國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH—TheWhatandHowofInternationalTalentDevelopment調(diào)研主辦方聯(lián)合主辦方HRExcellencecenter為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)提供專業(yè)語(yǔ)言培訓(xùn)解決方案?版權(quán)聲明本調(diào)研報(bào)告屬智享會(huì)&英孚所有。未經(jīng)雙方書面許可，任何其他個(gè)人或組織均不得以任何形式將本調(diào)研報(bào)告的全部或部分內(nèi)容轉(zhuǎn)載、復(fù)制、編輯或發(fā)布使用于其他任何場(chǎng)合。?CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter&EFReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRExcellenceCenter&EFisprohibited.特別鳴謝JesperKnutell言思博中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁及總經(jīng)理英孚教育企業(yè)與政府解決方案顧問(wèn)團(tuán)人力資源智享會(huì)感謝以下調(diào)研顧問(wèn)團(tuán)成員在本次調(diào)研及案例采訪過(guò)程中提出的寶貴建議。（顧問(wèn)排名不分先后）華迪區(qū)域總監(jiān)/資深專家英孚教育企業(yè)與政府解決方案閆吉倫原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理現(xiàn)為自由講師黃華京東方集團(tuán)全球行銷中心楊旭東人力資源副總經(jīng)理原濰柴國(guó)際栗相軍培訓(xùn)總監(jiān)曾就職于TCL大學(xué)周俠君領(lǐng)導(dǎo)力教研中心組織發(fā)展顧問(wèn)中國(guó)電信學(xué)院劉振江人力資源總監(jiān)原常州市天合光能有限公司關(guān)于作者金景Mark.Jin@金景先生是人力資源智享會(huì)的創(chuàng)始人，目前同時(shí)擔(dān)任該組織的CEO。他不僅負(fù)責(zé)智享會(huì)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略的制定，也同時(shí)帶領(lǐng)核心管理團(tuán)隊(duì)將商業(yè)模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地運(yùn)營(yíng)，并取得了豐碩和行業(yè)廣為認(rèn)可的商業(yè)結(jié)果。金景先生畢業(yè)于英國(guó)紐卡斯?fàn)柎髮W(xué)，并取得了教育學(xué)管理碩士學(xué)位。本科畢業(yè)于南京師范大學(xué)，取得了英語(yǔ)教育學(xué)士學(xué)位。方麻迪May.Fang@方麻迪現(xiàn)任人力資源智享會(huì)（HREC）專家咨詢顧問(wèn)一職。曾負(fù)責(zé)撰寫的調(diào)研報(bào)告有：第二屆PeopleAnalytics的發(fā)展與應(yīng)用研究報(bào)告、變革溝通管理實(shí)踐調(diào)研報(bào)告、中國(guó)人才管理狀況調(diào)研報(bào)告、第四屆中國(guó)人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告、第三屆移動(dòng)學(xué)習(xí)調(diào)研報(bào)告、中國(guó)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究、彈性工作制與靈活用工、2019智享會(huì)績(jī)效管理研究方麻迪畢業(yè)于華僑大學(xué)，獲得管理學(xué)本科學(xué)位。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索前言什么是國(guó)際化人才？04|國(guó)際化人才的定義眾說(shuō)紛紜05|本篇報(bào)告所研究的國(guó)際化人才06|與傳統(tǒng)人才培養(yǎng)項(xiàng)目區(qū)別07|國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理體系不同階段下的國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重10|探索期的國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重11|發(fā)展期的國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重不同階段國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理實(shí)踐13|探索期的國(guó)際化人才甄選與派遣19|發(fā)展期的國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理體系變幻莫測(cè)的國(guó)際局勢(shì)下，國(guó)際化人才何去何從？本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)快覽案例實(shí)踐觀點(diǎn)洞察0304083740486522INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT前言會(huì)導(dǎo)致人才派遣失敗。而人才派遣失敗對(duì)于企業(yè)在海外的業(yè)務(wù)發(fā)展是具有破壞性的打擊的。通過(guò)本次調(diào)研，我們希望在了解一些大型國(guó)企及具有代表性的民營(yíng)企業(yè)后，呈現(xiàn)國(guó)際化人才發(fā)展與管理上的體系化實(shí)踐，從而為市場(chǎng)提供啟示。當(dāng)我們討論國(guó)際化人才發(fā)展與管理時(shí)，首先要解決國(guó)際化人才定義的會(huì)導(dǎo)致人才派遣失敗。而人才派遣失敗對(duì)于企業(yè)在海外的業(yè)務(wù)發(fā)展是具有破壞性的打擊的。通過(guò)本次調(diào)研，我們希望在了解一些大型國(guó)企及具有代表性的民營(yíng)企業(yè)后，呈現(xiàn)國(guó)際化人才發(fā)展與管理上的體系化實(shí)踐，從而為市場(chǎng)提供啟示。當(dāng)我們討論國(guó)際化人才發(fā)展與管理時(shí)，首先要解決國(guó)際化人才定義的其次，內(nèi)部人才國(guó)際化培養(yǎng)與傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式上有何不同，我們希望給予讀者一個(gè)清晰的認(rèn)知。最后，在研究國(guó)際化人才培養(yǎng)體系時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)根據(jù)海外業(yè)務(wù)進(jìn)程的不同階段，在人才發(fā)展與管理有不一樣的側(cè)重。在起步階段，由于企業(yè)只針對(duì)一些關(guān)鍵的人才崗位才有外派的需求，企業(yè)更多地將目光放在人才的甄選與激勵(lì)中，然而對(duì)于發(fā)展期的企業(yè)而言，構(gòu)建一個(gè)適合國(guó)際化人才發(fā)展的環(huán)境是十分必要的，對(duì)這些企業(yè)而言從甄選、培養(yǎng)與回國(guó)發(fā)展安置，都需要塑造一個(gè)結(jié)構(gòu)化的體系。綜上，本篇研究將聚焦在三個(gè)主要問(wèn)題上：國(guó)際化人才的認(rèn)知與定義實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然會(huì)外聘高管或進(jìn)行本土化人才雇傭，但從國(guó)際化進(jìn)程的角度來(lái)看，我國(guó)企業(yè)正處于國(guó)際化的起步與發(fā)展階段，仍需向外派出的大量具備國(guó)際化能力的人才。國(guó)際化人才的認(rèn)知與定義國(guó)際化人才與傳統(tǒng)人才的培養(yǎng)有哪些不同？本篇報(bào)告談?wù)摰膰?guó)際化人才，特指的是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才，派遣至海國(guó)際化人才與傳統(tǒng)人才的培養(yǎng)有哪些不同？在海外業(yè)務(wù)的不同階段，國(guó)際化人才發(fā)展與管理體對(duì)于剛起步、正準(zhǔn)備走向世界的企業(yè)而言，人才外派存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。這種失敗的案例也發(fā)生過(guò)在一些標(biāo)桿性的企業(yè)中，其原因包括早期過(guò)度借鑒外企的一些外派人才的培養(yǎng)與管理在海外業(yè)務(wù)的不同階段，國(guó)際化人才發(fā)展與管理體系的搭建。企業(yè)對(duì)于國(guó)際化人才識(shí)別、培養(yǎng)和管理的認(rèn)知不夠，匹配不到對(duì)的人，或是沒(méi)有建立培養(yǎng)機(jī)制，亦或是沒(méi)有提供一個(gè)可供其發(fā)展的環(huán)境，這些都發(fā)展期?發(fā)展期?搭建國(guó)際化人才發(fā)展體系，包括人才甄選、培訓(xùn)和人才回國(guó)后的發(fā)展計(jì)劃。?如何“匹配”正確的人？?如何給派遣員工一個(gè)合理的激勵(lì)方案？344國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)如果從內(nèi)部培養(yǎng)的角度來(lái)看國(guó)際化人才，企業(yè)對(duì)此有一個(gè)趨向于共識(shí)的認(rèn)知，然而在具體訪談中我們也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)國(guó)際化人才的定位、定義均存在一定程度的差異。國(guó)際化人才的定義眾說(shuō)紛紜在全球范圍內(nèi)均會(huì)進(jìn)行海外人才管理的企業(yè)中，他們對(duì)于國(guó)際化人才的認(rèn)知不僅僅局限于內(nèi)部人才的培養(yǎng)，海外本土化人才、海外引入的外來(lái)員工也被稱之為國(guó)際化人才。甚至在我國(guó)的外企、民營(yíng)企業(yè)中，部分外籍員工也被認(rèn)為是國(guó)際化的人才。因此可以看到，國(guó)際化人才的所處的情景不同，企業(yè)對(duì)其的認(rèn)知也不同，對(duì)此，我們?cè)谘芯繃?guó)際化人才的發(fā)展與管理時(shí)，需要對(duì)本次研究的國(guó)際化人才的定義進(jìn)行闡述。我們將在下文中呈現(xiàn)不同企業(yè)和專家對(duì)國(guó)際化人才的認(rèn)知與理解，并且將從中萃取出本次調(diào)研報(bào)告所研究的國(guó)際化人才定義及對(duì)象。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT55企業(yè)實(shí)踐京東方?對(duì)國(guó)際化人才的定位和理解對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化意味著企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)無(wú)論在全球哪一個(gè)國(guó)家，所傳遞的價(jià)值觀和品牌理念都可與當(dāng)?shù)匚幕?、社?huì)政治環(huán)境等有較好的融合。這一理念也同樣體現(xiàn)在對(duì)國(guó)際化人才的定位和培養(yǎng)目標(biāo)上。國(guó)際化人才的內(nèi)核包括兩部分：一是知識(shí)技能的國(guó)際化，二是視野及心智模式的國(guó)際化。此類人才無(wú)論到任何一個(gè)國(guó)家/地區(qū)或場(chǎng)景，其知識(shí)技能、思想氣質(zhì)等，都能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)障礙的跨文化社會(huì)交往?，F(xiàn)階段京東方的國(guó)際化人才主要分為兩個(gè)群體：一個(gè)是長(zhǎng)期身處海外一線的員工，一個(gè)是在國(guó)內(nèi)對(duì)接海外業(yè)務(wù)的員工（經(jīng)常赴海外出差）。其中前者會(huì)是特訓(xùn)營(yíng)項(xiàng)目更加關(guān)注的。這兩個(gè)群體的員工均是企業(yè)要求需達(dá)到國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)的人群，即能夠理解、融入國(guó)際化往來(lái)，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。某民營(yíng)電子企業(yè)B如果要去定義國(guó)際化人才，第一是企業(yè)有國(guó)際化業(yè)務(wù)，第二是國(guó)際化人才一定是我們?cè)趪?guó)內(nèi)培養(yǎng)的人才輸送到國(guó)外，如果是在海外當(dāng)?shù)卣衅高@就是不能算國(guó)際化人才，這樣子的本土企業(yè)的人才選拔和培養(yǎng)模式是需要借鑒諸如華為聯(lián)想這樣的公司，外企的體系和結(jié)構(gòu)并不適合本土企業(yè)，尤其是在剛開(kāi)始做這個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)來(lái)說(shuō)不適用。