國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH—TheWhatandHowofInternationalTalentDevelopment調(diào)研主辦方聯(lián)合主辦方HRExcellencecenter為企業(yè)、政府機構(gòu)提供專業(yè)語言培訓(xùn)解決方案?版權(quán)聲明本調(diào)研報告屬智享會&英孚所有。未經(jīng)雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調(diào)研報告的全部或部分內(nèi)容轉(zhuǎn)載、復(fù)制、編輯或發(fā)布使用于其他任何場合。?CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter&EFReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRExcellenceCenter&EFisprohibited.特別鳴謝JesperKnutell言思博中國區(qū)執(zhí)行副總裁及總經(jīng)理英孚教育企業(yè)與政府解決方案顧問團(tuán)人力資源智享會感謝以下調(diào)研顧問團(tuán)成員在本次調(diào)研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。（顧問排名不分先后）華迪區(qū)域總監(jiān)/資深專家英孚教育企業(yè)與政府解決方案閆吉倫原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理現(xiàn)為自由講師黃華京東方集團(tuán)全球行銷中心楊旭東人力資源副總經(jīng)理原濰柴國際栗相軍培訓(xùn)總監(jiān)曾就職于TCL大學(xué)周俠君領(lǐng)導(dǎo)力教研中心組織發(fā)展顧問中國電信學(xué)院劉振江人力資源總監(jiān)原常州市天合光能有限公司關(guān)于作者金景Mark.Jin@金景先生是人力資源智享會的創(chuàng)始人，目前同時擔(dān)任該組織的CEO。他不僅負(fù)責(zé)智享會商業(yè)模式的設(shè)計和戰(zhàn)略的制定，也同時帶領(lǐng)核心管理團(tuán)隊將商業(yè)模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地運營，并取得了豐碩和行業(yè)廣為認(rèn)可的商業(yè)結(jié)果。金景先生畢業(yè)于英國紐卡斯?fàn)柎髮W(xué)，并取得了教育學(xué)管理碩士學(xué)位。本科畢業(yè)于南京師范大學(xué)，取得了英語教育學(xué)士學(xué)位。方麻迪May.Fang@方麻迪現(xiàn)任人力資源智享會（HREC）專家咨詢顧問一職。曾負(fù)責(zé)撰寫的調(diào)研報告有：第二屆PeopleAnalytics的發(fā)展與應(yīng)用研究報告、變革溝通管理實踐調(diào)研報告、中國人才管理狀況調(diào)研報告、第四屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報告、第三屆移動學(xué)習(xí)調(diào)研報告、中國人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究、彈性工作制與靈活用工、2019智享會績效管理研究方麻迪畢業(yè)于華僑大學(xué)，獲得管理學(xué)本科學(xué)位。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索前言什么是國際化人才？04|國際化人才的定義眾說紛紜05|本篇報告所研究的國際化人才06|與傳統(tǒng)人才培養(yǎng)項目區(qū)別07|國際化人才培養(yǎng)與管理體系不同階段下的國際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重10|探索期的國際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重11|發(fā)展期的國際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重不同階段國際化人才培養(yǎng)與管理實踐13|探索期的國際化人才甄選與派遣19|發(fā)展期的國際化人才培養(yǎng)與管理體系變幻莫測的國際局勢下，國際化人才何去何從？本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)快覽案例實踐觀點洞察0304083740486522INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT前言會導(dǎo)致人才派遣失敗。而人才派遣失敗對于企業(yè)在海外的業(yè)務(wù)發(fā)展是具有破壞性的打擊的。通過本次調(diào)研，我們希望在了解一些大型國企及具有代表性的民營企業(yè)后，呈現(xiàn)國際化人才發(fā)展與管理上的體系化實踐，從而為市場提供啟示。當(dāng)我們討論國際化人才發(fā)展與管理時，首先要解決國際化人才定義的會導(dǎo)致人才派遣失敗。而人才派遣失敗對于企業(yè)在海外的業(yè)務(wù)發(fā)展是具有破壞性的打擊的。通過本次調(diào)研，我們希望在了解一些大型國企及具有代表性的民營企業(yè)后，呈現(xiàn)國際化人才發(fā)展與管理上的體系化實踐，從而為市場提供啟示。當(dāng)我們討論國際化人才發(fā)展與管理時，首先要解決國際化人才定義的其次，內(nèi)部人才國際化培養(yǎng)與傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式上有何不同，我們希望給予讀者一個清晰的認(rèn)知。最后，在研究國際化人才培養(yǎng)體系時，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)根據(jù)海外業(yè)務(wù)進(jìn)程的不同階段，在人才發(fā)展與管理有不一樣的側(cè)重。在起步階段，由于企業(yè)只針對一些關(guān)鍵的人才崗位才有外派的需求，企業(yè)更多地將目光放在人才的甄選與激勵中，然而對于發(fā)展期的企業(yè)而言，構(gòu)建一個適合國際化人才發(fā)展的環(huán)境是十分必要的，對這些企業(yè)而言從甄選、培養(yǎng)與回國發(fā)展安置，都需要塑造一個結(jié)構(gòu)化的體系。綜上，本篇研究將聚焦在三個主要問題上：國際化人才的認(rèn)知與定義實際上我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然會外聘高管或進(jìn)行本土化人才雇傭，但從國際化進(jìn)程的角度來看，我國企業(yè)正處于國際化的起步與發(fā)展階段，仍需向外派出的大量具備國際化能力的人才。國際化人才的認(rèn)知與定義國際化人才與傳統(tǒng)人才的培養(yǎng)有哪些不同？本篇報告談?wù)摰膰H化人才，特指的是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才，派遣至海國際化人才與傳統(tǒng)人才的培養(yǎng)有哪些不同？在海外業(yè)務(wù)的不同階段，國際化人才發(fā)展與管理體對于剛起步、正準(zhǔn)備走向世界的企業(yè)而言，人才外派存在較大的風(fēng)險。這種失敗的案例也發(fā)生過在一些標(biāo)桿性的企業(yè)中，其原因包括早期過度借鑒外企的一些外派人才的培養(yǎng)與管理在海外業(yè)務(wù)的不同階段，國際化人才發(fā)展與管理體系的搭建。企業(yè)對于國際化人才識別、培養(yǎng)和管理的認(rèn)知不夠，匹配不到對的人，或是沒有建立培養(yǎng)機制，亦或是沒有提供一個可供其發(fā)展的環(huán)境，這些都發(fā)展期?發(fā)展期?搭建國際化人才發(fā)展體系，包括人才甄選、培訓(xùn)和人才回國后的發(fā)展計劃。?如何“匹配”正確的人？?如何給派遣員工一個合理的激勵方案？344國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)如果從內(nèi)部培養(yǎng)的角度來看國際化人才，企業(yè)對此有一個趨向于共識的認(rèn)知，然而在具體訪談中我們也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對國際化人才的定位、定義均存在一定程度的差異。國際化人才的定義眾說紛紜在全球范圍內(nèi)均會進(jìn)行海外人才管理的企業(yè)中，他們對于國際化人才的認(rèn)知不僅僅局限于內(nèi)部人才的培養(yǎng)，海外本土化人才、海外引入的外來員工也被稱之為國際化人才。甚至在我國的外企、民營企業(yè)中，部分外籍員工也被認(rèn)為是國際化的人才。因此可以看到，國際化人才的所處的情景不同，企業(yè)對其的認(rèn)知也不同，對此，我們在研究國際化人才的發(fā)展與管理時，需要對本次研究的國際化人才的定義進(jìn)行闡述。我們將在下文中呈現(xiàn)不同企業(yè)和專家對國際化人才的認(rèn)知與理解，并且將從中萃取出本次調(diào)研報告所研究的國際化人才定義及對象。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT55企業(yè)實踐京東方?對國際化人才的定位和理解對企業(yè)來說，國際化意味著企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)無論在全球哪一個國家，所傳遞的價值觀和品牌理念都可與當(dāng)?shù)匚幕⑸鐣苇h(huán)境等有較好的融合。這一理念也同樣體現(xiàn)在對國際化人才的定位和培養(yǎng)目標(biāo)上。國際化人才的內(nèi)核包括兩部分：一是知識技能的國際化，二是視野及心智模式的國際化。此類人才無論到任何一個國家/地區(qū)或場景，其知識技能、思想氣質(zhì)等，都能夠?qū)崿F(xiàn)無障礙的跨文化社會交往。現(xiàn)階段京東方的國際化人才主要分為兩個群體：一個是長期身處海外一線的員工，一個是在國內(nèi)對接海外業(yè)務(wù)的員工（經(jīng)常赴海外出差）。其中前者會是特訓(xùn)營項目更加關(guān)注的。這兩個群體的員工均是企業(yè)要求需達(dá)到國際化人才標(biāo)準(zhǔn)的人群，即能夠理解、融入國際化往來，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。