面試技巧與招聘管理目錄招聘管理與招聘規劃結構化招聘面試流程明確招聘選人的標準如何識別和篩選簡歷面試經典六問的技巧專題：校園招聘技巧面試過程控制的技巧基于實戰的選才模式（PBSR）招聘評估與體系優化Ⅰ、招聘管理與招聘規劃你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘優秀者最優秀的人，同時假定你每次判斷的準確率為90%，你做一次評估的成功率如下：100位候選人10位優秀者90位平庸者1位被判斷為平庸者9位被判斷為優秀者9位被判斷為優秀者81位被判斷為平庸者18位被評估為“優秀者”50%屬于優秀者50%屬于平庸者出現50%的錯誤率高度重視招聘工作重視不夠往往是招聘失敗的首要原因招聘對企業競爭力的影響招聘是企業的入口環節好的招聘有利于企業形象的提升一定要樹立“錯置成本”的概念直線經理人承擔招聘的第一責任程序化的優勝過個體的優結構化：規范化與標準化----穩定性與一致性內部提拔還是空降兵：門羅金礦注重內部挖潛在惠普，如果推薦一個朋友到某個空缺崗位成功，此推薦人還會得到一定的獎勵。在HP，要求每個經理必須上招聘、面試的課程。而同時“內部獵頭”，不失為一個短平快的選擇優才的方式。招聘=招募+甄選招聘管理招聘規劃管理招聘廣告管理招聘現場管理甄選質量管理招聘規劃的制定依據與內容招聘規劃的制定依據：適應企業規模擴張與發展要求崗位補缺：規律性與臨時性人才儲備招聘規劃的主要內容包括：招聘崗位、人數招聘渠道與方式招聘實施及人員到崗時間招聘預算招聘廣告的管理招募到盡可能多的目標候選人確立本企業招聘的基本策略：寬口還是窄口要求招聘廣告明確、具體、不必要的人員盡量排除在外招聘廣告也是一種宣傳公司的良好途徑，其根本要在于對潛在的候選人有足夠的吸引力。招聘現場管理現場控制井然有序（C）招聘人員訓練有術（P）現場操作統一規范（R）Ⅱ、結構化招聘面試流程結構化面試的結構性操作流程、步驟結構化；面試考核要素結構化，并作為評分標準的基礎；面試試題（內容、種類、編制）的結構化，不同類型的題目與測評要素相對應；評分標準結構化（要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監督員及考務人員隊伍結構化；選擇與布置考場結構化。行為邏輯面試（BBSI）流程確定招聘崗位與用人標準制作面試手冊、培訓面試人員行為邏輯面試面試評估簡歷篩選、專業測試錄用決策行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發，逐步深入地挖掘其內在潛質；主要是通過過去行為的表現來推斷未來的工作表現。行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現與內在潛質之間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯性。Intel公司的結構化面試Ⅲ、明確招聘選人的標準選拔用人的“三個匹配”崗職匹配人際匹配風格匹配確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業知識P：個性特質M：求職動機V：價值觀A:綜合能力S：專業技能

《職位說明書》樣本以《職位說明書》為基礎，根據完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的時間進行排隊，以便識別出哪些是該崗位的主要職責。一般來說，一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80%以上。主要職責成為確定任職者的KSA主要依據。

制定目標崗位的《面試維度表》應屆畢業生的幾個關鍵素質溝通能力問題解決能力學習能力責任感職業適應性Ⅳ、如何識別和篩選簡歷對求職簡歷的規范管理按照應聘職位分類對分類基礎上按順序編號對基本任職條件進行識別、計分運用計算機進行管理：規范的求職表快速、準確篩選大量簡歷盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與管理可能的話要求求職者提供電子申請表設計專門的簡歷篩選表，采用計分法，同時確定否決項，由專人逐一核對填寫簡歷篩選的主要內容是基本的任職條件，包括：學歷、專業、工作經驗（年限）、專業資格等，對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件

Google的校園選人之道行業及專業工作時間的連貫性在各階段工作時間：太長與太短審讀簡歷的關鍵審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎。主要應關注以下問題：職業發展情況職業發展情況職務、承擔職責的變化情況業績點：有哪些信息表明應聘者具備相應能力，是提供龐統的描述還是量化、具體的信息。無工作經歷者，主要關注其能力體現的事件。疑惑點：不清楚或有意回避的信息。