某外資企業(yè)G國(guó)際化人才分兩種，一種是中國(guó)的人才去國(guó)際化還有一種就是當(dāng)?shù)氐娜瞬?。?guó)際化人才的定義是當(dāng)企業(yè)有海外業(yè)務(wù)需求了，可能在海外設(shè)廠，先把中國(guó)的人才培養(yǎng)輸出到當(dāng)?shù)兀衅腹芾懋?dāng)?shù)氐娜瞬?，這時(shí)候的這種人才既有語(yǔ)言要求，還有對(duì)當(dāng)?shù)匚幕袌?chǎng)的深刻了解，同時(shí)還要具備業(yè)務(wù)發(fā)展能力，管理能力等等，這些能力是全方位的，要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在本土發(fā)展的同一職級(jí)。專家洞察華迪企業(yè)與政府解決方案區(qū)域總監(jiān)/資深專家英孚教育?什么是國(guó)際化人才？本篇報(bào)告所研究的國(guó)際化人才指具備國(guó)際化專業(yè)能力、通曉國(guó)際政策、有國(guó)際戰(zhàn)略眼光與處理國(guó)際關(guān)系能力的人才。根據(jù)中國(guó)企業(yè)目前的國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程，本篇報(bào)告所研究的國(guó)際化人才指具備國(guó)際化專業(yè)能力、通曉國(guó)際政策、有國(guó)際戰(zhàn)略眼光與處理國(guó)際關(guān)系能力的人才。根據(jù)中國(guó)企業(yè)目前的國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程，國(guó)際化的企業(yè)需要有這樣一批人才去支撐與推動(dòng)海外戰(zhàn)略發(fā)展，并探索構(gòu)建國(guó)際化的、復(fù)合型的人才培養(yǎng)模式。本篇研究針對(duì)的國(guó)際化人才為以下兩類：★擬派遣員工或已外派的員工，由中方派遣至海外工作?！锞邆鋰?guó)際化適應(yīng)力、國(guó)際化視野、跨文化溝通、國(guó)際化規(guī)則的復(fù)合型人才。66國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索與傳統(tǒng)人才培養(yǎng)項(xiàng)目區(qū)別在對(duì)國(guó)際化人才有了認(rèn)知后，我們或許要問(wèn)：國(guó)際化人才的培養(yǎng)與企業(yè)傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式又有何不同呢？雖然這兩者都貫穿了“選”“用”“育”“留”的各個(gè)模塊，但無(wú)論是在方法還是形式上都有著較大的差別。具體的區(qū)別，我們將在下圖中展示。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展VS傳統(tǒng)人才培養(yǎng)與發(fā)展主要以績(jī)效和潛力為主要的考核點(diǎn)。開(kāi)始關(guān)注人員的“適應(yīng)力”與“敏銳度”。主要以績(jī)效和潛力為主要的考核點(diǎn)。開(kāi)始關(guān)注人員的“適應(yīng)力”與“敏銳度”。因崗而異有不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。注重培養(yǎng)流程與結(jié)構(gòu)化的測(cè)評(píng)?！锶瞬胚x拔注重“跨文化適應(yīng)性”與“派外意愿與動(dòng)機(jī)”，“家庭的支持程度”、目標(biāo)國(guó)家的語(yǔ)言水平及學(xué)習(xí)能力?！镉捎谕馀扇藛T面對(duì)不同的海外市場(chǎng)，在艱苦條件之下生存，看重人才長(zhǎng)期下的內(nèi)在品格、心理素質(zhì)、適應(yīng)人才識(shí)別☆☆☆☆綜合個(gè)人特質(zhì)、優(yōu)劣勢(shì)、當(dāng)前崗位要求等，形成個(gè)性綜合個(gè)人特質(zhì)、優(yōu)劣勢(shì)、當(dāng)前崗位要求等，形成個(gè)性化的培養(yǎng)方案。通過(guò)工作歷練（訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合尋求長(zhǎng)期業(yè)務(wù)產(chǎn)出與短期的培訓(xùn)平衡。人員培養(yǎng)的思路是以梯隊(duì)建設(shè)為核心，為企業(yè)做好人才及干部的儲(chǔ)備。★國(guó)際化人才是“素質(zhì)”+“教育”的模式，指的是人才選拔之后必須要先經(jīng)過(guò)培養(yǎng)才能外派到海外任職，先“育”再“用”；★企業(yè)內(nèi)部人才與國(guó)際化需要的人才勝任力之間存在必然的差異；★在培養(yǎng)的周期上更為漫長(zhǎng)，涵蓋從出國(guó)前的預(yù)備期至海外的在崗培訓(xùn)期；★在培養(yǎng)方式上更需要差異化，即針對(duì)不同的角色需要分層級(jí)培養(yǎng)，還要根據(jù)海外業(yè)務(wù)、市場(chǎng)的變化來(lái)精準(zhǔn)培養(yǎng)與投放。人才培養(yǎng)☆☆☆★★需要短期或長(zhǎng)期派到海外工作。★需要考慮到人才個(gè)人的的主動(dòng)性、意愿度?！锿馀汕熬蜁?huì)提前制定好在海外的發(fā)展路線。★海外任職期間的發(fā)展路徑，可能會(huì)橫跨幾個(gè)區(qū)域及國(guó)家?！锂?dāng)海外人才準(zhǔn)備回國(guó)時(shí)，企業(yè)需要為其做好職業(yè)方面的安置?！钔ㄟ^(guò)培訓(xùn)、提供內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)、提升薪酬福利、企業(yè)文化融入等方式保留人才?！顭o(wú)該環(huán)節(jié)或僅在國(guó)內(nèi)有異地派遣計(jì)劃。人才發(fā)展人才派遣INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT77國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理體系專家洞察楊旭東原濰柴國(guó)際人力資源副總經(jīng)理?xiàng)钚駯|原濰柴國(guó)際人力資源副總經(jīng)理Tips關(guān)鍵點(diǎn)提煉人們對(duì)于國(guó)際化人才的理解往往停留在“人”的層面，即培養(yǎng)一個(gè)具備國(guó)際化意識(shí)、國(guó)際一流知識(shí)結(jié)構(gòu)、國(guó)際化視野、國(guó)際化關(guān)系與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才，然而這難以達(dá)到企業(yè)的派遣目的。真正的國(guó)際化人才人們對(duì)于國(guó)際化人才的理解往往停留在“人”的層面，即培養(yǎng)一個(gè)具備國(guó)際化意識(shí)、國(guó)際一流知識(shí)結(jié)構(gòu)、國(guó)際化視野、國(guó)際化關(guān)系與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才，然而這難以達(dá)到企業(yè)的派遣目的。真正的國(guó)際化人才要求從組織層出發(fā)，不僅要挖掘具備國(guó)際化潛質(zhì)的人才，還要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)其生存、發(fā)展的環(huán)境，同時(shí)建立人才培養(yǎng)機(jī)制，還得有合適的、有潛質(zhì)的人才儲(chǔ)備，才能給海外業(yè)務(wù)發(fā)展提供人才支持。閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)/原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理在搭建國(guó)際化人才培養(yǎng)模式方面，企業(yè)首先可以搭建分系統(tǒng)、分類別、分層次的國(guó)際化人才培養(yǎng)體系。對(duì)國(guó)際化人才的分類有助于聚焦于不同細(xì)分人才隊(duì)伍的能力發(fā)展需求，更加有針對(duì)性地開(kāi)展人才培養(yǎng)項(xiàng)目。?按照人員層級(jí)分為基層、中層和高層；?按照職能細(xì)分為海外營(yíng)銷、海外研發(fā)、海外制造、海外采購(gòu)及海外管理支持類人才；?而且在多元化的文化融入來(lái)源和任用上，又細(xì)分“A、B、C、D”★個(gè)人：國(guó)際化人才需要企業(yè)培養(yǎng)出一批具備國(guó)際化視野、國(guó)際適應(yīng)力、國(guó)際化語(yǔ)言和國(guó)際化的專業(yè)知識(shí)的商務(wù)人士，這些都是國(guó)際化人才需要具備的基礎(chǔ)能力素質(zhì)?！锝M織：搭建合理的外派人才選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)與安置、管理機(jī)制，構(gòu)建適應(yīng)國(guó)際化人才生存與發(fā)展的環(huán)境，挖掘出具有國(guó)際化潛質(zhì)的人才，才能從根本上減少人才外派的風(fēng)險(xiǎn)。 正如前言中說(shuō)到的那樣，外派人員在海外面臨會(huì)復(fù)雜多變的社會(huì)文化情景，因此很多“走出去”的企業(yè)在起步階段往往存在外派人員績(jī)效低和歸國(guó)人員流失率嚴(yán)重的問(wèn)題。實(shí)際上，在調(diào)研中許多企業(yè)表示這種失敗是普遍存在的，究其原因，則在于國(guó)際化人才培養(yǎng)體系不科學(xué)。企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)從個(gè)人到組織層面的銜接，搭建國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理體系就是必須的，該體系包括人才甄選、培訓(xùn)、派遣激勵(lì)和人才回國(guó)后的發(fā)展計(jì)劃。我們?cè)谡{(diào)研時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不是每個(gè)企業(yè)都需要有非常健全的國(guó)際化人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)的體系，而是要根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度和戰(zhàn)略目標(biāo)，在不同環(huán)節(jié)有所側(cè)重。88國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索企業(yè)實(shí)踐Tips關(guān)鍵點(diǎn)提煉企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在發(fā)展階段不同的情況，人才培養(yǎng)與管理不能一概而論，而是存在著一定的差別。對(duì)于剛剛走出國(guó)門的企業(yè)而言，可以以海外項(xiàng)目推進(jìn)為導(dǎo)向，派遣個(gè)別數(shù)量的關(guān)鍵人才；企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在發(fā)展階段不同的情況，人才培養(yǎng)與管理不能一概而論，而是存在著一定的差別。對(duì)于剛剛走出國(guó)門的企業(yè)而言，可以以海外項(xiàng)目推進(jìn)為導(dǎo)向，派遣個(gè)別數(shù)量的關(guān)鍵人才；而對(duì)于海外業(yè)務(wù)趨于成熟的企業(yè)而言，它們逐漸意識(shí)到構(gòu)建人才培養(yǎng)體系的重要性，開(kāi)始著手搭建基于崗位鏈的人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，建立有助于國(guó)際化人才生存與發(fā)展的環(huán)境?！铩铩锬持圃鞓I(yè)W（國(guó)際事業(yè)部）主要負(fù)責(zé)的工作是集團(tuán)產(chǎn)品的海外銷售和服務(wù)，以發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、卡車、公共汽車為主要的產(chǎn)品銷售類型，以發(fā)展中國(guó)家為主要的目標(biāo)市場(chǎng)。2015年某制造業(yè)W開(kāi)始在印度、埃塞俄比亞等國(guó)家建立制造基地。在海外事業(yè)發(fā)展的中，國(guó)際人才的需求是不斷增加的，企業(yè)急需一批可以在海外開(kāi)拓業(yè)務(wù)、拓展市場(chǎng)的人才隊(duì)伍。因此，根據(jù)國(guó)際化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以海外員工的發(fā)展為要點(diǎn)，企業(yè)全面啟動(dòng)了國(guó)際化人才戰(zhàn)略。★★?某制造業(yè)W國(guó)際化戰(zhàn)略背景、目標(biāo)及基本策略?中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度運(yùn)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)及其行動(dòng)方案?根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行資源管理與分配，包括人力資源、資金、技術(shù)、政府支持實(shí)際上，培養(yǎng)與發(fā)展國(guó)際化人才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段之一。