新奧能源卓越運營導入培訓第一章:卓越運營介紹新奧大學(清潔能源學院)n

什么是卓越運營n

卓越運營的企業實踐n卓越運營的核心方法論n什么是卓越運營第1代管理系統(1900s)

：檢驗階段

組織特性?建立了基本的業務流程，但是缺乏管理體系的支撐，

通過大規模

的檢驗與控制開展業務活動，頻繁的“救火”是企業解決問題的常見方式管理重點?

Standardizedparts

標準?

Specifications規格?Controlcharts控制圖?Inspection

檢驗?

Sampling

plans抽樣主要活動?

SPC統計流程控制,W.A.Shewhart(休哈特)?

Sampling

plans抽樣,Dodgeand

Roming(道奇和羅米格)?

SQC

系統質量控制,W.E.Deming(戴明)組織特性?

確定管理系統的有效性，

評估現在的管理狀況，明確管理問題

或其領域，

協助管理或預防存在問題的領域.管理重點?合作伙伴的質量責任?審查系統,

不是大量的檢驗?建設良好的質量系統

(基礎設施)主要活動?BritishStandard

英國標準?

Suppliercertificationprograms供應商認證方案?

Ford

101?ISO/QS9000?主要特性包括戰略性系統的持續改善?

明示管理重點在于執行業務流程的一致性第2代管理系統(1960s)：

保障階段組織特性?

作為達成客戶滿意確保公司長期成功的工作體系，重點在于業務流程與管理系統的持續改善管理重點?Customerfocus

客戶為中心?Managementmitment

管理層投入?Employee

involvement

全員參與?Crossfunctionalmanagement跨部門管理?Continuousimprovement持續改善?Culturechange

文化變革主要活動?

TQC-Feigenbaum(費根堡姆)

全面質量控制?

TotalQualityManagement

全面質量管理第3代管理系統(1970s)：

改善階段組織特性?企業管理支撐體系由成本中心的模式，轉型為利潤價值中心，

以主動出擊的方式實施企業全流程優化，實現企業管理系統集成與整合管理重點?Customerfocus

客戶為中心?

Strategyfocus

戰略為中心?Costsofquality質量成本?Executives

Driven

最高管理層驅動?

Strategicalignment

戰略聯盟主要活動?Lean

精益管理?SixSigma

六西格瑪管理第4代管理系統(1990s)：

卓越運營階段支持

系統組織/人

力資源財務運營

系統IT技術信息

管理3、是一種（以人為中心，

追求完美）

的思維方式和企業文化核心文化

（愿景、使

命、價值觀）治理結構實際控制人

（或創始人）1

、

一種先進的運營方式2

、

一系列科學的方法和工具4、具有高效的精益支持系統（管

理構架）發展戰略

（哪里競爭、

如何競爭、

何時競爭）卜生產研發物流營銷采購

經營戰略

指標

中

心-Measure

測

量

MeasureActionAnalyseReview改進中心Improve

改進Standardize

標準1、卓越運營是種先進的運營方式ROCERevenue

CashProfitDebtors29.5

13.7

12.9

9.4

27.1

Satisfaction

5.2

plaints

3.9

munication

5.3

PeopleTurnover

Sickness

Attitude5.2

3.9

5.3

ProcessLead-time

On-time

Accuracy

Quality5.2

3.9

5.3

8.3

指標體系VOC客戶之聲VOP流程之聲作業文件項目選擇項目執行測量監控MAAR圖ProcessDocumentationLEADERSHIPPROCESSESPEOPLESATISFACTIONCUSTOMERSATISFACTIONIMPACT