某民營電子企業(yè)B如果要去定義國際化人才，第一是企業(yè)有國際化業(yè)務(wù)，第二是國際化人才一定是我們在國內(nèi)培養(yǎng)的人才輸送到國外，如果是在海外當(dāng)?shù)卣衅高@就是不能算國際化人才，這樣子的本土企業(yè)的人才選拔和培養(yǎng)模式是需要借鑒諸如華為聯(lián)想這樣的公司，外企的體系和結(jié)構(gòu)并不適合本土企業(yè)，尤其是在剛開始做這個項目的企業(yè)來說不適用。某外資企業(yè)G國際化人才分兩種，一種是中國的人才去國際化還有一種就是當(dāng)?shù)氐娜瞬拧H化人才的定義是當(dāng)企業(yè)有海外業(yè)務(wù)需求了，可能在海外設(shè)廠，先把中國的人才培養(yǎng)輸出到當(dāng)?shù)兀衅腹芾懋?dāng)?shù)氐娜瞬牛@時候的這種人才既有語言要求，還有對當(dāng)?shù)匚幕袌龅纳羁塘私猓瑫r還要具備業(yè)務(wù)發(fā)展能力，管理能力等等，這些能力是全方位的，要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在本土發(fā)展的同一職級。專家洞察華迪企業(yè)與政府解決方案區(qū)域總監(jiān)/資深專家英孚教育?什么是國際化人才？本篇報告所研究的國際化人才指具備國際化專業(yè)能力、通曉國際政策、有國際戰(zhàn)略眼光與處理國際關(guān)系能力的人才。根據(jù)中國企業(yè)目前的國際化發(fā)展進(jìn)程，本篇報告所研究的國際化人才指具備國際化專業(yè)能力、通曉國際政策、有國際戰(zhàn)略眼光與處理國際關(guān)系能力的人才。根據(jù)中國企業(yè)目前的國際化發(fā)展進(jìn)程，國際化的企業(yè)需要有這樣一批人才去支撐與推動海外戰(zhàn)略發(fā)展，并探索構(gòu)建國際化的、復(fù)合型的人才培養(yǎng)模式。本篇研究針對的國際化人才為以下兩類：★擬派遣員工或已外派的員工，由中方派遣至海外工作。★具備國際化適應(yīng)力、國際化視野、跨文化溝通、國際化規(guī)則的復(fù)合型人才。66國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索與傳統(tǒng)人才培養(yǎng)項目區(qū)別在對國際化人才有了認(rèn)知后，我們或許要問：國際化人才的培養(yǎng)與企業(yè)傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式又有何不同呢？雖然這兩者都貫穿了“選”“用”“育”“留”的各個模塊，但無論是在方法還是形式上都有著較大的差別。具體的區(qū)別，我們將在下圖中展示。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展VS傳統(tǒng)人才培養(yǎng)與發(fā)展主要以績效和潛力為主要的考核點。開始關(guān)注人員的“適應(yīng)力”與“敏銳度”。主要以績效和潛力為主要的考核點。開始關(guān)注人員的“適應(yīng)力”與“敏銳度”。因崗而異有不同的評估標(biāo)準(zhǔn)。注重培養(yǎng)流程與結(jié)構(gòu)化的測評。★人才選拔注重“跨文化適應(yīng)性”與“派外意愿與動機”，“家庭的支持程度”、目標(biāo)國家的語言水平及學(xué)習(xí)能力。★由于外派人員面對不同的海外市場，在艱苦條件之下生存，看重人才長期下的內(nèi)在品格、心理素質(zhì)、適應(yīng)人才識別☆☆☆☆綜合個人特質(zhì)、優(yōu)劣勢、當(dāng)前崗位要求等，形成個性綜合個人特質(zhì)、優(yōu)劣勢、當(dāng)前崗位要求等，形成個性化的培養(yǎng)方案。通過工作歷練（訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合尋求長期業(yè)務(wù)產(chǎn)出與短期的培訓(xùn)平衡。人員培養(yǎng)的思路是以梯隊建設(shè)為核心，為企業(yè)做好人才及干部的儲備。★國際化人才是“素質(zhì)”+“教育”的模式，指的是人才選拔之后必須要先經(jīng)過培養(yǎng)才能外派到海外任職，先“育”再“用”；★企業(yè)內(nèi)部人才與國際化需要的人才勝任力之間存在必然的差異；★在培養(yǎng)的周期上更為漫長，涵蓋從出國前的預(yù)備期至海外的在崗培訓(xùn)期；★在培養(yǎng)方式上更需要差異化，即針對不同的角色需要分層級培養(yǎng)，還要根據(jù)海外業(yè)務(wù)、市場的變化來精準(zhǔn)培養(yǎng)與投放。人才培養(yǎng)☆☆☆★★需要短期或長期派到海外工作。★需要考慮到人才個人的的主動性、意愿度。★外派前就會提前制定好在海外的發(fā)展路線。★海外任職期間的發(fā)展路徑，可能會橫跨幾個區(qū)域及國家。★當(dāng)海外人才準(zhǔn)備回國時，企業(yè)需要為其做好職業(yè)方面的安置。☆通過培訓(xùn)、提供內(nèi)部發(fā)展機會、提升薪酬福利、企業(yè)文化融入等方式保留人才。☆無該環(huán)節(jié)或僅在國內(nèi)有異地派遣計劃。人才發(fā)展人才派遣INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT77國際化人才培養(yǎng)與管理體系專家洞察楊旭東原濰柴國際人力資源副總經(jīng)理楊旭東原濰柴國際人力資源副總經(jīng)理Tips關(guān)鍵點提煉人們對于國際化人才的理解往往停留在“人”的層面，即培養(yǎng)一個具備國際化意識、國際一流知識結(jié)構(gòu)、國際化視野、國際化關(guān)系與國際競爭力的人才，然而這難以達(dá)到企業(yè)的派遣目的。真正的國際化人才人們對于國際化人才的理解往往停留在“人”的層面，即培養(yǎng)一個具備國際化意識、國際一流知識結(jié)構(gòu)、國際化視野、國際化關(guān)系與國際競爭力的人才，然而這難以達(dá)到企業(yè)的派遣目的。真正的國際化人才要求從組織層出發(fā)，不僅要挖掘具備國際化潛質(zhì)的人才，還要構(gòu)建一個適應(yīng)其生存、發(fā)展的環(huán)境，同時建立人才培養(yǎng)機制，還得有合適的、有潛質(zhì)的人才儲備，才能給海外業(yè)務(wù)發(fā)展提供人才支持。閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長/原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理在搭建國際化人才培養(yǎng)模式方面，企業(yè)首先可以搭建分系統(tǒng)、分類別、分層次的國際化人才培養(yǎng)體系。對國際化人才的分類有助于聚焦于不同細(xì)分人才隊伍的能力發(fā)展需求，更加有針對性地開展人才培養(yǎng)項目。?按照人員層級分為基層、中層和高層；?按照職能細(xì)分為海外營銷、海外研發(fā)、海外制造、海外采購及海外管理支持類人才；?而且在多元化的文化融入來源和任用上，又細(xì)分“A、B、C、D”★個人：國際化人才需要企業(yè)培養(yǎng)出一批具備國際化視野、國際適應(yīng)力、國際化語言和國際化的專業(yè)知識的商務(wù)人士，這些都是國際化人才需要具備的基礎(chǔ)能力素質(zhì)。★組織：搭建合理的外派人才選拔、培訓(xùn)、激勵與安置、管理機制，構(gòu)建適應(yīng)國際化人才生存與發(fā)展的環(huán)境，挖掘出具有國際化潛質(zhì)的人才，才能從根本上減少人才外派的風(fēng)險。 正如前言中說到的那樣，外派人員在海外面臨會復(fù)雜多變的社會文化情景，因此很多“走出去”的企業(yè)在起步階段往往存在外派人員績效低和歸國人員流失率嚴(yán)重的問題。實際上，在調(diào)研中許多企業(yè)表示這種失敗是普遍存在的，究其原因，則在于國際化人才培養(yǎng)體系不科學(xué)。企業(yè)需要實現(xiàn)從個人到組織層面的銜接，搭建國際化人才培養(yǎng)與管理體系就是必須的，該體系包括人才甄選、培訓(xùn)、派遣激勵和人才回國后的發(fā)展計劃。我們在調(diào)研時會發(fā)現(xiàn)，并不是每個企業(yè)都需要有非常健全的國際化人才開發(fā)與培養(yǎng)的體系，而是要根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度和戰(zhàn)略目標(biāo)，在不同環(huán)節(jié)有所側(cè)重。88國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索企業(yè)實踐Tips關(guān)鍵點提煉企業(yè)國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)存在發(fā)展階段不同的情況，人才培養(yǎng)與管理不能一概而論，而是存在著一定的差別。對于剛剛走出國門的企業(yè)而言，可以以海外項目推進(jìn)為導(dǎo)向，派遣個別數(shù)量的關(guān)鍵人才；企業(yè)國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)存在發(fā)展階段不同的情況，人才培養(yǎng)與管理不能一概而論，而是存在著一定的差別。對于剛剛走出國門的企業(yè)而言，可以以海外項目推進(jìn)為導(dǎo)向，派遣個別數(shù)量的關(guān)鍵人才；而對于海外業(yè)務(wù)趨于成熟的企業(yè)而言，它們逐漸意識到構(gòu)建人才培養(yǎng)體系的重要性，開始著手搭建基于崗位鏈的人才開發(fā)與培訓(xùn)，建立有助于國際化人才生存與發(fā)展的環(huán)境。★★★某制造業(yè)W（國際事業(yè)部）主要負(fù)責(zé)的工作是集團(tuán)產(chǎn)品的海外銷售和服務(wù)，以發(fā)動機、發(fā)電機、卡車、公共汽車為主要的產(chǎn)品銷售類型，以發(fā)展中國家為主要的目標(biāo)市場。2015年某制造業(yè)W開始在印度、埃塞俄比亞等國家建立制造基地。在海外事業(yè)發(fā)展的中，國際人才的需求是不斷增加的，企業(yè)急需一批可以在海外開拓業(yè)務(wù)、拓展市場的人才隊伍。因此，根據(jù)國際化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以海外員工的發(fā)展為要點，企業(yè)全面啟動了國際化人才戰(zhàn)略。★★?某制造業(yè)W國際化戰(zhàn)略背景、目標(biāo)及基本策略?中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度運營發(fā)展目標(biāo)及其行動方案?根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行資源管理與分配，包括人力資源、資金、技術(shù)、政府支持實際上，培養(yǎng)與發(fā)展國際化人才是企業(yè)實現(xiàn)國際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段之一。