演練：審閱簡歷確定樣本簡歷中需要在面試中特別關注的職業發展點、業績點和疑惑點等。Ⅴ、面試經典六問的技巧面試問答的邏輯思路了解基本信息、展開話題深入挖掘，多方求證釋疑解惑，確認動機作出決策，后續安排寒暄、介紹1、引入式問題:漸入佳境定義：詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業或崗位看法的問題亦屬此類問題。目的：建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續挖掘。舉例：引入式問題的分類

與個人信息有關的問題與公司信息有關的問題與行業/專業有關的問題與招聘廣告有關的問題2、行為式問題：窮追猛打定義:通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。目的：通過過去的行為表現，判斷其是否具備相應的工作經驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力。據此判定與目標崗位要求的匹配度。舉例：提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結構逐步深入地挖掘細節，獲取信息通過多個行為式問題進一步了解其經驗的豐富性對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應聘者多說，提供更充足的信息演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題有效的問題挖掘技巧：STARSituation:情景，當時的情況Target:目標，當時的工作要干什么Action/Actor:行動，為達到目標采取什么行動Result:結果，完成的目標，最后的結果如何

討論：面試人的問題有效嗎？3、智力（應變）式問題：暗藏玄機定義：通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應聘者來回答和分析。問題可能與工作職責直接相關，也可能與崗位職責無關。目的：判斷應聘者邏輯思維能力，分析問題的能力，以及能否透過現象看到事物的本質。應聘者回答的準確性不是關注要點。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。舉例：4、動機式問題:意欲何為定義：了解應聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么的問題；以及應聘者價值觀、職業發展規劃方面的想法。目的：了解其求職的真實動因，以及相應價值觀、職業發展目標與企業價值觀、企業文化及企業人才建設目標的匹配度。舉例：5、虛擬情境式問題：身臨其境定義：提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。目的：判斷應聘者分析和解決本企業現實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業的現實。舉例：分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指應聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現的關鍵（典型）任務，這種任務最能區分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰性重要事件能夠體現本崗位的核心職責將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明確考察點CASE:銷售經理的重要事件①競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對？②公司推出新的產品或服務如何做前期營銷推廣？③對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如何處理？案例分享：Intel公司對應屆畢業生的提問現場演練：試分析一個崗位的重要事件（3條以上）6、壓迫式問題:兵不厭詐定義：詢問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回答的問題。目的：測評應聘者的心理素質，或者面臨強勢應聘者需要達到控場目標，有時也可用于測謊。注意：壓迫式問題要慎用，不要引起爭吵。舉例：面試要給應聘者多大的壓力？第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

分享：寶潔公司對應聘畢業生的面試八問第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

應聘者的自我認知認識自我是非常重要的，尤其要關注應聘者在自我認識方面的客觀性：對自我的評價優點與缺點Ⅵ、專題：校園招聘技巧校園招聘的實施重點提前做好與校方的溝通，確定時間、地點及場次做好公司的宣傳廣告（包括貼圖與發放資料等）確定公司宣傳演講的時間、場點確定公司宣傳主講人員及宣講主題預設學生可能問及的主要問題及答案準備必要的通訊設備組建校園招聘團隊準備充足的招聘材料有效組織和控制校園招聘各環節優秀企業校園宣講模式事先準備好各種宣傳資料，在開場前播放和發放好的司儀公司較高層介紹公司介紹以往畢業生進入企業以及進行培養的成功經驗以往校園招聘錄用者在企業順利成長的體會介紹專業人員介紹招聘具體安排和甄選過程。回答學生提問6種應答技巧直接式回答報告式回答附和式回答描述式回答反問式回答拒絕回答Ⅶ、面試過程控制的技巧面試過程不同階段的控制重點面試前期準備工作是否充分面試人員培訓是否到位面試相應的材料表單是否齊備面試場地準備是否完好面試人員的組織協商是否安排好面試過程：掌握主動不要讓應聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題要有時間觀念，禮貌的叉開應聘者的長故事善于用總結性的話語結束一個話題善于用手勢來中止話題應聘者的提問集中在最后進行面試人有效傾聽的技巧注意聽應聘者表達的細節是否清楚：可以用重復應聘者關鍵詞的方式進行追問：客戶投訴？善于傾聽應聘者的玄外之音：“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團隊的溝通存在障礙？”善于區分應聘者表達的概念：“你說到是‘我們團隊的業績’，那么你當月的業績如何？你具體負責什么？”在傾聽時要避免以下誤區：選擇性聽覺打斷應聘者急于追問主觀臆斷判斷應聘者回答問題的邏輯性如何讓應聘者多說從熟悉的話題入手話題與應聘者個人有關由淺入深、由粗到細地挖掘要求提供細節信息：“能否說細一點”向前、向內延伸：“為什么”向后續延伸：后來呢、別的方法、今天如何看刺激性問題回答應聘者的疑問給應聘者提問的機會，既可以了解其主要關注點（印證動機），也可以讓其更多地了解企業回答應聘者問題應有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業分工方面的由用人部門負責人來回答，回答必須客觀，實事求是。切忌為了吸引人才而自主做出承諾對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準的不要隨意回答。肢體語言觀察技巧分辨習慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義觀察語言和非語言部分的不一致相同的外顯行為，其背后隱藏的原因相同嗎?面部（頭部）動作易偽裝，而下半身（全身）的動作較不易隱藏目前很多的應聘材料都有包裝的成分；對材料描述的重要信息應通過詢問進行程度、準確性及質量水平的確定如何通過面試識別簡歷中的假信息分析材料的邏輯性用試探法詢問學歷的真假用求證法詢問專業課程避免應聘材料的誤導避免面試誤區說得多，聽和問得少先入為主像我暈輪效應引導性、傾向性表達過程判斷觀點分歧引發爭吵Ⅷ、基于實戰的選才模式PBSR