無(wú)論是處在哪個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，都實(shí)際上，培養(yǎng)與發(fā)展國(guó)際化人才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段之一。無(wú)論是處在哪個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，都需要通過(guò)合適的國(guó)際化人才隊(duì)伍管理來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展必須充分考慮其海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所處的階段。這也導(dǎo)致我們?cè)谔接懫髽I(yè)國(guó)際化人才隊(duì)伍培養(yǎng)模式時(shí)，需要有一個(gè)明確的重要前提――企業(yè)當(dāng)前海外業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。從國(guó)際化業(yè)務(wù)的發(fā)展而言，可分為起步探索階段、高速發(fā)展階段、成熟穩(wěn)定階段，劃分每個(gè)階段的依據(jù)則是企業(yè)海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的在企業(yè)中所處的定位。?國(guó)際化人力資源的架構(gòu)組建及體系建設(shè)?跨文化溝通及海外員工管理專家洞察資源總監(jiān)國(guó)際化人才要看企業(yè)是屬于什么階段的，因?yàn)橛械钠髽I(yè)在海外人才培養(yǎng)已經(jīng)成體系化了，都是有規(guī)律性的，已經(jīng)做得非常完善，但有的企業(yè)可能剛起步，而有的企業(yè)可能處于中間狀態(tài)，所以先把階段區(qū)在本次調(diào)研中，研究的重點(diǎn)在于起步階段和發(fā)展階段的企業(yè)國(guó)際化人才發(fā)展與管理，對(duì)于一些已經(jīng)進(jìn)入全球化階段資源總監(jiān)國(guó)際化人才要看企業(yè)是屬于什么階段的，因?yàn)橛械钠髽I(yè)在海外人才培養(yǎng)已經(jīng)成體系化了，都是有規(guī)律性的，已經(jīng)做得非常完善，但有的企業(yè)可能剛起步，而有的企業(yè)可能處于中間狀態(tài)，所以先把階段區(qū)INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT99分開(kāi)，然后再去看它每個(gè)階段是什么樣的培養(yǎng)模式，對(duì)于初期的企業(yè)而言，我認(rèn)為他們可能還沒(méi)有一個(gè)非常準(zhǔn)確的概念，無(wú)論是剛?cè)腴T還是中期的都是在摸索中，因?yàn)槊磕甑氖袌?chǎng)都在變化，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也不太一樣，如果是做的好的企業(yè)，要看這個(gè)企業(yè)的組織和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平，包括他們關(guān)于國(guó)際化人才的體系化建設(shè)，他們業(yè)務(wù)模式已經(jīng)成熟穩(wěn)定。但如果是一個(gè)剛進(jìn)入國(guó)際化業(yè)務(wù)的企業(yè)，甚至已經(jīng)開(kāi)展2-3年國(guó)際化業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們面臨的問(wèn)題都是很多的。華迪|企業(yè)與政府解決方案區(qū)域總監(jiān)/資深專家|英孚教育?哪些業(yè)務(wù)場(chǎng)景之下，我們需要國(guó)際化人才？國(guó)際化人才，如上所述，是為企業(yè)的國(guó)際化業(yè)務(wù)準(zhǔn)備的。但是企業(yè)在面臨國(guó)際化的業(yè)務(wù)時(shí)，往往難以馬上聯(lián)想到培養(yǎng)國(guó)際化人才，這是個(gè)需要激發(fā)、引導(dǎo)甚至論證的過(guò)程。結(jié)合英孚的經(jīng)驗(yàn)，若企業(yè)中具備以下幾大場(chǎng)景，則通常需要開(kāi)始考慮啟動(dòng)國(guó)際化人才的培養(yǎng)：?企業(yè)需要吸收國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，如：引進(jìn)國(guó)外專業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，企業(yè)內(nèi)是否有合適的人才來(lái)與這些團(tuán)隊(duì)溝通，幫助這些團(tuán)隊(duì)落地；?企業(yè)有較為明確的海外市場(chǎng)拓展計(jì)劃；?企業(yè)需要尋求更為高效的國(guó)際合作，需要有專門的人才介入其中進(jìn)行溝通與對(duì)接；?企業(yè)想向海外推廣市場(chǎng)品牌，其中包括雇主品牌；?企業(yè)需要探索海外資本市場(chǎng)；?企業(yè)計(jì)劃兼并海外的資產(chǎn)；?企業(yè)希望建立海外的分支機(jī)構(gòu)；?企業(yè)本身特別強(qiáng)調(diào)研發(fā)職能，希望能了解和學(xué)習(xí)到國(guó)外最前沿、先進(jìn)的技術(shù)；?企業(yè)需要管理分布在全球的團(tuán)隊(duì)?？傊?，首先要有“國(guó)際化人才”的想法與概念，即能“想到”這樣一件事，提前未雨綢繆進(jìn)行人才儲(chǔ)備。避免國(guó)際化業(yè)務(wù)真正發(fā)生時(shí)，出現(xiàn)人才短缺的問(wèn)題。其次國(guó)際化業(yè)務(wù)也是一種業(yè)務(wù)工作，需要人來(lái)完成，人的能力常常決定了工作是否能被很好地完成，因此要認(rèn)識(shí)到在組織內(nèi)打造國(guó)際化人才梯隊(duì)的投資回報(bào)率。最后，在意識(shí)到了國(guó)際化人才的培養(yǎng)需求后，也要預(yù)留一定的時(shí)間給這些人才來(lái)成長(zhǎng)，因?yàn)閲?guó)際化人才的培養(yǎng)往往不是“一蹴而就”的。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索探索期的國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重TipsTips關(guān)鍵點(diǎn)提煉探索期的企業(yè)國(guó)際化業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)：★海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略比重較低，企業(yè)仍以國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)為★意識(shí)到國(guó)際化人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)的重要性，著手開(kāi)始搭建體系。★現(xiàn)階段的人才派遣需求較小，需要能勝任海外業(yè)務(wù)管控與被收購(gòu)企業(yè)協(xié)調(diào)關(guān)系的人才?！镏饕鉀Q“匹配”人才的獲取和“不愿意外派”的問(wèn)題。在調(diào)研及訪談多位專家后，我們對(duì)于探索期和發(fā)展期的企業(yè)進(jìn)行一些特點(diǎn)的闡述。若企業(yè)剛剛進(jìn)入國(guó)際化階段，此階段的企業(yè)針對(duì)海外市場(chǎng)，只需要派遣個(gè)別數(shù)量的關(guān)鍵人才。由于規(guī)模不大，所以他們?cè)谠撾A段的目標(biāo)大多聚焦于如何識(shí)別高潛質(zhì)的國(guó)際人才管理者，以及如何激勵(lì)他們?cè)敢庠诤Ｍ夤ぷ鳌＝Y(jié)合案例與專家訪談，針對(duì)該階段的外派人員的勝任力培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)并無(wú)體系化、結(jié)構(gòu)化的培養(yǎng)機(jī)制和環(huán)境，即使有意識(shí)，也需要較長(zhǎng)周期的準(zhǔn)備。在內(nèi)部資源缺失的情況下，大多企業(yè)選擇與外部培養(yǎng)機(jī)構(gòu)合作。例如某企業(yè)在海外業(yè)務(wù)并購(gòu)期間，逐步開(kāi)始對(duì)海外市場(chǎng)發(fā)力，企業(yè)意識(shí)到關(guān)鍵人才培養(yǎng)的重要性，但此時(shí)企業(yè)并不具備針對(duì)高管人群的培養(yǎng)方法，所以在2013年內(nèi)選派了關(guān)鍵崗位的部分高管前往美國(guó)密西西里大學(xué)進(jìn)行為期一年的全職學(xué)習(xí)，畢業(yè)后直接派往海外根據(jù)地。因此海外業(yè)務(wù)仍處于起步階段的企業(yè)，在國(guó)際化人才的項(xiàng)目中較愿意外派”的問(wèn)題?！锶瞬抛R(shí)別：由于企業(yè)剛“走出去”，因此他們需要根據(jù)戰(zhàn)略方向、海外目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)了解外派人員所需要面臨的環(huán)境――不同國(guó)家之間的環(huán)境和文化均會(huì)有很大的差異，以此來(lái)確定企業(yè)需要什么樣的人，從而對(duì)人才選拔有更精準(zhǔn)的考量?！锶瞬排汕玻喝瞬胚x拔首先要基于人才派遣的意愿，對(duì)于沒(méi)有出國(guó)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部人才來(lái)說(shuō)，企業(yè)如何制定一系列激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)他們的派遣主動(dòng)性，以及在人才到任后，如何考慮他們的家庭問(wèn)題、安置問(wèn)題等，都是此階段企業(yè)需要注意的。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT環(huán)境差異人才識(shí)別外派需要什么樣的人？人才識(shí)別外派準(zhǔn)備度考量維度探索期人才能力探索期人才培養(yǎng)1.能力素質(zhì)2.派遣態(tài)度及動(dòng)機(jī)人才派遣激勵(lì)措施人才派遣人才發(fā)展發(fā)展期的國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理體系側(cè)重TipsTips關(guān)鍵點(diǎn)提煉發(fā)展期的企業(yè)國(guó)際化業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)：★公司的海外業(yè)務(wù)在公司國(guó)際化戰(zhàn)略中占有不可或缺的重要位置。★國(guó)際化人才成了最為重要的人力資本之一，企業(yè)需要向海外目標(biāo)市場(chǎng)輸出大量的管理人才、技術(shù)人才、普通員工。★國(guó)際化人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的重要前提，圍繞國(guó)際化的視野和戰(zhàn)略，公司建立并完善了較為系統(tǒng)的出國(guó)前培訓(xùn)與激勵(lì)、國(guó)外期間考核與激勵(lì)、歸國(guó)后的安置與職業(yè)生涯再發(fā)展等體系。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索依托于海外業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)有建立研發(fā)基地或者建廠的需求，這勢(shì)必會(huì)需要一批市場(chǎng)開(kāi)拓類還是技術(shù)支持類人才。此時(shí)人才崗位需求由前期的“點(diǎn)狀”轉(zhuǎn)為“線狀”，即要將人才需求放在整個(gè)供應(yīng)鏈中看待。國(guó)際化人才成為海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作的重要支撐，企業(yè)更多從選派個(gè)人轉(zhuǎn)為選派團(tuán)隊(duì)人員，因此需要有完善的選拔流程、培養(yǎng)機(jī)制，還要有合適的國(guó)際化人選。同時(shí)，在企業(yè)的國(guó)際化人才隊(duì)伍管理工作中，充分激勵(lì)和發(fā)揮國(guó)際化人才隊(duì)伍的人力資本潛能是此項(xiàng)工作的重點(diǎn)，也是推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。因此，我們?cè)趪?guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)和管理中，會(huì)圍繞的“選、用、育、留”等基本環(huán)節(jié)均展開(kāi)討論。擴(kuò)充人才來(lái)源人才識(shí)別定標(biāo)準(zhǔn)人才識(shí)別選拔機(jī)制定流程在崗關(guān)鍵人才發(fā)展期人才培養(yǎng)方式發(fā)展期國(guó)際管培生人才培養(yǎng)跨文化溝通人才培養(yǎng)難點(diǎn)國(guó)際化適應(yīng)力企業(yè)挑戰(zhàn)人才發(fā)展實(shí)際做法INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT不同階段國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理實(shí)踐探索期的國(guó)際化人才甄選與派遣TipsTips關(guān)鍵點(diǎn)提煉企業(yè)此時(shí)往往只針對(duì)關(guān)鍵崗位選派，人員識(shí)別與甄選是否符合企業(yè)需求會(huì)直接影響到后續(xù)派遣是否能夠成對(duì)于國(guó)際化人才勝任力的培訓(xùn)，該階段的企業(yè)難以直接利用內(nèi)部的培訓(xùn)資源實(shí)現(xiàn)，因此通常是和外部的院校及專業(yè)機(jī)構(gòu)合作。