私營私企留不住人才的原因分析（資料匯集）私營私營企業(yè)人才的跳槽率”很高。有些私營企業(yè)一年甚至要更換60%管理人員。企業(yè)內(nèi)部人員的頻繁流失無疑會給這些私營企業(yè)帶來人力資源上的缺口，使企業(yè)發(fā)展嚴重“供血”不足，私營企業(yè)為何會出現(xiàn)留不住人的現(xiàn)象呢？一：企業(yè)對人才的私有欲

私營企業(yè)不僅資產(chǎn)、資本私有，而且還總是想把人才私有，以實現(xiàn)對人才的“全擁有”，以為付了工資，就可以把這些人當(dāng)做家奴使用，工作時間無休止，工作范圍無界限。二：企業(yè)運營不規(guī)范，法律不健全或有法不依1、機制不健全，有“法”似無“法”。很多私營企業(yè)不是沒有“法”，而是也有一些零散于各部門的“法”，只不過這些“法”是擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”，還不明白，管理是靠完整的體系而不是零打碎敲牛皮糖。有的企業(yè)，副總（總經(jīng)理）沒有對ISO9000仔細研究，不能準確明確崗位職責(zé)和工作范圍，少數(shù)企業(yè)的老板看出了問題，急于改革，請了顧問公司老師，明確了崗位和崗位職責(zé)，但有實戰(zhàn)經(jīng)驗的咨詢老師很少，無法制定有效的，可行性的實施規(guī)范和細則，導(dǎo)致執(zhí)行人不知道如何執(zhí)行？導(dǎo)致企業(yè)制度不少，只是掛在墻上和存在文件柜中，缺乏執(zhí)行力，責(zé)權(quán)利不清晰，同崗不同酬，獎罰不分明，使企業(yè)看似有“法”，但實則無“法”，“法”隨領(lǐng)導(dǎo)的心情而變化。出現(xiàn)異常不能準確判斷責(zé)任人，大家都在踢皮球，那些會說但工作作風(fēng)浮躁的人就沒有責(zé)任，那些腳踏實地工作，溝通能力弱的人就吃虧了，郁悶了，工作不開心的時間久了就離開了。有些副總自己的工作作風(fēng)本來就浮躁，工作只交代，沒有監(jiān)督落實，更沒有驗證效果，等到出現(xiàn)問題，老板追究了，就說：“這是***的責(zé)任，我已經(jīng)交代了，是他沒有做好”。最后，有成績就是副總的，有錯誤就是大家的，人為的制造心理障礙，搞的大家都沒有激情而想離開。如果一個副總敢于頂住所有的人事壓力獨自承受，給下屬一個開心的工作環(huán)境，有成績是大家的，有錯誤就是自己的。然后細心，細致，系統(tǒng)，耐心地培訓(xùn)員工，讓老板覺得個個都是人才，以驕人的業(yè)績爭取他們的相應(yīng)待遇，情況可能不一樣。2、人情大于“法”。企業(yè)內(nèi)部運營，不是靠“法”治，靠機制、靠體系，而是靠個人權(quán)利、靠命令、靠指揮來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。私營企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到幾個億的，很多都是“人治”天下。不可否認，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”因靈活、決策阻力小而使企業(yè)“船小好調(diào)頭”，從而更容易獲得發(fā)展機會，但企業(yè)再上一個臺階和層次之后，“人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：（1），企業(yè)大了，部門多了，口頭命令有時“鞭長莫及”。（2）沒有明確的績效考核依據(jù)和績效考核標準，很多事情都是憑領(lǐng)導(dǎo)的個人愛好和心情決定，導(dǎo)致很多不公平，這種不公平造成的不滿情緒累積到一定程度，就會使他們失望的離開。三：企業(yè)是家族式管理，任人唯親，人才“四面楚歌”家族式管理的特點：老板最終說了算，沒有依據(jù)，沒有標準，變動性特大。家族管理企業(yè)管理成員多數(shù)是老板自己親戚。即使有固定組織架構(gòu)，崗位職責(zé)也是在老板的意向下不斷變化。管理表面有頭，實際無無頭，裙帶關(guān)系多，這樣的團隊往往容忍不下外來者（無論能力多強，都不會重用和看好，就算表面表揚一下，也是面笑心不笑-----因為覺得這些有能力的人都是過客。），這樣的企業(yè)做不大，極少數(shù)的有志向和實力的親戚慢慢都覺得跟著這樣的老板沒前途而離開。甚至家族企業(yè)有不少的寄生蟲親戚，能撈的時候都會撈，老板覺得那些事是小事情，給了自己的親戚無所謂，肥水不流外人田嘛，而有些親戚也認為這是應(yīng)該的，不會感恩的，這就導(dǎo)致所有的流程和管理制度形同虛設(shè)，還會出現(xiàn)下面的幾種情況：1，嚴重的排外情緒和不信任心理由于私營私營企業(yè)剛開始大多是從家庭作坊發(fā)展起來的，是家族企業(yè)或合伙企業(yè)，不懂規(guī)范管理，不相信制度，只相信人。為了“安全”起見，使用的基本上都是與老板有“血緣”關(guān)系的“自己人”，這些“大伯、三姑、四姨”等等親戚在企業(yè)擔(dān)任要職，外來人才基本上都處于被監(jiān)控的狀態(tài)，把他們當(dāng)作賊來防范，使他們感覺是被利用而不是被重用，一旦有企業(yè)來高薪聘請，他們會毫不猶豫的離開。有些老板臺面上要求外來人才建立機制，要規(guī)范化管理，背后又明確指示或暗示皇親重臣做錄音機或錄像機，對外來人才進行全方位掃描跟蹤。這些皇親重臣正是因為懷揣圣諭，才敢把外來人才當(dāng)做家奴，也根本不理睬制度的嚴肅性，他們沒有危機感，沒有緊迫感，工作慢節(jié)奏，工作隨意性很大，是企業(yè)制度的破壞者，是企業(yè)發(fā)展的攔路虎，隨時吞噬外來人才。他們不懂企業(yè)管理規(guī)范化，對別人馬列主義，對自己自由主義，甚至一個皇親司機都可以對副總大聲吼叫。如果他們真的錯了，老板會認為：“出發(fā)點是好的，只是方法不對，培訓(xùn)引導(dǎo)就可以了”，如果是外來人才有錯，老板就會懷疑外來人才的動機和人品，就會嚴密監(jiān)視。所以，外來人才備感人格受到歧視，能力發(fā)揮無望，還處處受到監(jiān)視，咽不下這口氣，只能重新尋找平臺，不相信離開了張屠夫就要吃帶毛的豬了。

