摘要：企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，國有企業(yè)雖有社會屬性，但其根本屬性依然為自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)組織。文章深入分析了大型礦山企業(yè)價值創(chuàng)造一體化融合發(fā)展現(xiàn)狀，并針對問題給出解決措施。關(guān)鍵詞：價值創(chuàng)造潞安化工高質(zhì)量發(fā)展問題及措施一直以來，按照潞安化工集團“強煤、優(yōu)化、育新”為特征的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系布局，高河能源以深入推進大型礦山企業(yè)價值創(chuàng)造一體化融合發(fā)展為抓手，以做強做優(yōu)做大國有企業(yè)為目標，深入推進價值創(chuàng)造一體化融合，持續(xù)推動高河能源公司高質(zhì)量發(fā)展。一、公司價值創(chuàng)造一體化融合現(xiàn)狀目前，高河能源66個獨立核算單位，其中生產(chǎn)單位44個、非生產(chǎn)單位22個，全面推行了價值創(chuàng)造一體化融合管理體系，實行了一單位一冊。通過實施價值創(chuàng)造“3+1”一體化管理體系，實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變。一是注重通過主觀努力創(chuàng)造價值，推動管理思維由生產(chǎn)型向經(jīng)營型進而向競爭型轉(zhuǎn)變。二是注重考核指標的量化，推動管理方式由粗放型向精益型轉(zhuǎn)變，評價指標由單一指標向綜合效益轉(zhuǎn)變。三是注重差異化分配，推動績效考核由普適性向個性化精準性轉(zhuǎn)變，薪酬分配由平均主義向價值導向轉(zhuǎn)變，用“KPI指標+GS指標”牽引各項目標，用“績效薪酬+價值分配”激發(fā)創(chuàng)效熱情，進一步提升了企業(yè)核心競爭力。“3+1”一體化價值管理內(nèi)涵：高河能源“3+1”一體化價值管理，錨定“提升企業(yè)核心競爭力”目標，堅持“目標、問題、效益”導向，按照“目標一致、同向發(fā)力，橫向銜接、縱向貫通”的原則，構(gòu)建了“指標預算中心、績效管理中心、薪酬分配中心”+“經(jīng)營數(shù)字化集控平臺”的“3+1”一體化運行模式。“3”：即“指標預算中心、績效管理中心、薪酬分配中心”三個運行管理中心，主要負責“全面預算、績效考核、薪酬分配”一體化融合的辦法制定、組織協(xié)調(diào)、運行管理、考核評價、獎懲兌現(xiàn)等體系管理工作，是流程管控的具體體現(xiàn)。“1”：即一個“經(jīng)營數(shù)字化集控平臺”，主要運用互聯(lián)網(wǎng)手段對公司生產(chǎn)經(jīng)營指標進行全流程、全要素控制，是實現(xiàn)業(yè)財一體化科學分析的重要載體。“3個運行管理中心”自成體系，又與“經(jīng)營數(shù)字化集控平臺”相互依存，“中心”依托“平臺”簡化管理流程、增強控制能力、提升工作效率，“平臺”運營“中心”補齊管控短板、促進公司綜合效益提升。一是著力增強全面預算的“牽引力”，通過優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)、部室的管理模式、基層隊組的行動方式，促進經(jīng)濟發(fā)展方式由外延粗放型向內(nèi)涵集約型轉(zhuǎn)變。二是著力提升績效考核的“約束力”，通過把工作業(yè)績與“帽子、票子、面子”掛鉤，從根本上激發(fā)了員工創(chuàng)造價值的內(nèi)生動力。三是著力提高薪酬分配的“引領(lǐng)力”，通過重塑工資由“分”到“掙”的價值分配導向，激勵各單位“多打糧食”“跳起來摘桃子”，有效提高了崗位盈利能力和創(chuàng)效水平。四是著力增強經(jīng)營管控的“行動力”，通過導入價值思維、引入互聯(lián)網(wǎng)手段、增強經(jīng)營數(shù)據(jù)管控分析能力，持續(xù)提升了公司經(jīng)營管控質(zhì)效。二、存在的主要問題堅持問題導向是習近平新時代中國特色社會主義思想的一個鮮明特質(zhì)。