幕墻板公司

企業文化管理手冊

XXX（集團）有限公司

目錄

一、產業環境分析...................................................3

二、行業壁壘.......................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、企業核心能力與競爭優勢.........................................6

五、知識（信息）要素與知識所有者地位..............................8

六、企業文化管理規劃的制定.........................................9

七、企業文化的完善與創新..........................................12

八、"以人為本”的主旨...............................................13

九、企業文化建設與管理的基本力量.................................17

十、企業先進文化的體現者..........................................20

十一、造就企業楷模................................................26

十二、企業文化的創新與發展........................................28

十三、企業文化的研究與探索........................................39

十四、項目概況....................................................57

十五、公司簡介....................................................60

公司合并資產負債表主要數據........................................61

公司合并利潤表主要數據............................................61

十六、項目風險分析................................................62

十七、項目風險對策................................................64

十八、SWOT分析說明..............................................65

十九、法人治理....................................................74

一、產業環境分析

2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實

高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、

調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高

品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧

穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。

2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的

決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向

好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對

標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺

階。

二、行業壁壘

1、知名度和經驗壁壘

金屬圍護系統作為建筑的外衣，必須滿足防水、抗風、抗雪、防

滲漏等基本功能，業主對工程質量要求較高。一些投資金額和建筑規

模較大的單體工程項目在選擇金屬圍護系統承包商時，對承包商的規

模、知名度、工程項目經驗有較高的要求，通常會選擇規模較大、品

牌知名度較高、工程項目承攬經驗豐富、行業內技術領先的金屬圍護

系統企業，規模、知名度和經驗相對較弱的企業很難承攬到大型建筑

項目，也較難開拓更為廣闊的市場。此外，規模較大的金屬圍護系統

企業在原材料采購議價能力、采購渠道、采購周期、工程設計精確度、

產品生產加工能力、施工人員技能水平、工程項目管理經驗及售后服

務等方面都有較大的優勢，這些優勢成為中高端和大型建筑項目的客

戶在選擇金屬圍護系統承包商時的主要依據。

2、人才壁壘

金屬圍護系統企業在新產品研發、新工藝工法的研究及設計軟件

的開發等方面都需要具備金屬圍護系統相關知識的專業人才。現代建

筑造型的多樣化也對金屬圍護系統企業的設計能力、施工人員的技術

水平提出了更高的要求。金屬圍護系統作為建筑裝飾領域的一個細分

行業，專業人才需要通過大量的工程項目經驗和長期的培養才能積累

較強的設計能力和施工技能。因此，對于本行業新進入者存在一定的

人才壁壘。

3、技術壁壘

金屬圍護系統的技術難點主要體現在四個方面：產品研發、工程

設計、加工工藝和施工方式。通常只有集研發、設計、施工、后期維

護為一體化的綜合服務企業才能對金屬圍護系統各層面的技術有較為

全面的掌握。并且，隨著國內領先的綜合服務企業不斷引進專業過硬

的人才、吸收國際前沿的技術，在縮短自身技術水平與國際知名企業

之間差距的同時，也帶動了整個行業技術水平的提升。同時，這些企

業在長期的經營過程中根據市場需求不斷對自身的技術進行改進，已

經形成了特有的工程設計、工藝工法，并具備較為完善的技術創新管

理體系。因此，對于本行業新進入者存在一定的技術壁壘。

4、資金壁壘

隨著金屬圍護系統行業的不斷發展，行業內企業數量的逐漸增加,

許多企業加大在新產品研發、工藝工法創新、人才培養、軟件開發、

先進設備引進等方面的資金投入，以掌握行業前沿的技術。此外，金

屬圍護系統企業在市場開拓、項目投標、項目承攬階段均需要大量的

現金投入，這要求其具備較為雄厚的資本實力、現金流管理能力及資

金籌措能力。本行業對于新進入者存在較高的資金壁壘。

三、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

四、企業核心能力與競爭優勢

（一）企業核心能力的概念

隨著知識經濟和信息經濟的發展和經濟全球化的加速，信息共享,

科技成果日新月異，市場無界，需求變化莫測，眼前擁有的市場會悄

然變化，企業的盈利能力也會突然下降。企業唯一的選擇是制造差別

優勢，培育核心能力。因此，企業戰略的重點將從提高市場擴張能力

轉向培育企業核心能力。

企業的核心能力至今沒有一個統一的概念界定。有人認為，企業

核心能力是指在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力；有人認

為，是指企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系；也有人認

為，是指少數幾個知識領域或幾個關鍵技術。

按照國際著名戰略學家哈默爾和普哈拉的說法，企業核心能力指

組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能有機結合的

各種技術交流的學識。本書認為，企業核心能力應該包括企業特有的

技術體系以及與之相適應的管理模式和文化，即包括三個要素：技術

力、管理力和文化力，三者處于不同層面，有機組合、動態平衡。

（二）核心能力決定競爭優勢

企業核心能力不能從市場交易中獲得，它是一個企業不斷學習、

創造、積累的結果，是獨一無二、很難被其他企業模仿的，也是不能

被其他資源和能力所替代的。企業培育核心能力的目的是向顧客提供

比競爭對手更大的利益，即通過拉開與競爭對手的差距獲得競爭優勢,

同時也使企業形成持續盈利的能力。

