務英文、商務管理、市場研究、國際投融資、客戶營銷與海外生活。海外代表在英語學習方面以商務場景英文教學為主，配合英文Talkshow、每日APP打卡和英文課程答辯輔導，幫助學員順暢交流。國際化人才培養與發展研究報告—人才國際化培養路徑探索?職能人才：集中學專業，分散學英文項目組會從專業能力（職級）、英文水平（英文證書）及本人意愿度三個方面考量并甄選學員。根據學員來源，學院將職能類人才培養模塊分為戰略、建設、運營、財務、法務和人力資源6個模塊（如下圖）。英語學習采用“分散學習+統一測試”方式進行，即根據學員水平和時間安排按需選擇合適的培養方式，學習期結束后統一測試。六個模塊的課程間的專業界限明顯，且專業性很高。所以學院在課程設計上專門對幾個部室做了調研，根據部室經理人和專家意見以及未來要接觸的工作，規劃出各專業線的獨立課程。各專業線單獨開課，并在課程結束后立刻考試，以及時檢驗培訓效果。如此，學院對職能人才采取小步快跑的方式，各職能模塊的課程均在2-4天內完成。職能方向學員和海外代表方向學員在深圳和惠州兩地同期開班，時間跨度均為1個月左右。?專業技術人才：與國際化示范基地建設同步進行針對此類人才，學院根據當前公司的業務情況，在全國多個項目和基地中物色，最終與運營管理部、華南和華東兩個大區協同，選擇2個項目成立國際化示范基地（一個火電基地與一個風電基地）。根據項目的運營、管理情況、人員素質、專業水準以及所使用的設備等情況，學院最終選取A項目作為國際化示范基地，推行雙語管理，建立模擬國際化運作的“雙語電廠”，將其打造成為公司國際交流的窗口和國際化運營管理團隊的人才培養基地，樹立公司國際化的良好形象；選取B項目作為新能源運維國際化示范基地，將其定位為建立國際化運維人才的認證平臺、模擬演練平臺和運維支持服務平臺。其目標在于培養一支具備英語能力的國際化專業人才隊伍，搭建一套符合國際標準的運維體系和服務項目，并逐步打造出一個專業高效的國際化運維服務商。在實施步驟上，兩個示范基地都以項目團隊搭建為始，成立領導小組和推進小組統籌整體工作。其中領導小組由華潤電力負責國際化的高級副總裁、大區區總、各部室部長組成，對項目建設方向進行指導。推進小組由各部室核心關鍵崗位的經理及經驗豐富的專家組成，負責制定具體的方案，為方案執行做指導。此外，還會分別組建“可視化建設”、“資料翻譯”、“專業培訓”和“試點運行”等執行小組以推進各項工作。執行小組由項目學員與專業技術人員共同組成，每個小組設小組長一名，組員2-3名。其中，可視化建設主要包括VI、雙語廠區整體設計；資料翻譯主要包括工作標準、技術標準和管理標準的翻譯工作；培訓主要包括英語培訓、標準培訓、模擬運營和實操培訓；試點運行主要包括模擬國際化電廠運作，不斷優化和完善運營管理機制，建立雙語的標準化文件庫（如下圖）。同時，協調總部國際業務部和相關部室提供跨部門式的協作。?國際化人才的培養方案?縱向：培養內容對于國際化人才的培養內容中國電信主要基于兩個維度進行培養：“政治過硬”與“本領高強”。這兩個維度下各有兩個模塊，組成共四個模塊的學習。?“政治過硬”：包括政治理論學習和黨性教育。a.政治理論學習：其主要希望達到的目的是幫助學員堅定政治立場。作為國企員工代表之一來到海外，常常會面臨諸多的變化、挑戰和誘惑，此時具備基礎的政治理論，有堅定的政治立場便至關重要。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT2929b.黨性教育：幫助學員堅定理想信念，讓其始終“牢記使命，不忘初心”。?“本領高強”：包括專業能力提升和通用知識培養。a.專業能力提升：是針對性較強的模塊，直接幫助員工提升勝任能力。電信學院會邀約國際公司各個條線和部門的領導直接授課，課程內容根據實際的業務情況而定。b.通用知識培養：該模塊的目的在于提升學員的外派準備度，幫助學員更好地融入海外文化，主要圍繞綜合素質來開展培養，具體課程包括跨文化溝通、海外安全常識、國際商務禮儀、情緒管理、海外防疫防控等。?橫向：培養方式在培養方式上，中國電信共設置了五條橫向的培養線：?政治過硬線?本領高強線?語言提升線：在一個月的學習中，電信學院設置了多個語言提升的環節，方式包括語言能力的前測后測、英語線下課程、線上TED演講、英語沙龍等。?學用轉化線：每個模塊均設計了教學活動來實現學用轉化，包括測試、翻轉課堂等活動。?團隊建設線：國際化人才在海外交流期間原有的人脈、資源的獲得或多或少會有所影響，因此團隊成員之間關系的建立便十分重要。中國電信對此也十分重視，因此在一個月的集中培訓中，也會著重開展團隊建設的相關活動。?外派后的培養在學員外派至海外后，人才管理的主要工作和職責便會移交給國際公司的業務管理者。電信學院則會對學員給予培訓方面的支持，確保培養效果的持續性。交流期間，學員的培養主要分為四個方面：?語言能力的持續提升語言學習是一個持續的過程，集訓一個月時間的語言培訓往往對語言能力的提升仍較為有限，因此在學員外派后，電信學院仍會借助線上學習的方式，給學員提供諸如場景化的商務英語線上學習等，并且每月對學員的學習進度進行管控與追蹤。?專業能力的在線學習學員在外派后需要從事專業性的工作，為此電信學院會以線上專題班的形式開展專業能力的在線學習。學院會將課程錄制下來，結合外部采購的相關課程，制作成線上學習包，定期分享給學員。?專業的教練輔導外派期間，學員會在生活和工作方面產生一些困惑，此時有人對這些困惑及時進行解答能夠幫助學員更快地適應當地的文化與生活。近期，中國電信內部也邀約了一批領導，發起了教練認證的計劃。這些領導自身有著豐富的人生閱歷和工作經驗，能夠很好地理解海外員工所面臨的挑戰與困境。部分教練被認證后便可以Coach外派的學員，學員能與教練溝通任何工作、生活上的問題，明確需要調整、突破和幫助的地方。?經驗分享中國電信會定期以線上的方式，組織前一期學員的經驗分享，或者是學員之間的交流會，幫助學員了解可能會面臨的問題和解