習近平總書記指出，緊密結(jié)合實際，打破思維定勢，轉(zhuǎn)變思想觀念，緊盯本地區(qū)本部門本單位影響和制約高質(zhì)量發(fā)展的問題短板及其根源，開展靶向治療，正確處理速度和質(zhì)量、發(fā)展和安全、發(fā)展和環(huán)保、發(fā)展和防疫等重大關(guān)系，不斷提高推動高質(zhì)量發(fā)展的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性。經(jīng)過調(diào)研和聽取工作匯報，高河能源各單位在推進價值創(chuàng)造一體化融合管理上還存在著一些問題。（一）共性問題一是大部分單位對價值創(chuàng)造一體化融合的思想認識不到位、工作思路不清晰。二是經(jīng)營數(shù)字化集控平臺上價值創(chuàng)造一體化數(shù)據(jù)不完善，沒有做到生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的業(yè)財一體化科學分析。三是各業(yè)務指標主控部門在降本增效上，采取的措施不夠和在當前煤炭市場下行的嚴峻形勢下，增收創(chuàng)效辦法不多。四是公司“一中心四平臺”運行中存在的工作機制不健全、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化率低、職工參與創(chuàng)新的主動性積極性不高。（二）個性問題1.存在價值創(chuàng)造目標體系不健全。綜采預備隊的目標體系中缺少噸煤材耗、噸煤工效等效益端指標，該隊組雖然2022年材配消耗完成情況較好，達到了挑戰(zhàn)目標值，但是由于2022年原煤產(chǎn)量沒有達標，實際上噸煤材耗、噸煤工效等效益指標較差，導致該隊組的全面預算目標體系無法完全體現(xiàn)單位的實際效益。2.存在績效考核工作滯后。生產(chǎn)技術(shù)部日常考核記錄月底統(tǒng)一記錄，運輸二隊、瓦檢隊日常績效考核內(nèi)容不全，考核內(nèi)容找不到相應的日常資料，無法佐證日常考核的真實性、可靠性。反映出這些單位對績效考核管理工作的重視程度不足，導致價值創(chuàng)造成了表面工作，起不到激勵干部、激發(fā)員工積極性的作用。3.存在對“一體化融合”工作重視程度不夠。瓦斯研究室、銷售部、機修廠的負責人對“一體化融合”工作的重要性認識不足，僅是將其作為應付檢查、應付考核的工具，造成平時工作效率低下。同時該部門的大多數(shù)人對該項工作缺乏自主、系統(tǒng)、深入的了解，出現(xiàn)了預算目標分解無法落實、績效考核流程不規(guī)范等現(xiàn)象，導致工作處于被動局面，工作進展緩慢。4.責任落實不到位。計劃部、生產(chǎn)服務部制定的工作責任執(zhí)行體系中僅包含了礦建工程、地面工程結(jié)算、綠化、辦公用品費用等支出端指標，沒有細化找出影響支出費用完成的詳細指標及輔助指標，以及收入端的各項指標。且具體責任考核體系不健全，績效考核難以覆蓋到本單位的所有工作量，責任不明確，考核結(jié)果側(cè)重于人為印象打分，沒有根據(jù)工作量完成結(jié)果打分，與完善責任、落實責任、層次管理、追究責任的管理體系差距較大。5.存在考核只有結(jié)果沒有過程。抽采部的一體化融合方案明確要求，根據(jù)當日工作完成質(zhì)量，對各層級人員統(tǒng)計打分考核，但實際運行中，績效考核情況只有一張所有職工的總評分表，缺少日常考核內(nèi)容及職工的評分明細，無法將當日工作完成情況同績效考核和薪酬分配關(guān)聯(lián)，沒能真正做到績效考核、薪酬分配“一體化”。三、對策及解決措施習近平總書記指出：“高質(zhì)量發(fā)展是‘十四五’乃至更長時期我國經(jīng)濟社會發(fā)展的主題，關(guān)系我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)全局”。一是更加堅定地以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以精益算賬為載體，持續(xù)推進綠色智能示范標桿礦建設(shè)，不折不扣完成能源保供政治責任。二是更加堅定依靠職工，發(fā)揮職工“人努力”作用，繼續(xù)加強培訓引導、統(tǒng)一思想，形成“喚起工農(nóng)千百萬，同心干”的濃厚氛圍。三是更加“真金白銀”結(jié)果導向，充分發(fā)揮“三個中心”作用，建強考核機制，以精準考核激勵干，以真金白銀論英雄，最大程度上調(diào)動、發(fā)揮廣大干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力實現(xiàn)由“生產(chǎn)者”向“經(jīng)營者”進而向“競爭者”轉(zhuǎn)變。