中級人力資源講義（一）

一、內容提要

（一）個體心理與行為

L人格及其理論（1）人格的定義與作用（2）“大五”人格（3）其他的人格特質

2.個體在組織中的學習（1）學習的概念與理論（2）行為塑造與行為矯正

（二）群體心理與行為

1.非正式群體（1）定義（2）非正式群體的優勢（3）非正式群體的缺陷

2.群體決策（1）群體決策與個人決策的比較（2）群體決策中的特殊現象（3）群體決策技術

（三）領導行為

1.領導的概念（1）什么是領導？（2）領導技能

2.領導的特質理論3.領導的行為理論

4.領導的權變理論

（1）費德勒的權變理論（2）赫塞和布蘭查德的情境領導理論（3）路徑-目標理論

二、重點難點

（一）“大五”人格的概念及五個維度

（二）影響員工在組織中的行為的其他的人格特質

（三）學習的概念和特點

（四）操作條件學習理論和社會學習理論

（五）非正式群體的概念和特點

（六）非正式領導和非正式權力

（七）非正式組織的優勢和非正式組織的缺陷

（八）群體決策的優勢及弊端

（九）領導的概念和特點

（十）領導的特質理論的觀點

（十一）領導的行為理論的觀點

（十二）權變理論的概念

三、內容講解

（一）個體心理與行為

1.人格及其理論

（1）人格的定義與作用

要給人格一個統一的定義是很困難的事情，不同學者從不同的角度對人格下了定義，盡管各種概念在表述上

差異甚大，但它們都包含著人格的獨特性、動力性、內在性、社會性和生物性。

從作用來看，人格的影響或者意義主要表現在以下幾個方面：

①人格會影響人在工作中對事物的理解：有的人看待事物總是樂天達觀，總以溫暖的色調看待生活、社會和

工作；而另一些人則傾向于悲觀，以灰色的眼光看待世界。有的人看待事物比較獨立，有自己的主見；有的人則

容易受到周圍人和環境的影響和暗示。

②人格會影響人處理事物的方法：有的人處世謹慎，凡事謹小慎微；有的人則不拘小節，放蕩不羈，敢于冒

險；有的人做事只顧眼前，或只管局部；有的人做事則運籌帷幄，把握整體和長遠利益。

③人格會影響人在工作中與他人相互溝通的方式：有的人善解人意，能體察對方心情；有的人則麻木不仁，

反應遲鈍。有的人善于為對方著想；有的人則固執己見。

④人格會影響人獨特的表現方式：有的人情緒穩定，心氣平和；有的人多愁善感；有的人脾氣乖戾，喜怒無

常。有的人做事我行我素，獨來獨往；有的人則善于察言觀色，或隨群附眾。一些研究已經揭示某些人格可以較

好地預測員工在組織中的行為。

（2）“大五”人格（重點）

“大五”人格是目前比較有代表性的人格理論，它認為所有人的人格都可以分為五個維度：正性情緒傾向、

神經質、樂群性、責任心、廣納性。

①正性情緒影響力

傾向于體驗正性情緒的人對自己的感覺良好，這樣的個體較親切、友好，對工作感到滿意，樂于和同事交往,

通常在組織中和周圍人群相處很好。正性情緒影響力高的個體適合需要高社會交往的工作，例如，銷售部門和客

戶聯絡部門。

②負性情緒影響力

負性情緒影響力的個體傾向于體驗到負性情緒，感覺到時間、環境的壓力，常常用負性的眼光看待自我和周

圍世界的人和事物。高負性情緒影響力的個體對自己和績效的要求比較嚴格，這種傾向使他們趨向于提高自己的

績效。他們適合需要批判性思考和評估的工作，例如質量監測部門。

③樂群性

樂群性可以用來區分個體是否善于與人相處。樂群性高的人通常受人喜愛，善于照顧他人，對他人親善，易

于相處，是好的團隊合作者。'樂群性高的個體適合在需要與他人發展良好關系的工作崗位上工作。

④責任心

責任心指個體表現為認真、審慎和堅忍的傾向。高責任心的個體有高組織性和自律性。在許多組織環境中，

責任心都是十分重要的。在大多數組織的大多數工作中，責任心可以預示較高的績效?！?/p>

⑤廣納性

個體有獨創性，廣泛接受各種刺激，有廣泛興趣，愿意冒險的傾向。它的對立面是思維狹隘，小心謹慎。廣納性

高的個體適合變化性大、需要創新性或較為冒險的工作。在組織中廣納性往往被解釋為有創造力和革新性的行為,

企業家往往具有較高的廣納性。

（3）其他的人格特質（重點）

其他影響員工在組織中的行為的人格特質有內控性、自控性、自信心、A型人格等。

①內控性

內控性是描述人們相信能力、努力或他們自己的行為對周圍發生的事情起決定性作用的維度。高內控性的個體

相信他們能影響周圍的世界并控制自己的生活，認為自己的行為會影響自己的經歷。因此內控性高的個體如果取

得好的成績，他們傾向于將成績的取得歸結于自丑的素質，例如他們的能力或努力。在組織中，內控型個體更容

易被激勵，而且不需要過多的直接指導，因為他們更相信他仃］的工作努力會帶來好的結果，例如加薪、晉升等。

②自控性

自控性是指人們試圖控制自己在他人面前的行為方式的傾向。自控性高的個體希望他們的行為會被社會所接

受，力求根據自己所處的環境表現出恰當的行為。例如，在觀看足球賽時，他會歡呼、跺腳和吹口哨，但聽交響

樂音樂會時，他會很安靜。他們也很善于處理他人對自己的印象，自控性高的個體更傾向于為迎合所處的環境調

整自己的行為，因此高自控性個體在那些需要與各種人打交道的職位（例如銷售或咨詢）上做得更好。

③自信心

自信心是指人們為自己和自己的能力感到自豪的傾向。高自信心的個體認為他們通常較能干，能應付大多數

情境，是有價值的人。自信心會影響人們對活動和工作的選擇：高自信心的個體比低自尊的個體更傾向于選擇有

挑戰性的工作和職業；自信心高的個體工作時會為自己設置較高的目標，并且更喜歡去處理那些較困難的工作；

高自信心對工作動機和工作滿意度有積極的影響。

④A型人格

A型人格的個體有強烈的成就動機、競爭意識，有強烈的時間緊迫感，較為急躁和有敵意。這類人有一種要

在較短時間內做大量工作的要求。A型人格者較難相處，他們不適合做那些需要大量人際交流的工作。A型管理

者更容易與其屬下和同事發生沖突。A型職員不是好的團隊合作者，他們更適合于單獨工作。另外，因為A型

人格個體急于看到結果，可能會在長時段的項目中受到挫折。與A型人格相反的是B型人格，B型人格的個體

傾向于溫和、寬容、放松。

2.個體在組織中的學習

（1）學習的概念與理論（重點）

學習是指通過練習而發生的相對持久的行為上的改變或改變的潛能，與本能的行為相比，學習有三方面的特

點：①學習是通過練習而發生的；②我們無法看到學習本身，但我們可以看到行為的改變，行為改變是學習的結

果；③學習的效果是相對持久的，而不是暫時的變化。

受行為主義觀點的影響，心理學家提出的學習理論主要有操作條件學習和社會學習理論兩種主要的學習理論:

①操作條件學習

斯金納提出了操作條件學習理論。他認為行為是行為結果的函數，行為如果能帶來愉快的結果或避免不愉快

的結果，這種結果就會反過來強化行為，增加該行為出現的頻率。人們可以通過行為的結果來了解行為本身，它

的價值、意義、合理性，從而排除不需要的行為，保留和改進所需要的行為。這里的所謂行為是操作行為，它是

主動的或習得的行為。例如，如果員工因為本月努力工作而得到了更高的獎金，則他下個月可能更努力：正作，

如果沒有得到獎勵，則下個月可能不會繼續努力工作。

②社會學習理論

社會學習理論認為：人們不僅能在直接行為經驗中學習，還可以通過觀察其他人的行為而進行間接的或替代

性學習。社會學習的關鍵在于榜樣的影響力。學習并不一定要有直接的親身經驗，我們很多的行為的獲得都是通

過觀察其他人的行為，如，父母、同事、老師、電影電視演員、上司等。員工許多行為都是通過觀察他人而獲得

的。例如，許多企業在培訓新員工時都會讓老員工演示正確的和錯誤的行為，以使新員工迅速掌握所需的技能。

根據社會學習的理論，組織可以為員工樹立榜樣，使他們從榜樣身上看到某種行為的價值，效仿榜樣，從而起到

鼓勵正確行為的作用。

（2）行為塑造與行為矯正

行為塑造是指采用有規律的、循序漸進的方式引導出所需要的行為并使之固化的過程；而行為矯正是指采用

有規律的、循序漸進的方式使我們不期望看到的行為減少并最終消失的過程。

①行為塑造和矯正的方法主要有四種：

A.正面強化：對做出的行為予以獎勵，例如員工提高產量，則給予加薪或晉升。

B.反面強化：因做出了某種行為而不再予以懲罰，例如，如果員工能保持工作場所的整潔，則管理者就停止

對他的批評。

C.懲罰：對做出的行為給予批評，例如扣發曠工的員工的獎金。對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規

章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務等，可采取懲罰而加以消除。懲罰應及時，應同錯誤性質相關聯，