企業的壽命長短并不在于企業規模大小，或者說并不在于市場占

有率，而在于贏得未來的競爭：能給客戶提供多種新形式的利益，并

掌握提供給客戶利益不可或缺的新能力。全球動態市場專家哈默爾和

普哈拉指出，當一家公司的夢想與其自身的能力結合時，一個全新范

疇的潛在機會將因此而開啟。

企業戰略重點轉向培育核心能力這一重大變化，促使企業理智地

在眼前利益與未來發展能力之間找到最佳結合點，注重特有技術的保

護、使用與創新，注重通過業務流程再造和管理變革，創造高效的管

理模式，實現虛擬經營和盈利模式的創新，尤其注重構塑能夠適應并

推動上述技術與管理實現最佳組合、產生最大效率的企業文化。

五、知識（信息）要素與知識所有者地位

（一）知識（信息）成為稀缺資源

在傳統企業，稀缺的資源是資本，其生產過程主要是資本與勞動

者結合的過程，資本所有者在企業權利關系中處在主導地位。隨著生

產力的進步，資本的極大豐富，科技水平的提高以及勞動分工的細化,

知識（信息）的重要性凸顯出來，知識（信息）成為生產要素，稀缺

資源逐漸由資本轉向知識（信息），或者說知識（信息）與資本同等

重要，其生產過程是資本、知識（信息）與勞動的結合過程，因此導

致知識所有者和參與者的權利加大。可以說，知識經濟與信息經濟正

在改變著傳統企業制度的特征。

（二）知識所有者地位提高

在知識經濟與信息經濟環境里，企業制度最大的特征是知識所有

者和資本所有者共同，治理企業。資本所有者以其投入的資本數量在

企業權利關系中獲得自己應有的地位，知識所有者以自己的技術創新

能力，制度創新、管理創新能力和信息獲取與利用能力在企業權利關

系中獲得自己應有的地位。從發展趨勢來看，隨著知識所有者的地位

不斷提高，未來不是資本所有者而是知識所有者決定企業的命運。因

此，在未來企業的治理結構中，其主要矛盾逐漸由處理所有者和經營

者的關系轉向處理資本和知識兩類所有者之間的關系。知識所有者不

僅要占有越來越多的股權，而且在企業決策中將發揮主要作用，并將

由這些人決定企業文化的主脈和方向。企業董事會的主要職能可能要

發生較大的變化，其重大決策職能相當一部分要轉交給知識所有者的

代表，如首席執行官及其經營團隊等，董事會的職責主要是決定特別

重大的投資事項和高級管理人員的聘任及年薪待遇等問題。

六、企業文化管理規劃的制定

企業文化管理規劃是企業對企業文化管理進行的整體謀劃和戰略

設計，是企業文化管理的綱領性文件，也可以“企業文化管理綱要”、

“企業文化發展綱要”和“企業文化發展戰略”等名稱發布。企業文

化管理規劃作為企業發展戰略的重要組成部分，具有長期性、戰略性

和綜合性的特征。企業文化管理規劃期限一般為三年至五年，可與企

業發展戰略在期限上保持一致。

（一）企業文化管理規劃的主要內容

1、企業文化管理的環境

在對企業文化進行認真“盤點”的基礎上，進一步對企業文化發

展的政治、經濟及人文環境作系統分析，關鍵是要理清自身的優勢與

劣勢，找到外部環境帶來的機會與威脅，以此判定企業文化的發展階

段，明晰企業文化管理的方向和切入點。

2、企業文化管理的指導思想

企業文化管理的指導思想可從政治化內涵、科學化內涵、人本化

內涵、市場化內涵四個方面進行概括，體現鮮明正確的政治導向和科

學發展觀的要求，體現以人為中心的現代管理的主旨，體現創新與競

爭的市場經濟倫理。

3、企業文化管理的目標

企業文化管理的目標是企業進行文化建設期望獲得的成果，是企

業文化管理規劃內容的核心。確定企業文化管理的目標，主要是明確

在規劃期內企業文化管理所達到的層次、特征和效果。企業文化管理

的目標從時間上可分解為年度計劃目標；從內容上可分解為若干方面

的分目標，如企業文化理念體系、行為體系和視覺體系的完善程度目

標，企業團隊凝聚力和創新力目標，企業文化軟實力和品牌影響力目

標等，分目標以下還可具體化為若干定性與定量的指標。

4、企業文化管理的實施

主要明確在企業文化管理目標的指導下，采用什么策略、路徑與

方法，完成好企業文化理念的定格設計、企業文化的內外傳播、企業

文化的推展與實踐鞏固以及企業文化的完善與創新等，最終達到促進

