科研項目管理一、項目管理概論二、項目管理九大知識領域三、科研項目管理過程四、關于課題制五、實行科研項目管理應注意的幾個問題六、提高科研項目管理效率的做法七、項目管理帶來如下兩難問題或挑戰（一）項目和項目具有的基本特征（二）項目管理和項目管理具有的基本特點（三）科研項目管理的特殊性何為項目？《世界銀行項目管理》說，“所謂項目（Project），一般系指同一性質的投資（如設有發電廠和輸電線路的水壩），或同一部門內一系列有關或相同的投資，或不同部門內的一系列投資（如城市項目中市區內的住房、交通和供水等）”。于1966年在美國賓州成立的美國項目管理協會(ProjectManagementInstitution,

PMI)，是目前全球影響最大的項目管理專業機構，由其組織的項目管理專家(ProjectManagementProfessional,

PMP)認證被廣泛認同。

他們推出的《項目管理知識體系指南2000年版》（以下簡稱“指南”）從項目管理的角度給項目所下的定義是：“為創造某個獨特的產品或服務所做的暫時性努力。”項目具有如下的基本特征：

1、明確的目標

其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務。

2、獨特的性質

每一個項目都是唯一的。

3、

資源成本的約束性

每一項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。

4、

項目實施的一次性

項目不能重復。5、

項目的不確定性

在項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，因此項目也會出現不確定性。

6、特定的委托人

它既是項目結果的需求者，也是項目實施的資金提供者。7、結果的不可逆轉性

不論結果如何，項目結束了，結果也就確定了。8、沒有或很少有以往的經驗可以借鑒

項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標，并通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。“指南”2000年版中對項目管理的定義是“就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中，以滿足項目的要求。”

項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預算有限的事業委托給一個人，即項目負責人，他有權獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。1、項目管理是一項復雜的工作

項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經驗可以借鑒，執行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內，在技術性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現項目目標等等。

2、項目管理具有創造性

項目既要承擔風險，又必須發揮創造性。這也是與一般重復性管理的主要區別。創造總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進。例如在新產品、新技術開發項目中，為了提高新產品、新技術的質量和水平，希望新構思越多越好，然后再嚴格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產品和技術的優良性能或質量。

3、項目有其壽命周期

項目管理的本質是計劃和控制一次性的工作，在規定期限內達到預定目標。一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預知的壽命周期。