無論是處在哪個發(fā)展階段的企業(yè)，都實際上，培養(yǎng)與發(fā)展國際化人才是企業(yè)實現(xiàn)國際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段之一。無論是處在哪個發(fā)展階段的企業(yè)，都需要通過合適的國際化人才隊伍管理來促進(jìn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)的國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展必須充分考慮其海外業(yè)務(wù)經(jīng)營所處的階段。這也導(dǎo)致我們在探討企業(yè)國際化人才隊伍培養(yǎng)模式時，需要有一個明確的重要前提――企業(yè)當(dāng)前海外業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。從國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展而言，可分為起步探索階段、高速發(fā)展階段、成熟穩(wěn)定階段，劃分每個階段的依據(jù)則是企業(yè)海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的在企業(yè)中所處的定位。?國際化人力資源的架構(gòu)組建及體系建設(shè)?跨文化溝通及海外員工管理專家洞察資源總監(jiān)國際化人才要看企業(yè)是屬于什么階段的，因為有的企業(yè)在海外人才培養(yǎng)已經(jīng)成體系化了，都是有規(guī)律性的，已經(jīng)做得非常完善，但有的企業(yè)可能剛起步，而有的企業(yè)可能處于中間狀態(tài)，所以先把階段區(qū)在本次調(diào)研中，研究的重點在于起步階段和發(fā)展階段的企業(yè)國際化人才發(fā)展與管理，對于一些已經(jīng)進(jìn)入全球化階段資源總監(jiān)國際化人才要看企業(yè)是屬于什么階段的，因為有的企業(yè)在海外人才培養(yǎng)已經(jīng)成體系化了，都是有規(guī)律性的，已經(jīng)做得非常完善，但有的企業(yè)可能剛起步，而有的企業(yè)可能處于中間狀態(tài)，所以先把階段區(qū)INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT99分開，然后再去看它每個階段是什么樣的培養(yǎng)模式，對于初期的企業(yè)而言，我認(rèn)為他們可能還沒有一個非常準(zhǔn)確的概念，無論是剛?cè)腴T還是中期的都是在摸索中，因為每年的市場都在變化，經(jīng)濟(jì)形勢也不太一樣，如果是做的好的企業(yè)，要看這個企業(yè)的組織和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平，包括他們關(guān)于國際化人才的體系化建設(shè)，他們業(yè)務(wù)模式已經(jīng)成熟穩(wěn)定。但如果是一個剛進(jìn)入國際化業(yè)務(wù)的企業(yè)，甚至已經(jīng)開展2-3年國際化業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們面臨的問題都是很多的。華迪|企業(yè)與政府解決方案區(qū)域總監(jiān)/資深專家|英孚教育?哪些業(yè)務(wù)場景之下，我們需要國際化人才？國際化人才，如上所述，是為企業(yè)的國際化業(yè)務(wù)準(zhǔn)備的。但是企業(yè)在面臨國際化的業(yè)務(wù)時，往往難以馬上聯(lián)想到培養(yǎng)國際化人才，這是個需要激發(fā)、引導(dǎo)甚至論證的過程。結(jié)合英孚的經(jīng)驗，若企業(yè)中具備以下幾大場景，則通常需要開始考慮啟動國際化人才的培養(yǎng)：?企業(yè)需要吸收國際優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，如：引進(jìn)國外專業(yè)團(tuán)隊時，企業(yè)內(nèi)是否有合適的人才來與這些團(tuán)隊溝通，幫助這些團(tuán)隊落地；?企業(yè)有較為明確的海外市場拓展計劃；?企業(yè)需要尋求更為高效的國際合作，需要有專門的人才介入其中進(jìn)行溝通與對接；?企業(yè)想向海外推廣市場品牌，其中包括雇主品牌；?企業(yè)需要探索海外資本市場；?企業(yè)計劃兼并海外的資產(chǎn)；?企業(yè)希望建立海外的分支機構(gòu)；?企業(yè)本身特別強調(diào)研發(fā)職能，希望能了解和學(xué)習(xí)到國外最前沿、先進(jìn)的技術(shù)；?企業(yè)需要管理分布在全球的團(tuán)隊。總之，首先要有“國際化人才”的想法與概念，即能“想到”這樣一件事，提前未雨綢繆進(jìn)行人才儲備。避免國際化業(yè)務(wù)真正發(fā)生時，出現(xiàn)人才短缺的問題。其次國際化業(yè)務(wù)也是一種業(yè)務(wù)工作，需要人來完成，人的能力常常決定了工作是否能被很好地完成，因此要認(rèn)識到在組織內(nèi)打造國際化人才梯隊的投資回報率。最后，在意識到了國際化人才的培養(yǎng)需求后，也要預(yù)留一定的時間給這些人才來成長，因為國際化人才的培養(yǎng)往往不是“一蹴而就”的。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索探索期的國際化人才培養(yǎng)與管理側(cè)重TipsTips關(guān)鍵點提煉探索期的企業(yè)國際化業(yè)務(wù)發(fā)展特點：★海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略比重較低，企業(yè)仍以國內(nèi)的市場為★意識到國際化人才開發(fā)與培養(yǎng)的重要性，著手開始搭建體系。★現(xiàn)階段的人才派遣需求較小，需要能勝任海外業(yè)務(wù)管控與被收購企業(yè)協(xié)調(diào)關(guān)系的人才。★主要解決“匹配”人才的獲取和“不愿意外派”的問題。在調(diào)研及訪談多位專家后，我們對于探索期和發(fā)展期的企業(yè)進(jìn)行一些特點的闡述。若企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化階段，此階段的企業(yè)針對海外市場，只需要派遣個別數(shù)量的關(guān)鍵人才。由于規(guī)模不大，所以他們在該階段的目標(biāo)大多聚焦于如何識別高潛質(zhì)的國際人才管理者，以及如何激勵他們愿意在海外工作。結(jié)合案例與專家訪談，針對該階段的外派人員的勝任力培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)并無體系化、結(jié)構(gòu)化的培養(yǎng)機制和環(huán)境，即使有意識，也需要較長周期的準(zhǔn)備。在內(nèi)部資源缺失的情況下，大多企業(yè)選擇與外部培養(yǎng)機構(gòu)合作。例如某企業(yè)在海外業(yè)務(wù)并購期間，逐步開始對海外市場發(fā)力，企業(yè)意識到關(guān)鍵人才培養(yǎng)的重要性，但此時企業(yè)并不具備針對高管人群的培養(yǎng)方法，所以在2013年內(nèi)選派了關(guān)鍵崗位的部分高管前往美國密西西里大學(xué)進(jìn)行為期一年的全職學(xué)習(xí)，畢業(yè)后直接派往海外根據(jù)地。因此海外業(yè)務(wù)仍處于起步階段的企業(yè)，在國際化人才的項目中較愿意外派”的問題。★人才識別：由于企業(yè)剛“走出去”，因此他們需要根據(jù)戰(zhàn)略方向、海外目標(biāo)市場來了解外派人員所需要面臨的環(huán)境――不同國家之間的環(huán)境和文化均會有很大的差異，以此來確定企業(yè)需要什么樣的人，從而對人才選拔有更精準(zhǔn)的考量。★人才派遣：人才選拔首先要基于人才派遣的意愿，對于沒有出國經(jīng)驗的內(nèi)部人才來說，企業(yè)如何制定一系列激勵措施調(diào)動他們的派遣主動性，以及在人才到任后，如何考慮他們的家庭問題、安置問題等，都是此階段企業(yè)需要注意的。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT環(huán)境差異人才識別外派需要什么樣的人？人才識別外派準(zhǔn)備度考量維度探索期人才能力探索期人才培養(yǎng)1.能力素質(zhì)2.派遣態(tài)度及動機人才派遣激勵措施人才派遣人才發(fā)展發(fā)展期的國際化人才培養(yǎng)與管理體系側(cè)重TipsTips關(guān)鍵點提煉發(fā)展期的企業(yè)國際化業(yè)務(wù)發(fā)展特點：★公司的海外業(yè)務(wù)在公司國際化戰(zhàn)略中占有不可或缺的重要位置。★國際化人才成了最為重要的人力資本之一，企業(yè)需要向海外目標(biāo)市場輸出大量的管理人才、技術(shù)人才、普通員工。★國際化人才開發(fā)與培養(yǎng)是實施國際化戰(zhàn)略的重要前提，圍繞國際化的視野和戰(zhàn)略，公司建立并完善了較為系統(tǒng)的出國前培訓(xùn)與激勵、國外期間考核與激勵、歸國后的安置與職業(yè)生涯再發(fā)展等體系。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索依托于海外業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，企業(yè)可能會有建立研發(fā)基地或者建廠的需求，這勢必會需要一批市場開拓類還是技術(shù)支持類人才。此時人才崗位需求由前期的“點狀”轉(zhuǎn)為“線狀”，即要將人才需求放在整個供應(yīng)鏈中看待。國際化人才成為海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略運作的重要支撐，企業(yè)更多從選派個人轉(zhuǎn)為選派團(tuán)隊人員，因此需要有完善的選拔流程、培養(yǎng)機制，還要有合適的國際化人選。同時，在企業(yè)的國際化人才隊伍管理工作中，充分激勵和發(fā)揮國際化人才隊伍的人力資本潛能是此項工作的重點，也是推進(jìn)企業(yè)國際化業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。因此，我們在國際化人才隊伍建設(shè)和管理中，會圍繞的“選、用、育、留”等基本環(huán)節(jié)均展開討論。