企業文化健康發展的目的。

5、企業文化管理的組織領導與保證體系

首先，明確企業要建立健全企業文化管理的組織領導體系，成立

由企業“一把手”為組長的企業文化管理領導小組以及執行機構，建

立企業文化崗位職責與考核獎勵標準。其次，明確設立企業文化管理

專項經費并納入企業預算，把企業文化培訓納入所有干部員工培訓計

劃。

(二)企業文化管理規劃的制定原則

企業文化管理規劃的制定，決定著企業文化的發展方向和發展速

度。具有較強文化意識的企業對此均給予高度重視。在實踐中，企業

文化管理涉及的因素多，而且復雜多變，因此，在制定企業文化管理

規劃時，應遵循企業文化發展規律，堅持如下原則：

(1)制定企業文化管理規劃與制定企業經營戰略相結合；

(2)企業文化創新設計與繼承優良傳統相結合；

(3)企業文化前瞻設計與解決現實問題相結合；

(4)企業文化系統建設與重點突破相結合；

(5)制定集團文化規劃與制定所屬公司企業文化規劃相結合。

需要說明的是，企業文化管理規劃同其他規劃一樣，隨著內外環

境的變化，其建設目標和實施策略、路徑和方法等也必須因時而變，

隨機制宜。因此，企業文化管理規劃宜按“滾動計劃”的方式進行控

制，一般一年左右進行一次滾動調整。

七、企業文化的完善與創新

企業文化在實踐中得到推展和鞏固以后，盡管其核心的和有特色

的內容不易改變，但隨著企業經營管理實踐的發展、內外環境的變化,

企業文化還是需要不斷充實、完善和發展的。企業領導者要依靠群眾,

積極推進企業文化管理，及時吸收社會文化和外來文化中的精華，剔

除本企業文化沉淀中的消極成分，不斷對現有文化進行提煉、升華和

提高，從而更好地適應企業變革與發展的需要。

企業文化的完善與創新寓于企業經營管理活動之中，市場突變的

一個信息、客戶提出的一次重大投訴、生產中的一次嚴重質量事故和

員工提出的一條尖銳的批評意見等來自企業內外的各種信息和人們經

歷的各種例外事件，都會使人們的心靈受到某種沖擊，自覺不自覺地

審視和檢驗企業的文化理念，尤其是企業如果發現所奉行的價值觀、

經營理念、管理理念和服務理念的某些內容已經落伍，不適應企業發

展的需要，就會產生完善、變革企業文化的意愿和沖動。企業適時地

通過組織企業文化研究會進行研討，組織各種民主管理會、總結會、

演講會等進行交流，組織員工獻計獻策、開展合理化建議活動等，就

可以接收到來自各個方面的新思維、新思想、新觀點、新建議，從而

促進企業對原有的文化進行完善和變革，修改原有文化理念的表述，

推動文化的創新。

企業文化的完善提高，既是企業文化管理一個過程的結束，又是

下一個過程的開始，是一個承上啟下的階段。企業文化管理與企業文

化的演變規律相適應，是一個不斷積累、傳播、沖突、選擇、整合、

變革的過程，循環往復，永無休止。企業文化管理不是經過一兩次循

環就能完成的，是沒有止境的。但需要說明的是，一種積極的企業文

化體系和模式一旦構塑完成以后，就會在一個較長的時期內發揮作用。

企業文化管理的任務在更多的情況下是積極地積累、傳播、充實、完

善，只有當企業內外環境發生了急劇變化，企業文化產生了激烈沖突,

需要選擇、整合和變遷的時候，企業文化管理的任務才是對原有文化

實行徹底的揚棄，實現文化的全面創新。

八、“以人為本”的主旨

（一）人的本質

人為什么能夠創造文化、承載文化和改造文化？我們需要對人的

本質進行一些考察，從而也為確定以人為本的主旨找到理論依據。

在西方傳統哲學那里，人是介于神與自然之間的第三者，既具有

靈魂，又具有肉體，人區別于神是因為人有肉體和物質性，人區別于

自然是因為人有靈魂和精神性。

在中國傳統哲學看來，人總是處在與他人的相互關系中，人區別

于動物的關鍵在于人有道德，學會修身養性、學會做人是人生的主要

目標。

在此基礎上，馬克思主義強調從社會關系和實踐活動中來理解和

把握人，認為人是名副其實的社會動物，勞動創造了人本身，人是各

種社會關系的總和。

從以上看出，人是具有自然屬性、社會屬性和精神屬性的復合體,

但本質是社會性和勞動性。依據這種觀點，我們不難推出這樣的結論:

人作為社會環境和時代的產物，對集體（或社會）具有依賴性；同時,

人是自己命運的主人，在適應環境過程中改造環境，在承載文化的同

時也創造文化。因此，現代企業只有堅持以人為本，確立員工在企業

管理中的主體地位，相信群眾和依靠群眾，才能把企業辦好。這是馬

克思主義的基本觀點。

在現代企業生產經營活動中，或者說在生產力的進步中，人是最

積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發

揮得如何，直接關系企業生產經營效率和經濟效益的高低。尤其是在

激烈的市場競爭環境里，在決策正確的前提下，哪個企業能夠最大限

度地調動員工的積極性，開發員工的潛力，哪個企業就能爭取主動，

獲得長足發展。

（二）“以人為本”的內涵與實踐途徑

“以人為本”，即把人作為企業管理的根本出發點，把確立人的

文化主體地位，滿足人的需要，提高人的素質，充分調動人的積極性,

作為企業文化管理的重要任務。也就是提倡尊重人，相信人，激勵人,

發展人，使人能動地發揮其無限的創造力。

堅持“以人為本”的企業文化管理主旨，其主要實踐途徑是解決

好以下四個相互聯系的問題。

1、充分地重視人

充分地重視人，即視員工為企業的最佳資本，把管理的重心轉移

到做人的工作上來。長期以來，在企業中存在著重經營、輕管理的現

象；在管理中又往往把側重點放在建制度、定指標、搞獎懲上，忽視

員工的主觀能動性。實踐證明，這種只見物不見人、重物輕人的做法,

是無法實現管理的預期目的的；只有充分重視人，尊重員工的文化創

造和管理參與行為，發揮人的主動性與積極性，才能確保企業文化管

理的活力。

2、正確地看待人

正確地看待人，即明確員工作為企業管理與文化主體的地位，處

理好管理者與員工之間的關系。近一個世紀以來，圍繞企業員工是什

么人的問題，西方學者進行了大量探索，提出了“經濟人”、“社會

人”、“自我實現的人”和“復雜人”等多種假設。盡管隨著管理實

踐的深入，這些假設一個比一個趨于合理，但都沒有擺脫一個大的思

維模式：管理者是管理主體，員工是管理客體；所謂科學管理就是謀

求管理主體對管理客體的有效控制。用這一思維模式指導實踐，不能

解決管理者與員工之間固有的沖突與矛盾。從根本上講，員工是企業

管理與文化的主體。企業只有充分尊重、信任員工，確保其主體性，

才能實現管理者與員工文化追求的一體化，企業共享型的文化才能建

成。

3、有效地激勵人

有效地激勵人，即在確保員工主體地位的基礎上，充分調動員工

的積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分激發出來。為了達到這一

目的，必須進一步完善企業的民主管理制度，保障員工的民主權益，

使員工能夠廣泛地參與企業的各種經營管理活動；改變壓制型的管理

方式，變高度集權式的管理為集權與分權相結合式的管理，變善于使

用行政手段進行管理為多為下級提供幫助和服務，變自上而下的層層

監督和控制為實行員工的自我監督和自我控制；為員工創造良好的工

作條件和發揮個人才能、實現個人價值的平臺，完善人才選拔、晉升、

培養制度和激勵機制，幫助員工進行個人職業生涯設計，滿足員工物

質和精神上的各種需求。

4、全面地發展人

全面地發展人，即努力把員工培養成為有理想、有道德、有文化、

有紀律的新型勞動者。好企業是一所好學校，它不光是人的使用者，

而且也是人的培育者。企業只有重視對員工的培養，提高員工的道德

修養、科學文化素質和各種能力，豐富員工的物質和精神生活，才能

使員工得到全面發展，成為有高素養的文化人和關注自身與企業雙重

價值的現代企業人。企業員工全面發展、素質提升的過程，就是企業

文化創造與創新的過程。

九、企業文化建設與管理的基本力量

毛澤東曾經說過，人民群眾是創造歷史的真正動力。企業員工是

推動企業生產力發展的最活躍的因素，也是企業文化建設與管理的基

本力量。企業文化建設與管理的過程，本質上就是企業員工在生產經

營活動中不斷創造、不斷實踐文化的過程。

（一）企業文化的創造者

企業員工身處生產經營第一線，他們在用自己勤勞的雙手創造物

質文明的同時，也在用自己的智慧創造著精神文明。企業文化既體現

著企業家的智慧，更體現著員工的智慧。在企業中，個別員工也許不