科研項目有明確的目標，但目標的實現風險更大；科研項目是投資項目，但成本與收益無法直接衡量；科研項目是一次性的，但創新色彩更濃；科研項目要考慮質量，但質量的評價標準不同與一般項目；基礎研究項目與應用研究項目也有很大差別；1)階段的非線性。一般項目的生命周期通常分為概念化、計劃、執行和結束四個階段。并且這四個階段呈現的關系是線性關系，即一個階段的任務完成緊接著是下一個階段任務的執行和實現，各階段的任務通常不會重復；而對于科研項目來說，由于創造性，其期望的最終研究結果和實現這個研究結果的過程是不確定的，因而研究項目這四個階段的任務往往是重迭的，呈現的是一種非線性關系。2)知識的反向不對稱性。一般項目的管理者通常知道自己要做什么，能給項目成員職業性的勸告和指導，管理者與項目成員存在知識的正向不對稱關系；而對科研項目來說，其管理者和研究人員間的知識是反向不對稱的。即項目研究人員比項目管理者更了解和理解所研究的有關問題，例如研究內容的動態、目前研究最先進的方法和研究成果將帶來的影響等等。3)計劃的有限理性。一般項目的計劃和控制往往是很理性的行為。也就是說，一般項目容易計劃和控制，其計劃的目標清晰具體，最終服務對象明確；而對于科研項目來說，由于其具有的創造性、復雜性和不確定性，研究項目呈現計劃有限理性的特點。或者說，科研項目的計劃和控制是困難的，其計劃的目標抽象，潛在的最終用戶也不明確。另外，由于知識的反向不對稱性，科研項目的人員要求有高度的自治能力，太嚴格的控制反而會制約研究人員潛在創造能力的發揮和阻礙預期目標的實現。4)運作的風險性。由于一般項目往往重復性的工作多，運用的知識和工具也往往是現存和熟悉的，所以，一般項目的風險性、復雜性和不確定性都較低，項目運作比較安全和穩定；而研究是一種創造性活動，其研究的最終輸出和實現輸出的過程都很難預料和把握，因而科研項目的風險性較大。在一定意義之下，科研項目的風險性是其創新性的孿生兄妹，沒有風險就沒有創造。5)管理工具的軟性。一般而言，項目管理包括兩種基本活動，一是創建項目的技術結構，它是項目管理的“硬”的或技術方面。例如設計進度、預算、計劃和控制等；二是管理項目中與人相關活動，它是項目管理的“軟”的方面。例如建立團隊、建構遠景、溝通、激勵、建立信任、整合和領導等等。由于科研項目的不確定性大、研究人員的自主權大和科研項目管理者正式權力缺失，單純依靠一般項目管理所使用的“硬”的工具對科研項目進行管理往往發揮不了有效作用。科研項目管理更強調“軟”工具的使用。即科研項目管理者使用更多更有效的工具應該是“軟性”工具。6)項目成功的學習性。評價一般項目基本的標準，就是看項目是否在預定時間和預算成本內達到合同所要求的質量要求；但是這種標準很難對科研項目的成功與否做出準確的評價。因為科研項目的結果往往是一種知識，其是否有價值需要時間的考驗。就本質而言，研究過程是一種學習過程，因而，對科研項目是否成功進行評價的主要標準，應該看它能使人們學到什么、學到多少。PMI的突出貢獻是總結了一套項目管理知識體系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）。PMBOK總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，也包括一些富有創造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為九個知識領域（集成、范圍、進度、費用、溝通、人力資源、質量、風險、采購），每個知識領域包括數量不等的項目管理過程。

（1）課題負責人負責制

與項目經理一樣，課題負責人負責科研項目的全過程。這樣，課題負責人才能站到一個比較高的位置來選題、來組織科研項目的具體實施（2）組建團隊

根據具體科研課題的特點，由課題負責人決定本科研課題所需的科研人員、工作人員，將組建科研小組的權利下放給課題負責人。

(3)科研經費的使用

科研成本可以作為一項對課題負責人的考核指標，鼓勵科研人員競爭上崗。公司經理可以通過競標方式選擇課題負責人。一旦確定課題負責人，將由課題負責人負責科研經費的具體使用。(4)項目進度的控制

由課題負責人負責科研項目的進度安排。利用網絡圖找出進度的關鍵線路，根據關鍵線路則可以確定科研周期。(5)項目質量的控制

課題負責人對項目進行全面管理。質量是科研項目成功與否的根本，也是課題負責人的工作重點。(6)項目安全的控制

沒有安全就沒有效益，安全事故有可能使即將完成的科研項目毀于一旦，課題負責人必須做好安全管理。(7)項目的信息管理科研領域作為生產力發展的排頭兵，更應該眼觀六路，耳聽八方，尋求最先進的技術為我所用。作為課題負責人，有義務收集最新信息為我所用，瞻前才能顧后。(8)項目的協調

一方面，可以通過調整課題進度、科研小組成員，在完成科研項目的前提下，盡量降低科研成本；另一方面，當市場應用前景看好時，也可通過調整課題經費，使科研項目提前完成，盡快占領市場；再者，當外部環境發生變化時，還可以及時調整課題進度或課題的主攻方向，根據項目的進展情況柔性地調節專業人員的配置，以確保科研項目成功后能迅速轉化為生產力、創造效益。

