摘要：在當前醫療衛生體系深化改革的大背景下，某三甲醫院通過實施全面預算管理、全成本核算以及依托三級公立醫院績效考核機制，構建了以預算為起點、成本核算為過程管控、績效考核為結果導向的精細化運營管理體系，實現了資源投入與高質量醫療服務間的動態平衡。建立了科室、醫療服務項目、DIP成本核算體系，為科室運營提供了數據支撐。同時，借助績效考核的“指揮棒”作用，醫院制定了能力提升五年計劃，并通過月度分析反饋機制，不斷優化收支結構，顯著提升了運營效率。文章旨在深入剖析該醫院的成功經驗，為其他公立醫院提供可借鑒的運營管理模式。關鍵詞：運營管理全面預算管理全成本核算三級公立醫院績效考核一、引言隨著醫療改革的不斷深化，公立醫院面臨著前所未有的挑戰與機遇。2019年1月，國務院辦公廳發布的《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》明確提出，要求三級公立醫院強化內部管理，提升運營效率，實現科學管理。隨后，國家衛生健康委于2020年12月發布了《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》，要求醫院以全面預算管理和業務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，統籌規劃核心資源，提升運營管理效益。公立醫院如何有效利用先進的運營管理工具，實現運營管理的精細化與高效化，已成為其可持續發展的關鍵所在。本文以某三甲醫院為例，詳細闡述了該醫院如何通過構建以預算為起點、成本核算為過程管控、績效考核為結果導向的管理體系，逐步實現運營管理的精細化與高效化。該醫院的管理體系不僅符合國家政策導向，更在實踐中取得了顯著成效，為其他公立醫院提供了寶貴的經驗借鑒。該醫院運營管理建設的核心思路是建立以預算為起點、成本核算為過程管控、績效為結果的管理體系，三者相輔相成，共同促進醫院運營管理的精細化。全面預算管理作為實現戰略目標的關鍵工具，貫穿經濟活動的各個環節，同采購、合同、收支、科研等各模塊緊密相連，實現了業務計劃與財務預算的有效銜接與融合。全成本核算是醫院內部精細化管理、業務流程再造的基礎和手段，通過對各環節成本消耗的分析，對低效率的流程和環節進行診斷和規范，實現過程管控。三級公立醫院績效考核則是“指揮棒”和“風向標”，通過制定目標、數據分析、反饋結果，不斷推動收支結構的合理性，提升運營效率。二、運營管理實施方案（一）以全面預算管理為起點，優化資源配置該醫院將全面預算管理作為運營管理的核心起點，通過信息化手段實現了預算管理的全面覆蓋和精細控制。具體實施方案如下。1.以全面預算管理為主線，構建信息化建設。該院實施以全面預算為核心的信息化建設，以預算管理為主線，連接采購管理、合同管理、收支管理、科研管理、決策分析等功能模塊，通過分級授權審批控制、歸口管理控制、預算控制、表單控制、標準控制、審核控制、附件控制等方式，有效控制了業務風險，保障了醫院經濟業務的規范運行。同時，醫院還通過集成接口實現了與HIS系統、財務核算系統、物流系統等多系統間的數據交互，打破了信息孤島，實現了數據的自動抽取、分析與應用。2.預算管理的全過程閉環管理。全面預算管理貫穿于醫院經濟活動的各個環節，實現了從年度預算目標分解、下達、收支預算編制、審核、調整、執行與分析、預算績效管理的全過程閉環管理。預算管理涵蓋了基本經費和項目經費的全方位管理。各歸口部門和業務部門以“目標匹配資源”為原則，以成本數據為基礎，對預算事項提供佐證材料進行科學論證。項目預算還需設置績效考核目標，如產出指標、效益指標和滿意度指標，并在執行過程中進行周期性考核，確保專項項目達到預期效益。