（Practice-basedStructure-recruit)以實戰為核心的選才方法只要有可能就應該在選才中設計最能體現應聘者實操能力的環節。實戰考察的幾種典型方法：現場操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實場境案例分析法：提煉本企業案例體驗活動法：團隊活動與活動競爭評價中心法：DDI的綜合實戰測評招聘選才的主要考察方式面試當眾演講無主持的主題討論/辯論試卷考試人才測評/測謊儀現場操作法角色扮演法/情境模擬法案例分析法體驗活動法評價中心法分組活動競賽法如何考察“K/S/A”K的考察：知識專業測評、案例分析S的考察：行為面談、現場模擬、實操A的考察：行為面談、評價中心、模擬有關個性P的考察：面談測評系統背景調查團隊活動識人七法如何考察“P”考察M與V：面談背景調查團隊活動八觀六驗如何考察“M/V”分組現場演練招聘一個職位的人員PDP：精準招聘選才的優秀工具五種典型的性格特質Tiger

權威導向

重實質報酬

目標導向Peacocks

同理心強

擅言語表達

自我宣傳Koalas

愛好和平

持之以恒

忍耐度佳Owls

喜歡精確

重視專業性

循規蹈距Chameleons

協調性佳

配合度高

團體的潤滑劑1.組建崗位模組構建小組，分析目標崗位職責及其任職基本要求2.由建模小組討論能力素質要求3.建模小組全體成員填寫JDA問卷建模4.分析整合問卷結果得到模組5.將候選人的Jobscan問卷輸入進行比對6.據比對結果與面試評價共同做出招聘決策工作動態分析表業務經理認為公司所需人員的資料表

主管認為公司所需人員的資料表

業務副總認為公司所需人員的資料表

招聘專員認為所需人員的特質表業務副總認為所需人員的特質表

符合公司崗位職責要求的特質綜合量表面試者

Good面試者排名及各分數分析

管理者對錄用者的協助與激勵Ⅸ、招聘評估與體系優化如何使用面試評估表面試人應使用統一的面試評估表不同招聘崗位應有不同的評估表評估表應與面試手冊中的勝任模型標準結合使用在綜合評價時應以本人的面試記錄為事實根據，并且可以備查招聘成效的評估成本效用評價過程控制評價人員質量評價提高招聘工作的命中率Intel公司的考官淘汰機制HP公司的面試質量監控機制建立面試檔案分析系統招聘體系的不斷優化每年底公司應組織一次綜合性的人力資源管理體系的管理評審，其中一項就是對招聘選拔系統的評審在評審基礎上進行優化和完善，以便于提高招聘體系的運作效率和質量

綜合案例分享謝謝大家！9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2025/5/122025/5/12Monday,May12,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。2025/5/122025/5/122025/5/125/12/20253:35:11PM