2025/5/201講授（32學時，共16講）第1講：綜述第9講：綜合生產計劃第2講：生產運作戰略第10講：主生產計劃第3講：需求預測第11講：生產過程控制第4講：庫存分析與控制（需求確定）第12講：物料需求計劃（計算過程）第5講：庫存分析與控制（需求不確定）第13講：MRP與ERP第6講：項目進度計劃與控制第14講：生產計劃新進展第7講：生產作業計劃（期量標準）第15講：準時生產第8講：生產作業計劃（作業排序）第16講：串講總結復習實驗：16學時，共8項戰略控制總結2025/5/202練習：生產轉換系統確定競爭要素的相對重要性訂單資格要素---“起碼標準”允許公司產品作為顧客購買的對象的基本標準.訂單贏得要素---競爭的決定性因素公司產品與服務差異化的基本標準.訂單贏得要素、訂單資格要素是不斷變化的運作戰略必須考慮訂單贏得要素2025/5/204產品贏取訂單要素的確定常見要素

（1）價格

（2）產品設計能力

（3）產品質量和可靠性

（4）交貨時間

（5）需求響應能力

（6）技術關聯支持

（7）交貨可靠性

（8）產品多樣化2025/5/205制造過程選擇制造業的各種生產過程結構類型（1）連續生產（continuesproduction）（2）大量生產（massproduction）（3）批量生產（batchproduction）（4）單件生產（jobshop）（5）項目生產（projectproduction）年份序號t實際銷售量yi一次移動平均二次移動平均198511160--198623490--198734990--198843560--1989564603932-1990697605652-19917152908012-199282302011618-1993921930152928901.2199410226901853811822.4199511186402029414750.8199612236802197217542.8199713245402227619674.4199814308202405421426.8199915310602572822864.8200016369902941824689.6年份需求量萬件一次指數平滑值二次指數平滑值年份需求量萬件一次指數平滑值二次指數平滑值19815050.0050.0019915149.3348.6819825250.6050.1819925952.2349.7519834749.5249.9819934753.6650.9219845149.9649.9819946456.7652.6719854949.6749.8819956860.1354.9119864849.1749.6719966762.1957.0919875149.7249.6819976964.2359.2319884046.8048.8219987667.6761.7919894847.1648.3219997569.9364.2319905248.6148.4120008072.9566.858庫存控制兩個重要議題訂購量計算什么時候訂貨決策變量訂貨批量再訂貨點補貨水平檢查時間間隔安全庫存水平訂購量需求確定一次訂購多少？訂購量案例：某一五金備件分銷商持有3英寸螺釘庫存，年使用量為1000箱，全年需求相對未定，單個訂單的訂購成本是20元，持有庫存成本預計為20%，單位成本是5美元請考慮年訂購成本？年持有成本？總成本？訂購費用儲存費用材料費用總費用EQ0Q0TC成本與批量如何使總成本最低？確定性需求下有效的庫存控制要求估算以下成本：（1）材料費=全年需要量×單價