ONSOCIETYBUSINESSRESULTSUCL10090807060504030POLICY

AND

STRATEGYMANAGEMENTDryCrystalliseReactA

+B

=PackMillReactC+D

=

CustomerFinancialaRESOURCESPEOPLE工具的集合精益Waste

EliminationStandard

WorkFlowCustomer

PULL六西格瑪σVariation

ReductionσScrap

/

Rework

EliminationσProcess

OptimizationσProcess

Control2、卓越運營是一系列科學的方法和工具質量流程測量六西格瑪工具(流程的波動)流程控制效率流程分析精益工具(價值流)流程改善方法論流程改善

3、是一種（以人為中心，追求完美）

的思維方式和企業文化兩大支柱的基礎包含5個要素——挑戰、改善、現場

現物、尊重和團隊合作。豐田生產方式的工具、方法

為更低層次的細節，包含在這些基本元素中。

以人為中心的思維（相信人的潛能，調動人去不斷思考、持續改

善和創新，

去追求盡善盡美。）持續改善尊

重員

工現場現物卓越運營尊重團隊合作改善挑戰4、卓越運營也是一套完整的管理體系評估與激勵項目管理人才系統組織系統n

卓越運營的企業實踐n什么是卓越運營n

什么是卓越運營n卓越運營的核心方法論

豐田

本田

戴姆勒-克萊斯勒

通用

雷諾現代-起亞福特1997-2006年十大汽車公司10年來的市場資本值資料來源：

Monthly

market

capitalization

based

on

same

day

USD

rates

from

Thomson

OneBanker

Analytics

November,

19,2007世界一流企業的實踐：汽車行業的卓越運營

全球十大汽車公司過去十年的市值比較30025020015010050010

億

美

元豐田96—1298—197—199—101—103—104—102—105—106—1大眾00-112121212121212121212豐田的表現，營業額穩步提升，

但這并不可怕！2003年營業額比較（第五位）

2004年營業額比較（第四位）2005年營業額比較（第三位）

2006年營業額比較（第二位）豐田從03年開始，利潤已經是北美三大汽車企業之和還

要多2003年利潤比較（億美元）

2005年利潤比較（億美元）2007年利潤比較（億

美元）豐田同級別平均①1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

20061997-2006年豐田與同級別公司在凈收入上的比較①同級別公司包括戴姆勒—克萊斯勒、福特、通用汽車、本田、現代、尼桑、標致—

雪鐵龍、雷諾及大眾。資料來源：

Net

ie

figures

for

1997to

2006from

Thomson

One

Banker

Analytics,May

全球十大汽車公司十年的凈利潤比較12108642010

億

美

元指標表現持續贏利近70年持續贏利，凈利潤率比行業平均水

準高8.3倍財務合理性手中總是持有200-300億美元的現金儲備，

2006年達到400億美元品牌形象品牌價值全球排名前10位，行業第

一顧客滿意J.D.Power從91年開始10次調查，9次第

一高品質一向被專業汽車研究機構J.D.

Power及《消

費者報告》

等期刊評為最優品質之列創新發明“精益生產”，帶動全球產業變革發展及保留人才的能力充分發揮人的潛能、學習型組織典范社會責任行業先鋒（

《財富》09十大綠色公司之首）豐田創造著汽車行業無數的第

一通用汽車全球制造系統(Global

Manufacturing

System)——GMS包含5個模塊：1

標準化工作2

內建質量3

縮短交付時間4

持續改進5

人員參與與培養GMS的分析：

1

耗資近3千萬美元2

建立了通用汽車在全球的標準制造系統

3

表現形式為近40門課程的全套培訓材料4

模塊之間相對獨立，沒有形成完整的系統汽車行業的整體跟隨-通用汽車的GMS德爾福精益變革推進系統指導全球德爾福公司進行系統性的精益變革；同時德爾福精

益變革推進系統在實踐過程中不斷的在提高完善。國內實踐德爾福派克

實踐精益變

革－1996德爾福門鎖

實踐精益變

革－1999德爾福動力系

統實踐精益變革－2005第一版德爾福

精益變革推進

系統DMS-1996第三版德爾福

精益變革推進

系統DMS-2001汽車行業的整體跟隨-德爾福精益管理系統（DBS）

推進系統DMS爾福精益變革不斷變化的德精

1益

9變

9革

6

開

始

實

踐

實

踐第二版德爾福

精益變革推進

系統DMS-1999世界一流企業的實踐：美國

GE通用電氣的主要戰略管理系統創新:

關注成本,增長,

客戶滿意精簡組織,提高

效率,

為未來的

機會準備資源戰略措施實施目的數一數二無邊界方案營銷六西格瑪通過價值捕獲,

保持盈利增長集中于有盈利

能力的業務六西格瑪演化1995

生產率標題GE

在公司范圍內

發起六西格瑪運動重點:目標:時間

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2001+生產率和資產利用核心業務1995業務資源整合全球數據及最佳實踐共享相同的方法/工具六西格瑪培訓和認證

在線輔導和幫助從技術和財務上對質量的評估

所有項目用相同標準衡量組織化的過程傳遞質量收益Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION六西格瑪基礎設施:

六西格瑪演化1995

生產率1997

產品設計標題GE

轉向用六西格瑪

開發新產品重點:目標:時間

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2001+在市場中達到世界級能力新產品設計1997檢查時間

改進后頭1分鐘

19秒1

百萬

15秒4

百萬

17秒6

百萬

06秒圖象速度后在極短的瞬間提供無與倫比的分辨率Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION胸部

腹腔

骨盆肝2分鐘3分鐘GE醫療部光速CT掃描儀用六西格瑪開發的產品腹腔:肝,

脊髓,

腎檢查時間

改進前頭:腦殼,腦每年的程序前20秒脊柱9

百萬1997Performix?X射線管1998LightSpeed?CT掃描儀小型電機產品Ultem

1285Spectra?Gas

Range1999Advantium?快速烤箱Triton

洗碗機陶瓷金屬鹵燈T5

日光燈Signa

OpenSpeed?MROQ

1050C

for

光盤AC6000

機車2000或以后的新設計在GE業務部門有5000

個項目是關于六西格瑪新方法和新流程所有的GE產品均采用六西格瑪設計Six

Sigma

Evolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION用六西格瑪開發的產品六西格瑪演化1995

生產率1997

產品設計1998

@

客戶標題GE

將六西格瑪

轉向客戶7時間

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2001+收入增長和

股票收益提高客戶生產率和增值服務目標

:重點:1998

200個黑帶為客戶工作

客戶決定項目范圍

客戶認定和驗證效益

在參與競爭前了解未來需求

已完成1000個項目

帶來GE和客戶的共同增長幫助客戶感受六西格瑪

…

.

一種雙贏戰略Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION六西格瑪過程客戶的成果l

產量從

450

增加到

800

單位/天l

在制品減少

85%l

節約成本一百萬美元GE的成果l

2MM

lb.

Share

Shiftl

項目增長平均1.5百萬美元客戶獲得生產率….GE

獲得市場份額的回報Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION地板護理生產商–塑料部設施–動力系統.–工業系統.零售–照明部–

家電部建筑商–

家電部OEMs–

供應商–CEF醫院–

醫療部航空公司–發動機部六西格瑪演化1995

生產率1997

產品設計1998

@

客戶1999

實現標題六西格瑪重點

是過程實現重點:目標:電子化我們的業務商業流程

時間

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2001+滿足客戶需求1999“但是請考慮給予人們他們想要的當他們需要的時候,

這應當成為公司每一位

員工的警訊.

它并不表示我們說可以滿足他們的時候,他們就被滿足了.根本不是那么一回事.

響應客戶和以客戶為中心的行為在公司里看起來就應當

象無邊界行為一樣.

"杰克.

韋爾奇在執行經理會議上的講話Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION滿足客戶他們期望的當他們想要的時候來自需求的波動2/9910/99今天銷售

兩位數增長互聯網

網上銷售發展迅猛銷售隊伍

更多時間用于銷售

vs.