我曾經(jīng)和一個老板交流，說到他企業(yè)多年停滯不前深圳萎縮的原因。我認為是他因為沒有意識到自己的觀念逼走了人才，他很郁悶地說“我批評自己的人很嚴厲，語氣也很重，對待外來人才，批評反而比較輕，你的判斷有錯”我說：“我們做父母的，孩子頑皮的時候，我們大罵甚至痛揍一頓，但孩子還是經(jīng)常不聽話，還是任性。但寄宿在我們家的孩子，雖然我們對他們很好，但他們還是不敢放肆，為什么？只因為父母平時與自己的孩子是零距離接觸，零距離溝通。如果你是只認機制不認人，最關(guān)鍵的是不能下密詔，工作中不隨便套近乎，情況會怎么樣？”2，因為觀念的不同而離開：迫于市場和成本等多方面的壓力，老板看見人才的頻繁流失也會很著急。但私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段都得到親戚朋友的幫助，不可能因為企業(yè)發(fā)展壯大了，需要規(guī)范化就拋棄他們，落一個“有錢了就六親不認”的惡名。私營企業(yè)老板講義氣，念舊，重感情是有目共睹的。這時期的老板，急需有一個人幫他擋子彈，和高層管理者唱雙簧，循序漸進推進規(guī)范化管理。但很多不成熟的高層管理者很難理解老板的內(nèi)心苦衷，甚至對老板說“你不規(guī)范化管理，請我來干什么？”因為觀念的不同而離開。3、既得利益者的強大力量每個人都想在新的企業(yè)、新的環(huán)境“建功立業(yè)”，而要想實現(xiàn)這一切，就必須要對企業(yè)的“詬病”大動“手術(shù)”，也就必然要觸及一些部門及人員的利益。因為涉及到切身利益，就不是溝通和教育能解決問題的，只能是壓制和處罰。這些既得利益者大部分是妒忌心重，排外情緒非常嚴重，喜歡雞蛋挑骨頭的人，但他們往往又都是老板的耳目，不要說辭退，就是組織處罰都是“牽一發(fā)而動全身”。一旦他們感覺有人動了他們的“奶酪”，便會聯(lián)合起來，糾集一處，“群起而攻之”：或向老板斷章取義打小報告、無中生有說壞話，或?qū)ζ浯蠹油{和恐嚇，即使被老板及時發(fā)現(xiàn)，也是刑不上大夫，外來人才頂不住那些所謂“信的過”的人的圍攻甚至是人格上的侮辱，感覺孤立無助，憤然離開企業(yè)。4，人格得不到尊重任人唯親，外來人才的人格得不到尊重是私營企業(yè)最大的特點，也是讓人才流失的根本原因之一。有些老板把員工當(dāng)做自己的家奴，動輒訓(xùn)斥。有的老板脾氣很大，不能控制自己的脾氣。尤其是下屬犯錯誤的時候，口無遮攔，嚴重傷害了他們的自尊心。有些皇親國戚也居高臨下，盛氣凌人，指手畫腳，以質(zhì)問/指責(zé)的語氣進行正常溝通。5，有些企業(yè)的年終獎不是按績效，而是按與老板的親近程度來分配。這樣做法，多拿年終獎的人認為理所當(dāng)然，外來人才認為自己無論如何努力工作也是外人才感到發(fā)揮無望而離開。在私營企業(yè)，我所知道的老板，有些讀書很多但又沒有讀透，特別是那些參加EMBA班學(xué)習(xí)又一知半解的老板，自認為精于管理，對企業(yè)培訓(xùn)很重視，培訓(xùn)投資也不少。但因為完美主義，都沒有太大的發(fā)展。而那些讀書不多但大膽授權(quán)的老板，與核心團隊利益共享，充分發(fā)揮團隊智慧，多數(shù)都超常規(guī)發(fā)展。私營企業(yè)，很多是因為老板敏銳的撲捉商機的能力賺了第一桶金。但企業(yè)發(fā)展到200—300人規(guī)模的時候，個人英雄主義方式管理已經(jīng)達到天花板而必須進行規(guī)范化管理的時候，老板就無能為力了。他們的觀念沒有隨著企業(yè)發(fā)展而改變，還是以創(chuàng)業(yè)時期的個人英雄主義方式管理企業(yè)，認為自己無所不能，其他人都比自己差，還是喜歡什么事情都親自過問，一竿子插到底，沒有意識到企業(yè)的競爭是人才的競爭，是團隊的競爭，是企業(yè)文化的競爭，沒有意識到團隊集體智慧的運用。老板們看見企業(yè)停滯不前就著急了，自己到處學(xué)習(xí)，但企業(yè)最終是越來越慘。他們的學(xué)習(xí)方向錯了，他們應(yīng)該去學(xué)經(jīng)營，學(xué)市場營銷，產(chǎn)品開發(fā)，而不是去學(xué)企業(yè)管理。企業(yè)管理交給職業(yè)經(jīng)理人去進行專業(yè)管理，老板自己去做自己的專業(yè)-----“經(jīng)營”。這樣，雙劍合璧，就可以專業(yè)的人做專業(yè)的事，才能發(fā)揮最佳效果。2，有些管理者工作作風(fēng)比較浮躁，說的多，做的少，框架不錯，細節(jié)落實不到位。自己不檢討自己，反而怨天尤人，導(dǎo)致老板被迫親自插手管理。這就造成了很多不能腳踏實工作的管理者埋怨老板不授權(quán)，不信任而郁悶的離開。九，老板急于求成在很多私營企業(yè)，混亂已久，老板慕名高薪請來了行業(yè)內(nèi)的知名副總，希望立竿見影，一旦2-3個月沒有大的變化就失去耐心，說話的聲音大了，語言尖刻了，其他人看在眼里，對副總就不那么尊重了。而剛剛摸清情況，準備一展宏圖的副總立即就龍游淺水被蝦戲，功虧一簣，忍辱離開。最后是老板嘆息找不到好的人才，人才嘆息伯樂不常有。企業(yè)管理：觀念比能力重要，策劃比實施重要，行動比承諾重要，尊重比別人看法重要！