（2）全年訂購費=全年訂購次數×每次訂貨費

理想狀態下的EOQ（3）儲存費用庫存物資占用資金的利息；庫房建筑物和倉庫機械設備折舊費、修理費等倉庫管理費，包括倉庫職工的工資、辦公費等庫存物資在保管過程中的短缺損失、積壓損失等全年儲存費=年平均庫存量×該物資每件每年儲存費用理想狀態下的EOQ訂購費用儲存費用材料費用總費用EQ0Q0TC購儲總費用=儲存費用+訂購費用+材料費Q：經濟訂購批量（EconomicOrderQualityEOQ）即：使購儲總費用達最小的訂購量。理想狀態下的EOQ訂購量需求確定采購多少？非即刻補貨訂購量案例：產品生產準備成本是每個訂單500美元，庫存持有成本是每年每件12美元，對該產品的需求是穩定的，每天11單位，生產速率每天50單位，計算經濟訂購量？請考慮年需求量？訂購成本？持有成本生產速率？需求速率？訂購量折扣案例：產品的年需求是25000單位，單位成本是10美元，準備成本是每個訂單10美元，庫存持有成本是20%，供應商對該產品超過10000美元的訂單給予2%的折扣，這一折扣是否應該接受？請考慮單位價格？批量？庫存持有成本？訂購次數？訂購成本？總成本周期訂購案例：產品的EOQ是2800單位，年需求是52000單位，周期訂購量是多少？請考慮平均每周使用量？周期長度的確定？周期訂購量案例：產品的EOQ是2800單位，年需求是52000單位，周期訂購量是多少？請考慮平均每周使用量=52000/52=1000單位/周周期訂購量=2800/1000=2.8下達訂單時，訂購量能滿足未來3周的需求ABC分類控制帕累托法則大約20%的物品占有80%的資金使用量大約30%的物品占有15%的資金使用量大約50%的物品占有5%的資金使用量分類控制某公司生產一系列10種產品如下表，試講每一種物品分為ABC三類零件號單位使用量單位成本年資金使用量11100222002600402400031004400413001130051006060006102525071002200815002300092002400105001500總計551038250分類控制零件號年資金使用量累計資金使用量累計資金使用百分比累計物品百分比類別2240002400062.7510560003000078.4320830003300086.2730122003520092.0340413003650095.4250105003700096.736094003740097.787034003780098.828062503805099.4890725038250100100分類控制零件號年資金使用量累計資金使用量累計資金使用百分比累計物品百分比類別2240002400062.7510A560003000078.4320A830003300086.2730B122003520092.0340B413003650095.4250B105003700096.7360C94003740097.7870C34003780098.8280C62503805099.4890C725038250100100C多次訂貨有兩種產品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請考慮訂貨點。多次訂貨實際銷售記錄周物品A物品B11200400210006003800160049001300514002006110011007110015008700800910001400108001100總計1000010000平均10001000多次訂貨有兩種產品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請考慮訂貨點。訂貨點==提前期內的需求量？多次訂貨多次訂貨周物品A預測需求偏差偏差的平方112001000200400002100010000038001000-2004000049001000-10010000514001000400160000611001000100100007110010001001000087001000-3009000091000100000108001000-20040000總計10000100000400000平均1000100040000多次訂貨多次訂貨有兩種產品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請考慮訂貨點?？紤]提前期內需求的變化

訂貨點==提前期內的平均需求量+安全庫存多次訂貨安全庫存與服務水平如果服務水平為50%安全庫存=？

如果服務水平為84%安全庫存=？

如果提前期為2周，安全庫存=？多次訂貨有兩種產品A與B，通過10周的銷售記錄可以得到其提前期的平均需求均為每周1000個單位，如果提前期是1周，請計算在84%的服務水平情況下的訂貨點.多次訂貨安全系數：服務水平與作為安全庫存量的標準差直接相關，通常稱為安全系數服務水平安全系數服務水平安全系數500961.75750.67971.88800.84982.05851.04992.33901.2899.863941.5699.994951.65請計算在90%的服務水平情況下的安全庫存生產運作計劃系統生產運作計劃系統是一個包括預測職能、需求管理、中期生產計劃、主生產作業計劃、材料計劃和能力計劃等相關計劃職能，并以生產控制信息的迅速反饋連接構成的復雜系統。生產運作計劃體系生產計劃系統結構圖最終裝配計劃車間作業計劃物資供應計劃物料需求計劃能力需求計劃粗能力需求計劃主生產計劃財務計劃生產計劃大綱組織目標產品需求計劃短期計劃中期計劃長期計劃產品市場計劃經營預測年度生產計劃的編制年度生產計劃又常常稱為生產計劃，它是企業在計劃期內應完成的產品生產任務和進度的計劃。它具體規定了企業在計劃期內應完成的產品品種、質量、產量、產值、出產期限等一系列生產指標。包括：產品產量計劃、產值計劃、產品出產進度計劃、生產協作計劃等年度生產計劃的主要指標產品品種指標產品質量指標產量指標產值指標又包括：商品產值總產值凈產值綜合生產計劃的編制線性規劃法數學模型和計算舉例