即使是企業(yè)內(nèi)部組建的培訓(xùn)項(xiàng)目，大多也是聚焦于語(yǔ)言、文化，并無(wú)針對(duì)綜合素質(zhì)能力提升培訓(xùn)措施，因此對(duì)于這部分的內(nèi)容在該階段的企業(yè)中不是此次研究的重點(diǎn)。我們更聚焦于企業(yè)當(dāng)前能夠去實(shí)現(xiàn)的事務(wù)。★★★海外派遣的管理人員面臨的環(huán)境人才識(shí)別外派需要什么樣的人？人才識(shí)別能力素質(zhì)考量維度派遣態(tài)度及動(dòng)機(jī)人才培養(yǎng)人才派遣激勵(lì)措施人才發(fā)展人才發(fā)展國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索人才識(shí)別企業(yè)在走出國(guó)門的早期多以產(chǎn)品或資本的形式活躍在海外市場(chǎng)，然而無(wú)論是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，還是跨境投資并購(gòu)，企業(yè)在全球化之路上都面臨資源整合與跨文化管理的巨大挑戰(zhàn)。如何破解這些復(fù)雜多變的情景和挑戰(zhàn)，需要有國(guó)際化人才去支持及管理海外業(yè)務(wù)。我們通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在海外運(yùn)作前期，企業(yè)派遣的人員主要為高層次的管理人員。在這個(gè)模塊，我們首先從派遣人員需要面對(duì)的海外環(huán)境及業(yè)務(wù)場(chǎng)景，去判定其所需要具備的能力素質(zhì)，以及甄選此類人才時(shí)的重要考量維度。?海外派遣的管理人員面臨的環(huán)境?外部環(huán)境差異：對(duì)于外部環(huán)境，外派的管理者需對(duì)東道國(guó)的社會(huì)、行政、市場(chǎng)、法律、語(yǔ)言及文化理念等要有全面理解和認(rèn)知，同時(shí)能正確處理文化差異所帶來(lái)的溝通、談判和管理方面的障礙。?內(nèi)部管理差異：外派的管理人員在海外分公司時(shí)，很有可能需要面對(duì)與本地雇傭的員工之間的文化沖突，因此也需要其了解國(guó)外分公司的產(chǎn)業(yè)鏈、市場(chǎng)品牌、人員配置、團(tuán)隊(duì)文化及核心動(dòng)力等。?外派需要什么樣的人？外派人員所需要面臨的挑戰(zhàn)，極大地決定他們需要具備哪一方面的能力。德勤在《人力資源季刊2017》1中提出了海外派遣的管理人員所需要具備的幾點(diǎn)核心能力:全球化思維、戰(zhàn)略性布局、跨文化溝通及整合性引領(lǐng)這四個(gè)維度。這個(gè)四個(gè)維度直接定位了管理人員在海外任職時(shí)所需要的勝任力因素。文獻(xiàn)引用：1《德勤人力資本季刊2017》/cn/zh/pages/human-capital/articles/hcas-quarterly-1.htmlINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT跨文化溝通在跨地區(qū)環(huán)境中，與不同文化背景的人員進(jìn)行信息、觀點(diǎn)和情感等方面的有效傳遞、交流和理解，從整合性引領(lǐng)理解不同背景人員的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)不足，設(shè)定普適性或滿足共性需求的領(lǐng)導(dǎo)方針和激勵(lì)策略，從而有效帶0404030201全球化思維從實(shí)際出發(fā)，以全球視野正確審視從而全局性地思考及判斷跨國(guó)性商戰(zhàn)略性布局根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，前瞻性地規(guī)劃并配置業(yè)務(wù)和資源，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的除此之外，我們?cè)诤投嗉移髽I(yè)的訪談中了解到，他們?cè)谧叱鋈サ脑缙陔A段，對(duì)于外派管理人員的“使命感”也十分看重。對(duì)“使命感”的理解可分為兩個(gè)層面，一方面是中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)企業(yè)和管理有一定的認(rèn)知，深入理解公司國(guó)際化戰(zhàn)略方向與重點(diǎn)，也需要把握公司的價(jià)值理念、企業(yè)文化、管理風(fēng)格，并使其與國(guó)外分公司及東道國(guó)的環(huán)境相融合。另一方面，是對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，以及將企業(yè)品牌帶向全球的理念。綜上，企業(yè)派遣管理人員的勝任力要素為人員甄選提供了方向，繼而我們得以去了解企業(yè)如何做人員的甄別與選拔。?考量維度我們?cè)谡{(diào)研時(shí)，受訪者認(rèn)為海外派遣管理人員的甄別與選拔往往是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一步?？v觀企業(yè)的海外發(fā)展歷史，我們看到部分標(biāo)桿企業(yè)，在海外業(yè)務(wù)的發(fā)展早期都因人才識(shí)別不精準(zhǔn)，導(dǎo)致了一定的派遣風(fēng)險(xiǎn)。外派的人員需要面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境，其選拔標(biāo)準(zhǔn)必然有別于公司內(nèi)其他人才。與傳統(tǒng)人才識(shí)別的衡量標(biāo)準(zhǔn)所有不同，國(guó)際化人才選拔不僅以績(jī)效、學(xué)歷背景、業(yè)務(wù)能力為重，更為看重人才素質(zhì)，那么其中哪些核心的要素會(huì)成為人才甄選時(shí)的重要考量因素呢？我們結(jié)合企業(yè)實(shí)踐與專家訪談，總結(jié)了如下內(nèi)部選派人員的核心要點(diǎn)供企業(yè)參考。內(nèi)部選派人員的核心要點(diǎn)派遣意愿派遣意愿過(guò)硬的心理素質(zhì)開(kāi)拓能力跨文化適應(yīng)力過(guò)硬的心理素質(zhì)開(kāi)拓能力跨文化適應(yīng)力支持程度國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索?能力素質(zhì)：跨文化適應(yīng)力、過(guò)硬的心理素質(zhì)、開(kāi)拓能力、持續(xù)學(xué)習(xí)能力一些勝任力相關(guān)的硬性指標(biāo)可以通過(guò)后天培訓(xùn)補(bǔ)足短板，但是先天的品質(zhì)往往受遺傳或長(zhǎng)期的社會(huì)環(huán)境影響，這些先天的品質(zhì)決定著人員能力的“天花板”，并且難以在后天的培養(yǎng)中有根本性的改變。跨文化適應(yīng)力、過(guò)硬的心理素質(zhì)、開(kāi)拓能力、持續(xù)學(xué)習(xí)能力這些能力素質(zhì)均較大程度來(lái)自于先天的影響，因此更需要作為前期篩選時(shí)的硬性條件重點(diǎn)考察，否則即使投入培訓(xùn)資源，收效也甚微。?態(tài)度與意愿：派遣意愿、動(dòng)機(jī)和家庭支持程度，杜絕“匆匆過(guò)客”除了能力素質(zhì)外，我們?cè)谂c企業(yè)訪談的過(guò)程中，還發(fā)現(xiàn)企業(yè)會(huì)格外注重國(guó)際化人才自身的派遣意愿、動(dòng)機(jī)和家庭支持程度。國(guó)際化人才在海外工作往往帶有一定的“使命”，處于海外業(yè)務(wù)開(kāi)拓和探索期的企業(yè)勢(shì)必是在國(guó)外致力于開(kāi)拓、探索、發(fā)展海外市場(chǎng)。要達(dá)成這樣的使命，短則需要1-3年，長(zhǎng)則會(huì)在5年以上。人才的派遣意愿、動(dòng)機(jī)和家庭支持程度成為了決定這樣的派遣是否可持續(xù)的關(guān)鍵因素。因此，對(duì)于派遣人才的選拔更需要去關(guān)注該人才的家庭支持程度，加強(qiáng)對(duì)于人員派遣意愿和動(dòng)機(jī)的考察。如果企業(yè)在國(guó)際化的起步階段，對(duì)于人才識(shí)別和選拔缺乏經(jīng)驗(yàn)，可能會(huì)重視候選人的業(yè)務(wù)能力而忽視不妨真實(shí)呈現(xiàn)海外工作環(huán)境及場(chǎng)景，便于員工直面感受國(guó)際化工作難點(diǎn)與挑戰(zhàn)，避免外派中途反悔的情況出現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)在走向國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，發(fā)展中國(guó)家常常是突破口之一，近幾年在“一帶一路”政策的號(hào)召下，這樣的情況也將持續(xù)下去。由于第三世界國(guó)家大多數(shù)存在環(huán)境艱苦、文化差異大等問(wèn)題，企業(yè)在海外人才選拔時(shí)十分注重派遣人員的適應(yīng)力、工作意愿度和穩(wěn)定性，從而判斷出該名員工是否能在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境中持續(xù)工作。為此，企業(yè)可制定不同的管理策略，例如：細(xì)化海外人員的工作動(dòng)機(jī)，從而匹配不同的管理手段和識(shí)別側(cè)重點(diǎn)；通過(guò)及時(shí)的溝通獲取員工的反饋和需求，再構(gòu)建更貼合其需求的激勵(lì)和管控手段。但值得提出的是，雖然國(guó)際化人才有其需要額外關(guān)注的特質(zhì)，但并不意味著他們應(yīng)被“區(qū)但值得提出的是，雖然國(guó)際化人才有其需要額外關(guān)注的特質(zhì)，但并不意味著他們應(yīng)被“區(qū)別看待”或者“特殊化”，國(guó)際化人才只是諸多人才類型中的一種而已。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實(shí)踐某電子制造業(yè)T某電子制造業(yè)T在國(guó)際化項(xiàng)目初期也層嘗試用模式化的人才選拔與測(cè)評(píng)，即利用測(cè)評(píng)工具和流程，固化人才選拔標(biāo)準(zhǔn)與維度。但是通過(guò)不斷地實(shí)踐與嘗試，企業(yè)發(fā)現(xiàn)海外人才所需要的特質(zhì)和企業(yè)原本所認(rèn)定的人才標(biāo)準(zhǔn)是有較大差別的，模式化的測(cè)評(píng)結(jié)果并不能精準(zhǔn)定位到合適的國(guó)際化人才。而如何識(shí)別差異化的國(guó)際化人才需求與標(biāo)準(zhǔn)成為企業(yè)在前期進(jìn)行人才選用的最大難題。在逐步的摸索中，某電子制造業(yè)T發(fā)現(xiàn)國(guó)際化人才更加看中綜合能力與素質(zhì)，尤其是人才在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)力與開(kāi)拓能力，這些不僅僅要求人才具備語(yǔ)言文化和專業(yè)方面的能力，更要具備毅力和勇于開(kāi)拓的精神，這些都是性格和素質(zhì)的體現(xiàn)。而企業(yè)早期的測(cè)評(píng)工具、面試流程及人員選拔的考量標(biāo)準(zhǔn)都難以測(cè)量出這些性格層面的情況。某制造業(yè)W某制造業(yè)W的中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國(guó)際業(yè)務(wù)的本地化，因此人力資源對(duì)于相關(guān)崗位的人才梯隊(duì)建設(shè)便迫在眉睫。作為老牌國(guó)企，某制造業(yè)W的大部分員工均來(lái)自于校招，并進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，即“從娃娃抓起”。部分中高端關(guān)鍵崗位，在全國(guó)（全球）范圍內(nèi)選拔錄用。同時(shí)，公司開(kāi)始逐步選拔和錄用海外留學(xué)人員，使之成為企業(yè)國(guó)際化人才的重要儲(chǔ)備人才?；谝陨媳尘埃绾吾槍?duì)不同崗位類型確定海外人才的勝任力模型便十分關(guān)鍵。某制造業(yè)W根據(jù)自身的企業(yè)需求，將國(guó)際人才的核心素質(zhì)需求分為五類，分別是業(yè)務(wù)能力（業(yè)績(jī)）、領(lǐng)導(dǎo)能力、語(yǔ)言文化能力、適應(yīng)能力、家庭情況，然后從這幾個(gè)維度進(jìn)行綜合的考察與甄別。專家洞察栗相軍前TCL大學(xué)培訓(xùn)總監(jiān)國(guó)際化人才與企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)最大的不同，就是需要進(jìn)行跨文化交流，在全新和陌生的環(huán)境下生存與工作。