四是更加堅定數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級方向，引入互聯(lián)網(wǎng)思維，打造經(jīng)營數(shù)字化集控平臺，自上而下對生產(chǎn)經(jīng)營指標進行分解管控、自下而上對生產(chǎn)經(jīng)營效益進行閉合管控，進一步提升價值管理效能，持續(xù)推動企業(yè)全方位高質(zhì)量發(fā)展。（一）學思想，強黨性習近平總書記在黨的二十大報告中指出，“深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力。”1.提高政治站位。價值創(chuàng)造一體化融合管理是集團公司和高河能源在企業(yè)管理方式上的變革，是企業(yè)從精益思想指導下的“算賬”的初級階段，邁向“精益管理+數(shù)字化”精益管理高級階段的關(guān)鍵路徑。當下，要把學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想主題教育作為重要契機，進一步明確礦井高質(zhì)量發(fā)展的方向方位方略。2.增強融合意識。要破解價值創(chuàng)造與具體業(yè)務融合不到位的問題，各單位的“一把手”是推動一體化融合的“關(guān)鍵少數(shù)”，要從思想上正本清源，消除“不需抓”的認識誤區(qū)，形成“必須抓”的政治自覺，樹牢“主動抓”的融合意識。實現(xiàn)從“兩張皮”向“一體化”，從“戴帽式”向“融入式”轉(zhuǎn)變，從物理互動變?yōu)榛瘜W融合，才能構(gòu)建多方參與、優(yōu)勢互補、資源整合、力量融合的工作體系，不斷推進價值創(chuàng)造一體化融合。（二）重實踐，建新功要堅持“效益為中心”原則，進一步強化經(jīng)濟責任，同步聚焦政治責任和社會責任，不斷完善公司價值創(chuàng)造一體化融合目標體系。1.進一步明確強化各級各類指標落實。指標預算中心牽頭，對集團公司和高河能源指標考核情況進行再強化，增強考核意識，發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用。宏觀管理部門要立足公司戰(zhàn)略規(guī)劃，賦能價值創(chuàng)造，確定各宏觀管理部門定位，以職能、職責為切入點，定任務，定指標，定目標，出結(jié)果，建立了以KPI指標為核心，GS指標、SI指標貫穿全業(yè)務流程的績效考核指標體系。業(yè)務職能部門聚焦國有企業(yè)三大責任，推動價值創(chuàng)造，以集團公司考核指標、高河能源全面預算指標為基礎(chǔ)，綜合考量政治責任、社會責任，形成以“KPI指標、GS指標、否決指標”為主要內(nèi)容的績效考核指標體系。基層單位找準職能定位，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，將公司經(jīng)濟責任細化為KPI指標和GS指標，將政治責任、社會責任轉(zhuǎn)化為黨建績效、安全績效指標，完善價值創(chuàng)造一體化融合績效指標體系。同時，要常態(tài)化應用“利潤=收入-支出”總魚骨分析圖，以及各專業(yè)的整理問題型、原因型、對策型“三類”魚骨圖，從多維度、多角度解決問題的對策辦法，通過推行魚骨圖分析法進行經(jīng)營分析，全面提高了各單位的經(jīng)營管理和業(yè)務管理水平，推動了精益思想指導下的“算賬”文化走深走實。2.進一步完善價值創(chuàng)造要素全覆蓋的責任考核體系。各系統(tǒng)各單位，要將價值實現(xiàn)與公司效益進行掛鉤。各單位要緊扣各自KPI指標制定了績效考核辦法，進一步明確工作重心與價值作用點，實現(xiàn)精益目標與崗位價值的貫通，將價值思維轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和業(yè)務標準。各單位要持續(xù)完善考核評價體系，將量化指標是否完成、是否得到改善作為衡量成果的唯一標準，通過精神鼓勵、物質(zhì)獎勵將價值思維導入崗位行為推動改善循環(huán)，確保“消除浪費、創(chuàng)造價值”。3.進一步完善“一單位一策”崗位薪酬差異化分配辦法。堅持“分類差異，逐級管理”的原則，各單位圍繞精益管理目標體系，按照“一單位一策”的原則，建立完善崗位薪酬的差異化分配辦法，確保各單位能根據(jù)員工貢獻大小實現(xiàn)薪酬的差異化分配。堅決杜絕“平均主義”“大鍋飯”等，利用工資