應指出為什么給予懲罰。但是，懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。此外，懲罰

還會產生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關系。

D.消退：對出現的某種行為不予強化，久而久之這種行為被判定為無價值而消退。例如，對員工的建議不予

理睬，久而久之員工自然會停止提建議。

②時間組合模式

行為塑造過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式

A.連續強化與間歇強化

連續強化又叫完全強化，即只要所要求的行為出現，就給予強化。例如對于一個經常不按時上班的員工，每

次他準時上班，主管就對他進行表揚。間歇強化，又叫部分強化，即不是每次良好行為出現都給予強化，而是間

斷地強化，但又足以使良好行為得到鼓勵而重復出現。研究表明，間歇或不定期強化比完全強化會產生更強的抵

抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。

B.間歇強化的四種形式

定時制：按固定的時間給予一次強化，比如定期發放工資，定期給予獎勵。

不定時制：每次給予強化的間隔時間是不固定的，比如隨時抽查質量，達標者給予獎勵。

定率制：良好的行為達到一定的數量給予一次強化。比如每完成一定工作量，領取一定報酬，也就是計件付酬。

不定率制：給予強化所需達到的良好的行為的數量是不固定的。比如醫院規定大夫每加幾個夜班就可以休息

一天，病人少時加班三天就可以休息，而病人多時加班五天也許還得不到休息。

強化方法的運用對行為塑造的效果有重要影響。比如完全強化對于學習初期的、不穩定的、不常出現的行為

有很好的強化效果。但這種強化會很快導致飽足感，使人對獎勵麻木，失去強化效果。而且如果撤銷強化，行為

會迅速消退。相比之下，部分強化適用于穩定的或常出現的行為。此外，一般說來，變化性的不定時強化比固定

化強化效果好。比如員工已經習慣按月領薪水，容易將薪水同時間聯系在一起，而不覺得它是對工作績效的獎勵,

故而強化作用很弱。

（二）群體心理與行為

1.非正式群體

（1）定義（定義與特點是重點）

群體中除了正式群體外，存在許多非正式的小群體，稱為非正式群體。非正式群體是工作環境里的重要組成

部分，對員工的生產力和工作滿意度有很大的影響。非正式群體是個人、社會關系的網絡，是在人際交往中自發

產生的，而非正式群體建立和要求的。非正式群體關注的是人及其關系，而正式組織強調以權力、責任體現的正

式地位。

一個群體中可能有多個非正式群體，因此可以擁有多個非正式領導。一個部門可以有幾個成員充當多種類型

的非正式領導。例如，組織可能會就工資事宜求助于-位員工，而就娛樂計劃求助于另外一位員工，而就技術問

題求助于另外一位員工，這些人都可能成為非正式的組織領導。

個體由于擔任某個職位而具有的權力稱為正式權力，一個人只有在該職位上才擁有這種權力。而非正式的權

力屬于個人，是由群體成員而并非由經理授予的。通常經理既擁有正式權力，又擁有非正式權力，但管理者往往

并不比其他組織成員擁有更多的非正式權力。

(2)非正式群體的優勢

非正式群體有許多獨特的優勢，特別是如果組織凝聚力強，群體成員對公司有較高的忠誠度的時候，非正式

群體的益處更易體現，這種優勢表現在：

①與正式系統交融在一起共同組成一個更有效的整體系統：正規的計劃、政策都是預先制訂，有時不能適應

環境的發展變化，而自發而又靈活的非正式關系卻可以更好地滿足某些要求。

②能夠緩解管理負擔：如果非正式群體協同管理者的工作，則管理者可以省去繁重的監督檢查工作，還可以

實施分權。

③對經理的支持可以促進協調合作：提高生產率。

④填補經理能力的空白：例如如果經理不擅長計劃，員工可以以非正式形式幫助經理完成計劃。

⑤會使員工有一種歸屬感：因而可以提高員工滿意度，降低離職率。

⑥員工間相互交流提供了有益的渠道：它幫助員工保持聯系，進一步了解工作，理解周圍發生的事情。

⑦為員工的情緒宣泄提供了一個安全閥門：通過與他人進行坦誠、友好的討論，員工可以緩解精神壓力。

⑧非正式群體的存在促使經理們計劃和行事更加固詳：因為經理知道非正式群體會限制其濫用職權，而且如

果計劃欠周詳，可能會被非正式群體否定。

(3)非正式群體的缺陷

非正式群體也存在許多缺陷：

①往往是小道消息的傳播渠道：人們常常通過非正式的組織傳播流言。

②可能會鼓勵員工消極的態度：一個非正式工作群體雖然可以歡迎、接納并幫助新員工，使新員工感覺良好,

但它也可能會抵制、擾亂、排斥其他員工，使他們處于消極的態度。

③往往會抵制變革：群體往往安于現狀，而不愿實施變革。例如，如果過去在專制式的管理下群體需要限制

它的生盧力，當實行參與式管理后，群體會認為現在依然需要限制生產力，而不愿意進行改變。

④不直接受控于管理者：它可以在管理者控制范圍之外進行運作。

⑤會造成員工之間和群體之間的矛盾，給組織帶來危害：非正式群體中的矛盾沖突及自私自利會降低工作激

情和滿意度，導致生產力低下。

⑥造成員工從眾的一個重要原因：非正式群體的作用在工人日常生活中占了相當大的比重，非正式群體對員

工所施加的強大壓力，會使他們遵從已設定的生活規律。

⑦可能引發群體成員的角色沖突：員工可能希望既滿足非正式群體的要求，又滿足雇主的要求，但這兩類要

求在一定程度上相互沖突，導致員工的角色沖突。

管理層可以對非正式群體施加影。鼓勵非正式群體健康發展，使其發揮積極的作用，避免消極的作用。

2.群體決策

在組織中經常要進行群體決策，因為群體決策往往比-個人決策更為可靠、準確性更高。比如，高層主管們經

常要開會共同商討重大事宜；為了解決某項特殊的問題，常常成立專門的委員會分析研究。隨著社會的發展，群

體決策的作用和意義越來越被強調。

(1)群體決策與個人決策的比較

①群體決策與個體決策相比有許多優點：(重點)

