績效考核說明

績效考核，也稱成果或成果測評，然而績效考核的目的及意義各

是什么？績效考核的原則又是什么？下面我給大家帶來關于什么是績效

考核說明，期望會對大家的工作與學習有所掛念。

什么是績效考核

企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去

的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工來的

工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在訂立進

展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解

到各部門，最后落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績

效考核就是對企業人員完成目標情形的一個跟蹤、記錄、考評。留意績

效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其來產

生影響。

績效考核目的定位偏差及其影響

L以考核作為評薪定級的依據

不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，

管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工

的工作情形，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，

指引著員工依據企業的要求去工作，為了加添考核的牽引力，就必需加

大考核使用的力度，在浩繁的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、

員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，浩繁企業高層都偏愛把

薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業

列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完

成情形（55.4%）；培育員工的氣力（54.5%）o

績效管理的緊要目的應是用來掛念員工提升績效，進而達到提升

企業績效的目的。“把薪酬與績效結合”只應當是績效管理的副產品，

它是保證績效管理能起到作用的緊要手段，而不應當是績效管理的緊要

目的。但是從這一調查結果可以發覺75.9%的被調查企業把“把薪酬與

績效結合起來”當作是績效管理的緊要目的之一，這樣就會導致企業最

后為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧

途，這一點值得中國企業高度關注。

2.評價員工工作情形，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工情愿自動做好二作的懷疑，在管理理

