企業治理結構設計應遵循的法規要求

序號治理層次具體說明

股東（大）會是股東按照法定的方法和程序，決定投資計劃、經營方針、

1股東（大）會

選舉和更換董事與監事并決定其報酬等重大事項的權力機構

董事會是企業最高決策機構，接受股東（大）會委托，負貨企業發展戰略

2董事會

和資產經營，并在必要時撤換不稱職的經理人員

監事會是股東（大）會領導下的監督機構，與董事會并立，依法監督企業

3監事會

董事、經理和其他高級管理人員的履職情況

經理層包括經理和其他高級管理人員，由董事會委任，具體負責企業生產

4經理層

經營管理工作

企業治理結構設計應遵循的法規要求

序號治理層次具體說明

股東（大）會是股東按照法定的方法和程序，決定投資計劃、經營方針、1

股東（大）會

r選舉和更換董事與監事并決定其報酬等重大事項的權力機構

董事會是企業最高決策機構，接受股東（大）會委托，負責企業發展戰略

董事會

L和資產經營，并在必要時撤換不稱職的經理人員

監事會是股東（大）會領導下的監督機構，與董事會并立，依法監督企業

3監事會

董事、經理和其他高級管理人員的履職情況

經理層包括經理和其他高級管理人員，由董事會委任，具體負責企業生產

經理層

L經營管理工作

上市公司治理結構設計的特殊要求

序號特殊點具體說明

（1）上市公司董事會應當設立獨立董事，獨立董事由與聘請他的上市公司及

其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的人員擔任

1獨立董事制度（2）獨立董事不得在上市公司擔任除獨立董事外的其他任何職務

（3）獨立董事對上市公司及全體股東負有誠信與勤勉義務，應當按照有關法

律法規和公司章程的規定獨立履行職責

（1）上市公司董事會應當根據治理需要，按照股東大會的有關決議設立戰略

董事會專業決策、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會

2

委員會（2）董事會各專業委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會中獨立董事應當

占多數并擔任負責人，審計委員會中至少應有一名獨立董事是會計專業人士

（1）上市公司應當設董事會秘書，以及設立由其負責管理的信息披露事務部

門（即董秘辦）

3董事會秘書

（2）董事會秘書為上市公司高級管理人員，對上市公司和董事會負責，由董

事長提名，董事會任免

“三重一大”的事項說明

序號三重一大事項說明

（1）企業的發展方向、經營方針，中長期發展規劃等重大戰略管理事項

<2）資產損失核銷、重大資產處置、利潤分配和彌補虧損、增加和減少注

冊資本

1重大決策（3）年度生產經營計劃、企業年度工作報告，財務預算、決算，從事高風

險經營以及內部機構設置、職能調整等重大生產經營管理事項

（4）企業改制重組、兼并、破產、合并、分立、解散或者變更公司，國（境）

外注冊公司、投資參股、重大收購或購買上市公司股票

（5）企業薪酬分配以及涉及職工重大切身利益等重大利益調配事項

1重大決策（6）需要提交股東會、董事會審議決定的事項

（7）有關企業全局性、方向性、戰略性的其他重大事項

（1）年度投資計劃和融資、擔保項目

（2）計劃外追加投資項目

2重大事項

（3）重大、關鍵性的設備引進和重要物資設備購置等重大招投標管理項目

（4）重大工程承發包項目以及其他重大項目的安排

（1）對本企業中層以上經營管理人員（包括重大項目負責人和重要管理崗

位人員）以及所屬二級子企業領導班子成員的選聘、任免

3重要人事任免（2）向控股、參股企業委派或更換股東代表（包括委派高級經營管理人員），

推薦董事會、監事會成員：對后備人才的管理

（3）涉及本企業中層以上經營管理人員以及所屬二級子公司領導班子成員

序號三重一大事項說明

的重要獎懲

（4）與其他人事任免相關的重要事項

（1）年度計劃的大額度資金使用，以及較大額度預算外資金使用

大額資金支付

4（2）較大額度的非生產性資金使用以及重大捐贈、贊助

業務

（3）其他大額度資金使用

組織架構管理制度

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組織架構管理制度

版次A/0頁次

1.目的

為了規范和加強公司的組織架構管理，優化治理結構、管理體制和運行：機制,

建立科學的組織架構體系，明確各部門職責和權限，根據《企業內部控制基

本規范》《企業內部控制應用指引》《公司組織架構管理制度》的規定，并結

合公司實際，特制定本制度。

2.適用范圍

本制度規定了公司在內部機構設置、機構調整、職能調整、機構更名和機構

撤銷等方面的職責權限和工作程序，適用于公司組織架構管理活動。

3.定義

3.1本制度所稱組織架構，是指公司整體的結構，是在公司管理要求、管控

定位、管理模式及業務特征等多因素影響下，公司內部組織資源、搭建流程、

開展業務、落實管理的基本要素，也是公司內部明確管理層和公司內部各層

級機構設置、職責權限、工作程序和相關要求的制度安排，一般可用組織機

構圖來簡單地表示。

3.2本制度所稱組織架構設計，亦稱組織設計，是指對組織架構的組成要素

和它們之間聯接方式的設計，它是根據組織目標和組織活動的特點，劃分管

理層次，確定組織系統，選擇合理的組織架構形式的過程。

4.原則

4.1目標一致原則。公司及各組織機構的目標必須和決策層確定的戰略目標

保持高度一致。

4.2職責分明原則。組織中的職權必須明確，使每一項管理職能都能落實到

一個執行機構。職責既不能過于分散，又不能呈現多頭領導，造成互相扯皮

推諉。

4.3責權對等原則。組織職能與權限必須對等，任何組織都必須擁有相應的

權力，以保證這個組織能夠合法有效地履行職責。

4.4控制幅度原則。企業設計組織架構時，應盡量地減少管理層級。適當的

組織扁平化可破除公司自上而下的垂直結構，減少管理層次，增加管理幅度,

達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創造性的目的。

4.5分工協作和專業化原則。分工協作和專業化管理不僅能提高勞動生產率，

而且能發揮整體效益。公司能否最大程度地發揮整體效益，取決于組織機構

的專業分工與相互協調程度。

4.6效率優先、兼顧成本的原則。企業組織設計時，在保證管理效率的前提

下，要充分考慮管理成本因素。

5.職責

5.1總經理辦公會

負責公司機構設置、調整、更名、撤銷和公司職能調整方案的決策。

5.2公司總經理

5.2.1負責審核組織機構調整方案和公司職能調整方案。

5.2,2批準班組的設置、調整、更名和撤銷。

5.2.3批準部門組建方案或部門職責。

5.3綜合辦公室

是公司組織機構管理的主管部門。

5.3.1負責機構調整方案或職能調整方案的擬訂、組織實施。