擴充人才來源人才識別定標(biāo)準(zhǔn)人才識別選拔機制定流程在崗關(guān)鍵人才發(fā)展期人才培養(yǎng)方式發(fā)展期國際管培生人才培養(yǎng)跨文化溝通人才培養(yǎng)難點國際化適應(yīng)力企業(yè)挑戰(zhàn)人才發(fā)展實際做法INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT不同階段國際化人才培養(yǎng)與管理實踐探索期的國際化人才甄選與派遣TipsTips關(guān)鍵點提煉企業(yè)此時往往只針對關(guān)鍵崗位選派，人員識別與甄選是否符合企業(yè)需求會直接影響到后續(xù)派遣是否能夠成對于國際化人才勝任力的培訓(xùn)，該階段的企業(yè)難以直接利用內(nèi)部的培訓(xùn)資源實現(xiàn)，因此通常是和外部的院校及專業(yè)機構(gòu)合作。即使是企業(yè)內(nèi)部組建的培訓(xùn)項目，大多也是聚焦于語言、文化，并無針對綜合素質(zhì)能力提升培訓(xùn)措施，因此對于這部分的內(nèi)容在該階段的企業(yè)中不是此次研究的重點。我們更聚焦于企業(yè)當(dāng)前能夠去實現(xiàn)的事務(wù)。★★★海外派遣的管理人員面臨的環(huán)境人才識別外派需要什么樣的人？人才識別能力素質(zhì)考量維度派遣態(tài)度及動機人才培養(yǎng)人才派遣激勵措施人才發(fā)展人才發(fā)展國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索人才識別企業(yè)在走出國門的早期多以產(chǎn)品或資本的形式活躍在海外市場，然而無論是開拓國際市場，還是跨境投資并購，企業(yè)在全球化之路上都面臨資源整合與跨文化管理的巨大挑戰(zhàn)。如何破解這些復(fù)雜多變的情景和挑戰(zhàn)，需要有國際化人才去支持及管理海外業(yè)務(wù)。我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在海外運作前期，企業(yè)派遣的人員主要為高層次的管理人員。在這個模塊，我們首先從派遣人員需要面對的海外環(huán)境及業(yè)務(wù)場景，去判定其所需要具備的能力素質(zhì)，以及甄選此類人才時的重要考量維度。?海外派遣的管理人員面臨的環(huán)境?外部環(huán)境差異：對于外部環(huán)境，外派的管理者需對東道國的社會、行政、市場、法律、語言及文化理念等要有全面理解和認(rèn)知，同時能正確處理文化差異所帶來的溝通、談判和管理方面的障礙。?內(nèi)部管理差異：外派的管理人員在海外分公司時，很有可能需要面對與本地雇傭的員工之間的文化沖突，因此也需要其了解國外分公司的產(chǎn)業(yè)鏈、市場品牌、人員配置、團(tuán)隊文化及核心動力等。?外派需要什么樣的人？外派人員所需要面臨的挑戰(zhàn)，極大地決定他們需要具備哪一方面的能力。德勤在《人力資源季刊2017》1中提出了海外派遣的管理人員所需要具備的幾點核心能力:全球化思維、戰(zhàn)略性布局、跨文化溝通及整合性引領(lǐng)這四個維度。這個四個維度直接定位了管理人員在海外任職時所需要的勝任力因素。文獻(xiàn)引用：1《德勤人力資本季刊2017》/cn/zh/pages/human-capital/articles/hcas-quarterly-1.htmlINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT跨文化溝通在跨地區(qū)環(huán)境中，與不同文化背景的人員進(jìn)行信息、觀點和情感等方面的有效傳遞、交流和理解，從整合性引領(lǐng)理解不同背景人員的特點及優(yōu)勢不足，設(shè)定普適性或滿足共性需求的領(lǐng)導(dǎo)方針和激勵策略，從而有效帶0404030201全球化思維從實際出發(fā)，以全球視野正確審視從而全局性地思考及判斷跨國性商戰(zhàn)略性布局根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢及行業(yè)發(fā)展特點，結(jié)合企業(yè)實際情況，前瞻性地規(guī)劃并配置業(yè)務(wù)和資源，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的除此之外，我們在和多家企業(yè)的訪談中了解到，他們在走出去的早期階段，對于外派管理人員的“使命感”也十分看重。對“使命感”的理解可分為兩個層面，一方面是中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要對企業(yè)和管理有一定的認(rèn)知，深入理解公司國際化戰(zhàn)略方向與重點，也需要把握公司的價值理念、企業(yè)文化、管理風(fēng)格，并使其與國外分公司及東道國的環(huán)境相融合。另一方面，是對于企業(yè)的忠誠度，以及將企業(yè)品牌帶向全球的理念。綜上，企業(yè)派遣管理人員的勝任力要素為人員甄選提供了方向，繼而我們得以去了解企業(yè)如何做人員的甄別與選拔。?考量維度我們在調(diào)研時，受訪者認(rèn)為海外派遣管理人員的甄別與選拔往往是企業(yè)國際化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一步。縱觀企業(yè)的海外發(fā)展歷史，我們看到部分標(biāo)桿企業(yè)，在海外業(yè)務(wù)的發(fā)展早期都因人才識別不精準(zhǔn)，導(dǎo)致了一定的派遣風(fēng)險。外派的人員需要面對復(fù)雜多變的國際環(huán)境，其選拔標(biāo)準(zhǔn)必然有別于公司內(nèi)其他人才。與傳統(tǒng)人才識別的衡量標(biāo)準(zhǔn)所有不同，國際化人才選拔不僅以績效、學(xué)歷背景、業(yè)務(wù)能力為重，更為看重人才素質(zhì)，那么其中哪些核心的要素會成為人才甄選時的重要考量因素呢？我們結(jié)合企業(yè)實踐與專家訪談，總結(jié)了如下內(nèi)部選派人員的核心要點供企業(yè)參考。內(nèi)部選派人員的核心要點派遣意愿派遣意愿過硬的心理素質(zhì)開拓能力跨文化適應(yīng)力過硬的心理素質(zhì)開拓能力跨文化適應(yīng)力支持程度國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索?能力素質(zhì)：跨文化適應(yīng)力、過硬的心理素質(zhì)、開拓能力、持續(xù)學(xué)習(xí)能力一些勝任力相關(guān)的硬性指標(biāo)可以通過后天培訓(xùn)補足短板，但是先天的品質(zhì)往往受遺傳或長期的社會環(huán)境影響，這些先天的品質(zhì)決定著人員能力的“天花板”，并且難以在后天的培養(yǎng)中有根本性的改變。跨文化適應(yīng)力、過硬的心理素質(zhì)、開拓能力、持續(xù)學(xué)習(xí)能力這些能力素質(zhì)均較大程度來自于先天的影響，因此更需要作為前期篩選時的硬性條件重點考察，否則即使投入培訓(xùn)資源，收效也甚微。?態(tài)度與意愿：派遣意愿、動機和家庭支持程度，杜絕“匆匆過客”除了能力素質(zhì)外，我們在與企業(yè)訪談的過程中，還發(fā)現(xiàn)企業(yè)會格外注重國際化人才自身的派遣意愿、動機和家庭支持程度。國際化人才在海外工作往往帶有一定的“使命”，處于海外業(yè)務(wù)開拓和探索期的企業(yè)勢必是在國外致力于開拓、探索、發(fā)展海外市場。要達(dá)成這樣的使命，短則需要1-3年，長則會在5年以上。人才的派遣意愿、動機和家庭支持程度成為了決定這樣的派遣是否可持續(xù)的關(guān)鍵因素。因此，對于派遣人才的選拔更需要去關(guān)注該人才的家庭支持程度，加強對于人員派遣意愿和動機的考察。如果企業(yè)在國際化的起步階段，對于人才識別和選拔缺乏經(jīng)驗，可能會重視候選人的業(yè)務(wù)能力而忽視不妨真實呈現(xiàn)海外工作環(huán)境及場景，便于員工直面感受國際化工作難點與挑戰(zhàn)，避免外派中途反悔的情況出現(xiàn)。中國企業(yè)在走向國際市場時，發(fā)展中國家常常是突破口之一，近幾年在“一帶一路”政策的號召下，這樣的情況也將持續(xù)下去。由于第三世界國家大多數(shù)存在環(huán)境艱苦、文化差異大等問題，企業(yè)在海外人才選拔時十分注重派遣人員的適應(yīng)力、工作意愿度和穩(wěn)定性，從而判斷出該名員工是否能在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境中持續(xù)工作。為此，企業(yè)可制定不同的管理策略，例如：細(xì)化海外人員的工作動機，從而匹配不同的管理手段和識別側(cè)重點；通過及時的溝通獲取員工的反饋和需求，再構(gòu)建更貼合其需求的激勵和管控手段。但值得提出的是，雖然國際化人才有其需要額外關(guān)注的特質(zhì)，但并不意味著他們應(yīng)被“區(qū)但值得提出的是，雖然國際化人才有其需要額外關(guān)注的特質(zhì)，但并不意味著他們應(yīng)被“區(qū)別看待”或者“特殊化”，國際化人才只是諸多人才類型中的一種而已。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實踐某電子制造業(yè)T某電子制造業(yè)T在國際化項目初期也層嘗試用模式化的人才選拔與測評，即利用測評工具和流程，固化人才選拔標(biāo)準(zhǔn)與維度。但是通過不斷地實踐與嘗試，企業(yè)發(fā)現(xiàn)海外人才所需要的特質(zhì)和企業(yè)原本所認(rèn)定的人才標(biāo)準(zhǔn)是有較大差別的，模式化的測評結(jié)果并不能精準(zhǔn)定位到合適的國際化人才。而如何識別差異化的國際化人才需求與標(biāo)準(zhǔn)成為企業(yè)在前期進(jìn)行人才選用的最大難題。在逐步的摸索中，某電子制造業(yè)T發(fā)現(xiàn)國際化人才更加看中綜合能力與素質(zhì)，尤其是人才在當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)力與開拓能力，這些不僅僅要求人才具備語言文化和專業(yè)方面的能力，更要具備毅力和勇于開拓的精神，這些都是性格和素質(zhì)的體現(xiàn)。而企業(yè)早期的測評工具、面試流程及人員選拔的考量標(biāo)準(zhǔn)都難以測量出這些性格層面的情況。某制造業(yè)W某制造業(yè)W的中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)國際業(yè)務(wù)的本地化，因此人力資源對于相關(guān)崗位的人才梯隊建設(shè)便迫在眉睫。作為老牌國企，某制造業(yè)W的大部分員工均來自于校招，并進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，即“從娃娃抓起”。