跟蹤

定單狀況營運利潤

增長

20+%Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION17

天

4

天

2

天GE有機硅-

滿足需要350

天

客戶電廠準時運行日期準時的可靠性給予客戶100

多天的電子銷售'98基線客戶收入受波動影響13348230

Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION2Q'99

3Q'99

4Q'99

2000目標GE動力系統-

滿足需求5

天

滿足客戶需求-

從來不會過分

沒有例外-

在電子世界必須“存在”

公司目標-

總是在五天內

推動客戶滿意和成長

關注客戶的流程

推動速度和簡潔給六西格瑪實現帶來的巨大回報Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION實現六西格瑪:標題按GE

需求進行數字化

執行六西格瑪重點:目標:六西格瑪演化1995

生產率1997

產品設計1999

實現2000

數字化時間

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2001+在網上以低得多的成本體現速度,使所有業務流程自動化1998

@

客戶可靠性和服務2000GE數字化重點:使所有業務流程自動化目標:在網上以低得多的成本體現速度,數字化

-

以客戶為中心和提高生產率的下一步1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER

1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION可靠性和服務Six

Sigma

Evolution六西格瑪給GE帶來什么?

推動以客戶為中心

改善產品/服務能力

降低成本

改進表現可靠性

電子商務/數字化的基礎六西格瑪演化1995

生產率1997

產品設計1998

@

客戶1999

實現2000

數字化六西格瑪

-

改變企業基因在2000年獲得30億美元收益

…

客戶和股東都滿意!Six

SigmaEvolution1995PRODUCTIVITY1997PRODUCT

DESIGN1998@THE

CUSTOMER1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION

六西格瑪成本

六西格瑪生產率

客戶帶來的額外回報成本

收益

成本

收益

成本

收益

成本

收益

成本

收益$2.5B$6001996

1997

1998

1999

2000$0.5B$200

$170$2500$1200$3.0B$450$700$380$500?…

六西格瑪永遠地改變了通用電氣公司。所有的人（從

管理方法的熱心者到工程師、審計員、科學家，甚至到

把公司領向新環境的高層領導）都是六西格瑪

--公司現

在的運作方法的忠實信徒。（

CEO致全體股東的信，

GE公司年報）?SixSigma

hasforeverchangedGE.

Everyone-

from

the

six

sigmazealotsemergingfromtheir

Black

Belttours,to

the

engineers,theauditors,andthescientists,

to

the

seniorleadershipthatwilltakethispany

into

newmillennium-is

atrue

believer

inSixSigma,thewaythispany

nowworks（Letter

to

Stakeholders

1998Annual

Report）—GE

ChairmanJohn

F.Welch卓越運營：

GE管理系統創新?六西格瑪是GE公司歷史上最重要、最有價值、最盈

利的事業！?

我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這將意味著

公司的產品、服務、交易“零缺陷”！?全公司所有雇員的參與對“高品質計劃”的實現是

十分重要的！?

任何不全心全意投入六西格瑪的人，任何不致力于

質量承諾的人，在下個世紀都不會出現在GE公司！?

任何想在未來得到升遷的經理，

必須在半年內完成

六西格瑪的培訓，

否則將無任何提升機會！—GEChairmanJohn

F.Welchn

精益簡介n什么是卓越運營n卓越運營的核心方法論n

六西格瑪簡介n

六西格瑪與精益的有機結合大批量生產帶來現代工業的飛速發展，

使得單位產量提

升迅速手工生產大批量生產流水生產線的觀念讓每一個裝配工人都能以同樣的速度工作

由于不再需要到處走動，

生產力因而大幅提高?福特建立第一條移

動式生產線?福特制造出第

一臺model

“T”?

第一部汽車于

英國問世1894

1908

1913TPS的系統化?

豐田汽車以小批量多品種的生產環境下達到大批量生產的效率?