A.信息全面、完整：群體決策可以收集多個人的意見，利用每個群體成員所擁有的專業知識、技能和經驗等

資源，綜合多人掌握的信息。

B.選擇余地大：來自不同背景的人，可以從各自擅長的角度、方面提出，可能的方案，使決策有更多的選擇

余地。

C.可以降低錯誤發生率：某些群體成員的決策錯誤可能被其他成員發現。

E.提高對最終決策的認同感：讓更多的人來參與決策，既可以使決策更為穩妥、合理性強，同時也會增加人

們對決策認同的可能性，接收并支持決策，促成決策的執行。而且，如果決策的執行人同時也是決策的參與者，

可以增加他們的滿足感。

F.增加決策的合法性：群體決策符合民主社會的理念，同事，下級甚至上司都愿意接受群體決策。他們感覺

由于這類決策建立在集思廣益的基礎之上，不帶有個人偏見，不是獨裁的產物。

②群體決策的缺點（重點）

A.耗費時間：群體決策往往要花費較多的時間。.因為集合決策的群體需要時間進行信息交流需要時間，群

體表決決策方案也需要時間。因此在需要迅速進行決斷時人做出決策更有效。

B.群體壓力難以克服：群體中存在著社會壓力，這種壓力迫使成員屈從多數人的意見。因為通常人們不希望

自己被群體拒絕，因而避免發表與多數人不一致的意見，這使得群體決策的優勢無法發揮。

C.有時候會有少數人把持的現象產生：即使是群體決策，通常也由一些關鍵人物主持或操縱。有時極具自信

的成員能令人信服地闡述其論點，使其他人不作過多爭辯就接受他的論點。如果控制了整個群體決策的大趨勢的

少部分人能力平庸，則無法產生高質量的決策。

D.責任模糊：由于每個成員都參與了群體決策，因而所有的成員對決策結果共同承擔責任，而不是確定的成

員承擔責任。這實際上會造成責任模糊，導致推諉責任。

③群體決策的效能

群體決策與個體決策相比孰優孰劣；這依賴于評價的標準。如果以決策的準確性為指標，則群體決策有優勢。

群體決策平均而言高于一般的個體決策，但群體決策并不是好于所有的個體決策，而是比群體中各成員決策的平

均水平要好，卻常常低于最佳的個體決策。

如果以決策速度為指標，那么群體決策通常更慢。如果以創造性為指標，那么群體決策創造性更好，群體對

一些問題經常能提供更多更好的解決方案。

（2）群體決策中的特殊現象

群體決策時會出現一些個體決策時沒有的現象，比如群體思維和群體極化。

①群體思維

群體思維是指在群體就某一問題或事宜的提議發表意見時，有時會長時間處于集體沉默狀態，沒有人發表見解,

而后人們又會一致通過。通常是組織內那些擁有權威，說話自信，喜歡發表意見的主要成員的想法更容易被接受,

但其實大多數人并不贊成這一提議。之所以會這樣，因為群體成員感受到群體規范要求共識的壓力，不愿表達不

同見解。這時個體的觀思辨及道德判斷力都會受到影響而下降。這種情形下做出的群體決策往往都是不合理的失

敗的決策。當一個組織過分注重整體性，而不能持一種批評的態度來評價其決策及假設，這種情況就會發生。

預防或減少群體思維的一個有效方法是在群體決策時指定一位成員專門對其他人的論點提出質疑，對其他人

的邏輯提出挑戰，并提供一系列建設性批評意見。這種方法保證了群體決策時保持理性的、清晰的思路。另外一

些用以防止群體思維的措施包括輪流引入新成員，邀請局外人參與，在最終決定前作一暫停，給成員的最后一個

機會來確定并說出自己的保留意見等。

②群體極化

群體極化是指在群體中進行決策時，人們往往會比個人決策時更傾向于冒險或保守，向某一個極端偏斜，從

而背離最佳決策。在闡述論點、進行邏輯論戰時，一些成員變得具有防御性。當他們面對挑釁時，態度會變得更

為固執甚至走向極端。在某些情況下，群體決策偏向保守一端；但在更多的情況下，群體決策偏向冒險的一端，

比個體決策更傾向于冒較大風險。這種傾向意味著與個人單獨行動相比較，群體成員更愿意拿組織資源去冒險。

雖然風險決策會有較高的回報，但是失敗的決策常常帶來災難性的后果。

（3）群體決策技術

為了避免群體決策中的弊端，提高群體決策的效能，有一些具體的技術可以采用。

①頭腦風暴法

頭腦風暴法是為克服群體壓力抑制不同見解而設計的，鼓勵創造性思維的常用方法。它旨在營造一種鼓勵大

家暢所欲言的氛圍，不論有人提出看來多么可笑的意見，在沒有逐-討論之前，都不得進行批評或嘲笑。

頭腦風暴法具體的做法是，6至12個人環桌而坐，主持人闡明問題，并保證每個人都完全了解該問題。接下

來，在規定的時間里，每個人都各抒己見，發揮想像力，互相啟發，發表自己想到的各種可能的選擇方案。

頭腦風暴的基礎是兩條原則：

A.遲延評判：頭腦風暴法規定成員在發表意見時不許評論、批評，無論它們多么不合常理、不切實際。創意

一經提出，立即被一名組員記錄下來；一段時間后再做出評價，這就將思想創造與思想審查分隔開來。這樣可以

鼓勵人們大膽對問題提出獨創性的見解，而不須顧慮他人的看法，充分表現自己的想象力和創造力；因而可以產

生出許多新穎獨特的創意。

B.量變醞釀質變：隨著想法的積聚，通常會產生高質量的創意。頭腦風暴的成功依賴于每位成員的能力，能

否傾聽別人的想法，這些想法能否激發自己新的靈感，能否自由地表達出來。

②名義群體技術

名義群體只是在名義上存在，名義群體技術的特點是決策時融合書面的形式，在作決策以前將交往控制在最

低限度，以保證個體決策的獨立性。成員決策的具體程序是，在討論之前，每個成員針對問題寫下自己的意見。

然后，每個成員輪流報告自己的意見。這時不允許做任何討論、評論。接下來，整個群體討論各種意見。最后，

各個成員以獨立的方式各自給各種意見打分，累計取得最高分的方案被接受。

名義群體方法的優點在于所有成員參與、機會均等，討論不受任何一個成員的左右，決策的時間得到嚴密的

控制。缺陷在于程序僵硬呆板，成員感受不到凝聚力，寫出意見時沒有機會從別人那里獲取靈感，得到啟發。

③辯證思維決策方法

決策小組進行面對面的討論時，往往對某個選項迅速達成共識，而忽略了其他可能的方案。這種對選擇的不

完全評估可能是由于參與者厭倦會議，或者是不愿引發和面對棘手的問題。辯證思維決策方法可以較好地避免這

種情況。具體程序是：

A.確定陳述要解決的問題，引發兩種或多種競爭性方案。

B.確認每種方案所依據的明顯的或暗含的假定。

C.群體分為支持不同方案的亞群體，檢驗并宣揚己方立場的優勢和長處。

D.整個組織對這些方案進行競爭性陳述。

E.做出決策。最后的決策可能是幾個方案其中較佳的一個，也可能是幾個方案的妥協，也可以產生出新的方案。

辯證思維決策方法的優點在于更加充分地了解各個方案及其根本假定，了解參與者對幾個方案的好惡評判，

成員們對他們做出的決策可能會更有信心。缺點在于為避免偏袒容易形成妥協，參與者的辯論才能對決策有較大

的影響。

（三）領導行為

1.領導的概念

（1）什么是領導？

①定義（重點）

領導指影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本的特點，首先，領導必須具有影響力，

因為領導的基本角色是影響他人自愿地追求確定的目標。其次，領導必須具有指導和激勵能力，也就是說在幫助

個體或群體確認目標以及激勵他們達到一定目標的過程中起著重要的作用。

②領導影響力的來源

領導的影響力主要來源于組織的正式任命，比如，組織中的各層管理人員的影響力來源于組織的任命，從而

具有一定的職權，對員工的行為具有影響力。影響力也可以從其他方面獲得，例如具有與工作相關的專門的技能

或才能。因此，不僅是管理者才具有影響力，領導可以從團隊或組織中自然產生并發揮作用。例如飯店經驗最豐

富和有最好的人際技能的服務員可以對其他服務員產生影響力。生產班組中技能水平最高、經驗最豐富的員工往

往對其他員工有非正式的影響力。

（2）領導技能

成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，領導者的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。

①技術技能

技術技能是一個人對某種類型的過程或技術所掌握的知識和能力。例如，會計人員、工程師、文字處理人員

和工具制造者所學習到的技能。在操作人員和專業人員層次上，技術技能是工作績效的主要影響因素。但是當員

工升職并擁有領導責任后，他們的技術技能就會顯得相對不重要了，作為經理，他們更加依靠下屬的技術技能；

在許多情況下，他們基本上不參與他們所管理的技術技能實踐。實際上，許多企業的高層領導對企業生產的技術

細節并不熟悉。

②人際技能

人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。組織中任何層次的領導者都不能逃避人際技能的要求,

這是領導行為的重要部分之一。

③概念技能

概念技能是按照模型、框架和廣泛關系進行思考的能力，例如長期計劃。在越高的管理職位上，它的作用也

就越重要。概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。

領導技能分析表明不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能

所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門領導者有時無法勝任副總裁的職

位，因為他們的領導技能的結構不適合更高管理職位的要求，特別是沒有增加概念技能。

2.領導的特質理論（掌握其觀點）

著名的歷史學家托馬斯曾經說過：“世界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點的影響，早期的心理學家

在看待領導問題的時候從特質論入手，他們把研究重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上，提出了一系列