(9)激勵機制

對于科研人員，以發表文章、研究成果及項目工業化后產生的經濟效益為考核依據。對于工程技術人員，負責評價裝置的設計、運行和維護，以裝置平穩運行，拿出可靠評價數據為考核依據。對于成果推廣人員，以推廣科研成果所創效益為考核依據。目標管理與過程管理相結合所謂過程管理，是指在組織重大項目過程中，規范、明確項目承擔單位與管理部門的職責，加強從“立項——執行——中評估——驗收”的全線過程跟蹤管理。除要求承包單位每年提交項目年度執行情況報告外，要對項目實行年度檢查和中期評估工作，及時跟蹤，及時調整。關于課題制1999年，《中共中央國務院關于加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》中明確提出“國家科研計劃實行課題制，大力推行項目招投標和中介評估制度”20世紀50年代以來，世界科研管理機制逐步形成了以前蘇聯計劃任務制和美國項目課題制為代表的兩種典型模式。多年實踐表明，計劃任務制過分強調集中力量辦大事的優越性和科研機構的作用；而項目課題制則明確地把研究人員視為研究與開發活動的主體，并通過引人市場機制和法律手段形成一套比較科學的管理模式和機制。當今許多發達國家科研管理模式演變的共性之一就是實施課題制，如美國、西歐等國家在科研體制管理中堅持按照價值規律使用公共科研資源，體現以人為本，在實施課題制過程中，對課題實行全成本核算，人員進行自主選擇。據有關報道，美國一般科研機構中有70％—80％科研人員屬流動人員，通過科研人員的流動自主形成課題組、同時運用法律手段規范課題運行中各行為主體的責權利，從而激發了研究人員的積極性和創造性。發達國家的成功經驗證明，課題制是世界各國或地區科研活動的一種基本模式，它能極大地激發研究人員的創新潛能，更能適應知識經濟興起對研究與開發話動的創新和效率的更高要求，使創新成果層出不窮。可以說，課題制的生成主要來源于世界各國近幾十年來對研究與開發活動組織管理模式演變和趨勢的歸納。推行招投標制是實行課題制的必然要求；實施課題負責人制是課題制條件下人力資源配置的核心；實施課題經費的全成本核算是課題制條件下財力資源配置的核心；實現資源的共享是課題制條件下物力資源配置的核心，要運用價值規律，實現科技資源最佳配置關于招投標搞好科技項目的招投標是科技走向市場的必然選擇；搞好科技項目招投標，對科技管理提出更高要求；搞好科技項目招投標，呼喚與催生社會化的管理機制與服務體系的建立實行科研項目管理應注意的幾個問題1、要使科研人員徹底改變傳統的管理理念