豐田將TPS的觀念導入供應鏈?位于歐某著名企業日商公司也獲致與亞洲同樣的成效。歐美企業了解到他們的成功在一套制

度化的運營方法精益生產豐田面對嚴峻的市場情況，需要在低產量時實現量產效率，

TPS經過60年的發展運用范圍愈來愈廣

豐田汽車

成立19331950

1960

1970

1980

1990供應商開發移植2000?

以豐田生產系統發展而來的生

產方式沖擊了傳統的、依賴大批

量生產提高效率及勞動分工的觀

念。國際汽車組織在研究的基礎

上將此源于日本的生產方式命名

為“精益生產”?

豐田(豐田汽車工業株式會社)

–

日本二戰結束后的低潮時期，日

本政府制定了“國民收入倍增計

劃”，

盡可能避免浪費的思潮?豐田派豐田喜一郎、豐田英二

、大野耐一出國考察–

小規模市場所必須的彈性生產

制–

競爭及調控的全球化精益是一種通過消除企業所有環節上的浪費，以達到縮短周期、改

善質量和降低成本、滿足客戶需求為目的的系統的、科學的方法“精益

”:

原意是指無肉或少肉，少脂肪

或無脂肪的；肉當中主要由精瘦肌肉組成

的那部分。反義詞：肥胖的、多肉的、粗

大的等制造1980?

豐田

?

汽車

?

飛機

?船舶?

消費類產品?鋁業?

紙張?化學品?上游勘探與生產精益如今已被廣泛地運用于各行各業之中?鐵路?金融服務

?

某著名企業?

能源行業原型服務流程目前19601990

日本汽車行業的巨頭以及他們的上游供應商幾乎都采用精益生產模式征戰

世界。

美國和加拿大的私醫院開始了導入精益管理，形成了專門的精益醫

院管理體系（Lean

Healthcare)。

在IT行業，

軟件業巨頭Oracle開始學習以精益的角度設計各類企業管理軟

件。IBM

、DELL等公司也正大力開展精益活動。

在銀行業，

美國花旗集團、加拿大帝國銀行(CIBC)等行保險巨頭都

高薪聘請了精益工程師專門從事服務流程的持續改善。

加拿大某著名企業（Canada

Post)

運用精益思想改革某著名企業輸送系統，

并取得顯著

效益。

世界最大的船舶運輸集團馬士基集團也在全球展開精益管理的活動。精益3.

流動減少庫存，讓“價值”（提

供給客戶的產品或者服務）快速流動起來識別“價值”（提供給客

戶的產品或者服務）實現

的過程，包括：從下單，

制造和交付的價值流動的過程5.

追求盡善盡美持續改進，不斷追

求盡善盡美精益的5項基本原則是核心的精髓4.

拉動按照客戶的需求

拉動生產以客戶為出發點識

別出“價值”（提

供給客戶的產品或者服務）2.

價值流1.

價值價值是:客戶愿意為之付,

以特定價格,

在指定時間內滿足客戶需求,

特定規格的

產品

及/或

服務。等待，

點數，排序，缺陷，浪費:不增值,

不必要?法律、法規要求

、減少財務上的

風險、支持財務

報告的要求、該

項工作剔除，流

程會中斷精益生產的5項基本原則-1(價值)不增值,但必要增值活動將原材料轉化為滿足客戶需求產品

的活動返工

等能被識別的8大領域的浪費Over

processing

Overproduction

Transport精益生產的5項基本原則-1(價值)過度加工

過量生產

搬運Waste

of

not

utilising

Human

Resources.Inventory

庫存+人才的浪費Waiting

等待Motion

動作Defect

缺陷什么是價值流？價值流是指將原材料變成產成品這個過程中所有需要的行動（包括增

加價值和非增加價值）。什么是價值流圖？價值流圖是一戶開始到客戶端結束的流程圖。它用圖標形式文件化，

幫助我們看清和理解伴隨著產品在價值流中的某著名企業，材料和信

息是如何流動的。一個考慮信息如何在這個過程中傳遞的流程圖。精益生產的5項基本原則-2(價值流)?