部分中高端關(guān)鍵崗位，在全國（全球）范圍內(nèi)選拔錄用。同時，公司開始逐步選拔和錄用海外留學(xué)人員，使之成為企業(yè)國際化人才的重要儲備人才。基于以上背景，如何針對不同崗位類型確定海外人才的勝任力模型便十分關(guān)鍵。某制造業(yè)W根據(jù)自身的企業(yè)需求，將國際人才的核心素質(zhì)需求分為五類，分別是業(yè)務(wù)能力（業(yè)績）、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言文化能力、適應(yīng)能力、家庭情況，然后從這幾個維度進(jìn)行綜合的考察與甄別。專家洞察栗相軍前TCL大學(xué)培訓(xùn)總監(jiān)國際化人才與企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)最大的不同，就是需要進(jìn)行跨文化交流，在全新和陌生的環(huán)境下生存與工作。在早期時，外派員工最常見的一個問題就是，大家并沒有長遠(yuǎn)的工作計劃，而是將海外派遣的工作當(dāng)做是短期的任務(wù)，甚至有人才剛?cè)サ哪且豢涕_始，就已經(jīng)在計算著回國的時間，這些念頭無法使當(dāng)?shù)氐娜A人團(tuán)隊凝聚起來，難以形成扎根在等地的長久奮戰(zhàn)之勢。員工只是當(dāng)做一個階段性的人物一樣，并不會去認(rèn)可和獲取深層次的工作認(rèn)知。然而海外派遣人員的本土化，跨文化融合程度實際上也是反映在業(yè)務(wù)的成功程度。閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長/原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理我們大型企業(yè)在國際化的道路中往往是先從落后的發(fā)展中國家打開市場，走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線――從亞洲、非洲、南美洲的發(fā)展中國家市場切入，這些市場通常有國際貿(mào)易規(guī)則不規(guī)范、社會發(fā)展水平低、商務(wù)環(huán)境差、合作伙伴素質(zhì)不高等一系列的問題，在這種環(huán)境之下，人才的首先需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕蜕鐣h(huán)境，因此要有極大的毅力、更開放的態(tài)度去融合和接納不同的文化，具備相當(dāng)高的文化適應(yīng)力，從而來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐钠D苦條件。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索人才派遣要讓員工樂于接受外派任務(wù)，有效、合理的派遣激勵政策必不可少。我國企業(yè)在外派人員的薪酬福利政策時，既要因地制宜，人才派遣要讓員工樂于接受外派任務(wù)，有效、合理的派遣激勵政策必不可少。我國企業(yè)在外派人員的薪酬福利政策時，既要因地制宜，考慮各國稅收、法律、習(xí)俗和環(huán)境等因素，又要兼顧公平性，即必須考慮到員工因外派而產(chǎn)生的額外付出，但是當(dāng)員工再次回到母公司后所享受的政策，也應(yīng)與母公司員工保持一致。在設(shè)計外派薪酬方案時，《上承戰(zhàn)略下接人才》中對外派人員的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了梳理，詳見下圖2：府解決方案中國區(qū)執(zhí)行副總裁及總經(jīng)理?結(jié)合您過去十幾年在全球不同國家管理的經(jīng)驗，在您接觸到的跨國企業(yè)中，他們員工的跨文化溝通能力如何？駐外收入駐外激勵補助（含外派激勵+艱苦補助）生活成本津貼福利與保障我有25年的跨國工作經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)越是多元化的公司（管理者和員工來自很多不同國家其國際協(xié)作能力和創(chuàng)新能力就越強。今天，世界各地的聯(lián)系比以往緊密得多，跨國、跨文化工作變得更加容易，但如果你的員工隊伍不能體現(xiàn)出全球化，就很難真正從這種進(jìn)步中獲益。我們經(jīng)常看到有些公司擁有廣闊的國內(nèi)市場，但它們的跨文化溝通能力往往不如小國家的公司，因為小國企業(yè)想要增長，就必須把眼光投向國界之外。另外，如果一家跨國公司在各國的分支機構(gòu)都使用駐外收入駐外激勵補助（含外派激勵+艱苦補助）生活成本津貼福利與保障今天，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否讓世界各地的資源和知識為我所用。那些最善于借力國際化人才的公司將是未來的贏家。國內(nèi)收入國內(nèi)收入國內(nèi)收入?結(jié)合您在中國的工作歷程，您認(rèn)為相比海外企業(yè)，國內(nèi)收入國內(nèi)收入國內(nèi)收入保持中國企業(yè)員工的跨文化能力處于哪個階段？持國內(nèi)收入構(gòu)成駐外收入構(gòu)成駐外收入分解中國存在著一些激動人心的巨大反差。中國既站在高新技術(shù)的最前沿，同時也比較官僚主義，某些方面比較落后。新與舊相互交織，既推動了社會向前發(fā)展，也保持了很多原汁原味的國內(nèi)收入構(gòu)成駐外收入構(gòu)成駐外收入分解其中的駐外收入通常是針對外派到第三國的員工進(jìn)行的補貼。駐外補助分為兩部分：駐外的薪資酬勞激勵屬于普惠激勵，而針對當(dāng)?shù)氐钠D苦條件提供的補助，則需根據(jù)實際情況有所傾斜。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵之外，一個不容忽視的問題是這些外派員工面臨的家庭問題。對于這些在海外工作的外派員工來說，無論他們出于何種理由或動機來到海外工作，他們在工作周期內(nèi)都不得不面臨和家人跨國分離的問題。在調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)，面臨這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)的解決其中的駐外收入通常是針對外派到第三國的員工進(jìn)行的補貼。駐外補助分為兩部分：駐外的薪資酬勞激勵屬于普惠激勵，而針對當(dāng)?shù)氐钠D苦條件提供的補助，則需根據(jù)實際情況有所傾斜。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵之外，一個不容忽視的問題是這些外派員工面臨的家庭問題。對于這些在海外工作的外派員工來說，無論他們出于何種理由或動機來到海外工作，他們在工作周期內(nèi)都不得不面臨和家人跨國分離的問題。在調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)，面臨這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)的解決方案也處于探索和摸索階段，其做法常常僅限于選派單身的年輕員工，縮短外派周期，提供多次探親福利，或者有條件的企業(yè)甚至?xí)椭鷨T工將配偶也送至國外。文獻(xiàn)引用：2潘平.上承戰(zhàn)略下接人才[M].清華大學(xué)出版社,2015.在線閱讀地址：//read/startRead.action?bookId=30190797&readType=1INTERNATIONALTALENTTRAININGANDINTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT發(fā)展期的國際化人才培養(yǎng)與管理體系TipsTips關(guān)鍵點提煉人才識別：從派“個人”到派“團(tuán)隊”，擴充人才來源，搭建選拔機制。“國際化適應(yīng)力”等方面的培養(yǎng)難關(guān)。人才發(fā)展：如何解決歸國人才的崗位安置問題。★★★人才識別發(fā)展期的企業(yè)需要批量化地進(jìn)行人才派遣，那么企業(yè)是否具備對應(yīng)的國際化高潛力人才？如何擴充人才來源？面對不同類型的崗位需求，如何做好精準(zhǔn)選拔與投放？……這些都需要建立在科學(xué)的人才選拔與甄選機制之上。人才識別擴充人才來源人才甄選機制定標(biāo)準(zhǔn)外部定流程定標(biāo)準(zhǔn)外部1.流程方式2.人員淘汰3.關(guān)鍵要素國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索?擴充人才來源我們通過案例片段發(fā)現(xiàn)，處于此階段的企業(yè)嘗試通過多種合作模式來進(jìn)一步拓寬人才渠道，使優(yōu)秀的海外高潛力人才能夠進(jìn)入選拔視通常的做法分為兩種：?內(nèi)部人員流動：通過人才入選機制的調(diào)整，強化人才的選拔。在國際化業(yè)務(wù)初期，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人舉薦、老板基于個人成長經(jīng)驗的選拔方式會受到個人的主觀因素的限制；而在發(fā)展期，我們發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)會通過海選的方式擴展人才選拔的范圍，讓更多的人員進(jìn)入選拔視野。?外部高校資源：即充分利用國內(nèi)高校資源，與目標(biāo)高校達(dá)成合作，建立“訂單式”人才培養(yǎng)計劃，如：華潤電力和福田汽車。?人才甄選機制√定標(biāo)準(zhǔn)我們通過下述專家訪談及企業(yè)案例了解到，結(jié)合市場特點、內(nèi)部戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性，對于進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)來說，常規(guī)國際化人才選用標(biāo)準(zhǔn)主要會涵蓋以下幾個方面，可以看到諸如語言、派遣動力、家庭支持是較為基礎(chǔ)的硬性條件。除此之外，在國際能力和核心技能上，國際化人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)常常更關(guān)注的是人才“冰山之下的能力”。核心技能領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力、國際化專業(yè)國際化適應(yīng)力、跨文化溝通與協(xié)作能力、國際關(guān)系、國際化視野國際能力基礎(chǔ)條件語言、派遣意愿度、家庭支持具體這些方面在企業(yè)中如何體現(xiàn)的，我們不妨閱讀下述案例片段及專家洞察。