在早期時(shí)，外派員工最常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題就是，大家并沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作計(jì)劃，而是將海外派遣的工作當(dāng)做是短期的任務(wù)，甚至有人才剛?cè)サ哪且豢涕_(kāi)始，就已經(jīng)在計(jì)算著回國(guó)的時(shí)間，這些念頭無(wú)法使當(dāng)?shù)氐娜A人團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，難以形成扎根在等地的長(zhǎng)久奮戰(zhàn)之勢(shì)。員工只是當(dāng)做一個(gè)階段性的人物一樣，并不會(huì)去認(rèn)可和獲取深層次的工作認(rèn)知。然而海外派遣人員的本土化，跨文化融合程度實(shí)際上也是反映在業(yè)務(wù)的成功程度。閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)/原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理我們大型企業(yè)在國(guó)際化的道路中往往是先從落后的發(fā)展中國(guó)家打開(kāi)市場(chǎng)，走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線――從亞洲、非洲、南美洲的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)切入，這些市場(chǎng)通常有國(guó)際貿(mào)易規(guī)則不規(guī)范、社會(huì)發(fā)展水平低、商務(wù)環(huán)境差、合作伙伴素質(zhì)不高等一系列的問(wèn)題，在這種環(huán)境之下，人才的首先需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕蜕鐣?huì)環(huán)境，因此要有極大的毅力、更開(kāi)放的態(tài)度去融合和接納不同的文化，具備相當(dāng)高的文化適應(yīng)力，從而來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐钠D苦條件。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索人才派遣要讓員工樂(lè)于接受外派任務(wù)，有效、合理的派遣激勵(lì)政策必不可少。我國(guó)企業(yè)在外派人員的薪酬福利政策時(shí)，既要因地制宜，人才派遣要讓員工樂(lè)于接受外派任務(wù)，有效、合理的派遣激勵(lì)政策必不可少。我國(guó)企業(yè)在外派人員的薪酬福利政策時(shí)，既要因地制宜，考慮各國(guó)稅收、法律、習(xí)俗和環(huán)境等因素，又要兼顧公平性，即必須考慮到員工因外派而產(chǎn)生的額外付出，但是當(dāng)員工再次回到母公司后所享受的政策，也應(yīng)與母公司員工保持一致。在設(shè)計(jì)外派薪酬方案時(shí)，《上承戰(zhàn)略下接人才》中對(duì)外派人員的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了梳理，詳見(jiàn)下圖2：府解決方案中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁及總經(jīng)理?結(jié)合您過(guò)去十幾年在全球不同國(guó)家管理的經(jīng)驗(yàn)，在您接觸到的跨國(guó)企業(yè)中，他們員工的跨文化溝通能力如何？駐外收入駐外激勵(lì)補(bǔ)助（含外派激勵(lì)+艱苦補(bǔ)助）生活成本津貼福利與保障我有25年的跨國(guó)工作經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)越是多元化的公司（管理者和員工來(lái)自很多不同國(guó)家其國(guó)際協(xié)作能力和創(chuàng)新能力就越強(qiáng)。今天，世界各地的聯(lián)系比以往緊密得多，跨國(guó)、跨文化工作變得更加容易，但如果你的員工隊(duì)伍不能體現(xiàn)出全球化，就很難真正從這種進(jìn)步中獲益。我們經(jīng)?？吹接行┕緭碛袕V闊的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但它們的跨文化溝通能力往往不如小國(guó)家的公司，因?yàn)樾?guó)企業(yè)想要增長(zhǎng)，就必須把眼光投向國(guó)界之外。另外，如果一家跨國(guó)公司在各國(guó)的分支機(jī)構(gòu)都使用駐外收入駐外激勵(lì)補(bǔ)助（含外派激勵(lì)+艱苦補(bǔ)助）生活成本津貼福利與保障今天，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否讓世界各地的資源和知識(shí)為我所用。那些最善于借力國(guó)際化人才的公司將是未來(lái)的贏家。國(guó)內(nèi)收入國(guó)內(nèi)收入國(guó)內(nèi)收入?結(jié)合您在中國(guó)的工作歷程，您認(rèn)為相比海外企業(yè)，國(guó)內(nèi)收入國(guó)內(nèi)收入國(guó)內(nèi)收入保持中國(guó)企業(yè)員工的跨文化能力處于哪個(gè)階段？持國(guó)內(nèi)收入構(gòu)成駐外收入構(gòu)成駐外收入分解中國(guó)存在著一些激動(dòng)人心的巨大反差。中國(guó)既站在高新技術(shù)的最前沿，同時(shí)也比較官僚主義，某些方面比較落后。新與舊相互交織，既推動(dòng)了社會(huì)向前發(fā)展，也保持了很多原汁原味的國(guó)內(nèi)收入構(gòu)成駐外收入構(gòu)成駐外收入分解其中的駐外收入通常是針對(duì)外派到第三國(guó)的員工進(jìn)行的補(bǔ)貼。駐外補(bǔ)助分為兩部分：駐外的薪資酬勞激勵(lì)屬于普惠激勵(lì)，而針對(duì)當(dāng)?shù)氐钠D苦條件提供的補(bǔ)助，則需根據(jù)實(shí)際情況有所傾斜。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)之外，一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是這些外派員工面臨的家庭問(wèn)題。對(duì)于這些在海外工作的外派員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論他們出于何種理由或動(dòng)機(jī)來(lái)到海外工作，他們?cè)诠ぷ髦芷趦?nèi)都不得不面臨和家人跨國(guó)分離的問(wèn)題。在調(diào)研過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，面臨這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)的解決其中的駐外收入通常是針對(duì)外派到第三國(guó)的員工進(jìn)行的補(bǔ)貼。駐外補(bǔ)助分為兩部分：駐外的薪資酬勞激勵(lì)屬于普惠激勵(lì)，而針對(duì)當(dāng)?shù)氐钠D苦條件提供的補(bǔ)助，則需根據(jù)實(shí)際情況有所傾斜。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)之外，一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是這些外派員工面臨的家庭問(wèn)題。對(duì)于這些在海外工作的外派員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論他們出于何種理由或動(dòng)機(jī)來(lái)到海外工作，他們?cè)诠ぷ髦芷趦?nèi)都不得不面臨和家人跨國(guó)分離的問(wèn)題。在調(diào)研過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，面臨這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)的解決方案也處于探索和摸索階段，其做法常常僅限于選派單身的年輕員工，縮短外派周期，提供多次探親福利，或者有條件的企業(yè)甚至?xí)椭鷨T工將配偶也送至國(guó)外。文獻(xiàn)引用：2潘平.上承戰(zhàn)略下接人才[M].清華大學(xué)出版社,2015.在線閱讀地址：//read/startRead.action?bookId=30190797&readType=1INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT發(fā)展期的國(guó)際化人才培養(yǎng)與管理體系TipsTips關(guān)鍵點(diǎn)提煉人才識(shí)別：從派“個(gè)人”到派“團(tuán)隊(duì)”，擴(kuò)充人才來(lái)源，搭建選拔機(jī)制?！皣?guó)際化適應(yīng)力”等方面的培養(yǎng)難關(guān)。人才發(fā)展：如何解決歸國(guó)人才的崗位安置問(wèn)題?！铩铩锶瞬抛R(shí)別發(fā)展期的企業(yè)需要批量化地進(jìn)行人才派遣，那么企業(yè)是否具備對(duì)應(yīng)的國(guó)際化高潛力人才？如何擴(kuò)充人才來(lái)源？面對(duì)不同類型的崗位需求，如何做好精準(zhǔn)選拔與投放？……這些都需要建立在科學(xué)的人才選拔與甄選機(jī)制之上。人才識(shí)別擴(kuò)充人才來(lái)源人才甄選機(jī)制定標(biāo)準(zhǔn)外部定流程定標(biāo)準(zhǔn)外部1.流程方式2.人員淘汰3.關(guān)鍵要素國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索?擴(kuò)充人才來(lái)源我們通過(guò)案例片段發(fā)現(xiàn)，處于此階段的企業(yè)嘗試通過(guò)多種合作模式來(lái)進(jìn)一步拓寬人才渠道，使優(yōu)秀的海外高潛力人才能夠進(jìn)入選拔視通常的做法分為兩種：?內(nèi)部人員流動(dòng)：通過(guò)人才入選機(jī)制的調(diào)整，強(qiáng)化人才的選拔。在國(guó)際化業(yè)務(wù)初期，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人舉薦、老板基于個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)的選拔方式會(huì)受到個(gè)人的主觀因素的限制；而在發(fā)展期，我們發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)會(huì)通過(guò)海選的方式擴(kuò)展人才選拔的范圍，讓更多的人員進(jìn)入選拔視野。?外部高校資源：即充分利用國(guó)內(nèi)高校資源，與目標(biāo)高校達(dá)成合作，建立“訂單式”人才培養(yǎng)計(jì)劃，如：華潤(rùn)電力和福田汽車。?人才甄選機(jī)制√定標(biāo)準(zhǔn)我們通過(guò)下述專家訪談及企業(yè)案例了解到，結(jié)合市場(chǎng)特點(diǎn)、內(nèi)部戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性，對(duì)于進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，常規(guī)國(guó)際化人才選用標(biāo)準(zhǔn)主要會(huì)涵蓋以下幾個(gè)方面，可以看到諸如語(yǔ)言、派遣動(dòng)力、家庭支持是較為基礎(chǔ)的硬性條件。除此之外，在國(guó)際能力和核心技能上，國(guó)際化人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)常常更關(guān)注的是人才“冰山之下的能力”。核心技能領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力、國(guó)際化專業(yè)國(guó)際化適應(yīng)力、跨文化溝通與協(xié)作能力、國(guó)際關(guān)系、國(guó)際化視野國(guó)際能力基礎(chǔ)條件語(yǔ)言、派遣意愿度、家庭支持具體這些方面在企業(yè)中如何體現(xiàn)的，我們不妨閱讀下述案例片段及專家洞察。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實(shí)踐福田汽車?“用造車的理念造人，世界品牌、北京創(chuàng)造”――業(yè)務(wù)國(guó)際化，人才發(fā)展和用人理念先要國(guó)際化?對(duì)人才進(jìn)行定義和分類發(fā)展福田汽車對(duì)國(guó)際化人才作了如下定義：跨越了語(yǔ)言和文化障礙，擁有國(guó)際化視野和經(jīng)營(yíng)理念，具有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才。?按福田汽車國(guó)際化業(yè)務(wù)所需人才的發(fā)展渠道和模式，將國(guó)際化人才分為A、B、C、D四類。A類即集團(tuán)現(xiàn)有員工，經(jīng)培養(yǎng)后外派的中方員工；B類：集團(tuán)目前無(wú)資源，需通過(guò)國(guó)內(nèi)社會(huì)招聘、經(jīng)培訓(xùn)后外派或通過(guò)國(guó)外招聘、經(jīng)培訓(xùn)后在國(guó)內(nèi)工作的人才；C類：屬地人才招聘、經(jīng)培訓(xùn)服務(wù)于該屬地企業(yè)的人才；D類：屬地人才招聘，通過(guò)屬地培訓(xùn)與集團(tuán)總部培訓(xùn)的外派服務(wù)于集團(tuán)第三國(guó)企業(yè)的人才。?根據(jù)職類可將國(guó)際化人才分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和營(yíng)銷人才三類；?