3.支出管理與預算管理的緊密聯動。該院支出管理與預算管理緊密相連，以年度預算為主線，流程管控為手段，實現了無預算不支出、有預算不超支的自動化管控。各類物資采購也嚴格遵循年度采購預算的約束，確保了采購工作的規范性和經濟性。在合同制定和執行過程中，支出類合同必須關聯年初預算，采購類合同則需關聯采購訂單，實現了各業務環節的有效銜接。4.預算分析與績效評價。通過預算平臺的分析模塊，對系統數據進行深度挖掘和分析，從多維度審視經費支出情況和預算動態執行情況，及時發現并預警異常信息，為管理層提供綜合的統計、分析、評價信息。醫院管理層可實時掌握預算執行情況，同時也為后續的資源調整和優化提供了有力支持。（二）以全成本核算為過程管控，實現運營管理精細化全成本核算作為醫院內部精細化管理的重要手段，通過對醫院各項成本費用的記錄、統計、分析、監督等，實現了業務運營的全過程管控。具體實施方案如下：1.全成本核算方法。該院科室成本核算是基于科室的經營活動中各個環節所發生的成本費用，根據核算要求，按“四類三級”分攤法進行逐步分項結轉，最終將成本歸集至臨床科室，并與臨床科室的收入相匹配，形成按醫療成本、醫療全成本和醫院全成本口徑統計的成本結果。項目成本是采取“作業成本法”，在科室成本核算的基礎上根據醫院所有收費項目進行歸集后的結果。DIP成本采用“項目疊加法”，根據出院患者實際發生的醫療服務項目成本、藥品成本和可單獨收費的衛生材料成本進行疊加，準確核算院級和科級DIP病種成本。通過這些方法，醫院能夠準確地計算出各類成本，為后續的成本控制和績效考核提供可靠的數據支持。2.全成本核算信息系統的建設。在全成本核算信息系統建設過程中，建立了統一的數據采集標準，實現了醫院內部各業務系統之間數據的無縫對接和共享。通過數據整合，構建了完整的成本數據體系。基礎數據采集分為收入數據、成本數據和服務量。收入數據包含醫療收入、科教項目收入、財政補助收入和其他收入，成本數據包含人力成本、物資成本、藥品成本、資產成本、風險基金、其他成本，服務量包含門診服務量、住院服務量、醫技工作量、內部服務量。通過對接外部管理系統——財務管理系統、固定資產管理系統、物資管理系統、薪酬管理系統、工作量統計系統等進行數據采集，同財務總賬數據進行核對、校驗，合理設置分攤參數進行間接成本分攤。依據“誰受益誰承擔”原則，對臨床科室、醫技科室、醫輔科室按照人員、工作量等方式進行四類三級分攤。最終形成科室成本報表和分析報告。3.成本分析與管控。在全成本核算的基礎上，該院進一步實施了成本分析與管控措施，以確保資源的合理利用和成本的有效控制。通過全成本核算信息系統，醫院能夠對各科室、各項目、各病種的成本進行詳細分析。分析內容涵蓋直接成本、間接成本、固定成本和變動成本等，從而識別成本構成中的關鍵因素和潛在的節約空間。基于成本分析的結果，制定了一系列成本管控措施。例如，對于規模相當的同專業科室進行成本對比，對直接成本較高科室查找原因，導致科室成本差別較大原因為收入結構的差異和成本管控的程度，采取有針對性的措施進行優化。對于低效率的流程，醫院會進行流程再造，通過改進工作方法、優化資源配置、減少浪費等手段，提高工作效率和降低成本。（三）以三級公立績效考核為抓手，調控收支結構1.強化績效考核導向，核心指標分解落地。該院成立了三級公立醫院績效考核領導小組和工作專班，制定了詳細的三年行動計劃，明確了每年的考核目標，并基于首張考核成績單，制定了發展規劃及核心指標能力提升計劃——出院患者手術、微創手術實現年均10%的增幅，四級手術實現20%的增幅，藥占比和醫療服務收入占比以7%的速度調整收入結構。