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實踐福田汽車?“用造車的理念造人，世界品牌、北京創(chuàng)造”――業(yè)務(wù)國際化，人才發(fā)展和用人理念先要國際化?對人才進(jìn)行定義和分類發(fā)展福田汽車對國際化人才作了如下定義：跨越了語言和文化障礙，擁有國際化視野和經(jīng)營理念，具有國際化運營管理實踐經(jīng)驗的人才。?按福田汽車國際化業(yè)務(wù)所需人才的發(fā)展渠道和模式，將國際化人才分為A、B、C、D四類。A類即集團(tuán)現(xiàn)有員工，經(jīng)培養(yǎng)后外派的中方員工；B類：集團(tuán)目前無資源，需通過國內(nèi)社會招聘、經(jīng)培訓(xùn)后外派或通過國外招聘、經(jīng)培訓(xùn)后在國內(nèi)工作的人才；C類：屬地人才招聘、經(jīng)培訓(xùn)服務(wù)于該屬地企業(yè)的人才；D類：屬地人才招聘，通過屬地培訓(xùn)與集團(tuán)總部培訓(xùn)的外派服務(wù)于集團(tuán)第三國企業(yè)的人才。?根據(jù)職類可將國際化人才分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和營銷人才三類；?根據(jù)層次可將國際化人才分為高層（副經(jīng)理級以上）、中層?建立基于職位與任職資格的職業(yè)發(fā)展通道和人才發(fā)展體系通過對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和歸類，在集團(tuán)23個職位類別的基礎(chǔ)上共梳理出23個職位序列，113個子序列，建立了覆蓋全集團(tuán)各個專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展通道。并且開發(fā)出各個序列專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括基本條件（學(xué)歷與年限、必備經(jīng)歷和現(xiàn)職狀況）、否決項（績效和品德）和資格標(biāo)準(zhǔn)（關(guān)鍵技能、基本素質(zhì)和必備知識），清晰的回答了各個層級員工如何發(fā)展、怎么發(fā)展的問題。通過每年舉行專業(yè)任職資格認(rèn)證活動，對員工進(jìn)行能力定級考察，進(jìn)行人才盤點，并且根據(jù)“高配”“平配”“低配”的盤點結(jié)果，制定人才開發(fā)配套機制，最大限度地促進(jìn)人崗匹配，為公司發(fā)展源源不斷輸送各方面專業(yè)人才。華潤電力華潤電力在明確戰(zhàn)略方向之后，項目組對涉及國際業(yè)務(wù)的所有相關(guān)部門進(jìn)行全面調(diào)研。經(jīng)過與集團(tuán)、戰(zhàn)略部、國際部的多方研討，同時參考部分海外成功企業(yè)的經(jīng)驗，其進(jìn)一步了解并細(xì)化業(yè)務(wù)的需求，最終確認(rèn)了國際化人才的勝任力模型。學(xué)院認(rèn)為國際化戰(zhàn)略需要組織具備戰(zhàn)略研究、資源獲取、運營管理、資本運作和風(fēng)險防范五大組織能力。因此，國際化人才也相應(yīng)需要具備戰(zhàn)略解讀、市場開拓、海外工程、資本管理與風(fēng)險處理５方面的個人“硬實力”。同時，由于海外工作的特殊性，在這五項“硬實力”中他們還需要兩項“軟實力”，即英語能力和文化適應(yīng)能力。這一模型獲得了管理團(tuán)隊的認(rèn)可（如下圖）。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索在充分的溝通交流中，學(xué)院決定將以下三個崗位方向的人才作為目標(biāo)受眾，即海外代表、職能人才和專業(yè)技術(shù)人才。三類人才的主要職責(zé)分別為：?海外代表：派遣前往海外負(fù)責(zé)項目開發(fā)、建設(shè)和運營，與當(dāng)?shù)卣c企業(yè)直接溝通協(xié)調(diào)；?職能人才：支持海外業(yè)務(wù)，在國內(nèi)處理商務(wù)、法律、財務(wù)、人力資源、運營與建設(shè)專業(yè)支持；?專業(yè)技術(shù)人才：輔導(dǎo)海外本地員工運營與建設(shè)技術(shù)，或短期派往海外指導(dǎo)工作。京東方特訓(xùn)營項目在選拔階段重視內(nèi)部人才流量的吸引與目標(biāo)學(xué)員的精細(xì)化篩選。?選拔方式京東方采取組織推薦和自主報名相結(jié)合的方式，來盡可能將潛在學(xué)員全部納入篩選范圍。項目啟動前期會進(jìn)行大規(guī)模的項目推廣，宣傳項目背景、目標(biāo)、公司國際化人才畫像，鼓勵自主報名，吸引有意向、有志愿往國際化方向發(fā)展的內(nèi)部人才，期待在更多公司成員心中植入國際化理念。另一方面，由各個組織根據(jù)實際需要進(jìn)行內(nèi)部推薦，從組織需要的視角傳遞公司價值觀和對人才發(fā)展的期待。?選拔標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)行目標(biāo)學(xué)員選拔時，層層遞進(jìn)設(shè)置選拔門檻，如：語言基礎(chǔ)能力、認(rèn)知能力、職業(yè)性格與動機、業(yè)務(wù)能力、面試表現(xiàn)等，最終確定入圍學(xué)員的名單。值得一提的是，在選拔國際化高潛人才時，項目組更為注重的是其“冰山下”的能力，如：抗壓性、內(nèi)驅(qū)力、好奇心等。因為這些特質(zhì)是保證其未來能夠在國際化崗位上長期成長發(fā)展的基因。人的底層價值觀是較難在短時間內(nèi)有根本改變的，因此需對候選人過往履歷和價值取向進(jìn)行仔細(xì)審查與甄別，確保未來走上國際化崗位后其對集團(tuán)總部的向心力及與企業(yè)價值理念的一致性。另外，對國際化人才來說，未來需要在相對長期的時間內(nèi)在海外發(fā)展，所以不僅僅要看當(dāng)前能力表現(xiàn)，更需要考察其“長線作戰(zhàn)”的潛能――至少未來三年的發(fā)展?jié)摿Γ私Y(jié)合前面提到的冰山下的能力，還要綜合考慮其動機、成長背景、工作經(jīng)歷等，以此降低未來人崗匹配出現(xiàn)偏差的風(fēng)險。?國際化人才的定義及選拔?硬指標(biāo)：選拔標(biāo)準(zhǔn)?年輕：中國電信著眼于培養(yǎng)造就忠實貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，符合新時期國有企業(yè)好干部標(biāo)準(zhǔn)，信念堅、政治強、本領(lǐng)高、作風(fēng)硬，數(shù)量充足、充滿活力的高素質(zhì)專業(yè)化優(yōu)秀年輕干部隊伍，因此，在甄選人才時，年齡標(biāo)準(zhǔn)是選拔的重要門檻。?英語能力強：中國電信發(fā)現(xiàn)，如果在甄選階段對語言能力進(jìn)行一個初步的篩選，往往能夠更高效地幫助整個團(tuán)隊實現(xiàn)在海外的融入，因此英語能力也是重要的選拔標(biāo)準(zhǔn)之一。?崗位能力優(yōu)秀：包括該崗位對應(yīng)的業(yè)務(wù)技能水平、績效表現(xiàn)?軟實力：跨文化適應(yīng)能力在對以往學(xué)員的電話回訪中，中國電信發(fā)現(xiàn)：要更好地適應(yīng)海外環(huán)境，跨文化適應(yīng)能力是需要被額外關(guān)注的“軟實力”。跨文化適應(yīng)能力體現(xiàn)在兩個方面：工作和生活。?工作方面的體現(xiàn)：即使同在中國電信，國外和國內(nèi)的企業(yè)文化風(fēng)格、辦公方式也會有較大的差異；另外，員工在被派至海外后，所面對的工作對象也不僅僅是中國同事，也有目標(biāo)國家的本土員工，如何面向不同人群做好跨文化交流是需要被重點關(guān)注的。?生活方面：當(dāng)學(xué)員被派遣至中東、非洲等第三世界國家的時候，當(dāng)?shù)氐纳顥l件、飲食習(xí)慣、氣候、生活節(jié)奏甚至是宗教信仰等，都會給學(xué)員原本的生活習(xí)慣造成較大的沖擊。中國電信的國際化人才在海外實踐歷練的時間通常在一年左右，若員工花過長的時間用于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，一年期的海外歷練效果便會大打折扣。跨文化適應(yīng)能力越強的員工能越早適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓ぷ髋c生活，也能快速地投入業(yè)務(wù)之中。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT專家洞察英孚教育華迪企業(yè)與政府解決方案區(qū)域總監(jiān)/資深專家閆吉倫自由講師原北汽福田人力資源副總經(jīng)理、福田大學(xué)執(zhí)行校長/原海爾集團(tuán)海外區(qū)人力資源經(jīng)理對于進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)而言，以下幾點會是比較重要的選拔考量因素：?國際化適應(yīng)能力?首先是能夠在艱苦的條件下的生存、生活和工作能力，如語言能力，包括英語和小語種，能夠跟客戶、消費者進(jìn)行較好的溝通；?跨文化溝通與團(tuán)隊協(xié)作能力，能夠在不同文化背景下進(jìn)行團(tuán)隊合作，能夠在比國內(nèi)環(huán)境更差的市場適應(yīng)下來。?國際化視野能力?具備國際化的視野和思維，能夠洞悉全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、經(jīng)濟(jì)商務(wù)規(guī)則、國際貿(mào)易規(guī)則等。?理解不同市場對商業(yè)活動在政策、法律、企業(yè)經(jīng)營方式、工作方式等多領(lǐng)域的通識。?全球市場“三情”獲取能力，國際化人才必須有強大的市場行情獲取和處理能力。?國際化業(yè)務(wù)人員身處市場第一線，必須對市場上出現(xiàn)的情況作出迅速的判斷，并快速決策。?擁有國際化專業(yè)知識背景，這是工作的基礎(chǔ)。?如何識別國際化人才？有哪些能力需要被重點關(guān)這個問題雖然在企業(yè)中“仁者見仁，智者見智”，但是根據(jù)世界經(jīng)合組織對其的定義，國際化人才需要被重點關(guān)注的能力特質(zhì)主要有以下三項：?國際化的知識：從宏觀角度來看是對于世界的知識的積累，從微觀角度看是國際化人才對于所要派往工作地點的政策法規(guī)等知識的了解；?國際化的工作技能：主要為國際化的溝通技能；?跨文化的感知能力：即如何看待文化和價值觀的差異，如何融入當(dāng)?shù)匾约拜敵鲎约旱膽B(tài)度和觀點。