方向比速度重要，智慧比吃苦重要，學(xué)習(xí)力比學(xué)歷重要。實際操作需要溫水煮青蛙，穩(wěn)中求進，循序漸進。改變操作方法容易，改變觀念很難很難。如果觀念不統(tǒng)一，心態(tài)不好，再好的管理方法都不會有好的執(zhí)行力，也就不可能有好的效果十，企業(yè)把高薪聘請的高層管理者定位是企業(yè)臨時專職培訓(xùn)師私營企業(yè)有一種非常常見的現(xiàn)象：有些企業(yè)，以前外聘人才是想人才和企業(yè)一起長期合作，共同發(fā)展。但由于各種原因，外聘人才的穩(wěn)定性非常差，老板對外聘人才失去了信心。企業(yè)現(xiàn)在外聘人才，雖然口頭上也是說希望人才和企業(yè)一起長期合作，共同發(fā)展。但老板真正目的是外聘人才把老板自己的人培訓(xùn)好，也就是企業(yè)的臨時專職培訓(xùn)師。等到老板自己的人培訓(xùn)好了，外聘人才的使命也結(jié)束了。因為雙方?jīng)]有坦誠溝通，外聘人才輕易看穿這個布局之后，有了強烈的危機感。為了保全自己的職位，雖然具備體系建設(shè)和團隊建設(shè)的能力也不會去操作，只是做超人管理，在聚光燈下工作，一切都控制在自己手中。這與老板的期望相差太大，合作很快就結(jié)束了。目前還沒有聽說哪一家企業(yè)外聘這樣的企業(yè)臨時專職培訓(xùn)師取得成功的案例。外聘的臨時專職培訓(xùn)師，通過自己的努力工作，成功的改變了老板最初觀念和想法，長期合作的人倒是不少。只要我們對自己的實力有足夠的自信，沒有必要過于敏感，疑神疑鬼，無論老板是想長期合作還是把我們當(dāng)做臨時專職培訓(xùn)師，既然我們來了，就應(yīng)該努力工作。如果明確了我們是臨時專職培訓(xùn)師，我們更應(yīng)該全力進行培訓(xùn)，全力進行體系建設(shè)和團隊建設(shè)，充分展示我們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和人格魅力。等到我們離開以后，他們會深深感受到：后任的人，雖然按照同樣一本武功秘籍練習(xí)，功力大打折扣，只有武功秘籍的作者或銳意創(chuàng)新者才能登峰造極，模仿者只能是練習(xí)一個徒有其表的形式，無法領(lǐng)悟秘籍精髓。做管理的，方式和方法都不難學(xué)。但是一個人的思路和人格魅力是很難學(xué)習(xí)的。所以，只有管理方式方法和經(jīng)驗的管理者，老板隨時可以換人。但是，在你的思路和人格魅力下帶出的團隊（不是請下屬一起吃飯喝酒或給與小恩小惠），換個人也許團隊會很難或需要一段時間適應(yīng)。個人的力量有限，團隊的力量才巨大，老板為了這個團隊當(dāng)然會重視你了。即使明確要停止合作，也要站好最后一班崗，讓老板把我們作為企業(yè)管理業(yè)績的標桿來衡量后任高層管理者，爭取做到后任高層管理不全力以赴就很難達到的工作業(yè)績。如果老板連續(xù)換了幾任高層管理者還無法達到這樣的業(yè)績標準，他就會感受到我們的價值，只有這樣，他們就會對我們念念不忘，就會免費宣傳我們，只要老板一句輕描淡寫的一句話：“這個人好用”就可以勝過最好的求職簡歷。我們雖然失去這個崗位，但也因此而獲取了更多老板的青睞，我們的職場之路就會越來越寬，這也是一種營銷自己的好方法。所以，我們不要怕競爭，不要怕失去現(xiàn)有的崗位，怕的是我們沒有競爭的實力。所以，我們要做的不是?，F(xiàn)有崗位，而是要努力學(xué)習(xí)，全力實踐。企業(yè)的競爭是人才的競爭，企業(yè)要重視人力資源管理，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，真正做到人盡其才，物盡其用，百花齊放，百家爭鳴，先民主后集中的團隊管理，激發(fā)團隊工作激情，充分發(fā)揮團隊智慧，建立企業(yè)招人，育人，留人的機制，企業(yè)的快速發(fā)展才有希望。我們身在職場，無論老板的做法怎樣？我們都要面對現(xiàn)實，思考我們?nèi)绾尾拍苋谌肫髽I(yè)？如何才能得到企業(yè)的重用？特別是企業(yè)管理空降兵，更要有很好的融入企業(yè)的心態(tài)和技巧。不然，管理方法再好都難以避免頻繁跳槽的命運。人才流失的解決方法：1，老板把“以人為本”的思想落到實處，對工作要嚴肅，對人格要尊重。老板要清楚：一個好漢三個幫，企業(yè)運營要靠以老板為班長的團隊，單純靠老板一個人是做不大的。2，聘請一個嚴于律己，心胸豁達的副總，授權(quán)管理，請一個行業(yè)內(nèi)的知名老師做老板的參謀，定期做企業(yè)診斷。3，利益捆綁，風(fēng)險共擔(dān)。4，高度重視團隊建設(shè)和企業(yè)文化的建設(shè)。如果心態(tài)不好，再好的管理方法都不可能達到預(yù)期效果。所以，要引導(dǎo)企業(yè)輿論發(fā)揮正能量，嚴禁企業(yè)內(nèi)的流言蜚語和負面言論，堅決壓制心胸狹窄，斤斤計較的人，一定要營造一個積極，健康，拼搏，奮進的企業(yè)輿論環(huán)境。5，招聘人才的時候要注意:職業(yè)道德，價值觀,人生觀比職業(yè)技能更重要。要清楚認識到：一個職業(yè)技能很強，但素養(yǎng)差，人品差，沒有團隊意識的人，破壞力非常驚人私營企業(yè)為何留不住人才據(jù)一份企業(yè)人員流動狀況的調(diào)查資料顯示：在各種組合形式的企業(yè)類型當(dāng)中，私營企業(yè)人才的“跳槽率”是最高的。很多私營企業(yè)一年甚至要走掉“幾撥人”。這種現(xiàn)象在內(nèi)地的企業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯。私營企業(yè)是未來中國經(jīng)濟發(fā)展最活躍的因子，但企業(yè)內(nèi)部人員的頻繁流失無疑會給這些私營企業(yè)帶來人力資源上的缺口，使企業(yè)發(fā)展嚴重“供血”不足，但私營企業(yè)為何會出現(xiàn)留不住人的現(xiàn)象呢？1原因一：企業(yè)對人才的“占有欲”強，造成工作環(huán)境較為惡劣私營企業(yè)不僅資產(chǎn)、資本私有，而且還總是想把人才私有，以實現(xiàn)對人才的“全擁有”，突出表現(xiàn)在以下兩個方面：1、工作時間無休止。一位從事快速消費品的朋友告訴筆者，他所在的一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，工作起來從沒有時間“概念”，不僅禮拜天、節(jié)假日不明晰，就是一般的請休假也不準許，至于一天的工作時間，除了正常的上班、下班之外，就連晚上也不放過，通常是吃了晚飯后，還要工作到10點以后（該企業(yè)提供食宿），一天24小時，除了吃飯、休息，基本上都在工作，平均工作時間是12——15小時，此種作息時間，讓人長期處于疲勞狀態(tài)，以致這位同仁“衰老加快”，苦不堪言。2、工作范圍無界限。私營企業(yè)較為鮮明的特點就是一人身兼數(shù)職，還要隨時聽命企業(yè)臨時安排。一個私營企業(yè)的營銷人員，不僅在市場一線“沖鋒陷陣”，回來后，還要干些裝車、打掃衛(wèi)生甚至到車間“充當(dāng)工人”的行當(dāng)，讓人不明白他們到底是營銷人員，還是“裝卸工”或“車間工人”。工作時間、范圍不明確，讓人不得不昏天黑地、沒日沒夜地干，工作環(huán)境異常險惡，久而久之，人員的厭惡之心頓起，人走也就不足為怪了。2原因二：企業(yè)運營不規(guī)范，有“法”不依人茫然私營企業(yè)的運營往往是規(guī)而不范，有“法”不依，讓人不知所措，表現(xiàn)在：1、機制不健全，有“法”似無“法”。很多私營企業(yè)不是沒有“法”，而是也有一些零散于各部門的“法”，只不過這些“法”是擺設(shè)，沒有用機制去“串”起來，實現(xiàn)“聯(lián)動”而已。比如，有的企業(yè)制度不少，但缺乏執(zhí)行力，責(zé)權(quán)利不清晰，同崗不同酬，獎罰不分明，執(zhí)行沒有組織，或者就是制度制定者、執(zhí)行者同為一個部門，不能有效“傳輸”和公平執(zhí)行，使企業(yè)看似有“法”，但實則無“法”。2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅“投機倒把”，蔑視“法律”，而且企業(yè)內(nèi)部運營，也不是靠“法”治，靠機制、靠系統(tǒng)，而是個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。一家私營食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到目前的兩個多億，一直都是“人治”天下。不可否認，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”因靈活、決策阻力小而使企業(yè)“船小好調(diào)頭”，從而更容易獲得發(fā)展機會，但企業(yè)再上一個臺階和層次之后，“人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”，，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。3原因三：企業(yè)任人唯親，人才“四面楚歌”一位在私營酒廠擔(dān)任營銷總監(jiān)的朋友給筆者打來電話，說企業(yè)里一些部門要職被老板親戚占據(jù)，身邊“底細”頗多，他說話、辦事都得小心翼翼，唯怕說錯了什么、做錯了什么，他感覺他現(xiàn)在的處境是“煢煢孑立，形影相吊”，快要面臨“四面楚歌”了，這讓他很惶恐不安。在私營企業(yè)，類似這位朋友的遭遇很多。由于私營企業(yè)剛開始大多都是家族企業(yè)或合伙企業(yè)，為了“安全”起見，使用的基本上都是與企業(yè)負責(zé)人有“血緣”關(guān)系的“自己人”，這些“大伯、二叔”、“三姑、四姨”等等親戚，一旦在企業(yè)擔(dān)任職務(wù)，外面的人才便很難施展開來，理由是：1、沒有言論自由。基本上都處于被監(jiān)控的狀態(tài)，甚至連他們使用的辦公電話都是串線或被“竊聽”，使人“噤若寒蟬”，心里倍受壓抑。2、行為處處受限。每個人都想在新的企業(yè)、新的環(huán)境“建功立業(yè)”，而要想實現(xiàn)這一切，就必須要對企業(yè)的“詬病”大動“手術(shù)”，也就必然要觸及一些部門及人員的利益。而私營企業(yè)由于各部門都是親戚連親戚，“牽一發(fā)而動全身”，一旦他們感覺有人動了他們的“奶酪”，便會聯(lián)合起來，糾集一處，“群起而攻之”：或向老板打小報告、說壞話，或?qū)ζ浯蠹油{和恐嚇，以致讓人“孤立無助”，最后不得不憤憤而含恨離開企業(yè)。任人唯親，是私營企業(yè)最大的特點，也是讓人才流失的根本原因之一，正是因為任人唯親，所以人才備感能力發(fā)揮無望，不得不“逼下梁山”，一走而解脫之。4原因四：企業(yè)用人“短視”，導(dǎo)致企業(yè)“惡名遠揚”一些私營企業(yè)之所以長不大，與這些私營企業(yè)老板的用人“短視”有關(guān)，他們在用人上的只看眼前，不顧將來，對人才“敲骨吸髓”，“民脂民膏”，使企業(yè)惡名昭著，臭名遠揚。一家私營飲料企業(yè)，在對于人才的使用上，其“精細”程度可謂“空前絕后”：1、對在職人員，總是想方設(shè)法“克扣”薪水，并且很少告訴你“扣發(fā)”的原因，讓人好生納悶。