的理論。

傳統的特質理論認為，領導者具有某些固有的特質，這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才

可能成為領導。但心理學家并沒有找到一些特質因素總能將領導者和非領導者，以及成功的領導和失敗的領導的

特質相區分。這表明如果想找到一組獨特的特質來鑒別成功的領導者的努力是失敗的。但研究表明有一些特質，

如智慧、支配性、自信、精力、富有專業知識，是與成功的領導者一致相關的。這說明具備某些特質確實能提高

領導者成功的可能性，但沒有一種特質能保證領導者的成功。

特質理論由于存在以下一些缺陷，所以在解釋領導行為方面并不十分成功，它的不足表現在：

（1）忽視了下屬的需要：具有某種特質的領導可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。

（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性：成功的領導可能需要具備許多特質，但其中某些特質最為關鍵。

（3）忽視了情境因素：沒有考慮到工作的結構性、領導權力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么

具有不同特質的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。

（4）沒有區分原因和結果：特質與績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質才導致成功，還是因

為成功才建立了這些特質。例如，雖然研究可能發現豐富的專業知識與高的管理績效之間有很好的相關關系，但

這并不能表明到底是因為有較高的專業知識才獲得了管理的高績效，還是因為擔任管理職位才獲得了豐富的專業

知識。

3.領導的行為理論（掌握其觀點）

由于特質理論在解釋領導行為方面并不十分成功，所以研究人員由對先天特質的研究轉

而研究領導的具體的行為表現。行為理論旨在探討有效的領導是否具有獨特的行為風格。例如，比較民主還是比

較專制。

特質理論認為領導是天生造就的，一個人或者是領導，或者不是，所以這種理論對領導的培養與開發并不能

提供指導和建議。而行為理論認為強調的是具體的行為方式，而非先天的品質，所以如果行為理論找到了領導方

面的關鍵因素，則可以培養和訓練這些行為模式。

俄亥俄模式是經典的行為理論，也是其他的行為理論的基礎。俄亥俄大學的研究人員通

過對一千多個領導行為進行濃縮聚焦，最后將領導行為歸納為兩大類：工作管理和關心人。

工作管理指領導者為了達成目標而在規定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、

工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作，要求維持一定的績效水平，并強調工作的最后期

限。

關心人是指領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高關心

人取向的領導者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位

和滿意度。

工作管理和關心人構成了領導行為的兩個維度。許多研究發現，高工作取向且高度關心人的領導，比其他類

型的領導（在兩個維度上都低，或在一個維度上低，在另一個維度上高）更能促使員工有高績效和高工作滿意度。

4.領導的權變理論（掌握其概念與觀點）

與行為理論和特質理論不同，權變理論主張隨具體情況而改變領導方式，具體的權變理論有以下三個：

（1）費德勒的權變理論

費德勒的權變理論認為團隊績效取決于領導者與情境因素是否搭配。費德勒也將領導方式分為工作取向和人

際取向兩類。為了測量一個人的領導風格，費德勒發明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞

組成，首先讓領導者回想自己所共事過的同事中最難共事的一個同事，然后用該量表對這個同事進行評價。如果

一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于與同事形成良好的人際關系，是人際取

向的，反之，則認為領導者主要關心生產，是工作取向的。

費德勒認為情境性的因素分為三個維度：一是領導與下屬的關系：下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；

二是工作結構：工作程序化、規范化的程度；三是職權：領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的

影響力和權力。

這三個維度互相組合,可以產生八種不同的情境。費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情境下有不同的效能（見

表1-1）。例如，汽車總裝生產線的班組的工作是結構化的，主管的職位權力非常強。如果領導者-成員關系是正

面的，該環境更適合于工作取向的領導。

表1-1不同領導風格不同情況下的效能

情境類型標號一二三四五六七八

上下級關系好好好好壞壞壞壞

情境維量工作結構高高低低高高低低

職權大小大小大小大小

領導效能關系取向低高一般低

工作取向高低一般高

費德勒的模型表明在高度非結構化環境下，領導者的結構和控制可以解決該情境下的模糊和焦慮問題，所以

結構化的方法更能得到員工的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下，他們會覺察到任

務導向更加有助于工作績效。其余的情況下需要建立更好的領導者-成員關系，于是更加關心人的、員工導向的

領導者是有效的。

（2）赫塞和布蘭查德的情境領導理論

保羅赫塞和布蘭查德發展出的情境領導（又稱生命周期）模型認為影響領導者風格選擇的重要因素是下屬的

成熟程度。在他們看來，成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：

①工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。

反之，則需要對工作進行指導。

②心理成熟度：指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要

規定員工的工作任務和角色職責。

赫塞和布蘭查德將工作取向兩個維度相結合，得出四種領導風格：

A.指導式（高工作-抵關系）：領導規定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。

B.推銷式（高工作-高關系）：領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為。

C.參與式（低工作-高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。

D.授權式（低工作-低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。

情境理論與其他權變理論的不同之年在于，它強調了被領導者，指出對于不同成熟構型的員工，應采取不同

形式的領導方式，以求得最佳績效（見表1-2）。但情境理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據的支

持。

表1-2被領導者的成熟度適應的領導風格

成熟度建議的風格

1.能力低;意愿低指導式

2.能力低；意愿IWJ推銷式

3.能力高；意愿低參與式

4.能力高；意愿IWJ授權式

（3）路徑-目標理論

路徑-目標理論是由羅伯特?豪斯提出的，該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同激勵的期望理

論相結合。該理論認為領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目

標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為領導者的行為要想被下屬接受，就必須能夠為員工提供現時的和未

來的滿足感。

該理論認為領導的激勵作用在于：第一，使績效的實現與員工需要的滿足相結合。第

二，提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。為此，豪斯確定了四種領導行為：

①指導式領導：讓員工明了別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

②支持型領導：努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求。

③參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

④成就取向式領導：設定挑戰性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平。

豪斯假定領導者具有變通性，能根據不同情況而表現出上述各種不同的領導行為。路徑一目標理論提出了兩

個權變因素作為領導行為與結果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環境因素，如工作結構、正式的權力

系統、工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經驗、能力、內外控等。

不同的領導行為適合不同的環境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來

高的績效和滿意度，而對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運

的內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。

對路徑一目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領導者能補償員工或工作環境方面的不足，則會促進