是最有智慧的，不一定比得上高層管理者和企業家，但他們作為一個

群體，集體的智慧是最強大的，正是靠著他們集體的聰明才智，不斷

豐富著企業文化的內容，推動著企業文化的革新與進步。比如，企業

員工在新技術、新產品開發中，接觸到大量的科技信息，迸發出很多

先進思想的火花，這些信息和思想火花集中起來就可能成為一種新文

化的材料，技術與產品的開發過程也就變成文化的變革過程，創新思

想、寬容失敗以及實事求是的文化觀念可能由此而生。再如，員工從

事生產活動，面對現代化大生產，分工細密，環環相扣，一個環節出

現紙漏，就會影響整個生產過程，因此協作觀念和集體主義精神應運

而生；同時，現代化作業要求人們辦事認真，遵守規范和標準，因此

也會產生與之相適應的精益求精的工作精神和嚴謹、嚴格、嚴密、嚴

明的工作作風。又比如，員工從事營銷活動，與供應商、經銷商、競

爭者及顧客打交道，會使他們樹立強烈的市場意識、競爭意識、危機

意識、風險意識和先進的服務理念，并認清企業與供應商、經銷商、

競爭者、顧客相互依存的關系，認清競爭與合作、經濟效益與社會效

益、企業眼前利益與長期利益的辯證統一關系。

固然，企業文化離不開企業家的積極倡導和精心培育，這種倡導

和培育加速了企業文化的新陳代謝，即摒棄舊文化、創造新文化的過

程。但是，企業文化源于企業生產經營實踐，源于員工在生產經營實

踐中產生的群體意識。可以說，新文化是由員工在生產經營實踐中創

造的，沒有這種創造活動，企業文化就猶如無源之水、無本之木。不

可否認，在信息化時代，文化的相互傳播速度越來越快，就一個企業

來講，企業家可能從企業外部（如其他企業）捕捉到一種新的文化，

在本企業加以倡導和推廣，但這種新的文化從廣義來講也是員工（其

他企業員工）創造的，即使移植到本企業也必須有現實基礎；否則，

遠離企業實際，再好的文化也不會發揮作用。

（二）企業文化的實踐者

員工不僅是企業文化的創造者，也是企業文化的“載體”，是企

業文化的承載者和實踐者。企業文化不僅是蘊藏在人們頭腦中的一種

意識、一種觀念、一種思想和一種思維方式，從實踐的角度看，它也

是一種行為方式、一種辦事規范、一種作風、一種傳統和習慣以及一

種精神風貌。如果企業文化只停留在精神層面，不能通過行為表現出

來，就沒有任何價值。在企業文化由精神向行為以及物質轉化的過程

中，員工是主要的實踐者，正是靠全體員工在工作和生活中積極實踐

企業所倡導的主流文化，以一種正確的行為方式和行為規范，一種優

良的工作作風和傳統習慣，一種積極向上的精神風貌，愛崗敬業，做

好本職工作，才能生產出好的產品，推出優質的服務，創造出最佳的

經濟效益，真正產生由精神變物質的積極效應。從這個角度看，企業

文化管理過程就是在企業家的引導下，員工積極認同、自覺實踐的過

程，員工實踐的好壞，直接決定了企業文化管理成果的優劣。企業文

化管理是需要一定的提煉、灌輸和宣傳推廣等活動的，但這些活動都

是手段，目的是實踐。經過實踐的企業文化才是真實的企業文化；否

則，只能是可能的或泡沫的企業文化。從上述企業文化的創造和實踐

兩個環節看，企業員工都起到關鍵性作用。人創造文化，文化也改造

人。員工創造并實踐企業文化，企業文化作為員工成長和發展最重要

的環境，反過來也改造并提高了員工的思想素質、道德素質和文化素

質。企業文化與員工素質在相互推動中共同得以提高。也正是因為如

此，在企業文化管理中應充分貫徹“以人為本”的主旨。

十、企業先進文化的體現者

（一）企業楷模的個性特征與作用

1、企業楷模的個性特征

企業楷模又稱企業英雄，是指在企業生產經營活動中涌現出來的

一批具有較高思想水平、業務技術能力和優秀業績的勞動模范、先進

骨干分子和英雄人物。他們是集中體現企業主流文化、被企業推崇、

被員工一致仿效的特殊員工。這些人在企業正常的生產經營活動中總

是走在前面，是企業先進文化的體現者，是企業文化建設與管理的重

要力量。

企業楷模是企業價值觀的化身，他們的觀念、品格、氣質與行為

特征都是企業特定價值觀的具體體現。正像特雷斯-迪爾和阿倫?肯

尼迪所說：“如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身

和組織結構力量的集中體現。在強文化中，英雄是中流砥柱……英雄