綜合生產計劃的編制例：生產甲、乙兩種產品，關鍵設備年有效工時為4650小時，在設備上加工的時間定額分別為3小時和1小時，兩種產品材料消耗定額分別為2kg和4kg，生產該產品的關鍵材料年最大供應量為9600kg；產品甲每臺需要某種配套零件2件，年最大供應量為2400件；產品乙年需要量不大于2000臺；每臺產品的利潤分別為60元和30元，確定這兩種產品的年產量。主生產計劃的制定主生產計劃（MPS）

需要確定每一個體的最終產品在每一具體時間內的生產數量。

最終產品，主要指對于企業來說最終完成、要出廠的成品，它可以是直接用于消費的消費產品，也可以是作為其它企業的部件或配件的產品。

主生產計劃通常以周為單位。

主生產計劃是把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。如下表所示：主生產計劃的制定一月二月三月四月五月六月踏板式摩托車產量150016001600165017001700普通摩托車產量200019001850190018001800一月二月周次1234567850型產量250250100100100型產量200200200200300300300300150型產量100100100100月產15001600主生產計劃的制定主生產計劃制定的約束條件

（1）主生產計劃所確定的生產總量必須等于綜合生產計劃確定的生產總量。

（2）綜合計劃所確定的某種產品在某時間段內的生產總量（也就是需求總量）應該以一種有效的方式分配在該時間段內的不同時間生產。

（3）在決定產品批量和生產時間時必須考慮資源的約束。如設備能力、人員能力、庫存能力、流動資金總量等。主生產計劃的制定主生產計劃制定的步驟

（1）計算現有庫存量（POH）

（2）確定主生產計劃的生產量和生產時間

（3）計算待分配庫存（ATP）第四節主生產計劃的制定主生產計劃制定的步驟

（1）計算現有庫存量（POH）

（2）確定主生產計劃的生產量和生產時間一月二月周次12345678需求預計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現有庫存量：500主生產計劃量主生產計劃的制定主生產計劃制定的步驟

（1）計算現有庫存量（POH）

（2）確定主生產計劃的生產量和生產時間一月二月周次12345678需求預計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現有庫存量：50030010050030003000300主生產計劃量00600006000600主生產計劃的制定主生產計劃制定的步驟

（3）計算待分配庫存（ATP）一月二月周次12345678需求預計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現有庫存量：50030010050030003000300主生產計劃量00600006000600待分配庫存量主生產計劃的制定主生產計劃制定的步驟

（3）計算待分配庫存（ATP）一月二月周次12345678需求預計200200200200300300300300訂貨量1501501001000000現有庫存量：50030010050030003000300主生產計劃量00600006000600待分配庫存量2004006006002025/5/2049企業資源計劃的發展企業資源計劃(ERP)的發展大致經歷了五個階段：訂貨點法和傳統庫存管理方法；物料需求計劃(MRP)；閉環物料需求計劃(Closed-loopMRP)；制造資源計劃(MRPⅡ)；企業資源計劃(ERP)。2025/5/2050閉環MRP流程圖訂購余額文件物料需求計劃(MRP)MRP計算機處理程序主報告輔助報告主生產計劃MPS能力需求計劃(CRP)可行？庫存信息(庫存記錄文件)工藝路線物料清單(BOM)綜合生產計劃、預測、訂單等NY2025/5/2051表1某自行車廠的綜合生產計劃1月2月3月24型產量(輛)10000150002000028型產量(輛)300003000030000表2某自行車廠24型自行車主生產計劃(MPS)1月2月3月周次123456789101112C型產量(輛)160016002400240032003200D型產量(輛)150015001500150022502250225022503000300030003000R型產量(輛)400400600600800800月產量(輛)100001500020000注:C型:帶有輔助小輪的兒童用車D型:耐用型,適于道路條件不好的情況R型:帶有裝飾的豪華型。2025/5/2052物料清單