5.3.2負責班組調整的審核、組織實施。

5.3.3負責部門組建方案和部門職責的組織編制和審核。

5.4各部門

5.4.1負責本部門或班組調整的提議和申請。

5.4.2負責本部門的部門職責的起草。

5.4.3負責本部門或班組職責的制（修）訂。

6.程序

6.1組織機構管理職權

6.1.1總經理辦公會。

（1）決定公司的經營方針、經營計劃和投資方案。

（2）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案。

（3）決定公司內部管理機構的設置。

（4）制定公司的基本管理制度。

（5）決定公司層管理人員的權責分工。

6.1.2總經理由公司總經理辦公室任命，行使下列職權：

（1）主持公司的研發經營管理工作。

（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案。

（3）擬定公司內部管理機構設置方案。

（4）擬定公司的基本管理制度。

（5）制定公司的具體規章。

（6）提請聘任或解聘公司副總經理、財務負責人和其他高級管理人員。

（7）聘任或解聘中層管理人員。

（8）召集和主持總經理辦公會議，總經理辦公會議由總經理、副總經理及其

他高級管理人員參加。

（9）決定對公司員工的獎懲，包括升級或降級、加薪或減薪、聘任、雇用、

解聘、辭退。

（10）在公司的授權范圍內，行使抵押、出租、分包或轉讓公司資產的權力。

（11）副總經理協助總經理工作，并對總經理負責。副總經理的聘任由總經

理提名，公司任命。

6.1.3公司各部門負責人均由總經理聘任，全權負責本部門職責范圍內的管

理工作。各級管理機構或管理者行使權限時，應遵循以下規則：

（1）指示與命令應自上而下逐級下達。

（2）下級應以不妨礙上級指揮、監督和控制為前提，嚴格執行上級下達的指

示和命令，上級應注意不要干涉下級正常行使權限。

（3）涉及跨部門的業務，相關部門應主動聯系并有效地協調解決。

（4）執行情況與結果，應及時、準確、全面地逐級上報。

（5）管理者之間發生分歧或糾紛時.，應按以下程序處理：

①通過共同的上一級領導解決。

②通過各自的上一級領導協調解決。

③提交總經理辦公會議裁決。

6.1.4公司的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等,

應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批，任何個人不得單獨進行決策

或者擅自改變集體決策意見。

6.1.5各部門應按照科學、精簡、高效的原則，合理地設置內部崗位編制，

明確崗位職責、權限和相互之間的責、權、利關系，形成各司其職、各負其

責、相互協調、相互制約的工作機制。

6.2公司與各子公司的權責關系

6.2.1總公司對各子公司行使管理權，指導除董事會、監事會之外內部組織

機構的設立、調整。

6.2.2各子公司基本責任：

（1）對本公司的經營管理以及相應的業務執行結果負責。

（2）對本公司的盈利狀況、經濟效益和生存發展負責。

（3）對提高企業內部管理水平和工作效率負責。

（4）對提高員工工作積極性，開發和合理利用人力、物力資源負責。

（5）對維護提高公司的整體經濟效益和信譽形象負有相對責任。

（6）按照公司各職能部門有關規定和要求，及時、準確地提供和上報有關報

表及相關資料。

（7）承擔公司以其他方式所規定的責任。

6.2.3各子公司基本權限：

（1）擬定并推行本公司的經營管理方針、目標、規劃。

（2）設計本公司組織機構，聘免和配置副總經理以下管理人員，聘用和辭退

各類員工。

（3）公司授權范圍內的資金籌措、使用與管理以及債權債務轉化與處置。

（4）依照公司有關資產管理原則和公司章程所限定的權限，對其所管理的資

產享有使用維護權和增設交換處置權。

（5）按照公司有關規定，享有相應投資和經營項目的策劃、篩選、決策權。

（6）在不突破工資總額的前提下，擁有自主分配權。

（7）與公司有關規定及公司章程不相抵觸的其他生產經營和管理權限。

（8）上述以外未提到的權限，按公司章程的相關規定執行。

6.3報告關系的適當性

6.3.1公司管理層和各部門之間通過定期（每月或每季）會議、書面文件等

形式建立良好的報告關系渠道。

6.3.2公司內部匯報采用逐級匯報形式。除了各部門、企業管理層每年向公

司管理層匯報以外，各部門、企業的業務部門定期（每月或每季）或根據工

作需要隨時向公司各歸口業務部門匯報，以確保匯報及時、準確、對口。公

司內部匯報均以簽報形式呈送。

6.4管理層職責及履職條件

6.4.1公司應建立完善的崗位職責，對管理層的職責和權限進行明確定義。

6.4.2公司要求管理層具備履行相關職責的知識和經驗，通過崗位職責對管

理層的任職資格、任職條件進行明確規定，對管理層的推薦選拔嚴格把關。

6.5機構調整及員工配置

6.5.1公司如因發展戰略、經營環境、管理模式等發生變化需調整部門設置

時，由人力資源部業務主管根據戰略發展規劃提出組織架構調整提議，經部

門主管領導審核通過，報公司主管領導審核后，提交總經理辦公會審議。審

議通過后由綜合辦公室人力資源業務主管發文公布，并組織實施。綜合辦公

室人力資源業務主管起草《組建方案》或《職能調整通知》，經主管領導審核

通過，報公司主管領導審核后公布，并修訂組織機構圖。

6.5.2公司各部門在工作中發現組織結構影響工作效率，或因出現新的業務、

環境發生變化等原因需要增加或調整內部班組設置時，由部門提出書面申請,

綜合辦公室人力資源業務主管、部門主管領導審核通過，并經生產計劃部、

財務部會簽后，提交公司主管領導審核批準后，由綜合辦公室組織實施。

6.6定期評估

6.6.1公司各部門及各子公司每年對自身的組織結構運行的效率和效果進行

評估。

6.6.2組織架構評估要全面地分析組織架構設計運行中存在的缺陷，確保部

門、崗位和人員設置及其運作模式滿足實際經營管理工作的需要，并有效實

施公司或各部門賦予的職能，形成評估報告。

6.7組織架構管理風險

6.7.1公司關注組織架構設計與運行中的下列風險：

(1)治理結構不合理，可能導致公司缺乏科學決策和運行機制，難以實現公

司的發展戰略和經營目標。

(2)組織架構不適當，結構層次不科學，責權分配不合理，可能導致機構臃

腫、職能缺位、運行效率低下。

6.7.2公司各類組織架構管理業務流程設計中，編制了相應的審核控制點，

以避免和減少組織架構管理活動中各項風險的發生。

7.監督、考核

7.1綜合辦公室負責對各部門組織架構管理制度執行情況進行檢查、監督和

考核。

7.2對各部門違反公司組織架構管理相關制度的現象和行為，按公司《綜合

管理考核辦法》的規定執行。

擬定審核審批

組織職位管理制度

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組織職位管理制度