員工的工作績效和滿意度。但如果工作結構明確、任務清楚，員工有能力和經驗處理工作，則不必浪費時間進行

指導，否則會被視為是多余的。

中級人力資源講義（二）

一、內容提要

（一）需要與激勵的概念

1.需要與動機（1）需要的概念（2）動機的概念

2.激勵（1）激勵的概念和作用（2）激勵與組織績效之間的關系

（二）激勵的理論

1.需要層次理論

（1）需要層次(2)主要論點（3）在管理上的應用（4）局限性

2.三重需要理論

（1）成就需要(2)權力需要（3）親和需要

3.公平理論

（1）公平理論(2)恢復公平的方法（3）在管理上的應用

4.期望理論

（1）期望理論的內容（2）期望理論的模式

（三）激勵理論在實踐中的應用

1.目標管理（1）目標管理的含義和目標設定的過程（2）目標管理的要素

2.參與管理（1）參與管理的概念（2）質量監督小組

3.績效薪金制

二、重點難點

（一）需要的概念

（二）動機的概念及三個要素

（三）內源性動機和外源性動機的概念

（四）激勵的概念和作用

（五）馬斯洛的需要層次理論的五個需要層級的內容

（六）三重需要理論的三種需要的概念

（七）公平理論的內容

（八）期望理論內容

（九）目標管理的含義

（十）參與管理的概念

（H■?一）績效薪金制概念、優點

三、內容講解

（一）需要與激勵的概念

激勵對于組織經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發揮在很大

程度上取決于動機水平的高低。無論一個組織擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否

則這些資源不可能被付諸使用，所以說，“管理深處是激勵”。而要想激勵員工首先要了解需要和動機的概念。

1.需要與動機

（1）需要的概念

需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態，包括對食物、水、空氣等物質需要及對歸屬、愛等社會

需要。需要未能滿足的狀態，會產生一種驅動人采取行動來滿足需要的壓力，這種壓力只有在達到目標、需要被

滿足時才會緩解或消除。

（2）動機的概念

動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及在多大程度上滿足人的

需要。動機有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水

平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

動機又分為內源性動機（又稱內在動機）和外源性動機（又稱外在動機）。內源性動機是指人做某種行為是因

為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認為這種行為是有價值的。外源性動機指人為了獲得物質或

社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結果，而非行為本身。

出于內源性動機還是外源性動機工作的員工在工作中所看重的是不同的方面：出于內源性動機工作的員工看

重的是工作本身，諸如尋求挑戰性的工作、為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會。內源性

動機可以使員工付出額外的努力，在工作中進行創新并且愿意承擔風險。而出于外源性動機工作的員工更看重工

作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。

動機與績效的關系并不是絕對的，能力、機遇等因素也會影響員工的績效。所以，要想員工有高的績效，不

僅要激勵員工的動機，而且要提高其工作能力，并為其提供相應的環境支持。

2.激勵

（1）激勵的概念和作用

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。也即是說，激勵員工動機就是要

設法使他們看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出

的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。激勵對于調動人們潛在的積極性、

出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。

（2）激勵與組織績效之間的關系

激勵并不是五條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員

工需要，組織要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。員工有些需要也許很迫切，但是如果方式不妥當，滿足

后對于員工的：工作業績并沒有明顯的促進效果。例如員工在上班時間有社交的需要，他可能通過打電話聊天來

滿足這種需要，但這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。此外，有些需要被過度滿足

后反而會導致績效下降。

（二）激勵的理論

激勵的理論非常多，概括來說，在管理實踐上應用比較廣泛的理論主要有以下幾種：

1.需要層次理論

（1）需要層次

馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型（后來又有所增加，但并末

得到廣泛的應用）

①生理需要，指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。

②安全需要，主要針對身體安全（例如脫離危險的工作環境）和經濟安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的

退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。

③歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。

④尊嚴的需要，包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受

重視等需要。

⑤自我實現的需要，包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因

素，后兩個層次為高級需要，這些需要的滿足主要依靠內在因素。

（2）主要論點

①需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而己。

②未被滿足的需要是行為的主要的激勵源，己獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。

③這五種需要層級越來越高，當低層次的需要被合理地滿足后，個體才會追求高層次的需要。

（3）在管理上的應用

①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。例如，針對生理需要，

組織可以提供合適的基本工資；而針對自我實現的需要，組織則需要提供挑戰性的工作，使員工在工作中獲得成

長。

②管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。如果想要激勵一個人，就需要知道

他現在哪一個層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。

③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。當員工低層次的需要得到一定程度的滿足

后，公司仍以原來的激勵方式來激勵員工，效果會很小，但如果著眼于員工更高層次的需要，則對員工的激勵可

以使組織績效明顯得到提高。一般來說，隨著員工職位的上升，其需要層次往往會有所上升，需要滿足方式也逐

步由主要依靠外源性動機轉變為主要依靠內源性動機。

(4)局限性

馬斯洛的理論由于合乎人們的直覺經驗，易于理解，得到了廣泛的認可和接受，對現代管理者產生了很強的

影響。但是由于該理論想用一個固定的需要層次模式來解釋所有人的需要，所以遇到了一定的困難。實驗研究的

結果并沒有表明人類只存在這五種需要，也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關系的觀點，同時也沒有證明

某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點。

2.三重需要理論

戴維?麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：成就需要、權力需要和親和需要。

(1)成就需要

成就需要指追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成功的欲望。成就需要高的人具有

以下幾個特點：

①有較強的責任感。他們不僅僅把工作看做是對組織的貢獻，而且希望從工作中來實現和體現個人的價值，

因此對工作有較高的投入。

②喜歡能夠得到及時的反饋，看到自己工作的績效和評價結果，因為這是產生成就感的重要方式。

③傾向于選擇適度的風險。他們既不甘于去做那些過于輕松、簡單而無價值的事，也不愿意冒太大的風險去

做不太可能做到的事，因為如果失敗就無法體驗到成就感。

高成就需要者在創造性的活動中更容易獲得成功。但是，成就需要強的人并不一定能成為一名優秀的經理，

特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關注自己的工作業績，而不關心如何影響他人使其干出優秀的

業績。從實際情況看來，公司里杰出的總經理往往沒有很高的成就需要。

(2)權力需要

權力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權力需要較高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發號施令”，