同時，從不同科室、不同診療組、不同醫師、不同病組多層次分析DRG入組病歷，篩查影響醫療服務收入項目，找出合理提升醫療服務收入突破點，調整收入結構。通過分析各種指標完成情況，判斷預算目標是否科學、資源配置消耗是否經濟合理、運營管理是否實現精細化、支出是否得以有效控制等，進而對收支結構進行調控。2.改進院內績效考核機制，構建管理閉環。該院建立了體現知識價值的RBRVS+DRG/DIP績效管理模式，按照四大維度完善考核體系，細分為十個分類，助力醫院向醫、教、研全面內涵提升的戰略轉型。為強化目標落地，建立核心指標的常態化分析評價機制。每周監測手術、四級手術、醫療服務收入占比等重點指標；每月召開“三級公立醫院績效考核月度監測分析”主題院周會，把握變化趨勢；季度開展全院運營分析，按照增長率將科室、診療組分為杰出、優秀、加快發展、加強督導四個層次，全方位評析指標情況，強化結果應用，根據核心指標完成情況核定年度目標考核、評選年度優秀，形成閉環管理。三、實施效果通過對運營管理工具的運用，該院三級公立醫院績效考核國家排名上升137名，沖入A序列。26項監測指標中12項為滿分值，其中運營效率維度得分率達95%。（一）實現全資源、全流程管控模式下的全面預算管理實施全面預算管理，建立事前有規則、事中有控制、事后有監督的動態監管防御體系，實現各業務模塊間實現了數據的互聯互通，業務管理與財務管理相融合，以全面預算為起點的信息化建設初見成效，有效保障醫院經濟運營規范高效。1.實現了醫院業務財務一體化的管理。從橫向一體化而言，實現了預算、資金管理流程的一體化，并且數據信息之間相互聯系、環環緊扣。醫院的預算管理貫穿于整個經濟活動中，實現了對資金的流向進行事前控制、事中控制和事后控制。從縱向一體化而言，通過將醫院的預算與支出、采購、合同、項目和科研等銜接在一起，使財務預算管理貫穿于醫院經濟業務的各個層面，實現醫院內部業務數據和財務數據管理上互相聯通。2.實現財務管理規范化、標準化。預算管理的實施強化了醫院經濟業務流程的控制，使得財務收支“收得規范、花得明白、去向清楚”。通過建立一整套責任清晰、標準統一的預算體系，使各類開支做到事前有規范有標準、事中有控制、事后可追溯。標準化操作和實時監控減少了人為錯誤，規范了報銷流程。3.優化資源配置，提升資源使用效益。建立全面預算管理組織體系，采用業務部門編制，歸口部門審核匯總、預算委員會審批的三級管理機制，確認39個業務科室、20個歸口科室，實現了預算管理的全口徑、全過程及全員參與。以預算手段調整資源配置模式，提升資源配置計劃的精準度；結合成本評估模型，確定預算管理的起點；全面管控“資金、實物、業務”，開啟醫療、教學、科研的全資源管理模式，對經濟支出事項的目標、過程和結果進行優化，達到優化資源配置的目的。通過實施預算管理，該院資產負債率下降7.93個百分點，總資產貢獻率達7.13%。（二）實現以全成本管理為工具的精細化運營管理全成本核算工作通過對醫院所有資源的記錄、統計、分析、監督等，實現業務運營的全過程管控，促進運營管理精細化。1.實現“人、財、物”等業務運營的閉環管理。全成本核算的實施過程，是以數據結果為抓手，監控重點領域和關鍵環節，倒追實物管理效果，通過對制度等保障機制的梳理與完善、實物流的追蹤與整改、賬務流與實務流一致性的比照等一系列監管方式與方法，保障醫院財產物資的安全性與完整性，達到閉環管理。2.加強成本管控，推進財務精細化管理。實施全成本核算，通過對核算主體、數據來源、分析體系的梳理與構建，推進了財務管理的精細化。梳理核算主體，形成規范、層級正確的科室名稱目錄。理清數據來源，對接醫院13個大類的數據系統，建立數據集成模塊。建立科室—分院—集團的數據分析體系。針對全院3