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1.目的

為確保XX集團組織職位管理工作的高效運作，規范集團組織架構、職位設

置、編制管理，特制定本制度。

2.原則

集團組織架構與職位編制的設置均以滿足集團的階段戰略發展目標為核心，

體現以下原則：

2.1戰略發展，即組織設計滿足經營發展需要、保障戰略目標實現的原則。

2.2精簡高效，即在確保集團各項業務有效運作的前提下，簡化組織與職位

的設置，并充分考慮管理層次和管理幅度等因素，盡量減少管理層級，以確

保決策效率。

2.3流程優化，即設計精簡的業務決策流程，盡可能使流程的關鍵環節由專

業部門、專業職位完成，提高專業性的同時減少需要多方協調的環節。

2.4責權明晰，即各部門設置應確保從上到下指揮統一、匯報關系明確，避

免出現多頭領導、權責不清。部門及崗位設置職責明確，避免出現職責交叉,

關鍵職責不相容部門及職位必須分離。

2.5風險管控，即通過合理的權利制衡機制，及全面的風險管理機制，組織

與職位的設置及調整應基于集團各項業務的正常有效運作，不能基于例外情

況，以保持一定的穩定性。

3.適用范圍

本制度適用于XX集團總部及各事業部各部門。

4.相關角色和職責

4.1集團高層領導

集團高層領導包括總裁、常務副總裁、CFO,高級副總裁、副總裁、總裁

助理，是集團組織架構與崗位、編制管理的最終決策者，其主要職責如下：

4.1.1負責集團整體組織架構的設置與調整方案審批。

4.1.2負責集團整體職位體系的設置及調整方案的審批。

4.1.3負責集團年度編制預算報告及人員任免的審批。

4.2集團人力資源部

集團人力資源部是組織架構與職位編制的管理部門，負責規范架構組織名

稱、職位編制的設置與調整，其具體職責如下：

4.2.1負責集團組織職位管理制度的建立和修訂。

4.2.2負責集團總部及事業部組織架構與職位編制設置及調整的總體管理工

作，每年定期組織對集團和事業部的組織設計進行審視回顧，并提出調整方

案，報集團經營決策層審批。

4.2.3負責審核集團總部部門組織架構與職位編制的設置與調整，并提出調

整改進建議。

4.2.4負責審核事業部3級以上部門組織架構設置和5級以上職位編制的設

置與調整。

4.2.5負責組織集團各部門及事業部各部門制訂年度人員編制計劃，對年度

人員編制預算進行分析及核定匯總，并監督人員編制預算的執行情況。

4.2.6負責集團組織架構圖、職位職級圖、人員編制計劃等組織職位管理文

件的編制與維護，以及5級以上職位設置的人事任免工作。

4.3事業部人力資源部

各事業部人力資源部是組織架構與職位編制管理工作的監管和執行部門，在

集團人力資源部的指導下工作，負責監督檢查本事業部組織架構與職位編制

計劃的執行情況，其主要職責如下：

4.3.1負責執行組織職位管理制度及事業部組織職位管理實施細則的制定。

4.3.2每年定期對事業部的組織設計、職位設計進行審視回顧，并提出調整

方案，報集團人力資源部審核。

4.3.3負責事業部組織架構與職位編制的日常管理工作，執行每年對事業部

各子公司組織設計的審視回顧，報集團人力資源部審核。

4.3.4負責事業部3級以上組織單元（含3級）及5級以上（含5級）職位

編制的設置與調整的提案，四級或四級以上組織單元及5級以下職位編制的

設置與調整審核。

4.3.5負責組織與指導事業部各部門完成年度部門職位編制計劃，分析匯總

形成年度人員編制預算并具體負責編制計劃的監督與執行。

4.3.6負責執行事業部組織架構圖、職位職級圖、人員編制計劃等組織職位

管理文件的編制與維護。

4.4各部門

集團及事業部各部門是組織架構與職位編制管理的執行機構，參與部門組織

架構與職位編制的調整與維護，包括職位設置、崗位定位與職責調整、職位

說明書的撰寫和修訂、編制調整等。

5.組織架構的設置與調整

5.1組織架構的設置

集團各事業部組織架構的設置原則上可拆分為四級，每級組織架構為一級組

織單元，四級以上的組織單元，由各事業部根據部門規模和業務性質不同需

要來判斷設置。

5.1.1集團總部架構設置規范。

集團總部組織架構的設置共分為三級組織單元，一級組織單元為“中心”或

“部。二級以上組織單位為“部”或“組”，三級以上組織單位為“組工

(1)“部”通常指職能相對單一領域的組織單元，業務相對單一而明確，部

門間業務性質不同，比較多元化。

(2)“中心”一般指多個職能領域同時涵蓋的一個組織單元，一般由多個相

關的職能組織聯合完成某特殊業務，在規模達到一定程度之后，增設二級組

織單元為“部”的設置。

(3)如果一級組織單元為“中心”，下設的二級組織單元即為“部”；如果一

級組織單元為“部”，下設的二級組織單元即為“組”。

5.1.2事業部組織架構設置規范。

事業部組織架構的設置原則上共分為四級組織單元，一級組織單元為事業部

名稱，二級組織單元為事業部下設的職能部門和業務部門或下屬單位名稱，

三級組織單元為事業部職能和業務部門下設的職能小組或事業部下設的業務

單元部門、機構(如工廠或者銷售城市辦事處等)，四級組織單元及四級以上

組織單元由事業部根據部門規模和業務性質不同需要來判斷設置。

5.1.3組織架構設置原則。

集團各部門二級以上及事業部三級以上組織單元的設置，在部門規模和業務

需要的前提下應滿足以下條件：

(1)部門人數應達到一定規模(至少5人以上)。

(2)工作內容存在較大的跨度，專業分工差異較大。

5.2組織架構的調整

5.2.1當整體經營戰略及部門級業務流程、部門職責分工發生變化時，通過

分析組織架構的影響因素，識別組織架構的調整需求，具體如下：

(1)因集團發展戰略或實現業務目標導致某一級組織單元發生新增設、或撤

銷或合并、拆分而引起的組織架構變化。

(2)因歸屬組織架構的部門職責增加、減少或業務流程變更或部門職責調整

導致某一級組織單元發生合并、拆分或名稱的調整，從而引起的當前組織架

構的變化。

5.2.2組織架構的調整審批。

由所屬人力資源部識別并提出調整組織架構調整需求，相關各部門或各單位

同時填寫“組織架構調整審批表”并擬定《組織架構調整方案討論稿》，報集

團人力資源部，集團人力資源部對調整后部門的組織架構圖、部門職責、崗

位定位及人員編制等進行綜合評審并報相關決策層審批，通過評審審批后須

所屬人力資源部依據組織管理文件的規定，更新事業部或部門《組織管理手

冊》文件，所屬組織單元調整按照組織單元級別進行分級審批，具體如下：

(1)三級以上(含三級)組織單元的調整，經所屬人力資源部和集團人力資

源部審核，報各級主管領導和分管副總裁、常務副總裁批準后執行。

(2)四級以下(含四級)組織單元的調整，須由所屬人力資源部和各級主管

領導審核，報分管副總裁最終審批，由集團人力資源部執行.