十分重視爭取地位與影響力。這些人喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境。

研究表明，杰出的經理們往往都有較高的權力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，

越希望得到更高的職位。高權力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要的條件。

如果權力需要強的人獲得權力是為了整個組織的好處而去影響他人行為的，他們會成為優秀的管理者。具有這種

需要的人如果是通過正常手段獲取權力，通過成功的表現被提升到領導崗位，那么他們就能夠得到別人的認可。

但是，如果其目的僅僅是為了獲得個人權力，則難以成為成功的組織領導者。

(3)親和需要

親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受、喜歡，

追求友誼、合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系，易被別人影響，因而往往在組織中充當被

管理的角色。

許多出色的經理的親和需求相對較弱，因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環境，能與員工真

誠、愉快地工作，但是在管理上過分強調良好關系的維持通常會干擾正常的工作程序。

在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就動

機強的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。

3.公平理論

(1)公平理論

在組織中，對員工賦予的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起

著重要作用。斯達西?亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人(成為對照者)的

產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。

投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分-他們所受的教育、資歷、過去的工作經驗、

忠誠和承諾、時間和努力、創造力以及工作績效等；產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬。產出包括

直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對投入、產出的自我知覺，而非投

入、產出的客觀的測量結果。

（自己的產出）/（自己的投入）>=<（其他人的產出）/（其他人的投入）

員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的。縱向比較包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇

與過去的相比較，也包括員工將自己在不同組織中的待遇進行比較；橫向比較包括員工將自己的工作和報酬與本

組織中的其他人進行比較，也包括與其他組織的員工進行比較。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比

例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。

（2）恢復公平的方法

當人們在依據自己的能力、努力、經驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時，如

果感到不公平，則會產生不公平的心理緊張感。不公平包括報酬不足，即認為自己的產出/投人比過低，還包括

報酬過度，即認為自己的產出/投入比過高。

感覺到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡：

①改變自己的投入或產出。例如，感到報酬不足的員工降低自己的工作努力程度或要求加薪。

②改變對照者的投入或產出。例如，感到報酬不足向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高

努力程度或降低他的薪酬。

③改變對投入或產出的知覺。包括對自己的知覺，例如，感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量更大，

工作難度更高，工作更快，這也是為什么報酬過度的人通常并不覺得內疚；也包括對對照者的知覺，例如，感到

報酬不足的員工認為對照者比原先想象的要好一些。

④改變參照對象。例如，認為原先的對照者過于特殊，而去重新選擇一個自己認為合適的對照者。

⑤辭職。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。

（3）在管理上的應用

①根據員工對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入/產出比大致是相同的，以保持員工

的公平感。

②因為公平感是員工的主觀感受，應經常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應予以及時的引導

或調整報酬。

4.期望理論

（1）期望理論的內容

維克多?弗羅姆認為動機是三種因素的產物：一個人需要多少報酬（效價）；個人對努力產生成功績效的概率

估計（期望）；以及個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具）。這個關系可以用下式表達：

效價X期望X工具=動機

①效價是指個體對所獲報酬的偏好強度。它是個體對達到目標愿望的數量表示。例如，如果一名員工強烈希

望得到升職，那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。

②期望是指員工對工作努力能夠完成任務的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決

定績效的估計值,用概率來表示。例如，一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6o

③工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。如果員工發現報酬是以績效數據為基礎的，那么工

具的估計值就會高。反之，如果報酬決策的基礎是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會產生低的

工具估計值。

（2）期望理論的模式

期望模型中的三個因素可以有無窮多的組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得

到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值都低，則動機很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低,

那么即使報酬的效價很高，動機也會很弱。

（三）激勵理論在實踐中的應用

1.目標管理

（1）目標管理的含義和目標設定的過程

目標管理是一種在企業中應用非常廣泛的技術。目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管

理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

實施目標管理時可以自上而下來設定目標，將組織的目標層層具體化，明確化，分解為各個相承層次（分公

司、部門、個體）的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設置，所以目標管理也包括自下而

上的過程。這兩個過程互相結合，形成一個環環相扣的目標層級體系，使得每一名員工都有明確、可行的，與部

門和組織目標緊密聯系的目標。這樣，通過員工目標的完成，部門的目標也得以實現，從而實現整個組織的目標。

(2)目標管理的要素

目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。

①目標具體化指要求明確、具體地描述預期的成果。比如，不應籠統地要求降低成本，提高產品質量，而應

具體指出“使成本降低7%”，“次品率控制在1%以下”等。

②參與決策指在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現

程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。

③限期完成指規定目標完成的時間期限以及每一階段任務完成的期限。

④績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋，使員工及時地了解工作的進展，掌

握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正。反饋不僅是針對基層的員工，也要針對各級主管，以使他

們了解部門的工作進展。

2.參與管理

(1)參與管理的概念

參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。參與管理尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視。實施參

與管理主要有以下幾個方面的好處：

①當工作比較復雜、管理人員無法了解員工的所有情況和各個工作細節時，通過員工的參與決策可以讓了解

更多情況的人有所貢獻；

②現代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協商之后做出的決策，各方面

都能致力推行；

③參與決策可以使參與者對做出的決策有認同感，有利于決策的執行；

④參與決策可以使員工能夠投入自己的腦力和情感，對目標的實現產生更高的責任感，從而帶來更高的產量

和更佳的質量；

⑤參與決策可以提供工作的內在獎勵，使工作更有趣、更有意義；

⑥在參與決策過程中，員工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作滿意度、與管理層的合作等

都能得到改善；

⑦參與管理促進了管理者和員工的溝通。

參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產力低下的靈丹妙藥。但推行參與管理要有成效必須符合以下幾個

方面的條件：

①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；

②員工參與的問題必須與其自身利益相關；

③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等；

④參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；

⑤組織文化必須支持員工參與。

是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有一些員工比其他員工渴望更多的參與。通常，受過高等教

育的和較高層次的員工會尋找更多的參與機會，因為他們感到有更強的實力來做出有益的貢獻。但是，有些員工

對參與并沒有太大的興趣，他們只關心完成自己的工作，而不希望承擔更多的責任。

(2)質量監督小組

質量監督小組是一種常見的參與管理模式。質量監督小組通常由八到十位員工及一名督導員組成，定期集會-

通常每周一次-討論質量方面的難題，分析問題出現的原因，并提出解決方案，然后監督實施。

3.績效薪金制

績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅

等。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氂泄健⒘炕目冃гu估體制為基礎。

績效薪金制的主要優點是它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作，不需要

管理者的監督。

計件工資通過確定每件產品的計件工資率(即每件產品的報酬)，將員工的收入和產量直接掛鉤。計件工資制

可以是每生產一件產品就給予一定量的報酬。按利分紅是把薪酬同企業效益(利潤)聯系在一起。這種方法在西

方主要針對各級主管，分紅既可以是現金，也可以是股權。這樣就將他們的收入與企業的效益緊密聯系在一起，

促使他們努力工作，力求提高組織績效。

績效薪金制同期望理論關系比較密切。期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化，就應該讓員工相信績效