物料清單(BOM，BillsofMaterials)通常稱為產品結構文件或產品結構樹(如圖所示)。物料清單不僅反映了物料、零部件的數量組成，而且反映了產品的制造順序。ALT=1B(2)LT=2C(4)LT=1D(1)LT=1E(4)LT=20層1層2層LT：提前期，訂貨周期，加工周期或裝配周期。A最終產品，B(2)指每1件A產品中有2個B部件，E(4)指每1件B部件中有4個E零件。圖物料清單示意圖2025/5/2053MRP計劃的基本處理邏輯包括三個步驟，如圖所示。首先，對主生產計劃的需求依物料清單展開，從物料清單的最終產品開始逐層從上往下分解需求，直到最低層次的外購原材料為止。其次，在分解過程中MRP系統逐層計算庫存項目的毛需求量和凈需求量，不夠的庫存通過編制生產加工計劃和采購計劃進行庫存補充。第三，在計劃周期內的所有最低層次項目的毛需求量和凈需求量都計算完畢，MRP系統最后產生加工計劃和采購計劃的建議書，經過人工調整后確認加工計劃和采購計劃，用于指導生產和采購。2025/5/2054開始準備物料需求計劃的輸入把生產計劃、預測等作為確認計劃訂單傳給物料需求計劃決定毛需求決定凈需求編制計劃訂單計劃訂單下達，計算下一層次的毛需求更多項目要處理嗎？停止是否圖物料需求計劃的處理邏輯2025/5/2055計算毛需求將父項的相關需求與在MPS中未提到的獨立需求相加，計算的結果為該項目的毛需求。計算公式如下：毛需求G(t)=獨立需求+非獨立需求/相關需求

=獨立需求+上層物料計劃訂單的投入數量×物料單中每一個組裝件的用量

2025/5/2056計算凈需求N(t)計算凈需求時首先計算每個時段的預計可用量，然后再計算凈需求，當時間周期上全部預計可用量不能覆蓋掉毛需求量時，就產生了凈需求。

2025/5/2057預計可用量預計可用量=現有庫存量+計劃入庫數量－安全庫存即A(t)=H(t-1)+S(t)－SS式中A(t)——第t周預計可用量

H(t-1)——第t周初現有庫存量，亦即第t-1周末的實際庫存量S(t)——第t周計劃收到以前的訂貨量

SS——安全庫存量2025/5/2058凈需求量的計算公式凈需求=毛需求量－(現有庫存量+計劃入庫數量－安全庫存)即N(t)=G(t)－A(t)=G(t)－[H(t-1)+S(t)－SS]如果凈需求量小于0，則令凈需求量等于0，這表明沒有凈需求量存在。2025/5/2059產生計劃訂單當凈需求存在時，產生物料的計劃生產訂單和計劃采購訂單。計劃訂單包括兩種：計劃訂單收到(數量?時間)計劃訂單發出(數量?時間)2025/5/2060計算其他層的需求上層物料的計劃訂單產生了對下層物料的需求。計算下層物料的需求時首先考慮是否還有其他要處理的需求；其次考慮層次碼，如果存在需求分解則返回第一步進行毛需求計算。否則停止處理。2025/5/2061五、MRP計算示例物料需求計劃的輸入

(1)主生產計劃單周期12345678項目X571356543項目Y121522169151012(2)獨立需求周期12345678項目C555555552025/5/2062MRP計算示例(續1)(3)產品結構(4)層次碼及用量層次碼用量X11Y11A21C21C32最終項目X(1)LT=2Y(1)LT=3A(1)LT=1C(2)LT=2C(1)LT=201232025/5/2063MRP計算示例(續2)(5)庫存文件周期12345678X(計劃入庫量)5713Y(計劃入庫量)20(6)其他參數現有庫存已分配量提前期訂貨批量X002直接批量A501批量=10Y4303直接批量C8002批量=202025/5/2064計算C的毛需求量周期12345678A的計劃訂單下達XC的消耗定額2020Y的計劃訂單下達YC消耗定額29131012C的獨立需求55555555合計C的毛需求量7344015175552025/5/2065X與A的計算12345678X毛需求571356543提前期=2計劃入庫5713預計庫存0000(0)(0)(0)(0)(0)批量=直接批量凈需求00056543計劃訂單入庫56543低層代碼=1計劃訂單下達5654312345678A毛需求56543提前期=1計劃入庫預計庫存550(4)(9)(5)(2)(2)(2)批量=10凈需求061計劃訂單入庫1010低層代碼=2計劃訂單下達10102025/5/206612345678Y毛需求121522169151012提前期=3計劃入庫20預計庫存43311614(0)