是一個巨大的火車頭，一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的

對象，他們有著不可動搖的個性和作風，他們所做的事情是人人想做

而不敢做的。英雄們是一種象征。他們的行為超乎尋常，但離我們并

不遙遠。他們常常是戲劇性地向人們顯示，成功是在人們力所能及的

范圍之內的。”企業楷模之所以受人尊敬和崇拜，關鍵在于他們是先

進文化的代表，他們做了他人能做而沒有勇氣做的事情。

2、企業楷模的作用

企業楷模對企業文化的形成和發展起著重要作用。企業楷模是振

奮人心、鼓舞士氣的導師，是人人仰慕的對象，他們的一言一行、一

舉一動都體現了企業的價值導向。他們在企業中也許不擔任任何管理

職務，也許算不上高技術人才，但他們德高望重，備受人們敬重。在

他們身上體現出的企業追求的真諦，處于企業文化的中心位置。楷模

們是人們心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果沒有他們，企業

文化就會由于缺乏凝聚力而渙散和支離破碎。只有懂得這種企業文化

妙用的企業主管和領導人，才能很好地利用員工這種心理去塑造企業

楷模，促進企業文化的發展。

企業楷模在企業文化形成中的具體作用是：

(1)榜樣作用。企業楷模具有時代特點，體現現實文化的主導精

神。他們能以其優秀的品德、模范的言行、生動感人的現實文化形象

感染人們。他們的為人和功績是一般員工直接體驗的，容易使大家產

生感情共鳴，因而樂意去仿效。

(2)聚合作用。企業楷模產生于群眾之中，他們的理想、信念、

追求具有廣泛的群眾基礎，易于為群眾所認同和敬佩，并產生獨特的

魅力，吸引著周圍的員工，使整個組織同心同德，形成整體力量。

(3)輿論導向作用。在一個良好的組織文化環境中，企業楷模的

公正主張和遠見卓識，能夠控制輿論導向，能夠起到引導員工言行、

強化企業價值觀的作用。

(4)調和作用。企業楷模以自身在企業中的地位和優勢，在解決

企業內部的各類矛盾、沖突時起著調和作用。如以公正的態度提出調

停條件，判定是非，充分詮釋企業處理沖突的立場、原則和手段，化

解沖突。企業楷模的調節往往能夠起到企業行政方法、法律方法和規

章制度等所起不到的作用。

(5)創新作用。企業楷模著迷于把自己的幻想變成現實，其觀念、

言行常常突破慣例。企業楷模”就像古典文學作品中的英雄，每個英

雄都有一條龍在等著他去搏斗，或是有些障礙需要他們去克服”②。

因此，企業楷模本身的創新之舉，往往代表著積極的企業文化傾向。

他們通過自身的榜樣作用把先進的文化傾向傳遞給組織其他成員，點

燃大家的創新激情，帶動著整個企業文化的創新。

(二)企業楷模的類型

從不同角度劃分，企業楷模有若干類型。

1、群眾楷模與領導楷模

從企業楷模的來源看，有“群眾楷模”和“領導楷模”。即有的

來源于生產經營第一線的普通群眾，有的來源于企業管理層乃至企業

最高領導層。基層的楷模身居群眾之中，有廣泛的群眾基礎，容易使

人產生認同感和親近感。管理層和領導層的楷模集權力因素和非權力

因素于一身，能夠形成超越權力的人格感召力。

2、共生楷模與情勢楷模

從企業楷模的形成特點看，有“共生楷模”和“情勢楷模”。這

種劃分方法源于特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪所著的《企業文化一一

現代企業的精神支柱》一書。在書中，他們把企業楷模稱為企業英雄。

企業英雄分為“共生型”和“塑造型”兩類。松下幸之助、愛迪生等

皆屬于具有傳奇和神秘色彩的共生楷模。前者是與企業共同產生的，

往往由企業的締造者和創業者充當這一角色。這種楷模對企業創立與

發展做出過巨大貢獻，他們的事跡往往被“神化”，因而在企業員工

心目中始終保持著完美的形象和持久的影響力。后者是在企業發展的

關鍵而難忘的時刻“塑造”出來的，與共生楷模相比，他們的事跡更

現實、更具有可仿效性，屬于“情勢楷模”。

3、單項楷模與全能楷模

從企業楷模的事跡及特征看，有“單項楷模”和“全能楷模”。

單項楷模的事跡及品行特征集中表現在某一方面，全能楷模則是在很

多方面都有突出的業績，表現出比較全面的優秀品質。也可以說，單