(3)具體組織架構調整審批流程遵照《組織架構變更調整流程》及《權限指

引》執行，并按照各級審批人設置進行分級審批。

6.職位設置與調整

6.1職位設置

6.1.1職位類別：根據職位在組織中的角色性質不同共劃分為四大序列，分

別為高管類、管理類、專業類、操作類。

6.1.2職位名稱：根據該職位的工作內容、工作性質等因素確定，一般由該

職位所在職位序列的職銜加上工作內容簡稱組成。

6.1.3職位職級：運用科學的外部職位評估工具將組織架構下設置的職位共

劃分為1~14個級別，又根據職位職責區分每個職位在序列中的相對等級，

形成職位的職級，每年定期對職位職級進行回顧。

6.1.4職位設置的原則。

（1）業務不相容原則，在流程上存在相互監督的業務不能由同一崗位負責，

例如會計與出納不能由一人兼任。

（2）職能不重疊和交叉原則，同一業務應由同一（類）崗位或架構負責。

（3）根據工作量適當的原則設置崗位，通過工作量分析，工作量不飽滿的不

得設置獨立崗位，應考慮與其他崗位合并或分擔工作。在不相容業務的崗位

不得由一人兼任，例如會計與出納不能由一人兼任。

6.2職位調整

6.2.1當集團或事業部經營戰略、組織結構、業務流程、崗位職責發生變化

時，各部門可提出職位調整申請需求，主要包括組織架構規劃、人崗匹配、

職位名稱等變化所導致的職位調整，具體如下：

（1）公司戰略調整引起組織架構變化或部門職能分解，從而導致部門職位需

要新增、撤銷、合并和拆分。

（2）因業務流程變化或原有職位職責發生變更，職能增加或減少，從而導致

職位名稱的調整。

（3）因任職員工的能力有待提升或工作量不飽和等因素導致須將原職位評估

職級降低或上調，從而導致職位名稱的變化。

（4）其他對職位職責產生較大影響，導致職位需要進行調整的情況。

6.2.2職位調整的審批。

由提出調整職位的部門填寫“職位/編制調整審批表”并提交調整職位崗位工

作量分析和職位說明書作為附件，所屬人力資源部根據需職位調整部門的業

務發展狀況或現有人員能力及工作量分析等進行合理合規性審核，在避免出

現因人設崗、工作量不飽和、職責重疊等基礎上做出判定并給予審核意見，

同時需對申請調整職位進行職位評估，根據建議調整職位的所屬的職位職級

后再進行分級審批，具體如下：

（1）5級以上（含5級）職位的增設、刪減和職位職責等調整，需由事業部

人力資源部初審后報集團人力資源部，由集團人力資源部根據集團業務發展

需要提出職位調整意見，并經各級審批人審批。

（2）5級以下職位的增設、刪減和職位職責等調整，需由各部門向所屬事業

部與人力資源部職位提出申請，由所屬事業部人力資源部根據業務發展需要

提出職位調整意見，并經各級審批人審批通過后，報集團人力資源部備案。

（3）具體審批流程遵照《職位編制調整流程》及《權限指引》執行，并按照

各級審批人設置進行分級審批。

7.編制管理

7.1編制預算的確定

7.1.1根據集團業務發展需要，依據和年度組織架構設置規劃方案，結合集

團的經營指標、人均利潤、人均產量等指標，由集團各級人力資源部測算年

度編制總量規劃。

7.1.2在確定編制總量的前提下，由各事業部各級人力資源部牽頭組織各部

門制訂年度定崗定編計戈U，由所屬人力資源部進行合理合規性審核。在規劃

編制時應充分考慮以下兩個因素：

（1）按既定的組織架構，將年度經營計劃分解到各部門的各個崗位，以確定

每個崗位下一年度的工作任務和工作量。

（2）判斷現有人員編制是否滿足下一年度工作任務和工作量的需求。如果滿

足需求，則保持編制數量不變；如果超出或不滿足需求，則進行編制變更。

7.1.3各事業部人力資源部審核部門編制計劃后，匯總制定《年度編制報告》,

報集團人力資源部進行合理合規性審核，經各級高層領導審批，以確定年度

編制預算。

7.2編制預算的調整

當集團或事業部各部門因組織架構調整、新設立崗位或崗位業務量調整等因

素需增加崗位編制時，可申請調整編制數量，審批程序如下：

7.2.1由提出調整編制部門填寫“崗位/編制調整審批表”并附上調整崗位編

制的《崗位工作量分析》，經所屬人力資源部報集團人力資源部和相關領導審

批后，由集團人力資源部進行編制調整，具體如下：

（1）5級以上（含5級）崗位編制的增設、刪減，須由所屬人力資源部提出

申請調整意見，報集團人力資源部進行合理合規性審核，再由各級審批人審

核后報常務副總裁審批后執行。

（2）5級以下崗位編制的增設、刪減，在不能調劑當前組織單元內各崗位編

制時，可提出申請調整當前組織單元編制總數，須由所屬人力資源部審核后

報主管副總裁審批后執行。

7.2.2各級崗位編制的調整由集團人力資源部統一執行，具體審批流程參見

《職位編制調整流程》和《權限指引》中各審批節點設置，進行分級審批。

7.3編制管控