根據(jù)層次可將國(guó)際化人才分為高層（副經(jīng)理級(jí)以上）、中層?建立基于職位與任職資格的職業(yè)發(fā)展通道和人才發(fā)展體系通過(guò)對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和歸類，在集團(tuán)23個(gè)職位類別的基礎(chǔ)上共梳理出23個(gè)職位序列，113個(gè)子序列，建立了覆蓋全集團(tuán)各個(gè)專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展通道。并且開(kāi)發(fā)出各個(gè)序列專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括基本條件（學(xué)歷與年限、必備經(jīng)歷和現(xiàn)職狀況）、否決項(xiàng)（績(jī)效和品德）和資格標(biāo)準(zhǔn)（關(guān)鍵技能、基本素質(zhì)和必備知識(shí)），清晰的回答了各個(gè)層級(jí)員工如何發(fā)展、怎么發(fā)展的問(wèn)題。通過(guò)每年舉行專業(yè)任職資格認(rèn)證活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行能力定級(jí)考察，進(jìn)行人才盤點(diǎn)，并且根據(jù)“高配”“平配”“低配”的盤點(diǎn)結(jié)果，制定人才開(kāi)發(fā)配套機(jī)制，最大限度地促進(jìn)人崗匹配，為公司發(fā)展源源不斷輸送各方面專業(yè)人才。華潤(rùn)電力華潤(rùn)電力在明確戰(zhàn)略方向之后，項(xiàng)目組對(duì)涉及國(guó)際業(yè)務(wù)的所有相關(guān)部門進(jìn)行全面調(diào)研。經(jīng)過(guò)與集團(tuán)、戰(zhàn)略部、國(guó)際部的多方研討，同時(shí)參考部分海外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，其進(jìn)一步了解并細(xì)化業(yè)務(wù)的需求，最終確認(rèn)了國(guó)際化人才的勝任力模型。學(xué)院認(rèn)為國(guó)際化戰(zhàn)略需要組織具備戰(zhàn)略研究、資源獲取、運(yùn)營(yíng)管理、資本運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)防范五大組織能力。因此，國(guó)際化人才也相應(yīng)需要具備戰(zhàn)略解讀、市場(chǎng)開(kāi)拓、海外工程、資本管理與風(fēng)險(xiǎn)處理５方面的個(gè)人“硬實(shí)力”。同時(shí)，由于海外工作的特殊性，在這五項(xiàng)“硬實(shí)力”中他們還需要兩項(xiàng)“軟實(shí)力”，即英語(yǔ)能力和文化適應(yīng)能力。這一模型獲得了管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可（如下圖）。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索在充分的溝通交流中，學(xué)院決定將以下三個(gè)崗位方向的人才作為目標(biāo)受眾，即海外代表、職能人才和專業(yè)技術(shù)人才。三類人才的主要職責(zé)分別為：?海外代表：派遣前往海外負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，與當(dāng)?shù)卣c企業(yè)直接溝通協(xié)調(diào)；?職能人才：支持海外業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)處理商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營(yíng)與建設(shè)專業(yè)支持；?專業(yè)技術(shù)人才：輔導(dǎo)海外本地員工運(yùn)營(yíng)與建設(shè)技術(shù)，或短期派往海外指導(dǎo)工作。京東方特訓(xùn)營(yíng)項(xiàng)目在選拔階段重視內(nèi)部人才流量的吸引與目標(biāo)學(xué)員的精細(xì)化篩選。?選拔方式京東方采取組織推薦和自主報(bào)名相結(jié)合的方式，來(lái)盡可能將潛在學(xué)員全部納入篩選范圍。項(xiàng)目啟動(dòng)前期會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的項(xiàng)目推廣，宣傳項(xiàng)目背景、目標(biāo)、公司國(guó)際化人才畫像，鼓勵(lì)自主報(bào)名，吸引有意向、有志愿往國(guó)際化方向發(fā)展的內(nèi)部人才，期待在更多公司成員心中植入國(guó)際化理念。另一方面，由各個(gè)組織根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行內(nèi)部推薦，從組織需要的視角傳遞公司價(jià)值觀和對(duì)人才發(fā)展的期待。?選拔標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)行目標(biāo)學(xué)員選拔時(shí)，層層遞進(jìn)設(shè)置選拔門檻，如：語(yǔ)言基礎(chǔ)能力、認(rèn)知能力、職業(yè)性格與動(dòng)機(jī)、業(yè)務(wù)能力、面試表現(xiàn)等，最終確定入圍學(xué)員的名單。值得一提的是，在選拔國(guó)際化高潛人才時(shí)，項(xiàng)目組更為注重的是其“冰山下”的能力，如：抗壓性、內(nèi)驅(qū)力、好奇心等。因?yàn)檫@些特質(zhì)是保證其未來(lái)能夠在國(guó)際化崗位上長(zhǎng)期成長(zhǎng)發(fā)展的基因。人的底層價(jià)值觀是較難在短時(shí)間內(nèi)有根本改變的，因此需對(duì)候選人過(guò)往履歷和價(jià)值取向進(jìn)行仔細(xì)審查與甄別，確保未來(lái)走上國(guó)際化崗位后其對(duì)集團(tuán)總部的向心力及與企業(yè)價(jià)值理念的一致性。另外，對(duì)國(guó)際化人才來(lái)說(shuō)，未來(lái)需要在相對(duì)長(zhǎng)期的時(shí)間內(nèi)在海外發(fā)展，所以不僅僅要看當(dāng)前能力表現(xiàn)，更需要考察其“長(zhǎng)線作戰(zhàn)”的潛能――至少未來(lái)三年的發(fā)展?jié)摿?，除了結(jié)合前面提到的冰山下的能力，還要綜合考慮其動(dòng)機(jī)、成長(zhǎng)背景、工作經(jīng)歷等，以此降低未來(lái)人崗匹配出現(xiàn)偏差的風(fēng)險(xiǎn)。?國(guó)際化人才的定義及選拔?硬指標(biāo)：選拔標(biāo)準(zhǔn)?年輕：中國(guó)電信著眼于培養(yǎng)造就忠實(shí)貫徹習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想，符合新時(shí)期國(guó)有企業(yè)好干部標(biāo)準(zhǔn)，信念堅(jiān)、政治強(qiáng)、本領(lǐng)高、作風(fēng)硬，數(shù)量充足、充滿活力的高素質(zhì)專業(yè)化優(yōu)秀年輕干部隊(duì)伍，因此，在甄選人才時(shí)，年齡標(biāo)準(zhǔn)是選拔的重要門檻。?英語(yǔ)能力強(qiáng)：中國(guó)電信發(fā)現(xiàn)，如果在甄選階段對(duì)語(yǔ)言能力進(jìn)行一個(gè)初步的篩選，往往能夠更高效地幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)在海外的融入，因此英語(yǔ)能力也是重要的選拔標(biāo)準(zhǔn)之一。?崗位能力優(yōu)秀：包括該崗位對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)技能水平、績(jī)效表現(xiàn)?軟實(shí)力：跨文化適應(yīng)能力在對(duì)以往學(xué)員的電話回訪中，中國(guó)電信發(fā)現(xiàn)：要更好地適應(yīng)海外環(huán)境，跨文化適應(yīng)能力是需要被額外關(guān)注的“軟實(shí)力”。跨文化適應(yīng)能力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：工作和生活。?工作方面的體現(xiàn)：即使同在中國(guó)電信，國(guó)外和國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化風(fēng)格、辦公方式也會(huì)有較大的差異；另外，員工在被派至海外后，所面對(duì)的工作對(duì)象也不僅僅是中國(guó)同事，也有目標(biāo)國(guó)家的本土員工，如何面向不同人群做好跨文化交流是需要被重點(diǎn)關(guān)注的。?生活方面：當(dāng)學(xué)員被派遣至中東、非洲等第三世界國(guó)家的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐纳顥l件、飲食習(xí)慣、氣候、生活節(jié)奏甚至是宗教信仰等，都會(huì)給學(xué)員原本的生活習(xí)慣造成較大的沖擊。中國(guó)電信的國(guó)際化人才在海外實(shí)踐歷練的時(shí)間通常在一年左右，若員工花過(guò)長(zhǎng)的時(shí)間用于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，一年期的海外歷練效果便會(huì)大打折扣?？缥幕m應(yīng)能力越強(qiáng)的員工能越早適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓ぷ髋c生活，也能快速地投入業(yè)務(wù)之中。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT專家洞察英孚教育華迪企業(yè)與政府解決方案區(qū)域總監(jiān)/資深專家閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)/原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理對(duì)于進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)而言，以下幾點(diǎn)會(huì)是比較重要的選拔考量因素：?國(guó)際化適應(yīng)能力?首先是能夠在艱苦的條件下的生存、生活和工作能力，如語(yǔ)言能力，包括英語(yǔ)和小語(yǔ)種，能夠跟客戶、消費(fèi)者進(jìn)行較好的溝通；?跨文化溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，能夠在不同文化背景下進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，能夠在比國(guó)內(nèi)環(huán)境更差的市場(chǎng)適應(yīng)下來(lái)。?國(guó)際化視野能力?具備國(guó)際化的視野和思維，能夠洞悉全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)商務(wù)規(guī)則、國(guó)際貿(mào)易規(guī)則等。?理解不同市場(chǎng)對(duì)商業(yè)活動(dòng)在政策、法律、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式、工作方式等多領(lǐng)域的通識(shí)。?全球市場(chǎng)“三情”獲取能力，國(guó)際化人才必須有強(qiáng)大的市場(chǎng)行情獲取和處理能力。?國(guó)際化業(yè)務(wù)人員身處市場(chǎng)第一線，必須對(duì)市場(chǎng)上出現(xiàn)的情況作出迅速的判斷，并快速?zèng)Q策。?擁有國(guó)際化專業(yè)知識(shí)背景，這是工作的基礎(chǔ)。?如何識(shí)別國(guó)際化人才？有哪些能力需要被重點(diǎn)關(guān)這個(gè)問(wèn)題雖然在企業(yè)中“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”，但是根據(jù)世界經(jīng)合組織對(duì)其的定義，國(guó)際化人才需要被重點(diǎn)關(guān)注的能力特質(zhì)主要有以下三項(xiàng)：?國(guó)際化的知識(shí)：從宏觀角度來(lái)看是對(duì)于世界的知識(shí)的積累，從微觀角度看是國(guó)際化人才對(duì)于所要派往工作地點(diǎn)的政策法規(guī)等知識(shí)的了解；?國(guó)際化的工作技能：主要為國(guó)際化的溝通技能；?跨文化的感知能力：即如何看待文化和價(jià)值觀的差異，如何融入當(dāng)?shù)匾约拜敵鲎约旱膽B(tài)度和觀點(diǎn)。以上能力的提出并不意味著不具備這些能力在企業(yè)中就不是人才，而是說(shuō)若要?jiǎng)偃螄?guó)際化的工作，這些能力需要企業(yè)將其作為考察的標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)的重點(diǎn)。在企業(yè)的具體實(shí)踐中，難點(diǎn)往往并不在于如何識(shí)別出這樣的人才，而是是否有考慮到“是時(shí)候去識(shí)別和選拔‘國(guó)際化人才’了”。這就導(dǎo)致當(dāng)國(guó)際化業(yè)務(wù)發(fā)生，企業(yè)希望在短期內(nèi)培養(yǎng)出國(guó)際化人才，這往往是不現(xiàn)實(shí)的，一些并不符合國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)或者要求的人才被派遣至國(guó)外，國(guó)際化業(yè)務(wù)能被順利完成的概率便會(huì)有所下降。