以上能力的提出并不意味著不具備這些能力在企業(yè)中就不是人才，而是說若要勝任國際化的工作，這些能力需要企業(yè)將其作為考察的標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)的重點。在企業(yè)的具體實踐中，難點往往并不在于如何識別出這樣的人才，而是是否有考慮到“是時候去識別和選拔‘國際化人才’了”。這就導(dǎo)致當(dāng)國際化業(yè)務(wù)發(fā)生，企業(yè)希望在短期內(nèi)培養(yǎng)出國際化人才，這往往是不現(xiàn)實的，一些并不符合國際化人才標(biāo)準(zhǔn)或者要求的人才被派遣至國外，國際化業(yè)務(wù)能被順利完成的概率便會有所下降。另外，即使人力資源部門有意識到“國際化人才”的概念，但如何說服管理者或決策者來進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃有時也存在著挑戰(zhàn)。管理者常常會將自己的個人成長經(jīng)歷和成功經(jīng)驗作為“成功模板”，具有較強的主觀性，這很可能與科學(xué)的人才管理與培養(yǎng)理念是存在沖突的，要落實國際化人才培養(yǎng)工作，必須讓管理者在意識層面有所改變。在面對這樣的問題時，可以借助第三方機構(gòu)的專業(yè)建議來解決。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索√定選拔流程當(dāng)企業(yè)根據(jù)內(nèi)部需求定制了人才勝任力標(biāo)準(zhǔn)，接下來需要考慮的問題便是如何進(jìn)行人才選拔。我們在采訪時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)外派人才的選拔流程并不是一成不變的，尤其對于高速發(fā)展期的企業(yè)來說，人才需求量是較大的，為了達(dá)到人崗匹配的目的，選拔時既具備體系化的流程，也會根據(jù)具體業(yè)務(wù)需求實時調(diào)整。在此部分，我們將從“流程方式”“淘汰機制”二個維度去看企業(yè)的做法。☆流程☆流程根據(jù)企業(yè)已經(jīng)確定下來的人才選拔維度進(jìn)行層層篩選。由于對國際化人才的考察還涉及了性格特質(zhì)等難被觀察到的因素，因此拉長面試周期，進(jìn)行長期過程中，若企業(yè)較為看重候選人的“想去海外工接原因”，則需要在面試流程上拉長戰(zhàn)線，觀察在日常工作中的行為表現(xiàn)；另一方面，要重視內(nèi)和HR之間對于候選人是否錄用能不能達(dá)成共識。HR在人員選拔中十分注重候選人的團(tuán)隊溝通、融入和跨文化交流的能力。除此之外，人力資源部門應(yīng)根1“先上崗、再培養(yǎng)”模式-不適用淘汰機制國際化人才培養(yǎng)項目與公司內(nèi)其他培養(yǎng)項目的不同之處在例如某藥企，每年的管培生人數(shù)較少，因此在選拔階段就嚴(yán)格控制人才質(zhì)量，在培養(yǎng)之后就直接任職；企業(yè)管培生的培養(yǎng)時間較短，在國內(nèi)的培養(yǎng)無淘汰階段，如果學(xué)員在海外工作2“低門檻學(xué)習(xí)，高門檻入選”模式-需要搭配一定的淘汰機制對于人員規(guī)模大，海外業(yè)務(wù)要求較高的企業(yè)來說，海外項機制，因此對于參加學(xué)習(xí)但未能入圍人員的安排或許會成為難INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實踐華潤電力對于參加學(xué)習(xí)但未能入圍人員的安排難題，學(xué)院在項目設(shè)計之初就做了如下安排：?在培訓(xùn)項目宣傳期便強調(diào)該項目的目標(biāo)不在于選拔優(yōu)秀學(xué)員進(jìn)入國際部工作，而在于為公司培養(yǎng)國際化的“儲備力量”。并強調(diào)國際化是一條長期的戰(zhàn)略道路，需要扎實的人才儲備才能逐步推進(jìn)。故而該項目招收有志于國際化業(yè)務(wù)的青年骨干，但不拘于立即投入國際業(yè)務(wù)中去，旨在提升自我，為迎接未來的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。?對于學(xué)員所在單位，學(xué)院提前逐一溝通，一方面強調(diào)國際化是公司層面的戰(zhàn)略，需要各單位站在公司高度給予支持。同時也說明項目的“儲備”意義，項目結(jié)束后只有部分學(xué)員可以立即進(jìn)入國際業(yè)務(wù)，其他學(xué)員還將回到原單位繼續(xù)在專業(yè)上進(jìn)行歷練。通過此類宣傳與溝通，經(jīng)培訓(xùn)而未入選的學(xué)員在心理上較容易接受，且各大區(qū)在學(xué)員選送上也更順利。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索人才培養(yǎng)不同崗位能力要求的不同，促使進(jìn)入發(fā)展期額企業(yè)建立系統(tǒng)的、全面的培養(yǎng)體系，從而滿足日益多元化的業(yè)務(wù)需求。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)對于國際化人才培訓(xùn)項目通常會建立分層、分類、分專業(yè)的培訓(xùn)體系。例如：福田汽車根據(jù)技術(shù)、管理員和應(yīng)屆生的人群分類，設(shè)立了定制化的培養(yǎng)模塊；華潤電力則是針對海外代表、職能人才和技術(shù)人才這三種人才類型，設(shè)置了差異化的培養(yǎng)模式。建立分層、分類、分專業(yè)的培訓(xùn)體系的原因在于不同崗位類別之間能力要求差異較大。除了差異化的培養(yǎng)方式之外，我們看到對比于探索期的企業(yè)，此階段企業(yè)會將培訓(xùn)分為預(yù)備期、外派前、到任后三個階段。在預(yù)備期內(nèi)主要針對知識和技能的提升；外派前階段則注重落地后的生活問題的應(yīng)對；到任后的培訓(xùn)核心則是以實踐為主，同時幫助員工快速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境。如何在整個周期內(nèi)，完善不同類型的人才培養(yǎng)需求？我們根據(jù)案例梳理出兩類關(guān)鍵人員――“在崗關(guān)鍵人才”與“國際管理培訓(xùn)生”，了解這兩大關(guān)鍵人群的培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)方式。另外，我們也將聚焦企業(yè)在培養(yǎng)階段的難點――跨文化溝通能力，來給出一定的建議及培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)培養(yǎng)方式培養(yǎng)難點在崗關(guān)鍵人才國際管培生跨文化溝通?培養(yǎng)方式√在崗關(guān)鍵人才的培養(yǎng)：關(guān)鍵人才多數(shù)身居要職，或是經(jīng)營管理類的中高層人才，或是技術(shù)骨干，這些都是國際化人才培養(yǎng)項目的常見角色。針對這幾類人才，我們結(jié)合下述案例片段發(fā)現(xiàn)：管理人員的培養(yǎng)更側(cè)重實踐性，而技術(shù)骨干則更傾向于專攻語言、溝通及專業(yè)技能的提升。為此，我們提煉出這兩類人群的培養(yǎng)特色以及要點，并且摘取了相關(guān)案例片段來供企業(yè)參考。管理人員管理人員技術(shù)骨干培養(yǎng)方式核心的培訓(xùn)模塊國際化體驗研討會教育資助技能提升語言培訓(xùn)要素提煉應(yīng)用性的培訓(xùn)，在實戰(zhàn)中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。前往目標(biāo)市場提前體驗，熟悉海外文化。內(nèi)部溝通、交流及分享經(jīng)驗。輔助高層人員獲取EMA等，獲取高教育背景。專項培訓(xùn)，提高國際化支持與技能。提高技術(shù)人員的外語能力、跨文化溝通能力。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT企業(yè)實踐福田汽車?海外營銷業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)――“國際化人才直通班”培養(yǎng)模式2011年5月公司制定國際化人才直通管理模式-即直接從…公開選拔優(yōu)秀的懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)并有一定語言基礎(chǔ)的后備干部，通過語言首期項目本著以“急用先學(xué)”為原則，通過在全公司范圍內(nèi)海選的方式，經(jīng)過資質(zhì)審核、英語測評、人才測評（包括職業(yè)傾向/發(fā)展?jié)撃軠y評）及國際化潛質(zhì)面試等多個環(huán)節(jié)的層層篩選，最終從81位報名人員中錄取20人。這種打通事業(yè)部間人才流動壁壘，經(jīng)過脫產(chǎn)培訓(xùn)、崗位競聘和在崗培訓(xùn)，為海外營銷一線輸送了20名具備國際化發(fā)展?jié)撡|(zhì)、并適合國際化崗位需要的優(yōu)秀人才的培養(yǎng)模式，并隨業(yè)務(wù)對人才的需求持續(xù)推進(jìn)。?海外營銷經(jīng)理層培訓(xùn)――“育才為將，開疆拓土”海外營銷經(jīng)理先鋒培養(yǎng)模式海外營銷經(jīng)理作為海外業(yè)務(wù)開疆拓土的良將，駐扎在海外市場一線，是海外業(yè)務(wù)運營與管理的中堅力量。2011年公司啟動了首期“育才為將，開疆拓土”――海外營銷經(jīng)理先鋒培訓(xùn)模式。從專業(yè)知識技能、管理知識技能以及個人素質(zhì)三個維度對海外營銷經(jīng)理開設(shè)階段性培訓(xùn)課程，“學(xué)中用，用中學(xué)”，并將培訓(xùn)效果與個人職業(yè)晉升、薪酬激勵相掛鉤，極大地調(diào)動了學(xué)員的積極性。福田將結(jié)合外派人員回司時間，每年保證3期培訓(xùn)。華潤電力?實施差異化培養(yǎng)學(xué)院對于不同類別的課程會按照其側(cè)重點不同，進(jìn)行差異化設(shè)計，如：?在市場開拓、海外工程、資本管理和風(fēng)險控制領(lǐng)域，通過引入國內(nèi)雙一流高校、國內(nèi)“走出去”的企業(yè)和知名律所，使學(xué)員能夠接受到最前沿的市場情況和最專業(yè)的國際業(yè)務(wù)知識；?在海外生活方面，通過引入富有海外經(jīng)驗的企業(yè)，使學(xué)員和富有經(jīng)驗的講師面對面交流學(xué)習(xí)；?在英語學(xué)習(xí)方面，通過與省重點高校和英語專業(yè)學(xué)習(xí)機構(gòu)合作，引入學(xué)院式的系統(tǒng)性的課程。