2、對離職人員，即便薪水不高，也要讓你“鐵公雞”拔出“三兩毛”來。不是扣你培訓(xùn)費，就是罰你離職不提前打報告，要么就是讓你三個月后來取工資，理由是看你有沒有“遺留問題”，總之一句話，罰你沒商量。而其“招數(shù)”之多，“罰沒”之狠，真讓你望而生畏而又佩服得五體投地。但也正是這些短視行為，致使企業(yè)發(fā)展了十幾年，仍然亦步亦趨，掙扎在瀕死的邊緣。注意事項“得道者多助，失道者寡助”，企業(yè)用人上的短視行為，最終會使企業(yè)“搬起石頭砸自己的腳”，不僅人才留不住，甚至人才也招不來，可謂咎由自取，失莫大矣。私營企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，也是中國未來經(jīng)濟增長的新生力量，但市場經(jīng)濟競爭的本質(zhì)是人才的競爭，私營企業(yè)只有擯棄用人機制上的管理“短板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營企業(yè)才能迎來欣欣向榮、萬象更新的發(fā)展“春天”！人才為啥引進來卻留不住建議用待遇留人靠感情留心曾經(jīng)，寧夏小任果業(yè)公司發(fā)出年薪20萬元的“橄欖枝”，尋求財務(wù)高端人才，卻遲遲無人回應(yīng)；去年，固原市某企業(yè)急缺科研人員，在各大高校招攬賢才，好不容易招到兩名大學(xué)生，但在企業(yè)待了不到一年便辭職?！捌髽I(yè)要想留得住人，先得留得住員工的心?！弊灾螀^(qū)人大代表、寧夏昊豐偉業(yè)鋼鐵有限責(zé)任公司董事長曹廣江向大家支招?！捌髽I(yè)現(xiàn)有職工2000余人，雖然去年經(jīng)濟下行壓力大，但我們的職工流失率僅為3%。這些年，企業(yè)出臺了不少措施，職工買房，企業(yè)按每平方米800元給予補助；職工買車，企業(yè)則按照一定標準給予50%的補貼。去年，我們還將之前中層管理人員持股的制度擴展為全員持股，讓員工在企業(yè)有股、有資產(chǎn)，贏得了員工的認可和稱贊?！辈軓V江說?！捌髽I(yè)人才隊伍的建設(shè)，不僅要從外面引進人才，更要加大對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)力度，讓員工‘墻內(nèi)開花’。但目前一些企業(yè)培訓(xùn)存在散、亂、雜的現(xiàn)象，進行了許多無效培訓(xùn)。建議今后區(qū)、市、縣三級整合各類培訓(xùn)資源，對員工開展有計劃、有目標的培訓(xùn)?！弊灾螀^(qū)人大代表、西吉縣閩寧產(chǎn)業(yè)園區(qū)負責(zé)人李西平說。企業(yè)的招人、用人、留人這三個問題的確不是一個簡單的話題可以說，這三個問題即是一個企業(yè)在人力資源管理上面的一條鏈條，環(huán)環(huán)相扣，互為崎角。不管是什么時候，這三個問題都不可輕易言獨立處理，而應(yīng)連起來共同思考。最終的結(jié)局就會是：以招促留，以用促留，以留促招，為我所用。1.以招人促進留人：企業(yè)的低級做法就是這樣，以招人來促進留人，可能這也是大多數(shù)中小企業(yè)老板最為喜歡使用的方式之一。這不但可以少加薪，也可以少發(fā)心，反正不行的，要走就走，我從新招過。所以，人事部便一天到晚地招人、招人、再招人。最終是走了一拔又一拔，走了光了一個部門再組建一個新的部門，樂此不彼。只要留下一二個核心人員即可，其他的沒有也罷。所以說，這種方式只能算是最為低級的留人方式。2.以用人促進留人：這種方法可以說是中級或者說是較為高級的做法。要做到這一點，可不是簡單一二句話就可以解決。首先，這用人的法門可謂是高深莫測。我們常說“適人適崗”的話題，說是容易，但做起來大家都知道這不是三言二語可以說得清楚，甚至有可能會是有心無力。這不但會涉及到每個管理人員的素質(zhì)、學(xué)識等問題，更會涉及到個人的心態(tài)與領(lǐng)悟能力的問題、公司薪酬管理的問題、公司企業(yè)文化建設(shè)問題、公司員工關(guān)系管理、員工關(guān)懷管理、員工生活管理等等的系列問題。所以說，以這種方式來留人，的確是一種中級或者說是較為高級的一種方式。人用對了，自然便將人留下了，沒有用對，自然就流失得更為快些。3.以留人促進招人，達到人人為我所用：這就是一種更為高級的留人境介。如第二點所述，如果一個企業(yè)建立了完善的人力資源管理體系，自然便要解決第2點所述的系列問題。當(dāng)這些問題得以解決之后，企業(yè)的向心力、凝聚力等問題自然就會得以充分的發(fā)揮，人心之所向，自然而然的人員就會自覺地留了下來，而不會輕易言走了。這個時候，相信你叫他走人他都會不舍得走。這樣的情況下，留人還會存在問題嗎？？？簽案當(dāng)然大家都非常清楚了！小企業(yè)待遇留人有三招“打江山難，守江山更難。”經(jīng)歷了初創(chuàng)期的艱難，不少中小企業(yè)主們卻也發(fā)現(xiàn)，持續(xù)穩(wěn)健地經(jīng)營企業(yè)并不是易事。2005年儲先生在上海創(chuàng)辦了一家食品加工企業(yè)，主要為上海及周邊地區(qū)的大賣場供貨?！斑@幾年公司經(jīng)營的狀況持續(xù)向好，卻也遇到了一些新的問題。”讓儲先生有所擔(dān)憂的是經(jīng)營團隊的不穩(wěn)定。儲先生說，現(xiàn)在又到了年末，正是一年中人才流動最活躍的時間。據(jù)儲先生了解，一些競爭企業(yè)也看中了儲先生公司的員工，正欲伸出“橄欖枝”。儲先生覺得，一方面高薪固然是留住人才的最有效手段；但他也希望通過長期持續(xù)的福利機制來維持人才的穩(wěn)定性。“讓員工們感到安心與穩(wěn)定，這才是最重要的?！