另外，即使人力資源部門有意識(shí)到“國(guó)際化人才”的概念，但如何說(shuō)服管理者或決策者來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃有時(shí)也存在著挑戰(zhàn)。管理者常常會(huì)將自己的個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷和成功經(jīng)驗(yàn)作為“成功模板”，具有較強(qiáng)的主觀性，這很可能與科學(xué)的人才管理與培養(yǎng)理念是存在沖突的，要落實(shí)國(guó)際化人才培養(yǎng)工作，必須讓管理者在意識(shí)層面有所改變。在面對(duì)這樣的問(wèn)題時(shí)，可以借助第三方機(jī)構(gòu)的專業(yè)建議來(lái)解決。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索√定選拔流程當(dāng)企業(yè)根據(jù)內(nèi)部需求定制了人才勝任力標(biāo)準(zhǔn)，接下來(lái)需要考慮的問(wèn)題便是如何進(jìn)行人才選拔。我們?cè)诓稍L時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)外派人才的選拔流程并不是一成不變的，尤其對(duì)于高速發(fā)展期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才需求量是較大的，為了達(dá)到人崗匹配的目的，選拔時(shí)既具備體系化的流程，也會(huì)根據(jù)具體業(yè)務(wù)需求實(shí)時(shí)調(diào)整。在此部分，我們將從“流程方式”“淘汰機(jī)制”二個(gè)維度去看企業(yè)的做法。☆流程☆流程根據(jù)企業(yè)已經(jīng)確定下來(lái)的人才選拔維度進(jìn)行層層篩選。由于對(duì)國(guó)際化人才的考察還涉及了性格特質(zhì)等難被觀察到的因素，因此拉長(zhǎng)面試周期，進(jìn)行長(zhǎng)期過(guò)程中，若企業(yè)較為看重候選人的“想去海外工接原因”，則需要在面試流程上拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，觀察在日常工作中的行為表現(xiàn)；另一方面，要重視內(nèi)和HR之間對(duì)于候選人是否錄用能不能達(dá)成共識(shí)。HR在人員選拔中十分注重候選人的團(tuán)隊(duì)溝通、融入和跨文化交流的能力。除此之外，人力資源部門應(yīng)根1“先上崗、再培養(yǎng)”模式-不適用淘汰機(jī)制國(guó)際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目與公司內(nèi)其他培養(yǎng)項(xiàng)目的不同之處在例如某藥企，每年的管培生人數(shù)較少，因此在選拔階段就嚴(yán)格控制人才質(zhì)量，在培養(yǎng)之后就直接任職；企業(yè)管培生的培養(yǎng)時(shí)間較短，在國(guó)內(nèi)的培養(yǎng)無(wú)淘汰階段，如果學(xué)員在海外工作2“低門檻學(xué)習(xí)，高門檻入選”模式-需要搭配一定的淘汰機(jī)制對(duì)于人員規(guī)模大，海外業(yè)務(wù)要求較高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外項(xiàng)機(jī)制，因此對(duì)于參加學(xué)習(xí)但未能入圍人員的安排或許會(huì)成為難INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實(shí)踐華潤(rùn)電力對(duì)于參加學(xué)習(xí)但未能入圍人員的安排難題，學(xué)院在項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初就做了如下安排：?在培訓(xùn)項(xiàng)目宣傳期便強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目的目標(biāo)不在于選拔優(yōu)秀學(xué)員進(jìn)入國(guó)際部工作，而在于為公司培養(yǎng)國(guó)際化的“儲(chǔ)備力量”。并強(qiáng)調(diào)國(guó)際化是一條長(zhǎng)期的戰(zhàn)略道路，需要扎實(shí)的人才儲(chǔ)備才能逐步推進(jìn)。故而該項(xiàng)目招收有志于國(guó)際化業(yè)務(wù)的青年骨干，但不拘于立即投入國(guó)際業(yè)務(wù)中去，旨在提升自我，為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。?對(duì)于學(xué)員所在單位，學(xué)院提前逐一溝通，一方面強(qiáng)調(diào)國(guó)際化是公司層面的戰(zhàn)略，需要各單位站在公司高度給予支持。同時(shí)也說(shuō)明項(xiàng)目的“儲(chǔ)備”意義，項(xiàng)目結(jié)束后只有部分學(xué)員可以立即進(jìn)入國(guó)際業(yè)務(wù)，其他學(xué)員還將回到原單位繼續(xù)在專業(yè)上進(jìn)行歷練。通過(guò)此類宣傳與溝通，經(jīng)培訓(xùn)而未入選的學(xué)員在心理上較容易接受，且各大區(qū)在學(xué)員選送上也更順利。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索人才培養(yǎng)不同崗位能力要求的不同，促使進(jìn)入發(fā)展期額企業(yè)建立系統(tǒng)的、全面的培養(yǎng)體系，從而滿足日益多元化的業(yè)務(wù)需求。我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)對(duì)于國(guó)際化人才培訓(xùn)項(xiàng)目通常會(huì)建立分層、分類、分專業(yè)的培訓(xùn)體系。例如：福田汽車根據(jù)技術(shù)、管理員和應(yīng)屆生的人群分類，設(shè)立了定制化的培養(yǎng)模塊；華潤(rùn)電力則是針對(duì)海外代表、職能人才和技術(shù)人才這三種人才類型，設(shè)置了差異化的培養(yǎng)模式。建立分層、分類、分專業(yè)的培訓(xùn)體系的原因在于不同崗位類別之間能力要求差異較大。除了差異化的培養(yǎng)方式之外，我們看到對(duì)比于探索期的企業(yè)，此階段企業(yè)會(huì)將培訓(xùn)分為預(yù)備期、外派前、到任后三個(gè)階段。在預(yù)備期內(nèi)主要針對(duì)知識(shí)和技能的提升；外派前階段則注重落地后的生活問(wèn)題的應(yīng)對(duì)；到任后的培訓(xùn)核心則是以實(shí)踐為主，同時(shí)幫助員工快速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境。如何在整個(gè)周期內(nèi)，完善不同類型的人才培養(yǎng)需求？我們根據(jù)案例梳理出兩類關(guān)鍵人員――“在崗關(guān)鍵人才”與“國(guó)際管理培訓(xùn)生”，了解這兩大關(guān)鍵人群的培養(yǎng)計(jì)劃和培養(yǎng)方式。另外，我們也將聚焦企業(yè)在培養(yǎng)階段的難點(diǎn)――跨文化溝通能力，來(lái)給出一定的建議及培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)培養(yǎng)方式培養(yǎng)難點(diǎn)在崗關(guān)鍵人才國(guó)際管培生跨文化溝通?培養(yǎng)方式√在崗關(guān)鍵人才的培養(yǎng)：關(guān)鍵人才多數(shù)身居要職，或是經(jīng)營(yíng)管理類的中高層人才，或是技術(shù)骨干，這些都是國(guó)際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目的常見(jiàn)角色。針對(duì)這幾類人才，我們結(jié)合下述案例片段發(fā)現(xiàn)：管理人員的培養(yǎng)更側(cè)重實(shí)踐性，而技術(shù)骨干則更傾向于專攻語(yǔ)言、溝通及專業(yè)技能的提升。為此，我們提煉出這兩類人群的培養(yǎng)特色以及要點(diǎn)，并且摘取了相關(guān)案例片段來(lái)供企業(yè)參考。管理人員管理人員技術(shù)骨干培養(yǎng)方式核心的培訓(xùn)模塊國(guó)際化體驗(yàn)研討會(huì)教育資助技能提升語(yǔ)言培訓(xùn)要素提煉應(yīng)用性的培訓(xùn)，在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。前往目標(biāo)市場(chǎng)提前體驗(yàn)，熟悉海外文化。內(nèi)部溝通、交流及分享經(jīng)驗(yàn)。輔助高層人員獲取EMA等，獲取高教育背景。專項(xiàng)培訓(xùn)，提高國(guó)際化支持與技能。提高技術(shù)人員的外語(yǔ)能力、跨文化溝通能力。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實(shí)踐福田汽車?海外營(yíng)銷業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)――“國(guó)際化人才直通班”培養(yǎng)模式2011年5月公司制定國(guó)際化人才直通管理模式-即直接從…公開(kāi)選拔優(yōu)秀的懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)并有一定語(yǔ)言基礎(chǔ)的后備干部，通過(guò)語(yǔ)言首期項(xiàng)目本著以“急用先學(xué)”為原則，通過(guò)在全公司范圍內(nèi)海選的方式，經(jīng)過(guò)資質(zhì)審核、英語(yǔ)測(cè)評(píng)、人才測(cè)評(píng)（包括職業(yè)傾向/發(fā)展?jié)撃軠y(cè)評(píng)）及國(guó)際化潛質(zhì)面試等多個(gè)環(huán)節(jié)的層層篩選，最終從81位報(bào)名人員中錄取20人。這種打通事業(yè)部間人才流動(dòng)壁壘，經(jīng)過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)、崗位競(jìng)聘和在崗培訓(xùn)，為海外營(yíng)銷一線輸送了20名具備國(guó)際化發(fā)展?jié)撡|(zhì)、并適合國(guó)際化崗位需要的優(yōu)秀人才的培養(yǎng)模式，并隨業(yè)務(wù)對(duì)人才的需求持續(xù)推進(jìn)。?海外營(yíng)銷經(jīng)理層培訓(xùn)――“育才為將，開(kāi)疆拓土”海外營(yíng)銷經(jīng)理先鋒培養(yǎng)模式海外營(yíng)銷經(jīng)理作為海外業(yè)務(wù)開(kāi)疆拓土的良將，駐扎在海外市場(chǎng)一線，是海外業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與管理的中堅(jiān)力量。2011年公司啟動(dòng)了首期“育才為將，開(kāi)疆拓土”――海外營(yíng)銷經(jīng)理先鋒培訓(xùn)模式。從專業(yè)知識(shí)技能、管理知識(shí)技能以及個(gè)人素質(zhì)三個(gè)維度對(duì)海外營(yíng)銷經(jīng)理開(kāi)設(shè)階段性培訓(xùn)課程，“學(xué)中用，用中學(xué)”，并將培訓(xùn)效果與個(gè)人職業(yè)晉升、薪酬激勵(lì)相掛鉤，極大地調(diào)動(dòng)了學(xué)員的積極性。福田將結(jié)合外派人員回司時(shí)間，每年保證3期培訓(xùn)。華潤(rùn)電力?實(shí)施差異化培養(yǎng)學(xué)院對(duì)于不同類別的課程會(huì)按照其側(cè)重點(diǎn)不同，進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，如：?在市場(chǎng)開(kāi)拓、海外工程、資本管理和風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)域，通過(guò)引入國(guó)內(nèi)雙一流高校、國(guó)內(nèi)“走出去”的企業(yè)和知名律所，使學(xué)員能夠接受到最前沿的市場(chǎng)情況和最專業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)知識(shí)；?在海外生活方面，通過(guò)引入富有海外經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，使學(xué)員和富有經(jīng)驗(yàn)的講師面對(duì)面交流學(xué)習(xí)；?在英語(yǔ)學(xué)習(xí)方面，通過(guò)與省重點(diǎn)高校和英語(yǔ)專業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)合作，引入學(xué)院式的系統(tǒng)性的課程。接下來(lái)，學(xué)院在實(shí)踐交付的選拔、培養(yǎng)和考核各個(gè)環(huán)節(jié)均對(duì)三類崗位人才設(shè)計(jì)了不同的培訓(xùn)內(nèi)容，充分體現(xiàn)了“因崗施教”的理念。具體來(lái)看，華潤(rùn)電力對(duì)三類人才分別實(shí)行如下培訓(xùn)：?