7.3.15級以上（含5級）各序列崗位編制，按核定崗位的編制數量嚴格控制。

7.3.25級以下各序列崗位編制，按照當前部門級組織單元編制進行總數控

制，在當前部門級組織單元內各崗位編制可相互調劑。

8.組織管理文件

8.1《部門組織管理手冊》

《部門組織管理手冊》共包括以下五個部分的內容：

8.1.1部門基本情況。主要描述部門的基本情況，包括部門的名稱、主要職

能概述、定崗及定編的總數，部門負責人及直接上級的崗位名稱、所屬單位

等。

8.1.2組織架構圖。主要描述部門組織架構和職位設置情況，以指導年度的

組織運作和組織管理，需根據部門職能和工作任務分工不同，設置制作部門

的組織架構圖，部門組織架構圖必須體現具體的崗位。

8.1.3部門職責。主要描述部門承擔的主要職能領域和主要職責內容，需列

出本部門的主要工作項并將主要工作項按模塊分類，以確定主要職能領域。

8.1.4崗位職能定位。主要描述部門崗位的設置、各崗位的職能定位。

8.1.5定崗定編計劃（含擬聘人員）。主要描述部門中各崗位職級的人員編制

計劃及匹配該編制崗位的人員配置建議。

8.2《組織管理文件匯編》

由所在人力資源部根據確定的《部門組織管理手冊》文件，編制事業部《組

織管理文件匯編》，作為各部門年度組織管理的指導文件，主要包括：

8.2.1組織架構圖。依據集團經營計劃和戰略發展目標，分析組織架構的影

響因素，選擇最佳的組織架構表現模式，形成整體組織架構圖，整體組織架

構圖的表現形式包括繪制設置到各單位的下屬各部門，各部門的組織架構圖

必須體現具體的崗位。

8.2.2部門職責。包括描述部門名稱、所屬單位、部門負責人的崗位，直接

上級領導的崗位與部門工作職能領域和主要職責內容。

8.2.3人員編制報告。包括各事業部各部門編制數量預算、部門級負責人任

職匹配情況等。

擬定審核審批

組織架構調整管理制度

標準文件文件編號

組織架構調整管理制度

版次A/0頁次

1.目的

為了加強公司的組織及部門架構設置的規范性，確保組織架構滿足公司戰略

的發展要求，保障公司的正常運營，特制定本制度。

2.調整原則

2.1反映公司戰略：反映公司的五年發展戰略定位及經營目標。

2.2體現業務流程：按流程進行專業分工。

2.3明確各自職責：部門、個人職責界定清晰。

2.4提高運作效率：扁平化，有效授權，減少責任重疊。

3.架構層面

3.1公司架構：為保證公司戰略目標的達成而設置的部門。

3.2部門架構：為保證部門職能目標的達成而設置的崗位及其相互關系。

4.組織架構調整

4.1組織架構調整時機

正常情況下，公司每年對組織架構進行一次回顧，當遇到以下情況時，可以

進行調整：

4.1.1公司戰略目標發生變化、業務發生重大轉型、經營環境發生劇烈變化

及發生并購、重組等。

4.1.2公司因生產經營需要進行業務流程再造、管理創新、新技術引進及裁

減人員等。

4.1.3其他需要調整組織架構的因素出現。

4.2公司架構調整的責任部門與流程

4.2.1總經理：公司架構調整的審核者，主要監督公司架構運行情況。

4.2.2辦公室：公司架構調整的實施機構，主要職責是收集、整理、分析公

司架構運營情況中存在的問題，并提交專項報告，為上級提供決策依據；根

據總經理提出的公司架構調整建議，撰寫公司架構調整的文本文件；組織開

展公司架構調整工作。

4.3各部門架構調整依據

正常情況下，部門架構根據公司架構調整進行同步調整，但是當遇到以下情

況時，可臨時進行調整：

4.3.1部門職能發生變化。

4.3.2國家政策、市場環境等因素發生重大變化導致崗位職責發生變化。

4.3.3其他需要調整的情況。

4.4各部門架構調整的責任部門與流程

4.4.1總經理：部門架構調整的決策者，主要對部門架構調整作出最終決策。

4.4.2辦公室：部門架構調整的審核機構及組織機構，主要職責是監督部門

架構運行情況；收集、整理、分析部門架構運營情況中存在的問題，并提交

專項報告，為上級提供決策依據；組織開展部門架構調整工作；提出部門架構調

整的審核意見。

4.4.3各職能部門：主要負責提出部門架構調整建議并擬訂調整方案；撰寫

部門架構調整的文本文件，上報辦公室。

4.4.4各部門協助進行崗位體系的調整與維護。

擬定審核審批

部門決策權一覽表

日期:

項目1級2級3級

備注：(1)新產品開發依其業務性質類別歸屬不同核決權限，這是業務的重要性

所決定的。

(2)決策權的類別或決定者要根據公司的發展以及組織結構的變化及時地

進行更新，以適應公司的發展。

定崗定員定編匯總表

部門部門人數崗位配崗人數崗位工資員工姓名

組織架構變更申請單

申請部門申請人申請日期

變更類別口新增部門口拆分部門口增加層級口行政管理調整

變更需求說明：

變更具體說明:

原組織架構示意圖

附后

變更后組織架構示意圖

附后

部門部長/區域經事業部總經理/大生產副總裁/銷售總裁意見：人力資源部

理意見：區經理意見：副總裁意見：執行變更確認:

備注：1.組織架構變更最｛氐提出人員為部門主管。

2.事業部\銷售區進行組織變更須提交給生產副總裁'銷售副總裁審批。

3.所有組織架構變更必須經由總裁審批后方可變更。

4.人力資源部接到審批通過的申請單后應即時修訂組織架構相關文件，企

劃部分發到各部級/區域級部門。

5.涉及人員職務變動的應填寫員工異動單。

影響發展戰略的內外部因素

外部因素內部因素

（1）與經濟有關的因素一一包括價格變動、（1）基礎結構一一包括增加用于防護性維護和呼叫

資本的可獲得性，或者競爭性準入的較低障礙，中心支持的資本配置，減少設備的停工待料期，以及提

它們會導致更高或更低的資本成本以及出現新高客戶滿意度

的競爭者（2）人員——包括工作場所的意外事故、欺詐行為

（2）自然環境因素一一包括洪水、火災或以及勞動合同到期，它們會導致失去可利用的人員、貨

地震，它們會導致工作場所或建筑物的損失，幣性或者聲譽性的損失以及生產中斷

限制獲取原材料，或者人力資本的損失（3）流程一一包括沒有適當變更管理規程的流程修

（3）政治因素一一包括新的法律和監管等，改、流程執行錯誤以及對外包的客戶送達服務缺乏充分

它們會導致諸如對國外市場新的開放或限制進的監督，它們會導致丟失市場份額、低效率以及客戶的

入，或者更高或更低的稅收不滿和丟失重復性的業務

（4）社會因素包括人口統計、社會習（4）技術——包括增加資源以應對批量變動、安全

俗、家庭結構、對工作和生活優先考慮的變化，故障以及潛在的系統停滯，它們會導致訂貨減少、出現

它們會導致對產品或服務需求的變化、新的購欺詐性交易以及不能持續經營業務，無法區分風險和機

買場所和人力資源會

問題，以及生產中斷（5）事件——具有負面影響、正面影響，或者二者

（5）技術-包括電子商務的新方式，它兼有。具有負面影響的事件代表風險，它需要管理當局

會導致數據可取得性的提高、基礎結構成本的的評估和應對。相應的，風險是一個事件將會發生并對

降低，以及對以技術為基礎的服務需求的增加目標的實現產生負面影響的可能性。具有正面影響或者

抵消風險的負面影響的事件代表機會，它是?個事件將

會發生并對實現目標和創造價值產生正面影響的可能

性

發展戰略管理制度

標準文件文件編號

發展戰略管理制度

版次A/0頁次

1.目的

為規范公司發展戰略管理工作，提高公司發展戰略管理工作的科學性、有效

性和及時性，防范發展戰略制定與實施中的風險，確保公司戰略目標的實現,

根據財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指

引》的要求，特制定本制度。

2.適用范圍

本制度適用于公司及所屬各子公司對發展戰略的管理。

3.機構設置和職責分工

3.1公司的發展戰略方案經董事會審議通過后，報經股東大會批準實施。

3.2公司董事會下設戰略委員會。戰略委員會負責對公司發展戰略進行研究

并向董事會提出議案；對發展戰略實施情況進行監控，及時地收集和分析相

關信息，對明顯偏離發展戰略的情況向董事會報告；對發展戰略調整提出議

案。

3.3公司董事會秘書處是公司發展戰略的歸口管理部門，負責按照董事會戰

略委員會的要求組織公司發展戰略的起草編制、調整修訂工作。

3.4公司各相關部門參與公司發展戰略的編制、管理工作。

3.5各子公司應明確發展戰略管理的工作機構，建立相應的工作制度，在公

司戰略委員會的指導下制定本公司發展戰略目標，并對實施情況進行監控。

4.發展戰略規劃編制、調整

4.1公司發展戰略規劃的主要內容

4.1.1企業現狀。包括企業概況、組織機構、法人治理結構、控股參股公司

情況、主要經濟技術指標、主要業務構成等方面內容的介紹。

4.1.2企業內（外）部發展環境分析。

（1）企業內部環境分析。分析企業的發展條件和能力，確定企業的競爭優勢

和劣勢，明確企業的業務范圍及核心業務。包括企業基本發展條件分析、核

心競爭能力分析、存在的主要問題等。

（2）企業發展外部環境分析。包括宏觀環境分析、產業發展分析、競爭對手

的分析等三個方面。宏觀環境分析主要是分析與企業相關的國際國內政治、

經濟、社會、技術環境及其對企業的影響；產業發展分析主要是分析產業發

展現狀、競爭環境以及未來發展趨勢，預測企業主要產品的國內市場容量，

企業面臨的發展機遇與挑戰；競爭對手分析主要是分析國際和國內競爭對手

的現狀、發展模式、主要經濟指標等。

4.1.3發展戰略與指導思想。包括公司戰略定位與戰略描述、發展總體思路、

指導思想以及核心價值等。

4.1.4企業發展規劃目標。包括企業遠景規劃目標、未來3?4年發展戰略規劃

目標、主要經濟指標、主要財務指標、各類業務發展目標，以及業務結構、產業

結構、組織結構調整目標，資產結構調整目標，人力資源目標，年度目標分解。

4.1.5發展戰略實施要點。按業務板塊分別提出發展戰略實施的關鍵點及量

化指標。

4.1.6發展戰略實施保障措施和建議。

4.2公司發展戰略規劃的編制

4.2.1公司董事會秘書處提出發展戰略規劃編制要求，公司下達正式的編制

計劃，各部門（包括分子公司）準備相關的基礎資料。