辈贿^儲先生也坦言，中小企業(yè)的實力畢竟無法與大型企業(yè)相提并論，過高的福利成本將會給企業(yè)帶來很大的負擔(dān)。這幾年，一些適合中小企業(yè)進行人才激勵的市場手段也不斷推出。對于中小企業(yè)來說，不妨采用“金字塔”的方式逐層建立激勵機制，在不花費過高成本的前提下，大大提高員工的歸屬感和穩(wěn)定性，從而增強企業(yè)的凝聚力。金字塔底層：為員工買團險越來越多的個人開始意識到風(fēng)險保障機制對于家庭財富的意義，因此不少人在社會保險之外，會通過商業(yè)保險來實現(xiàn)自己與家人的更多保險保障。如果這些都可以由企業(yè)出面，作為一項福利政策向員工提供，無疑能夠讓員工們感受到更多的關(guān)懷。值得一提的是，由企業(yè)出面為員工購買團體險的方式門檻也并不高。記者了解到，對于風(fēng)險較低的行業(yè)來說，團體投保的最低投保人數(shù)通常為5～8人，風(fēng)險高一些的團體投保，最低投保人數(shù)為20人。對于中小型企業(yè)來說這一基本設(shè)置與企業(yè)的規(guī)模也是大致相符的。同時，與員工自行投保相比較，企業(yè)為員工購買團體險還有一些意想不到的好處?！笆紫仍谟诒ｋU費率優(yōu)惠?！北ｋU公司介紹說，相對于個人購買保險來說，購買團險的費率較低；同時，保險公司對于投保、核保的手續(xù)也比較簡化。通常來說，只需要一張保單就可以承保多人，對于企業(yè)來說，也無需為此花費額外的精力，在理賠時員工只需要按照保險公司的要求填寫相關(guān)材料，定期交付到理賠人員的手中即可。值得一提的是，團險可供選擇的產(chǎn)品范圍更廣，一些無法單獨投保的產(chǎn)品，往往可以通過團險來進行購買。團險專家介紹說，一般來講，意外傷害、意外醫(yī)療保險和定期壽險是保障的基礎(chǔ)，在購買團體保險時應(yīng)首先考慮。這類保險保費較低，可為員工提供基本保障。如果要進一步為員工提供更周全的福利保障，還可在此基礎(chǔ)上加上住院(門診)醫(yī)療保險、重大疾病保險、住院津貼保險等。后一類保險保費較高，但更能體現(xiàn)企業(yè)的員工福利，適合預(yù)算充裕的企業(yè)投保。金字塔中部：為骨干建立企業(yè)年金如果說，投保團體險更加側(cè)重于為員工提供意外、醫(yī)療方面的保障，建立企業(yè)年金制度，則更多的是作為員工的養(yǎng)老計劃做長期的準備。因此，作為一種補充養(yǎng)老保險制度，企業(yè)年金也是企業(yè)主可以考慮的一種“留住人才”的手段。盡管企業(yè)年金制度推行已有一定的時間，但是相關(guān)調(diào)查也顯示，不少中小企業(yè)對于企業(yè)年金制度往往知之甚少，即使一些企業(yè)愿意花費成本為企業(yè)增加福利，也很少會想到“企業(yè)年金”這一工具。其實，企業(yè)年金的很多原理和基本養(yǎng)老金非常類似。如企業(yè)年金所需要的費用，由企業(yè)和員工共同進行繳納的。對于繳納年金的額度，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展狀況、對員工的激勵程度自行進行規(guī)定。企業(yè)年金分作企業(yè)繳費和個人繳費兩個賬戶，其中對于個人繳費部分，全部計入員工的個人賬戶；而企業(yè)繳費的部分，則是按照各個企業(yè)的年金管理方案，按照一定的比例計入個人的賬戶，在確定比例時，員工的職位、貢獻、在本企業(yè)的工作年限、年齡等都是重要的決定因素。通常在企業(yè)的年金管理方案中，會做出較為明確的規(guī)定。同時，企業(yè)繳費計入個人賬戶后，也將按照一定的比例逐步劃歸到個人歸屬的部分。通過這樣的操作模式，屬于員工個人的年金將不斷地進行積累。記者了解到，出于成本控制的考慮，很多建立年金的中小企業(yè)往往是把企業(yè)的骨干作為激勵對象。同時，隨著年金市場的發(fā)展，針對中小企業(yè)特點的年金產(chǎn)品也不斷推出。像工行今年就推出了一款“如意養(yǎng)老2號”年金產(chǎn)品。與之前推出的年金產(chǎn)品相比，“如意養(yǎng)老2號”有許多針對中小企業(yè)客戶的特點。工行介紹說，“如意養(yǎng)老2號”企業(yè)年金計劃是一款專門為中小企業(yè)客戶量身打造的標準化企業(yè)年金產(chǎn)品，不對申請加入計劃的企業(yè)設(shè)立規(guī)模限制，只要符合建立企業(yè)年金條件的企業(yè)均可申請加入，使得更多中小企業(yè)都能獲得年金管理服務(wù)。同時，“如意養(yǎng)老2號”延續(xù)了1號產(chǎn)品的管理模式，由工商銀行(4.370,-0.06,-1.35%)發(fā)起設(shè)立并擔(dān)任受托人和賬戶管理人，中國銀行(3.340,-0.04,-1.18%)擔(dān)任托管人，工銀瑞信基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、富國基金管理有限公司和中國人保資產(chǎn)管理股份有限公司共同擔(dān)任投資管理人。在產(chǎn)品設(shè)計上，“如意養(yǎng)老2號”設(shè)立了五個投資組合，可供不同人員結(jié)構(gòu)、不同風(fēng)險承受水平的企業(yè)和受益人選擇。金字塔頂端：管理層激勵計劃作為一種僅限于對核心管理人員的激勵計劃，管理層激勵計劃無疑是留住人才力度最大的方式之一。事實上，在中小企業(yè)群體中，實施管理層激勵計劃往往有著其兩面性。一方面，由于中小企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不像上市公司那樣清楚和明晰，實施起來往往有一定的難度；同時，中小企業(yè)多為民營企業(yè)，企業(yè)中的家族色彩往往比較濃厚，因此，針對管理層的激勵計劃往往吸引力并不大。