(0)

(0)

(0)

(0)

批量=直接批量凈需求29151012計劃訂單入庫29151012低層代碼=1計劃訂單下達2915101212345678A毛需求56543提前期=1計劃入庫預計庫存550(4)(9)(5)(2)(2)(2)批量=10凈需求61計劃訂單入庫1010低層代碼=1計劃訂單下達101012345678C毛需求734401517555提前期=2計劃入庫預計庫存807339(19)

(4)

(7)

(2)

(17)

(12)

批量=20凈需求11517555計劃訂單入庫202020低層代碼=3計劃訂單下達202020考慮A、Y對C的需求及獨立需求2025/5/2067期量標準期量標準——(又稱作業計劃標準、日歷標準)為加工對象在生產期限和生產量方面所規定的標準數據。大量生產類型：節拍、運送批量和節奏、在制品占用量定額、流水線工作指示圖表等；成批生產類型：批量、生產間隔期、生產周期、提前期、在制品定額等；單件生產類型：生產周期、提前期等2025/5/2068節拍、運送批量和節奏節拍——是流水線上相鄰兩件相同制品投產或出產的時間間隔它是流水線最重要的工作參數，它表明流水線生產速度的快慢或生產率的高低。節奏或運輸批節——順序出產兩批同樣制品之間的時間間隔，它等于節拍與運輸批量的乘積?；靖拍罟澟?每日有效工作時間/計劃每日產量節拍=（每日有效工作時間*生產線稼動率）/（計劃每日產量*合格品率）節拍&周期時間&節距時間節拍、運送批量和節奏練習：計算節拍齒輪組裝：顧客需求：1000/天，工人每天工作8小時，包括開小組會議30分鐘，清掃保養30分鐘，設備故障20分鐘零售店：每小時平均25名顧客，商店節拍是多少？假設一名店員服務一名顧客的平均時間為4min，至少需要多少店員？2025/5/2071流水線名稱工作班數日產量節拍看管期看管期產量軸加工流水線2160件6分2小時工序時間工作地號負荷工號監管工地看管期內標準工作指示圖10203040506070809010011012020件11201100010210002240367030635.2048304450583055806330303071000665.608940773095008108310500809961110009間斷流水線工作指示圖表2025/5/2072流水線名稱工作班數日產量節拍看管期看管期產量軸加工流水線2160件6分2小時工序時間工作地號負荷工號監管工地看管期內標準工作指示圖10203040506070809010011012020件11201100011002100021024036703062035.20483042045058305205806330303507100061565.60894072073095008102083105008092096111000920間斷流水線工作指示圖表2025/5/2073在制品定額在制品定額——是指在一定的生產技術組織條件下，各生產環節為了保證生產銜接所必需的、最低限度在制品儲備量。在制品的類型流水生產在制品的類型工藝在制品運輸在制品周轉在制品保險在制品2025/5/2074流水線名稱工作班數日產量節拍看管期看管期產量軸加工流水線2160件6分2小時工序時間工作地號負荷工號監管工地看管期內標準工作指示圖10203040506070809010011012020件11201100011002100021024036703062035.20483042045058305205806330303507100061565.60894072073095008102083105008092096111000920間斷流水線工作指示圖表2025/5/2075生產周期產品的生產周期，是指產品從原材料投入生產起一直到成品出產為止的全部日歷時間(或工作日數)。2025/5/2076生產提前期定義：指制品在各工藝階段出產或投產日期比成品出產日期應提前的時間。生產提前期又分為出產提前期和投產提前期。計算方法：

裝配車間出產提前期=0

某車間出產提前期=

后車間投產提前期+車間之間的保險期+(本車間生產間隔期-后車間生產間隔期)