海外代表：嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)、實(shí)戰(zhàn)演練、高強(qiáng)度集訓(xùn)為了保證學(xué)員具備從事海外事業(yè)的熱情，同時(shí)兼顧培訓(xùn)的“出苗率”，海外代表候選人采取自愿報(bào)名方式。員工將簡(jiǎn)歷直接報(bào)送至學(xué)院，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)歷篩選、英語(yǔ)水平篩選和認(rèn)知能力篩選三關(guān)后正式成為學(xué)員隊(duì)伍中的一份子。華潤(rùn)電力著重考察其個(gè)人能力，優(yōu)先考慮已經(jīng)在本職工作中做出優(yōu)異業(yè)績(jī)并具備海外學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗(yàn)者，年齡須在28-45歲之間。此外，學(xué)院邀請(qǐng)重點(diǎn)高校英語(yǔ)學(xué)院的資深教師對(duì)報(bào)名者進(jìn)行雅思水平的英語(yǔ)水平測(cè)試，考察其流利度、詞匯、語(yǔ)法、發(fā)音四個(gè)方面，保證學(xué)員具備基礎(chǔ)的英語(yǔ)水平。海外代表的一線工作特點(diǎn)決定針對(duì)此類學(xué)員的培養(yǎng)課程必須具有實(shí)戰(zhàn)性，所以學(xué)院決定對(duì)其進(jìn)行集中式的脫產(chǎn)培訓(xùn)。利用企業(yè)大學(xué)優(yōu)質(zhì)的軟硬件資源，對(duì)每一期海外代表集中進(jìn)行高強(qiáng)度的國(guó)際業(yè)務(wù)知識(shí)和海外生活知識(shí)的培訓(xùn)?？偟膩?lái)看，培訓(xùn)課程共包含6個(gè)模塊：商務(wù)英文、商務(wù)管理、市場(chǎng)研究、國(guó)際投融資、客戶營(yíng)銷與海外生活。海外代表在英語(yǔ)學(xué)習(xí)方面以商務(wù)場(chǎng)景英文教學(xué)為主，配合英文Talkshow、每日APP打卡和英文課程答辯輔導(dǎo)，幫助學(xué)員順暢交流。國(guó)際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報(bào)告—人才國(guó)際化培養(yǎng)路徑探索?職能人才：集中學(xué)專業(yè)，分散學(xué)英文項(xiàng)目組會(huì)從專業(yè)能力（職級(jí)）、英文水平（英文證書）及本人意愿度三個(gè)方面考量并甄選學(xué)員。根據(jù)學(xué)員來(lái)源，學(xué)院將職能類人才培養(yǎng)模塊分為戰(zhàn)略、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法務(wù)和人力資源6個(gè)模塊（如下圖）。英語(yǔ)學(xué)習(xí)采用“分散學(xué)習(xí)+統(tǒng)一測(cè)試”方式進(jìn)行，即根據(jù)學(xué)員水平和時(shí)間安排按需選擇合適的培養(yǎng)方式，學(xué)習(xí)期結(jié)束后統(tǒng)一測(cè)試。六個(gè)模塊的課程間的專業(yè)界限明顯，且專業(yè)性很高。所以學(xué)院在課程設(shè)計(jì)上專門對(duì)幾個(gè)部室做了調(diào)研，根據(jù)部室經(jīng)理人和專家意見(jiàn)以及未來(lái)要接觸的工作，規(guī)劃出各專業(yè)線的獨(dú)立課程。各專業(yè)線單獨(dú)開(kāi)課，并在課程結(jié)束后立刻考試，以及時(shí)檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。如此，學(xué)院對(duì)職能人才采取小步快跑的方式，各職能模塊的課程均在2-4天內(nèi)完成。職能方向?qū)W員和海外代表方向?qū)W員在深圳和惠州兩地同期開(kāi)班，時(shí)間跨度均為1個(gè)月左右。?專業(yè)技術(shù)人才：與國(guó)際化示范基地建設(shè)同步進(jìn)行針對(duì)此類人才，學(xué)院根據(jù)當(dāng)前公司的業(yè)務(wù)情況，在全國(guó)多個(gè)項(xiàng)目和基地中物色，最終與運(yùn)營(yíng)管理部、華南和華東兩個(gè)大區(qū)協(xié)同，選擇2個(gè)項(xiàng)目成立國(guó)際化示范基地（一個(gè)火電基地與一個(gè)風(fēng)電基地）。根據(jù)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)、管理情況、人員素質(zhì)、專業(yè)水準(zhǔn)以及所使用的設(shè)備等情況，學(xué)院最終選取A項(xiàng)目作為國(guó)際化示范基地，推行雙語(yǔ)管理，建立模擬國(guó)際化運(yùn)作的“雙語(yǔ)電廠”，將其打造成為公司國(guó)際交流的窗口和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)基地，樹立公司國(guó)際化的良好形象；選取B項(xiàng)目作為新能源運(yùn)維國(guó)際化示范基地，將其定位為建立國(guó)際化運(yùn)維人才的認(rèn)證平臺(tái)、模擬演練平臺(tái)和運(yùn)維支持服務(wù)平臺(tái)。其目標(biāo)在于培養(yǎng)一支具備英語(yǔ)能力的國(guó)際化專業(yè)人才隊(duì)伍，搭建一套符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)維體系和服務(wù)項(xiàng)目，并逐步打造出一個(gè)專業(yè)高效的國(guó)際化運(yùn)維服務(wù)商。在實(shí)施步驟上，兩個(gè)示范基地都以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)搭建為始，成立領(lǐng)導(dǎo)小組和推進(jìn)小組統(tǒng)籌整體工作。其中領(lǐng)導(dǎo)小組由華潤(rùn)電力負(fù)責(zé)國(guó)際化的高級(jí)副總裁、大區(qū)區(qū)總、各部室部長(zhǎng)組成，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)方向進(jìn)行指導(dǎo)。推進(jìn)小組由各部室核心關(guān)鍵崗位的經(jīng)理及經(jīng)驗(yàn)豐富的專家組成，負(fù)責(zé)制定具體的方案，為方案執(zhí)行做指導(dǎo)。此外，還會(huì)分別組建“可視化建設(shè)”、“資料翻譯”、“專業(yè)培訓(xùn)”和“試點(diǎn)運(yùn)行”等執(zhí)行小組以推進(jìn)各項(xiàng)工作。執(zhí)行小組由項(xiàng)目學(xué)員與專業(yè)技術(shù)人員共同組成，每個(gè)小組設(shè)小組長(zhǎng)一名，組員2-3名。其中，可視化建設(shè)主要包括VI、雙語(yǔ)廠區(qū)整體設(shè)計(jì)；資料翻譯主要包括工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)的翻譯工作；培訓(xùn)主要包括英語(yǔ)培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、模擬運(yùn)營(yíng)和實(shí)操培訓(xùn)；試點(diǎn)運(yùn)行主要包括模擬國(guó)際化電廠運(yùn)作，不斷優(yōu)化和完善運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，建立雙語(yǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化文件庫(kù)（如下圖）。同時(shí)，協(xié)調(diào)總部國(guó)際業(yè)務(wù)部和相關(guān)部室提供跨部門式的協(xié)作。?國(guó)際化人才的培養(yǎng)方案?縱向：培養(yǎng)內(nèi)容對(duì)于國(guó)際化人才的培養(yǎng)內(nèi)容中國(guó)電信主要基于兩個(gè)維度進(jìn)行培養(yǎng)：“政治過(guò)硬”與“本領(lǐng)高強(qiáng)”。這兩個(gè)維度下各有兩個(gè)模塊，組成共四個(gè)模塊的學(xué)習(xí)。?“政治過(guò)硬”：包括政治理論學(xué)習(xí)和黨性教育。a.政治理論學(xué)習(xí)：其主要希望達(dá)到的目的是幫助學(xué)員堅(jiān)定政治立場(chǎng)。作為國(guó)企員工代表之一來(lái)到海外，常常會(huì)面臨諸多的變化、挑戰(zhàn)和誘惑，此時(shí)具備基礎(chǔ)的政治理論，有堅(jiān)定的政治立場(chǎng)便至關(guān)重要。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT2929b.黨性教育：幫助學(xué)員堅(jiān)定理想信念，讓其始終“牢記使命，不忘初心”。?“本領(lǐng)高強(qiáng)”：包括專業(yè)能力提升和通用知識(shí)培養(yǎng)。a.專業(yè)能力提升：是針對(duì)性較強(qiáng)的模塊，直接幫助員工提升勝任能力。電信學(xué)院會(huì)邀約國(guó)際公司各個(gè)條線和部門的領(lǐng)導(dǎo)直接授課，課程內(nèi)容根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)情況而定。b.通用知識(shí)培養(yǎng)：該模塊的目的在于提升學(xué)員的外派準(zhǔn)備度，幫助學(xué)員更好地融入海外文化，主要圍繞綜合素質(zhì)來(lái)開(kāi)展培養(yǎng)，具體課程包括跨文化溝通、海外安全常識(shí)、國(guó)際商務(wù)禮儀、情緒管理、海外防疫防控等。?橫向：培養(yǎng)方式在培養(yǎng)方式上，中國(guó)電信共設(shè)置了五條橫向的培養(yǎng)線：?政治過(guò)硬線?本領(lǐng)高強(qiáng)線?語(yǔ)言提升線：在一個(gè)月的學(xué)習(xí)中，電信學(xué)院設(shè)置了多個(gè)語(yǔ)言提升的環(huán)節(jié)，方式包括語(yǔ)言能力的前測(cè)后測(cè)、英語(yǔ)線下課程、線上TED演講、英語(yǔ)沙龍等。?學(xué)用轉(zhuǎn)化線：每個(gè)模塊均設(shè)計(jì)了教學(xué)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)學(xué)用轉(zhuǎn)化，包括測(cè)試、翻轉(zhuǎn)課堂等活動(dòng)。?團(tuán)隊(duì)建設(shè)線：國(guó)際化人才在海外交流期間原有的人脈、資源的獲得或多或少會(huì)有所影響，因此團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系的建立便十分重要。中國(guó)電信對(duì)此也十分重視，因此在一個(gè)月的集中培訓(xùn)中，也會(huì)著重開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)的相關(guān)活動(dòng)。?外派后的培養(yǎng)在學(xué)員外派至海外后，人才管理的主要工作和職責(zé)便會(huì)移交給國(guó)際公司的業(yè)務(wù)管理者。電信學(xué)院則會(huì)對(duì)學(xué)員給予培訓(xùn)方面的支持，確保培養(yǎng)效果的持續(xù)性。交流期間，學(xué)員的培養(yǎng)主要分為四個(gè)方面：?語(yǔ)言能力的持續(xù)提升語(yǔ)言學(xué)習(xí)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，集訓(xùn)一個(gè)月時(shí)間的語(yǔ)言培訓(xùn)往往對(duì)語(yǔ)言能力的提升仍較為有限，因此在學(xué)員外派后，電信學(xué)院仍會(huì)借助線上學(xué)習(xí)的方式，給學(xué)員提供諸如場(chǎng)景化的商務(wù)英語(yǔ)線上學(xué)習(xí)等，并且每月對(duì)學(xué)員的學(xué)習(xí)進(jìn)度進(jìn)行管控與追蹤。?專業(yè)能力的在線學(xué)習(xí)學(xué)員在外派后需要從事專業(yè)性的工作，為此電信學(xué)院會(huì)以線上專題班的形式開(kāi)展專業(yè)能力的在線學(xué)習(xí)。學(xué)院會(huì)將課程錄制下來(lái)，結(jié)合外部采購(gòu)的相關(guān)課程，制作成線上學(xué)習(xí)包，定期分享給學(xué)員。?專業(yè)的教練輔導(dǎo)外派期間，學(xué)員會(huì)在生活和工作方面產(chǎn)生一些困惑，此時(shí)有人對(duì)這些困惑及時(shí)進(jìn)行解答能夠幫助學(xué)員更快地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕c生活。近期，中國(guó)電信內(nèi)部也邀約了一批領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)起了教練認(rèn)證的計(jì)劃。這些領(lǐng)導(dǎo)自身有著豐富的人生閱歷和工作經(jīng)驗(yàn)，能夠很好地理解海外員工所面臨的挑戰(zhàn)與困境。部分教練被認(rèn)證后便可以Coach外派的學(xué)員，學(xué)員能與教練溝通任何工作、生活上的問(wèn)題，明確需要調(diào)整、突破和幫助的地方。?經(jīng)驗(yàn)分享中國(guó)電信會(huì)定期以線上的方式，組織前一期學(xué)員的經(jīng)驗(yàn)分享，或者是學(xué)員之間的交流會(huì)，幫助學(xué)員了解可能會(huì)面臨的問(wèn)題和解