但也正是由于這些原因，如果中小企業(yè)能夠成功地實施其管理層激勵計劃，就能夠非常有效地起到留住管理人才、保持企業(yè)經(jīng)營持續(xù)性的作用。在管理層激勵計劃中，股權(quán)激勵和期權(quán)激勵計劃是主要的兩種模式。但在中小企業(yè)中，股權(quán)激勵的機制往往更加容易實施，原因就在于沒有上市的公司很難確定“公司股票”的價格，而確定一定的股權(quán)比例則相對容易。對于管理層來說，這種激勵模式下，工作績效與所獲激勵之間的關(guān)系也比較直接。如果希望建立起管理層激勵計劃，也需要可靠的法律支持，最好能夠聘請律師對管理層激勵計劃的確定、實施進行監(jiān)督與執(zhí)行，才能保證激勵計劃的可信度。天天招工，怎么就是留不住人呢？我們的工資在同區(qū)域算高的了，另外我們老板脾氣很好的，也很少跟員工也接觸。不知道為什么招來的員工，做幾個月就走了。企業(yè)留住人的方法1，老板或者領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力對員工的去留起著很大的作用。員工能以崇拜的心態(tài)相處于這個團隊。而不是抱怨，心浮不定。2，不要過于去苛刻的要求員工，要制定一些切實可行的目標。目標過高過苛刻，員工們會永遠實現(xiàn)不了目標。壓力太大，員工們走掉是時間的問題。3，企業(yè)文化也很重要，企業(yè)如果只是注重工作，不關(guān)心員工的工作環(huán)境或者工作氛圍，員工過于緊張無法發(fā)泄自己的壓力，時間久了，可想而知會是什么情況....。良好的企業(yè)給員工們帶來強烈的歸屬感，員工們自然積極向上，把企業(yè)當(dāng)家，竭力展現(xiàn)自己。4，員工的精神生活，公司應(yīng)該形成一種良好的溝通，不要責(zé)備或者開口就罵，贊美能使一個孩子成材，員工也如此，公司的肯定和贊美，員工們會有知遇知恩，用感恩的心態(tài)工作。會為公司帶來更大的效益。5.為員工們營造穩(wěn)定的工作環(huán)境。沒有人天生喜歡流浪的。如果公司有長期發(fā)展的規(guī)劃。幫助員工穩(wěn)定，不要一味的排斥員工的朋友或者家屬，公司需要人可以首先考慮有需要的員工的家屬。當(dāng)然這種考慮，不是縱容其不可犯錯或者工作擺設(shè)，可以從實際能力去考慮。工資的高低只能決定一個方面，要像留住員工緊緊是工資方面還是不能滿足的，每一個在外打工的人，都會有自己的感情，有的時候老板也應(yīng)該多和員工溝通，或者多組織一些活動，這樣能讓員工對自己所從事的行業(yè)增加一份快樂，讓自己覺得在這種環(huán)境工作還是比較有價值的，還有福利方面也應(yīng)該重視，不能說工資高了就不管員工的日常生活質(zhì)量。每一個人都是希望得到別人的關(guān)注或者關(guān)心的。員工離職因素一般來說員工離職的主要原因有三個：1、外部因素：社會價值觀、經(jīng)濟、法律、交通以及求才市場競爭者因素。2、組織內(nèi)部因素：薪資福利不佳、不滿上司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、缺乏升遷發(fā)展機會、工作負荷過重壓力大、不受重視無法發(fā)揮才能等。3、個人因素：家庭因素、人格特質(zhì)、職業(yè)屬性以及個人成就動機因素。解決建議1、在招聘員工時，做到明確招聘崗位與招聘人數(shù)，提前做好崗位說明，確定招聘條件，做到有經(jīng)驗（節(jié)約成本，短時間能做出成績）與無經(jīng)驗（有培養(yǎng)潛力，為公司做人才儲備）結(jié)合，能力與潛力結(jié)合；2、從初試到復(fù)試到崗前培訓(xùn)，做出嚴格與合理的流程，通過每一項有針對性的考核，來衡量員工各方面條件，找到適合公司的人作為此階段的核心目標；、為員工提供具有行業(yè)競爭力的薪金及福利待遇，合理利用2/8原則；4、完善培訓(xùn)計劃、內(nèi)容及目標，增添崗位實際工作模擬培訓(xùn)，企業(yè)文化培訓(xùn)，員工德育培訓(xùn)，公司發(fā)展方向和目標培訓(xùn)，員工職業(yè)規(guī)劃及行業(yè)現(xiàn)狀與前景培訓(xùn)；5、制定明確的崗位職責(zé)與部門制度，合理的工作流程，做到權(quán)責(zé)分明，合理接口，不讓員工做不屬于自身崗位的工作；6、制定科學(xué)的獎懲制度，獎罰分明，工作量化，績效評估；7、完善每日例會及周例會，做到當(dāng)天問題當(dāng)天解決；8、定期、不定期組織員工進行有針對性的培訓(xùn)，不僅僅是上級領(lǐng)導(dǎo)或自身員工進行，請專業(yè)外來講師更宜吸收；9、定期組織員工活動，如爬山、拓展等，增加公司各團隊成員相互了解；10、為員工提供更良好的工作環(huán)境與氛圍；.11、對公司骨干重點進行提高培訓(xùn)，尤其是工作能力與執(zhí)行力方面；12、定期指導(dǎo)員工工作，不斷為員工安排新的目標，挑戰(zhàn)自我，并讓員工目標與企業(yè)目標結(jié)合；13、及時了解員工心里動態(tài)，對不符合企業(yè)發(fā)展的員工堅決清除；14、對違反用工協(xié)議的員工，在用工協(xié)議或補充內(nèi)規(guī)定重罰，并可明確規(guī)定公司會通過各種手段對其行為進行懲罰，如在行業(yè)同行內(nèi)的通告等，也可通過對員工每月崗位工資或福利中進行暫扣，每滿一季度返還，但好像不符合勞動法；15、每月讓員工進行自我評估和滿意度調(diào)查，使員工一方面感覺自身還沒有做得更好一方面可以提出自己的意見；16、落實和執(zhí)行一定要提升到公司發(fā)展和存亡的高度，明確責(zé)任人，保證公司的每一項制度或規(guī)定等都能落到實處并得到有力和持續(xù)的執(zhí)行；一般來說，企業(yè)想留住一個職工，要談三點1、企業(yè)發(fā)展2、個人發(fā)展3、福利待遇許多民企老板的特長：能基本識別人才。