念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶散的、不情愿負責任的、

只看重物質激勵、必需在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，

直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，

防止其偷懶，員工績效凹凸的結果勝于績效的形成過程，熱衷于推斷、

收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公正、公正的依據，對于員工

為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀看的喜好，更談不上還要針

對問題所在掛念員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結昊在員工中平衡，也帶

來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益

的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸告和勸告員工接受考核結果，忘了

抬頭向前看，應當關注員工將來的進展和改進，賜予員工輔導和培訓，

掛念員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的管束力，強調威懾與聽從

當考核緊要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不

少主管為了提高管理的管束力，加添本身的威信，進而提高員工的執行

力，就在考核上大做文章，假如平常員工聽從支配，工作依據本身的意

圖來開放，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但

是，對于一些喜好標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最后

的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作

中有想法、喜好創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的閱歷來看連

續這樣做下去要出問題時，也不做提示，只等最后工作果真出了大紙漏

了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的依據考核規定打上很低的考核

等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等

級，依據公司規定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為管束員工的最

好法寶，要求員工確定的聽從主管的支配，不允許任何的“試錯”和創

新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工賽過做個有

思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可

能就在這種因循守舊和確定聽從中漸漸損耗。

績效考核目的定位偏差的影響

L績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成

了績效考核，最后績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各

級管理人員的一個負擔C

不少企業的績效考核接受強制分布法來規足考核最結束果的分布

情形，以免消失趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與

職務升降、工資凹凸掛鉤，因此人人關注。有些主管怕傷和氣，就實行

或默許今年評張三，明年評李四，后年評王五的做法，背離了績效考核

的初衷，形成了“優秀輪番當，合格年年過”的現象，假如公司把考核

結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位

員工能獲得自動調薪的機會，至少不能由于考核等級上不充分條件而錯

失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度,

就應當盡可能的討論出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡快，才

能夠保證工作的順當開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職

者，今年的末尾就非他莫屬。

2,忽視績效改進

當企業的管理者視績效考核為懲處和監督員工的“大棒”，自然

導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關懷考核后績效的改

進，對于員工績效的高和低，主管只充分于作出評價，并且盡可能讓員

工接受這個考核結果。實際上，績效考核的緊要著眼點是通過考核讓員

工發覺本身的特長和不足，進而掛念員工改進工作方式和方法，提升個

人業績和組織績效，而且，這個改進過程應當隨時進行，一旦發覺問題

就應當按時做出訂正，從而保證最后考核的時候不消失大的失誤和問題,

正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候

就消失了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。

因此，對于員工的績效考核應當把關注考核結果的重心移到關注

績效改進上，隨時觀看和提示員工績效消失了什么問題，如何訂正。不

難看出，此時，主管的輔導、掛念責任高于評價，主管應當是教練而不

是法官形象，無形中，員工績效的凹凸以及是否有改進的空間和余地，

緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了掛念和教育的職責,

才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績

效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效

的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡潔地

給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工

作進展情形、所取得的業績及所碰到的障礙，也不在績效考評結束后進

行績效反饋溝通，很多員工對于本身為什么得A或D以及別人為什么得

A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的凹凸歸為運氣或人際關

系，自然影響考核的公正公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的

作用。

一個績效考核方案是否能起到它應有的作月，與訂立前的準備工

作是分不開的。績效方案訂立前要收集大量的信息，這些信息的取得需

要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態

和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案訂立

者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了

相關信息才能訂立出完善的績效方案。假如缺少了溝通，員工沒有參加

感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和方案。

精準明確定位績效考核目的，提高考核效果

L績效考核應關注企業的進展

績效考核應當關注企業的進展，明確企業的真正需求。很多企業

的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶充分度、員工行為的有效率、管

理者管理行為的有效率等，由于這些指標是可以衡量的，也是企業可以

通過本身的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業需求的最結束

果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必需是每個員工做好本身的工

作，并通過全部員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效

考核之前必需明確本身的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標

準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。

績效考核不應當僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應當是反

作用于企業管理。績效考核不能再局限于對發覺的問題進行反饋，而要

加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業

進展戰略的進程，權衡考核導向與企業進展戰略是否全都，在促進企業

進展戰略漸漸實現的過程中討論企業進展戰略是否適合當前環境和形勢,

探究將來進展方向和目標，推動企業進展戰略的完善、優化和升級。

2.績效考核應關注員工進展，掛念員工提高績效

員工的職業進展，在確定程度上，使考核具有更大的吸引力，無

形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人進展相結合，要求企業在開展績效考核時

必需做足如下工夫：一是績效考核前的培訓I,讓員工明確績效考核對企

業和個人進展的緊要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工

的個體差異，注意員工的個人素養的提升；三是重視績效考核的溝通反

饋環節，讓員工能快速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生

涯規劃.用績效考核工具把企抄戰略進展和員工職處生涯進展緊密聯系

在一起。績效考核應單列“適合擢升和具有較長期進展潛能”的評價，

要求主管依據員工所表現出來的氣質和氣力，對支配其擔當較高的適當

職位作出規劃，還要進一步區分員工是在目前情形下適合擢升，還是具

有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的展望，但因尚未具備必需

的正式資格以及限于目前職位的工作閱歷等而不能保證即時就能擢升時,

作出這一區分是特別必要的。另外，企業還應在績效考核后進行職業進

展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，期望能借

此面談發覺員工對事業的理想、喜好及資質等，并與員工爭辯有關事業

前途、工作機會、工作方案及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及

發揮其潛能。

3.績效考核應致力于企業文化的滲透

企業的戰略、物質資源和人員素養是績效考核運轉的硬條件，而

企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用計

劃了績效考核必需適應公司的企業文化。在績效考核中，應從以下方面

入手保持并進展公司的企業文化：

一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為

員工制造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員

工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對心情和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀

和原則，防止由于沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，

給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的氣

力來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是依據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的

企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并賜予各級管理人員確定

的評價空間。各級管理人員可以依據部門和公司需要，設置無需量化考

核的嘉獎，以塑造員工的良好工作行為。

如何做好績效考核對企業意義何在

績效管理是人力費源管理的緊要模塊，通過績效管理，企業將戰

略目標與員工個人目標相統一，同時也是實現“管理人員能上能下、員

工能進能出、收入能增能減”的緊要依據。但對于總部機關的績效評價

以及子分公司的領導班子評價，很多單位還沒有志向、成熟的解決方案,

在開展過程中碰到很多阻力和困惑。

培訓開發：績效考核結果作為查找業績短板和氣力短板和培訓開

發的依據，尤其是氣力態度的考核結果。

晉升調整：據績效考核的結果，應用于職位晉升、后備人才選拔

等，讓人才充分發揮作用。

崗位調整：依據每個人的氣力特點，可以考慮調整崗位，在合適

的崗位上發揮更大的作用。

績效改進：給員工反饋績效考核結果，給員工供應績效改進建議,

同時對培育與進展供應確定程度上的建議。

薪酬浮動：依據績效評估的結果，