我國的科研管理中，一直存在重觀念輕數據的問題。大家都認為管理只是一種原則、原理，而不是可以量化、可以控制的過程。項目管理強調的是把整個項目各種因素的分解、量化，以便進行計算、調整。這對科研管理人員來講，必然需要一個觀念上的轉變。另外，項目管理在項目組織內部，通過合同明確各方的權利、責任和義務，項目參加各方的權利、義務、職責都有文本化的規定，各方的地位平等，并且所有的信息交流是開放的，信息在權限的規定下完全共享，這就使得項目管理具有透明化管理的性質。在我國科研領域存在的“暗箱操作”，是科研課題實施項目管理化必須排除的障礙。2、注量在科研人員中培養項目管理人才人是項目執行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一項時間有限和預算有限的事業委托給一個人，即項目負責人，他有權獨立進行計劃、分配、控制。項目負責人行使著一種傳統職能組織以外的綜合職能，重視項目負責人的作用是確保項目成功不可或缺的條件。項目負責人必須能夠了解、利用和管理項目的技術邏輯方面的復雜性，能夠綜合各種不同專業觀點來考慮問題。另一方面，只有技術知識和專業知識仍是不夠的，項目的團隊建設、溝通、激勵、工作狀態與項目負責人相關的個人家質有極大關系，成功的管理還取決于預算和控制人的行為的能力。科研課題負責人如果僅僅是一個學術帶頭人，顯然是不能做好科研項目管理的。只有經過專業的項目管理的培訓，才能使科研人員成為合格的科研課題管理人員。發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定，形成了相當規模的行業。美國PMI學會有三萬多名會員，主辦的項目管理專業資質考試和資質證書，得到社會的公認。3、項目管理要以制度建設為基礎作為一種科學規范的管理方法，在科研課題管理中，實施好項目管理的基礎應該是制度建設。由于每個項目都有其獨特的一面，這也就決定了不可能有一種項目管理模式適合于所有項目。我們必須根據科研課題管理的自身特點，建立項目管理流程及規范，并在此基礎上，根據實際運行過程中的經驗與教訓，逐步加以改進。項目管理流程與規范是組織內部項目管理運作的指導性文件。項目管理流程是在項目過程模型的基礎上，將項目管理工作落實到具體角色上；而項目管理規范是在項目管理流程的基礎上，具體確定項目細分工作應完成的具體內容以及應達到的標準。它是組織內部項目管理知識與經驗積累的表現，也是項目管理成熟度的重要指標。利用文檔模版實現項目管理的規范，應該是一個非常有效的手段。因此，在實踐中應該重視文檔模版的設計及改進。項目管理規范很難一步到位，項目管理流程與規范有一個逐步完善與成熟的過程。從某種程度上講，項目管理規范工作反映了項目管理的實際水平。4、應用項目管理要充分利用現代信息技術項目管理技術是隨著近代信息技術的發展而迅速發展的，項目管理中的網絡計劃技術涉及龐大的數據計算問題，如果單靠手工處理項目管理過程中大量的數據,不僅效率低下，而且甚至許多工作根本無法進行。隨著計算機信息技術的迅猛發展與個人計算機的逐步普及，使制約項目管理技術應用的瓶頸問題得到很好的解決。目前，各類項目管理軟件得到了廣泛應用，如微軟的Project2000。利用好計算機信息技術是項目管理的基礎，這應該和制度建設結合在一起。各種文檔模版要以電子版為主，各種數據應當盡快錄入計算機，便于查詢使用。提高科研項目管理效率的做法1、加大單項經費投資強度，以減少科研人員承擔項目的數量

一般來講，一位科研人員追求的項目數量與其在研項目的投資強度有關，在研項目強度越小，追求更多的數量可能性就越強。如果單個項目經費充足，一般就不用花過多精力去爭取其他一些小項目，以便于集中精力攻克難題。2、建立并完善項目管理計算機數據庫及相關的錄入、輸出和信息上報、下達系統。對于相當一部分利用同行專家評議和書面報告即可滿足目前評審驗收之需的基礎研究項目，由于同行評議的特點和一些產出指標可以方便地從共享數據庫或書面報告中查取，其評審和驗收會議可以取消，以利于科研人員節省時間和路費，提高經費使用效率。3、針對不同性質和規模的項目，設立不同考核指標和驗收形式。部分基礎研究項目管理，可參照國際通行的研究論文審核的辦法，設獨立調查人或專家組；對于部分應用研究項目管理，設項目管理協調員。他們對這些項目的委托單位負責。這樣不僅可以減少評審和驗收的開會規模和次數，而且由于能夠深入第一線，及時掌握項目進展情況，既可幫助項目解決一些實際問題，又可避免到項目結束驗收時“不得實際，只好走形式”的弊端。4、實行科學家的學術休假制度。在科學家休假期間，可到自己感興趣的大學或研究機構訪問，做一些興趣研究。一方面使科學家從原來的事務或節奏中超脫出來，身心得以休整；另一方面，換一個角度對過去的研究思路進行分析或靜心思考，說不定還能夠進一步認清研究方向，或獲得意外的驚喜。5、鼓勵科研人員參加學術交流或學術兼職

科研人員在學術機構兼職并不影響科研時間的投入，且能夠促進學術交流，因此，應當鼓勵科研人員兼職或以其它學術交流方式參加學術活動，尤其應鼓勵其參加國際學術機構組織的交流活動。時至今日，一個科研人員如果不積極參與其專業范圍里的國際辯論，那他就很難繼續從事有效的科研工作。參加國際學術交流，對于提高我國科學家在國際上的地位，獲取最新的科技信息亦不失為一種有效的方式。相信隨著項目經費和科研時間的增加，廣泛參加國際交流的條件更加具備。6、注意挖掘中青年科研人員爭取科研經費的潛力