某車間投產提前期=

本車間出產提前期+本車間生產周期

2025/5/2077生產提前期的計算計算方法：

裝配車間出產提前期=0

某車間出產提前期=

后車間投產提前期+車間之間的保險期+(本車間生產間隔期-后車間生產間隔期)

某車間投產提前期=

本車間出產提前期+本車間生產周期

生產周期生產間隔期保險期出產提前期投產提前期毛坯車間30601

機加工車間60451

裝配車間20300

2025/5/2078生產提前期的計算

生產周期生產間隔期保險期出產提前期投產提前期毛坯車間30601

96+1+60-45=112112+30=142機加工車間60451

20+1+45-30=3636+60=96

裝配車間20300

0

0+20=20

計算方法：

裝配車間出產提前期=0

某車間出產提前期=

后車間投產提前期+車間之間的保險期+(本車間生產間隔期-后車間生產間隔期)

某車間投產提前期=

本車間出產提前期+本車間生產周期

2025/5/2079生產周期與生產提前期的關系2025/5/2080零件移動方式及加工周期零件的移動方式有三種：順序移動方式平行移動方式平行順序移動方式2025/5/2081移動方式2025/5/2082順序移動方式特點——是每批零件在前道工序全部完工后，才整批地轉送到后道工序加工。式中T順——順序移動方式的加工周期

n——零件加工批量

ti——第i道工序的單件工時m——零件加工的工序數目

2025/5/2083平行移動方式特點——每個零件在前道工序加工完畢后，立即轉移到后道工序繼續加工，形成前后工序交叉作業。tL——最長的單件工序時間2025/5/2084平行順序移動方式特點——既要求每道工序連續進行加工，又要求各道工序盡可能平行地加工。其具體做法：當ti＜ti+1時，零件按平行移動方式移動；當ti≥ti+1時，以i工序最后一個零件的完工時間為基準，往前推移（n-1）×ti+1作為零件在i+1工序的開始加工時間。2025/5/2085平行順序移動方式(續)2025/5/2086零件三種移動方式的比較比較項目平行移動方式平行順序移動方式順序移動方式生產周期運輸次數設備利用組織管理2025/5/2087零件三種移動方式的比較比較項目平行移動方式平行順序移動方式順序移動方式生產周期運輸次數設備利用組織管理短多差中中中好復雜長少好簡單2025/5/2088選擇零件移動方式需考慮的因素零件尺寸加工時間批量大小專業化形式平行移動方式平行順序移動方式順序移動方式大小小長長短大大小對象專業化對象專業化工藝專業化2025/5/2089作業排序的類型流水型m×n排序問題指n項任務在m臺設備上加工，所有任務的工藝順序相同，有n!個排序方案。非流水型m×n排序問題指n項任務在m臺設備上加工，所有任務的工藝順序不同，有(n!)m個排序方案。2025/5/2090作業排序的類型作業排序的表示方法為

生產單位數×作業任務數/排序問題類型/評價尺度(優化目標)如m×n/FLW/Fmax表示m個生產單位完成n項作業任務、流水型排序問題和以最大流程時間作為評價尺度。2025/5/2091二、N項作業在1個工作中心的排序1×n流水排序型問題的優先規則：先到先服務(FCFS)最短作業時間(SPT)最短交貨延期量(EDD)SPT與EDD結合原則最小松弛時間(SST)

后到先服務(LCFS)按期完成作業項目最多的原則按期完成作業項目最多的原則：即先按交貨期優先原則逐項安排作業順序，并依次計算每項任務是否拖期，如果遇到某項任務拖期，則將其移至最后加工；之后，若又有任務拖期，則又將其移至最后加工。

2025/5/2092FCFS、SPT、EDD、SST優先規則的應用例：下表是在某工作中心等待加工的6項作業的加工時間（包含換產時間）與預定日期，假設工作的到達順序與表中順序相符。根據以下規則來決定其作業順序：①FCFS②SPT③EDD④SST并對它們分別進行評價。

作業加工時間（天）預定日期（天）ABCDEF2841051271641715182025/5/2093按FCFS規則排序排序的結果是A-B-C-D-E-F。順序加工時間流