接下來，學(xué)院在實踐交付的選拔、培養(yǎng)和考核各個環(huán)節(jié)均對三類崗位人才設(shè)計了不同的培訓(xùn)內(nèi)容，充分體現(xiàn)了“因崗施教”的理念。具體來看，華潤電力對三類人才分別實行如下培訓(xùn)：?海外代表：嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)、實戰(zhàn)演練、高強度集訓(xùn)為了保證學(xué)員具備從事海外事業(yè)的熱情，同時兼顧培訓(xùn)的“出苗率”，海外代表候選人采取自愿報名方式。員工將簡歷直接報送至學(xué)院，經(jīng)過簡歷篩選、英語水平篩選和認(rèn)知能力篩選三關(guān)后正式成為學(xué)員隊伍中的一份子。華潤電力著重考察其個人能力，優(yōu)先考慮已經(jīng)在本職工作中做出優(yōu)異業(yè)績并具備海外學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗者，年齡須在28-45歲之間。此外，學(xué)院邀請重點高校英語學(xué)院的資深教師對報名者進(jìn)行雅思水平的英語水平測試，考察其流利度、詞匯、語法、發(fā)音四個方面，保證學(xué)員具備基礎(chǔ)的英語水平。海外代表的一線工作特點決定針對此類學(xué)員的培養(yǎng)課程必須具有實戰(zhàn)性，所以學(xué)院決定對其進(jìn)行集中式的脫產(chǎn)培訓(xùn)。利用企業(yè)大學(xué)優(yōu)質(zhì)的軟硬件資源，對每一期海外代表集中進(jìn)行高強度的國際業(yè)務(wù)知識和海外生活知識的培訓(xùn)。總的來看，培訓(xùn)課程共包含6個模塊：商務(wù)英文、商務(wù)管理、市場研究、國際投融資、客戶營銷與海外生活。海外代表在英語學(xué)習(xí)方面以商務(wù)場景英文教學(xué)為主，配合英文Talkshow、每日APP打卡和英文課程答辯輔導(dǎo)，幫助學(xué)員順暢交流。國際化人才培養(yǎng)與發(fā)展研究報告—人才國際化培養(yǎng)路徑探索?職能人才：集中學(xué)專業(yè)，分散學(xué)英文項目組會從專業(yè)能力（職級）、英文水平（英文證書）及本人意愿度三個方面考量并甄選學(xué)員。根據(jù)學(xué)員來源，學(xué)院將職能類人才培養(yǎng)模塊分為戰(zhàn)略、建設(shè)、運營、財務(wù)、法務(wù)和人力資源6個模塊（如下圖）。英語學(xué)習(xí)采用“分散學(xué)習(xí)+統(tǒng)一測試”方式進(jìn)行，即根據(jù)學(xué)員水平和時間安排按需選擇合適的培養(yǎng)方式，學(xué)習(xí)期結(jié)束后統(tǒng)一測試。六個模塊的課程間的專業(yè)界限明顯，且專業(yè)性很高。所以學(xué)院在課程設(shè)計上專門對幾個部室做了調(diào)研，根據(jù)部室經(jīng)理人和專家意見以及未來要接觸的工作，規(guī)劃出各專業(yè)線的獨立課程。各專業(yè)線單獨開課，并在課程結(jié)束后立刻考試，以及時檢驗培訓(xùn)效果。如此，學(xué)院對職能人才采取小步快跑的方式，各職能模塊的課程均在2-4天內(nèi)完成。職能方向?qū)W員和海外代表方向?qū)W員在深圳和惠州兩地同期開班，時間跨度均為1個月左右。?專業(yè)技術(shù)人才：與國際化示范基地建設(shè)同步進(jìn)行針對此類人才，學(xué)院根據(jù)當(dāng)前公司的業(yè)務(wù)情況，在全國多個項目和基地中物色，最終與運營管理部、華南和華東兩個大區(qū)協(xié)同，選擇2個項目成立國際化示范基地（一個火電基地與一個風(fēng)電基地）。根據(jù)項目的運營、管理情況、人員素質(zhì)、專業(yè)水準(zhǔn)以及所使用的設(shè)備等情況，學(xué)院最終選取A項目作為國際化示范基地，推行雙語管理，建立模擬國際化運作的“雙語電廠”，將其打造成為公司國際交流的窗口和國際化運營管理團(tuán)隊的人才培養(yǎng)基地，樹立公司國際化的良好形象；選取B項目作為新能源運維國際化示范基地，將其定位為建立國際化運維人才的認(rèn)證平臺、模擬演練平臺和運維支持服務(wù)平臺。其目標(biāo)在于培養(yǎng)一支具備英語能力的國際化專業(yè)人才隊伍，搭建一套符合國際標(biāo)準(zhǔn)的運維體系和服務(wù)項目，并逐步打造出一個專業(yè)高效的國際化運維服務(wù)商。在實施步驟上，兩個示范基地都以項目團(tuán)隊搭建為始，成立領(lǐng)導(dǎo)小組和推進(jìn)小組統(tǒng)籌整體工作。其中領(lǐng)導(dǎo)小組由華潤電力負(fù)責(zé)國際化的高級副總裁、大區(qū)區(qū)總、各部室部長組成，對項目建設(shè)方向進(jìn)行指導(dǎo)。推進(jìn)小組由各部室核心關(guān)鍵崗位的經(jīng)理及經(jīng)驗豐富的專家組成，負(fù)責(zé)制定具體的方案，為方案執(zhí)行做指導(dǎo)。此外，還會分別組建“可視化建設(shè)”、“資料翻譯”、“專業(yè)培訓(xùn)”和“試點運行”等執(zhí)行小組以推進(jìn)各項工作。執(zhí)行小組由項目學(xué)員與專業(yè)技術(shù)人員共同組成，每個小組設(shè)小組長一名，組員2-3名。其中，可視化建設(shè)主要包括VI、雙語廠區(qū)整體設(shè)計；資料翻譯主要包括工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)的翻譯工作；培訓(xùn)主要包括英語培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、模擬運營和實操培訓(xùn)；試點運行主要包括模擬國際化電廠運作，不斷優(yōu)化和完善運營管理機制，建立雙語的標(biāo)準(zhǔn)化文件庫（如下圖）。同時，協(xié)調(diào)總部國際業(yè)務(wù)部和相關(guān)部室提供跨部門式的協(xié)作。?國際化人才的培養(yǎng)方案?縱向：培養(yǎng)內(nèi)容對于國際化人才的培養(yǎng)內(nèi)容中國電信主要基于兩個維度進(jìn)行培養(yǎng)：“政治過硬”與“本領(lǐng)高強”。這兩個維度下各有兩個模塊，組成共四個模塊的學(xué)習(xí)。?“政治過硬”：包括政治理論學(xué)習(xí)和黨性教育。a.政治理論學(xué)習(xí)：其主要希望達(dá)到的目的是幫助學(xué)員堅定政治立場。作為國企員工代表之一來到海外，常常會面臨諸多的變化、挑戰(zhàn)和誘惑，此時具備基礎(chǔ)的政治理論，有堅定的政治立場便至關(guān)重要。INTERNATIONALTALENTTRAININGANDDEVELOPMENTRESEARCH-THEWHATANDHOWOFINTERNATIONALTALENTDEVELOPMENT2929b.黨性教育：幫助學(xué)員堅定理想信念，讓其始終“牢記使命，不忘初心”。?“本領(lǐng)高強”：包括專業(yè)能力提升和通用知識培養(yǎng)。a.專業(yè)能力提升：是針對性較強的模塊，直接幫助員工提升勝任能力。電信學(xué)院會邀約國際公司各個條線和部門的領(lǐng)導(dǎo)直接授課，課程內(nèi)容根據(jù)實際的業(yè)務(wù)情況而定。b.通用知識培養(yǎng)：該模塊的目的在于提升學(xué)員的外派準(zhǔn)備度，幫助學(xué)員更好地融入海外文化，主要圍繞綜合素質(zhì)來開展培養(yǎng)，具體課程包括跨文化溝通、海外安全常識、國際商務(wù)禮儀、情緒管理、海外防疫防控等。?橫向：培養(yǎng)方式在培養(yǎng)方式上，中國電信共設(shè)置了五條橫向的培養(yǎng)線：?政治過硬線?本領(lǐng)高強線?語言提升線：在一個月的學(xué)習(xí)中，電信學(xué)院設(shè)置了多個語言提升的環(huán)節(jié)，方式包括語言能力的前測后測、英語線下課程、線上TED演講、英語沙龍等。?學(xué)用轉(zhuǎn)化線：每個模塊均設(shè)計了教學(xué)活動來實現(xiàn)學(xué)用轉(zhuǎn)化，包括測試、翻轉(zhuǎn)課堂等活動。?團(tuán)隊建設(shè)線：國際化人才在海外交流期間原有的人脈、資源的獲得或多或少會有所影響，因此團(tuán)隊成員之間關(guān)系的建立便十分重要。中國電信對此也十分重視，因此在一個月的集中培訓(xùn)中，也會著重開展團(tuán)隊建設(shè)的相關(guān)活動。?外派后的培養(yǎng)在學(xué)員外派至海外后，人才管理的主要工作和職責(zé)便會移交給國際公司的業(yè)務(wù)管理者。電信學(xué)院則會對學(xué)員給予培訓(xùn)方面的支持，確保培養(yǎng)效果的持續(xù)性。交流期間，學(xué)員的培養(yǎng)主要分為四個方面：?語言能力的持續(xù)提升語言學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程，集訓(xùn)一個月時間的語言培訓(xùn)往往對語言能力的提升仍較為有限，因此在學(xué)員外派后，電信學(xué)院仍會借助線上學(xué)習(xí)的方式，給學(xué)員提供諸如場景化的商務(wù)英語線上學(xué)習(xí)等，并且每月對學(xué)員的學(xué)習(xí)進(jìn)度進(jìn)行管控與追蹤。?專業(yè)能力的在線學(xué)習(xí)學(xué)員在外派后需要從事專業(yè)性的工作，為此電信學(xué)院會以線上專題班的形式開展專業(yè)能力的在線學(xué)習(xí)。學(xué)院會將課程錄制下來，結(jié)合外部采購的相關(guān)課程，制作成線上學(xué)習(xí)包，定期分享給學(xué)員。?專業(yè)的教練輔導(dǎo)外派期間，學(xué)員會在生活和工作方面產(chǎn)生一些困惑，此時有人對這些困惑及時進(jìn)行解答能夠幫助學(xué)員更快地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕c生活。近期，中國電信內(nèi)部也邀約了一批領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)起了教練認(rèn)證的計劃。這些領(lǐng)導(dǎo)自身有著豐富的人生閱歷和工作經(jīng)驗，能夠很好地理解海外員工所面臨的挑戰(zhàn)與困境。部分教練被認(rèn)證后便可以Coach外派的學(xué)員，學(xué)員能與教練溝通任何工作、生活上的問題，明確需要調(diào)整、突破和幫助的地方。?經(jīng)驗分享中國電信會定期以線上的方式，組織前一期學(xué)員的經(jīng)驗分享，或者是學(xué)員之間的交流會，幫助學(xué)員了解可能會面臨的問題和解