中青年科研人員是科研的主力軍。因此，除繼續發揮中年以上科研人員在爭取科研經費方面的中堅作用外，還應注重挖掘中青年科研人員爭取經費的潛力，使之獲得充足偽經費；從而真正實現在研究工作中促進中青年人才的迅速成長。1)研究人員希望在研究活動中得到更多的自主權與項目本身需要嚴格的控制之間的矛盾。研究活動的創造性和知識的反向不對稱性，要求管理者為研究人員提供一個寬松自由的環境，并賦予其更多的研究決策的自主權，這有利于知識生產宰的提高；但是研究項目終究是項目，其有著時間和資金等條件約束，所以研究項目也必須嚴格管理以至少實現項目的約束性目標。這兩方面構成了研究項目管理潛在的沖突，是項目管理者必須面對的嚴峻挑戰之一。2)項目研究人員間的競爭與合作之間的矛盾。在科學界，樹立名望、贏得同行認同的必要方法就是多出成果，并且能先于他人發現知識和創造知識。這必然導致研究項目團隊成員之間進行競爭。競爭有利有弊，過分的競爭會導致團隊生產率下降，適當的競爭有利于發揮研究人員的主動性、積極性和創造性；但是，研究項目最終的目的是滿足委托方的需要或者實現其戰略目標，只有合作才能有效地實現這一目的。特別是當今知識大爆炸的社會，跨國界、跨組織、跨學科開展科學研究是面對和挑戰新環境、新變化的有效形式。研究項目中存在的這種競爭和合作是矛盾的對立方，是項目管理者必須面對的嚴峻挑戰之二。

3)項目結果的可預見性需要與研究項目結果的不可預見性之間的矛盾。評價一個項目是否成功的最低標準，就是看項目是否在規定時間和預算內實現合同，這是可以預見的；但是，研究項目是一種創造性活動，其不確定性大，到底能出什么成果往往難以預料和不可預見。隨著環境條件的變化，如果準許偏離原有計劃進行運作，也許項目得出的結果比最初預期的更理想。或者在項目的實施過程中，有新的研究機會產生，其結果也許與最初項目計劃的目標截然不同，但其對委托方和社會貢獻更大。研究項目的這種可預見性需要和結果的不可預見性之間的矛盾是項目管理者必須面對的嚴峻挑戰之三。4)研究項目管理者與項目研究人員知識的反向不對稱之間的矛盾。在研究項目中，研究人員對自己經常從事的研究領域往往比管理者了解更多、理解更深。這意味著研究人員在做出某些決策，例如開展什么活動、利用什么研究工具、獲取什么信息、跟蹤什么新機會、什么時候發布研究成果等問題上，比管理者有更多的決策優勢和發言權。這種知識的反向不對稱給管理者樹立管理權威、實現項目的總體目標帶來很大的難度和困難，它是項目管理者必須面對的嚴峻挑戰之四。5)管理信息缺乏和理解困難以及項目最終產品和過程的不確定性與項目行動必須要有明確、持續的管理決策思想來指導研究項目管理人員與研究人員知識的反向不對稱，往往導致管理者對研究人員具體業務的指導、管理缺乏信心和無所適從。并且由于研究項目的成員來自不同的組織或國家，并有著不同的學科和文化背景，對管理信息的理解往往存在困難。另外，由于研究項目的創新性，其最終產品和實現其的過程往往存在很大的不確定性。研究項目活動的這一些特殊現象說明一個問題，即研究項目的管理者很難做出持續決策和給研究人員明確的指示。但是，明確的目標和任務是有效行動的前提。作為一個項目活動團隊，其行動需要管理者明確和一致的決策思想的指導。這種研究人員要求管理者做出明確