使每個步驟都：–勝任–

每次都做正確

(6SIGMA)–可用–

設備永遠都處于可用狀態(TPM)–適當–

生產既具彈性，

又有適度的規模(LEAN)流動所謂流動就是將真正創造的過程連接起來，生產一件--交貨一件,

決不等待精益生產的5項基本原則-3(流動)工序A:

10

分鐘

工序B:

10

分鐘

工序C:

10

分鐘前置期

:

整批

需要

30

++

分鐘連續流是讓價值流動的重要原則所有工序各需1分鐘,

3個相連的工序，生產批的量為10件連續流“生產一件,

交貨一件

”C3

分鐘

12

分鐘

前置期:

12

分鐘

B

BB

C

CBB

BBBCB檢測

客戶

拉動通過客戶需求實現拉動按所需的數量(不多也不少),在所需的時間(不早也

不晚)，生產下一個工序(客戶)所需的產品,從最終客戶的需求開始，依次向前拉動所有工序。工程

生產支持供應商管理精益生產的5項基本原則-4(拉動)供應商管理工程物料支持檢測客戶制造價值應該流動,

在恰當的時間,為特定的產品,以恰當的速度,這一切由客戶需求所決定。客戶需求的拉動是流動的決定因素S之S之我現在需要一個產品<L給你給你再給我一個再給我一個再給你一個給你給你原材料客戶計劃

實施

檢查

行動PACD精益生產的5項基本原則-5(盡善盡美)完美狀態

(

理想狀態

)盡善盡美未來狀態當前狀態n什么是卓越運營n卓越運營的核心方法論n

精益簡介n

六西格瑪簡介n

六西格瑪與精益的有機結合?被尊稱為

“質量之神

”-，

如果你

還不了解

Deming，

你應該多去看一些他些

的著作。如《

質量,

生產力及競爭地位

》?做出超過顧客期望的東西，才是質量；

關心

我們的顧客，知道他需要什么而做出超過他

期望的東西，才是真正的質量！?質量不僅是一種技術，而是一種哲學、

一種

習慣，

這傳授給日本人的訣竅，

也是使美國在80年代改變主要原因。?的名言-“不要在沒有方法和工具

的時候設定目標”Dr.

W.Edwards

Deming（1900-

1993）?Motorola

創始人的兒子，董事會主席，

CEO?把管理參與的理念帶給了Motorola，

并大力推

動公司的質量改進運動，

要求公司每天

、

每周、

每月都必須有改進。?將精簡周期循環(Cycle

Time

Reduction)，

即

Lean，

帶到了

Motorola，

通過與減少缺陷的

工具的組合，

極好地結合了時間精簡和缺陷減

少，

并能直接產生財務成效。?改變提高了測量系統，

極大地激發了員工改善

流程的熱情和信心。?大力推動了Motorola的變革，

正是他的推動才

創造了六西格瑪管理法。?高度重視員工的培訓發展，

他要求所有員工都

必須有超過40小時／年的培訓時間，

并整整

堅持了15年。Bob

GalvinLarry

Bossidy?GE公司高級副總裁，AlliedSignal，

董事會主席，CEO?運用精細化管理方法使公司獲得巨大

的收益，是價值管理的標桿企業?將流程系統與財務系統連接起來，開

始用利潤價值衡量管理系統的成效?正是他說服了

Jack

Welch

全面實

施六西格瑪?

是企業戰略執行力的大師，其“執行”

和“轉型，成為全球CEO

必讀JackWelch?

GE：

通用電器董事長，CEO?第一次使六西格瑪在掌握變革上創

造了最大的企業文化，并且是為商

業世界有史以來最成功的?將六西格瑪應用引入不同行業，特

別是在金融行業的應用，獲得了超

乎預計的成果，極大的鼓舞了全球

企業學習和運用的熱情?