4.2.2董事會秘書處根據各部門遞交的基礎資料，組織編制公司發展戰略規

劃方案草稿，遞交總經理辦公會議討論，總經理辦公會議討論通過后的公司

發展戰略規劃方案草稿遞交董事會戰略委員會審議。

4.2.3戰略委員會在對公司發展戰略規劃方案草稿進行審批后，向公司董事會

提交議案進行審批；若超出公司董事會權限的需按照規定程序提交股東大會審批。

4.2.4公司發展戰略規劃每3年或每5年編制一次。

4.3公司發展戰略規劃的調整

4.3.1當以下情況出現時，發展戰略規劃應進行及時的調整：

（1）公司外部環境發生了重大變化。

（2）公司內部資源和運營能力發生了重大變化。

（3）董事會基于對經營形勢的判斷認為有必要調整的情況。

4.3.2公司發展戰略規劃調整流程與編制流程一致。

5.發展戰略規劃實施與監控

5.1公司董事會秘書處負責對發展戰略規劃的實施過程進行日常管理、監控

和分析，確保發展戰略規劃有效實施，公司相關部門應積極配合。具體包括：

根據發展戰略規劃制訂年度工作計劃，并將年度目標分解、落實；對公司及

分子公司發展戰略規劃的實施情況進行跟蹤監控，提出改進或調整建議；對

公司的重大戰略事項進行研究分析等。

5.2公司總經理辦公會議通過內部各層級會議或培訓等方式宣傳公司的發展

戰略規劃，將發展戰略及其分解落實情況傳達到公司各層級和全體員工。

5.3公司董事會戰略委員會每年對發展戰略規劃實施情況進行評價考核，并

向董事會提交議案，對實施發展戰略規劃目標的情況進行獎罰.

6.發展戰略規劃實施后評價

6.1公司發展戰略規劃實施完畢后3個月內，由公司審計監督室牽頭組織相

關部門組成評價小組對其進行實施后評價。

6.2發展戰略規劃實施后評價，主要是對戰略實施組織的有效性和及時性、

調整的必要性、實施的結果，以及對公司的影響等進行總結分析，積累經驗

和教訓，從而為下一輪的戰略規劃方案編制提供參考。

擬定審核審批

戰略規劃管理制度

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戰略規劃管理制度

版次A/0頁次

1.目的

為加強集團公司戰略管理，實現戰略規劃制訂的科學適宜，保證穩步正確實

施，特制定本制度。

2.適用范圍

本制度適用于整個集團公司范圍戰略規劃制訂及實施的管理。

3.釋義

3.1企業戰略是在市場經濟條件下，企業以超越對手、發展自己為目的，以

贏得市場為主要內容，為求得長期生存和不斷發展而作出的具有全局性、總

體性和長期性的謀劃。它是與環境相適應的企業活動的基本方向、方針，是

企業經營活動的方向性、綱領性、指導性、原則性文件。

3.2戰略規劃是將戰略方案轉變為可實施的計劃，其關鍵是進行戰略目標和

戰略任務的分解，并建立一整套針對戰略目標和戰略任務完成情況的指標監

控和獎懲體系。

3.3企業戰略規劃是企業總體戰略與戰略實施計劃的中繼，起承上啟下作用，

是戰略實施的關鍵環節和重要步驟；對戰略方案起實際化和驗證作用，對計

劃起具體指導作用；對企業的短期行為起遏制作用，引導企業樹立全局和長

遠觀念；對于一些全局性、關鍵性而在短期計劃內不能完成的重要項目起統

籌和協調作用；對企業的戰略儲備如人才儲備、技術儲備、資源儲備進行通

盤籌劃，使企業能及時地捕獲發展機會，爭得競爭優勢。

3.4企業戰略規劃為5年期滾動計劃，滾動周期暫定為一年。

3.5企業戰略規劃是企業制訂生產經營綜合計劃的重要依據。企業年度經營

目標的制定、實施是戰略規劃的具體體現。

4.戰略規劃體系構成戰略規劃內容

4.1戰略規劃體系

戰略規劃體系包括以下四個層次，每一個層次都包含戰略目標、重要的戰略

舉措、相關工作計劃以及與戰略目標完成相關的獎懲機制。

4.1.1整個集團公司和所有業務的戰略（公司戰略）。

4.1.2集團多元化業務中各個業務領域內的戰略（業務戰略）。

4.1.3各個業務領域中各個具體職能單元的戰略（職能戰略）。每一個業務領

域通常都有生產戰略、市場營銷戰略、財務戰略等。

4.1.4基本經營運作部門的戰略，即生產、銷售以及職能領域內的各個部門

戰略（經營運作戰略）。

4.2不同層次戰略的關注點（見下表）

戰略層次主要責任者各個管理層次制定戰略時的首要關注點

首席執行官/其他關鍵的執行經建立和管理好一個高業績的業務單元組合

公司戰略理（通常是由董事會批準所作的決（購并公司，加強現有業務的地位，剝離那

策）些不符合公司計劃的業務）

業務單元的總經理/領導（通常

設計恰當的經營方式和行動方案，以取得

業務戰略是由高級執行經理人員/董事會評

競爭的成功，獲取競爭優勢

審/批準所作的決策）

職能經理（通常是由單個業務單制訂恰當的行動方案和經營策略，以支持

職能戰略

元的領導評審/批準所作的決策）業務戰略，完成其職能/部門業績目標

職能領域內的基層單元領導/低制訂更細更具體的行動方案/經營策略，

經營運作戰略層管理者（通常是由職能領域/部旨在支持職能戰略的業務戰略，完成經營運

門的領導評審/批準所作的決定）作單元的目標

4.3戰略規劃內容

4.3.1業務單元發展的宏圖及5年戰略目標。

4.3.2宏觀經濟環境與行業發展分析。

4.3.3本業務單元現狀分析。

4.3.4主要競爭對手分析。

4.3.5本業務單元5年戰略方案?