和報酬之間存在緊密的聯系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐表明績效薪金制可以提

高激勵水平和生產力水平。

中級人力資源講義（三）

一、內容提要

（一）組織設計概述

1.組織設計的主要概念

（1）組織設計的基本內容

（2）組織結構設計

2.組織設計的程序

（1）確定組織設計的基本方針和原則

（2）進行職能分析和職能設計

（3）設計組織結構的框架

（4）聯系方式的設計

（5）管理規范的設計

（6）人員配備和培訓體系的設計

（7）各類運行制度的設計

（8）反饋和修正

（二）組織設計的類型

1.行政層級式組織形式

（1）行政層級模式的決定因素

（2）行政層級形式的適用范圍

2.按職能劃分的組織形式

（1）職能制的主要特點

（2）職能制的優點

（3）職能制的缺點

（4）職能制的適用范圍

3.矩陣組織形式

（1）矩陣組織形式的特點

（2）矩陣組織形式的優點

（3）矩陣組織形式的缺點

（4）矩陣組織形式的適用范圍

（三）組織文化概念

1.組織文化的定義

2.組織文化的影響因素

3.組織文化的類型

4.組織文化與組織設計

（四）組織發展

1.組織發展的含義

2.傳統的組織發展方法

3.現代的組織發展方法

二、重點難點

（一）組織設計的基本內容

（二）組織結構設計的定義、內容和要求

（三）組織結構設計的主要參數

（四）行政等級式組織形式的決定因素和適用范圍

（五）職能制組織的形式主要特點、優缺點及適用范圍

（六）矩陣式組織形式的特點、優缺點及適用范圍

（七）組織文化的定義

（八）組織發展的含義、團隊的概念

（九）傳統的組織發展的結構技術與四種人文技術

（一）組織設計概述

1.組織設計的主要概念

（1）組織設計的基本內容

組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括以下兩個方面：

①企業的組織結構設計

通常，組織結構設計可以分為兩種情況：一是對新建企業的組織結構設計，它是依據企業的戰略和目標，對

組織結構進行的全新設計；二是對現有企業的組織結構設計，它是根據企業的變化和發展目標，對企業原有組織

結構進行的再設計，即組織結構的變革。

②保證企業組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計

這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規范、績效評估制度、激勵體系、人員配備和培訓體

系等方面的設計。

組織設計從形式上可以分靜態設計和動態設計，只對組織結構進行的設計稱之為靜態組織設計，同時對組織

結構和運行制度進行的設計稱之為動態組織設計。古典的組織設計理論是靜態的，只對組織結構的設計進行研究。

但大量的實踐表明，企業要取得成功，單有一個好的組織結構，而沒有適合的支持該組織結構的運行制度和方法

是不足夠的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，現代的組織設計理論是動態的，它包含組織結構設計

和運行制度設計兩個方面。

（2）組織結構設計

①組織結構的定義

企業的組織結構是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的

結構體系。這個定義包含了以下三方面含義：

A.組織結構的本質是企業員工的分工協作關系。

B.設計組織結構的目的是為了實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段。

C.組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

因此，組織結構又可稱為權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現。這個結構體系的主要內容有:

A.職能結構：完成企業目標所需的各項業務工作及其比例關系；

B.層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構；

C.部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構；

D.職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系。

組織結構包含三個要素：

A.復雜性：這是指任務分工的層次、細致程度；

B.規范性：指使用規則和標準的處理方式以規范工作行為的程度；

C.集權度：指決策權的集中程度。這三個要素可以構成三個描述性維度，把它們結合起來，便可以說明一個

組織的結構面貌。

②組織結構設計的主要參數

組織結構設計的參數包括特征因素和權變因素這兩個類別。

A.組織結構的特征因素

描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數，稱為組織結構的特征因素。要了解一個企業的基本情況，就

必須了解其組織結構的各方面特征。組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業的組織結構進行比較和評

價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面。

第一，管理層次和管理幅度

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。如果以構成組織縱向結構的各級管理組織

來定義，管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個

管理層次。一個企業的管理層次的多少表明其組織結構的縱向復雜程度。

管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。例如，總經理直接領導多少名部

門經理，某部門經理直接領導多少名業務主管，等等。上級直接領導的下級人員數量多，稱之為管理幅度大或跨

度寬，反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。由于被領導的下級人員都承擔著某個部門或某方面業務的管理工作,

所以管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協調的業務活動量的多少。

管理層次與管理幅度的關系密切。首先，兩者存在反比的數量關系，同樣規模的企業，加大管理幅度，管理

層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅

度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。

第二，專業化程度

組織結構的專業化程度是指企業各職能工作分工的精細程度。具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量

的多少。企業的職能科室的多少反映了其專業化程度的高低。同樣規模的企業，如果科室機構多，說明其分工精

細，專業化程度較高。

第三，地區分布

地區分布是指企業在不同地區、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。企業的地區分布表明組織結構在空間

上的復雜程度。一般來說，地區分布越廣，管理的復雜程度也就越高。

第四，分工形式

即企業各部門的橫向分工所采取的形式。在企業中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產品制（按

產品分工）、地區制（按地區分工）以及混合制等。一般將產品制和地區制統稱為事業部制。

第五，關鍵職能

關鍵職能指在企業組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現企業戰略和

目標起主要作用。不同的企業可能具有不同的關鍵職能，如質量管理、生產制造、產品銷售、技術開發等。

第六，集權程度

在集權程度高的組織結構中，企業的經營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中，如果將企業的大部分

的決策和管理權下放到較低的管理層，則其組織結構集權程度較低，或分權程度較高。表明集權程度的具體標志

有：生產計劃的品種、質量、數量的決策權；產品銷售權；外協決定權；人員招收和任免權；固定資產購置和日

常開支的財務決策權；物資采購權等。

第七，規范化

規范化指員工以同種方式完成相似工作的程度。在企業中，不僅生產作業可以實現規范化，管理業務，尤其

是日常的事務性工作，一般都具有標準的程序和方法，也可以實現規