明白這個人是人才，但不懂得“才”在哪里？一般民企老板會根據(jù)如下幾個特征判斷：首先人才目前所處的位置，他曾經(jīng)達到的高度和貢獻。判斷依據(jù)——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業(yè)工作過，就給予很高的肯定。其次人才的表現(xiàn)形式，特別是那些口才突出，形象突出的更容易受到親睞。有個義烏民企的老板跟我說：“我在市場里做了十幾年的生意，什么人沒有見過，只要一碰面，就能判斷個八九不離十?！逼鋵崳@個老板與別的老板識別人才的方式基本一致，即根據(jù)外表來判斷。通過你的衣著談吐、你使用的器物，你待人接物的儀表儀態(tài)等。因此，與他們初步接觸時，外部表現(xiàn)是十分重要的。如果你的打扮很有個性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，你的印象分會很高。但他們至少在下述方面容易出偏差：第一、盡管這個人有大企業(yè)的工作經(jīng)歷，但在這些企業(yè)所達到的最高職位上的貢獻如何，為什么離開呢？要學(xué)會透過現(xiàn)象看本質(zhì)，離開的表面理由與真實情況常常是有距離的。如一個人可能會表達他離職的原因是與某個高級同事意見不合“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個人是否比較任性、情緒化，這樣一個人是否容易因為沖動而影響工作。你有控制的方法嗎？或者這只是個托詞，真實的原因是他的團隊業(yè)績始終沒有成長。你能否再就其工作的其他方面進行交流，譬如詢問其帶隊伍期間業(yè)績發(fā)展的情況，上司同事的評價情況等等。第二，不懂得戰(zhàn)術(shù)人才與戰(zhàn)略人才往往是兩種類型。許多在大企業(yè)供職到部門經(jīng)理甚至公司經(jīng)理，或重要部門如企業(yè)策劃部門職員或主管職位，其本質(zhì)上還是個將軍，是具體的執(zhí)行人才，而今他們跳槽到自己的小一些的企業(yè)，認為理應(yīng)獲得更高的職位，因此，從大企業(yè)的部門經(jīng)理升級成為次規(guī)模企業(yè)的營銷總監(jiān)是情理之中之事。殊不知，這些人中的大多數(shù)可能有豐富的帶兵打仗的經(jīng)驗，但不會謀略全局運籌帷幄。思維方式也有比較大的差異。一個是具象的，一個是抽象的。這種情況下很需要界定這個人才的思維能力，需要對他的分析能力和抽象總結(jié)能力作具體測試。如果他的思維方式已經(jīng)定勢，是發(fā)散型的，表象型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發(fā)展了。而他在同行大企業(yè)中獲得的經(jīng)驗如果他不具備創(chuàng)新融通能力，而是直接搬用的話，也未必適合你的企業(yè)。因為你與大企業(yè)的資源條件不同，經(jīng)營模式也應(yīng)有差異，管理的深度與廣度也有差異。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永遠在大企業(yè)屁股后面跑，另一方面大企業(yè)的管理深度高廣度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企業(yè)，管理費用比就大幅攀升了，往往形成浪費。當(dāng)然，如果你這里使用的是純粹技術(shù)型人才就另當(dāng)別論了。第三、最關(guān)鍵的是，由于事先缺乏戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計，對所需人才的崗位才能表述不清晰。如公司剛起步階段，需要一個攻城掠地的獵人型管理者，他更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，個性上創(chuàng)新勇敢果斷。脾氣急噪一點是可以原諒的階段型領(lǐng)導(dǎo)者。但如果企業(yè)規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到一定的程度，戰(zhàn)略上進入精耕細作的時代，需要的就是農(nóng)夫型、親和力特別強的管理者。個人的領(lǐng)袖風(fēng)采可以退其次。戰(zhàn)略設(shè)計不同，所需的人才也不同。他表現(xiàn)在對人才的學(xué)歷、性格、才能結(jié)構(gòu)、年齡和成長背景等各個方面上。這些構(gòu)成了人才的核心內(nèi)容。而大多浙江民企的老板缺少對企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃，他們往往有戰(zhàn)略思路，沒有戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)工程，因此，在所需的人才問題上自然迷茫。無法清晰地表述自己企業(yè)里到底需要的是怎樣的人才。也即只能確定人才的外部表現(xiàn)，而無法把握人才的核心內(nèi)容。這樣必然局限了他們對人才的認識是表象的，局部的。識別人才是沒有方向的、無法深入的。猶如我們?nèi)ケ容^送牡丹花還是玫瑰花，如果事先沒有明確送花的對象、意圖，你就無從判斷哪個更合適。我們所選的是花而已，但可能不是適合你的那朵花。招聘人才時的誤區(qū)。目前浙江的老板大多都愿意為人才的獲得花代價。他們本著一顆真誠善良的愿望求才求賢。但由于第