4.3.6戰略的財務分析。

4.3.7主要資源需求預測。

4.3.8與上一年戰略規劃的差異總結。

5.制訂原則

5.1因應環境原則

戰略規劃的制訂，必須以客觀充分的宏觀政策環境分析、行業發展環境分析、

內部資源分析為基礎，適應企業經營環境。

5.2全員參與、全過程管理原則

企業戰略規劃涉及經營管理的方方面面，高層領導人員必須統一領導，統一

指揮，全員參與，全過程管理。只有這樣，企業資源的分配、組織機構的調

整、企業文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相

互協調、平衡，才能使企業為實現戰略目標而卓有成效地運行。

5.3整體最優原則

戰略規劃以其長期性、系統性對企業影響重大，其制訂必須立足全局、勇于

創新。戰略規劃要遠粗近細，制訂多種方案。各種方案均須上下溝通、反復

研討，

最終定案整體最優。

5.4反饋修正原則

要認真識別戰略實施中的關鍵變量，并進行敏感性分析，提出這些關鍵變量

的變化超過一定的范圍時與原定的戰略相應的替代方案，對可能發生的變化

及其對企業造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準

備，以使企業有充分的應變能力。

6.管理職責

6.1董事會

領導集團和下屬公司及相關部門的發展戰略規劃工作，負責發展戰略規劃的

審批：根據集團的發展戰略，審定集團各項業務的發展原則：在集團發展戰

略框架下，確定人力資源戰略原則。

6.2戰略委員會

作為集團戰略決策支持機構，負責向董事會報告宏觀經濟、產業、行業市場

等相關信息；負責集團戰略發展綱要的制訂，對公司發展戰略規劃進行研究

并提出建議。

6.3集團總裁

根據集團戰略發展綱要，明確集團戰略規劃的指導思想，領導戰略規劃的制

訂工作，負責集團發展戰略規劃的審核，組織集團戰略規劃的實施。

6.4企業管理部

協助戰略委員會制訂集團發展戰略、編制集團中長期發展規劃；負責確定戰

略規劃框架并明確部門分工；提出戰略備選方案及風險分析；組織討論確定

集團發展戰略規劃并起草、制訂實施方案并存檔。

6.5集團各部門、子公司

負責對本領域內外部資源進行分析，并提出本領域發展規劃建議。按照實施

方案組織戰略規劃的實施及控制。

7.制訂步驟

7.1董事會下發編制集團發展戰略規劃的通知，戰略規劃制訂工作正式啟動。

7.2各有關部門依據戰略規劃流程規定的職責分工、權限及工作程序開展工作。

8.戰略規劃的實施

8.1規劃實施發動階段

8.1.1戰略實施的任務是將戰略規劃轉變為行動和效果，它涉及企業人、財、

物、產、供、銷、技、質、研各方面大量的工作安排，而且持續時間長，波

及范圍較廣，需要全員、全過程、全方位的積極參與。企業戰略的實施是戰

略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。

8.1.2戰略規劃一經確定，集團須建立具有能力、實力和資源力量的戰略推

行領導機構。戰略推行領導機構研究如何將企業戰略規劃變為企業大多數員

工的實際行動，對企業管理人員和員工進行培訓。

8.1.3戰略發動工作要通過分析企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑

戰，使大多數員工尤其是關鍵人員能夠認清形勢，認識到實施戰略規劃的必

要性和迫切性。向全員灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念,

消除一些不利于戰略實施的舊觀念和舊思想，使全員樹立信心，打消疑慮，

對戰略規劃予以充分的認識、理解和支持，調動起大多數員工實現新戰略的

積極性和主動性，掃清戰略實施的障礙。

8.2戰略規劃運作

8.2.1企業戰略的實施運作主要與六個因素有關，即各級領導人員的素質和

價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制

及激勵制度。通過這六個因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中

去，成為制度化的工作內容。

8.2.2以“企業組織機構服從于戰略，組織機構為戰略服務”的原則，完善

組織架構，建立有效的戰略實施組織機構。

8.2.2以戰略目標為導向，繪制戰略地圖，從財務、客戶、內部流程、學習

成長四個維度確定關鍵成功因素、關鍵績效指標，并將目標從時間和空間上

進行分解，使整個計劃按時間同步性和空間協調性實現綜合平衡和補充協調。

8.2.3制訂預算，將主要的資源轉移到對取得戰略成功非常關鍵的價值鏈活

動中。

8.2.4建立績效管理機制，運用獎勵和刺激手段以使業績目標很好地與實施

戰略相聯系，建立支持戰略的政策和程序。

8.2.5創建支持戰略的工作環境和企業文化。

8.2.6推行最佳實踐活動，促進價值鏈活動運作的持續改進。

8.3戰略規劃的評估與控制

8.3.1戰略規劃是在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的

控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。該階段主要是建立控制

系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差。

8.3.2建立戰略評價子系統，確定評價指標，評價實施環境變化，評價實際

效果。

8.3.3建立戰略糾正子系統，根據評價子系統得到的信息，采用科學的方法,

及時采取必要的行動，糾正戰略實施過程中出現的偏差。

擬定審核審批

業務戰略規劃項目計劃書模板

研究項目具體內容

一、項目來源

二、研究背景及基本判斷

三、研究內容/范圍

四、研究方法

五、研究提綱

六、研究的組織方式和人員

七、項目費用預算

八、研究的進度、質量控制

九、研究報告的評審

十、研究報告的提交

編制：審核：批準:日期:

機會判斷性行業/項目研究報告模板

研究項目具體內容

一、研究背景

二、主要結論

三、報告內容

1.行業經濟指標

(1)銷售總額

(2)平均利潤率

(3)增長率

2.行業價值鏈

(1)行業價值鏈結構

(2)總增加值

(3)主要增值環節增加值

3.行業集中度

(1)企業總數

(2)第一位企業所占份額

(3)前十位企業所占份額

(4)企業群分布特征

(5)行業縱向整合度

4.行業主管部門

(1)主管部門角色

研究項目具體內容

(2)主要行業政策/規范/標準

5.行業投資機會

(1)所處生命周期階段

(2)進入、撤出障礙

(3)主要機會、威脅

6.競爭層面、競爭因素和競爭強度

7.行業的關鍵成功因素

8.推薦的切入層面

9.切入層價值結構

(1)總營業額

(2)關健增值關節增加值

(3)原材料價格走勢

(4)產品價格走勢

10.切入層經營結構

(1)供應商

(2)生產組織方式

(3)關鍵技術

(4)關鍵質量指標

(5)人力/勞動力資源狀況

(6)營銷通路結構

(7)客戶群

(8)客戶主要購買/消費特征

11.目標企業

(1)目標企業名單

(2)目標企業概況

12.行業領袖

(1)行業領袖名單

(2)主要行業領袖簡介

四、研究總結

報告人：日期:

擬進入業務研究/評估報告模板

研究項目具體內容

一、研究背景

二、主要結論

三、報告內容

1.同機會判斷性行業研究內容

2.行業五種力量分析

(1)新進入