每一個企業領導都希望自己也具有

韋爾奇那樣的影響力，哪怕只是

一

部分。σ（SIGMA，西格瑪）

是希臘字母,

是一個用來定義母體標準偏差的統計測量單位。它衡量數據

的變化程度或離散程度。SIGMA水平衡量我們所提供的產品或服務有多

少能夠達到顧客要求的水平。流程的SIGMA水

平越高,

該流程輸出的產品或服務滿足顧客要求

的程度就越高,

也就是缺陷就越少。1、從統計角度看，六西格瑪是流程對客戶要求滿足程度

的衡量標準A關鍵顧客要求缺陷:的產品或服務平均值相同，但B的輸出特性離散程度（波動范圍）比A的小；在同樣顧客要求下，B的缺陷率顯然比A的低。六西格瑪是什么----統計角度產品或服務的輸出(如供貨期)顧客不能接受B分布的離散程度越大則σ也越大，

反之，

亦然USL上偏差σ：標準偏差，主要描

述過程分布的離散程度

分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間σ越多六西格瑪思考：

σ是企業能力的特性值σ1>

σ2>

σLSL下偏差3σ

4.5σ6σ3西格瑪水平缺陷率(ppm)良率1.5500,00050.0%2308,53769.14%366,80793.31%46,21099.37%523399.97%63.499.99966%如果你坐1000000次飛機:?

2

sigma–失誤308357次?

3

sigma–失誤66807次?

4

sigma–失誤6210次?

5

sigma–失誤233次?

6

sigma–失誤3.4次六西格瑪是什么----統計角度

六西格瑪是一種對顧客需求的理解，對事實和數據

的規范使用與統計分析，

以及對管理與業務流程持

續改善而獲得卓越績效表現的系統性方法。

從組織層面看，

六西格瑪是一種提升企業競爭力的

經營戰略和組織變革的方法。

從運作層面看，

六西格瑪是一種改善流程、消除缺

陷的工具和方法論。六西格瑪是什么----

管理角度從管理角度看六西格瑪之一：流程思維：流程是所有管

理工作的基礎，所有的問題都在流程之中六西格瑪把任何一項業務看作是一個流程輸入輸出…在理論上過程Y=F（X1

、X2

、

…Xn)

CS

I

P

O供應商

流程輸入

業務流程

流程輸出

關鍵顧客要求

流程輸出中X

’s

Y

的差異導致缺陷是流程中的活動

缺陷或因素,

它們是造成Y差異的根本原因六西格瑪的過程思維：“有果必有因”從管理角度看六西格瑪之一：流程思維所有

變量找出主要因素

找

出顯著

因素找

到關鍵因素

控制關鍵因素Define

定義Measure測量Analyze分析

Improve改進

Control

控制從管理角度看六西格瑪之一：流程思維+3010-158

-

104-83-6Y=

f

（X1，

X2，

X3，

…，

Xn）流程最優化從管理角度看六西格瑪之二：數據思維：數據驅動決策

和行動實際解決方案統計解決方案Y=

f

（X1，

X2，

X3，

…，

Xn）實際問題統計問題六西格瑪總體方法論HEADSETHEADSETTOOLSET決策方式的成長路徑決策方式

一般能解決問題的層次1、憑直覺、憑猜測2、參考原始數據3、應用圖表分析數據4、應用高級統計工具分析數據從管理角度看六西格瑪之二：數據思維簡單!復雜科研、技改、維修工程六西格瑪項目自主管理項目合理化建議從管理角度看六西格瑪之三：突破改善-是促使戰略執

行落地、變革和績效突破的重要方法現場改進活動架構示意圖六西格瑪項目的特征?

解決企業的重點、熱點、難點問題?

在6個月左右實現改