項楷模從某一方面體現了企業的價值觀，全能楷模比較全面地體現了

企業的價值觀。企業楷模如果能成為全面發展的文化楷模固然很好，

有利于員工和群眾對企業文化的全面認識。但是，人的成長、發展受

眾多因素的影響和制約，成為超群、杰出的楷模者甚少，有的企業沒

有這樣的人物，有的企業僅僅存在于歷史人物中甚至是虛幻出來的。

因此，企業成員只要具有某一方面或幾方面獨特的優勢，在某些方面

體現企業所倡導的價值觀，就成為文化楷模。況且，這類單項楷模個

性突出、形象鮮明，更容易為群體成員所學習和效仿。

4、歷史楷模與現實楷模

從企業楷模形成的時期看，有“歷史楷模”和“現實楷模”。如

大慶的鐵人王進喜即為歷史楷模，新鐵人王啟民即為現實楷模。歷史

楷模往往是企業文化傳統的創立者，他們的品格、行為、作風、形象

往往傳為佳話，為企業后來者所仰慕、尊崇。他們所創造的企業文化

傳統具有比較鮮明的特色，作為企業優秀的文化遺產能夠世代延續下

去。現實楷模是能夠繼承企業優秀文化傳統，又能在現實中創造新的

業績，體現和傳播新的價值觀念的企業楷模。歷史楷模和現實楷模盡

管形成的時期不同，都能對企業文化的發展起到巨大的推動作用。

（三）企業楷模與企業家

在一個企業中，企業楷模與企業家的角色有時集中在一個人身上,

有時表現在不同人的身上。表現在一個人身上，固然有權力影響力和

情感影響力合一的效應，但兩種角色較難統一。多數情況下，兩種角

色是由不同的人擔當的，他們以各自不同的行為方式和風格，在塑造

企業文化中發揮作用。一般情況下企業家目光遠大，其重要的行為特

征在于能當機立斷；企業楷模直覺性很強，往往能立即辨認出某種做

法合不合理；企業家時常忙于日常事務；企業楷模則總是以自己的思

考方式去嘗試他們認為能體現價值的事務，很少受別人的影響。企業

固然需要企業家來保證一切按規范正常運轉，但也需要英雄人物良好

的作風和精神狀態在企業中起引導作用。

十一、造就企業楷模

事實上，企業的共生楷模如鳳毛麟角，并不多見。現代企業又比

以往任何時候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能隨企業一起誕生

的話，就必須因勢利導來造就楷模。文化氛圍比較濃厚的企業對于認

識和創造那些情勢楷模特別在行。企業的高級主管們知道，楷模之所

以能成為楷模，是因為他們體現該企業文化成功的倫理。企業中必定

有眾多的候選楷模，關鍵在于如何去發現和培養他們。有一些人在企

業里表現得很特別，他們性情“古怪”、行為“出格”、見解獨特，

常常不為常人所理解。注重企業文化的公司一般都十分看重這些人，

認為他們的獨特個性可以與公司的價值觀交相輝映，因而尊重他們的

個性，挖掘他們的創意，通常把他們放在具有創造性的工作崗位上，

或委派他們負責研究創新和業務開發。

企業楷模是在企業實踐中逐步成長起來的，但最后真正成為為人

所景仰的楷模又需要企業的精心培育，是典型人物良好的素質所形成

的內在條件與企業“天時、地利、人和”的客觀環境形成的催化力共

同作用的結果。

企業在造就楷模時主要有三個方面工作，即善于發現“原型”、

注意培養和著力塑造。

（一）善于發現楷模“原型”

楷模在成長的初期往往沒有驚人的事跡，但是他的價值取向和信

仰的主流往往是進步的，是與企業倡導的價值觀保持一致的。企業的

領導者應善于深入群眾，善于通過人們的言行，了解群體成員的心理

狀態，以及時發現具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，

對楷模“原型”不要求全，而要善于發現“亮點”。

（二）注意培養楷模

培養楷模就是為所發現的楷模“原型”的順利成長創造必要的條

件，增長其知識，開闊其視野，擴展其活動領域，為其提供更多的文

化活動的參與機會，使其增強對企業環境的適應性，更深刻地了解企

業文化的價值體系。培養楷模切忌脫離群眾，應該使楷模具有廣泛的

群眾基礎。

（三）著力塑造楷模

通過對楷模“原型”的言行給予必要的指導，使他們在經營管理

活動或文化活動中擔任一定的實際角色或象征角色，使其得到鍛煉。

當楷模基本定型，為部分員工所擁護以后，企業應該認真總結他們的

經驗，積極開展傳播活動，提高其知名度和感染力，最終使之為企業

絕大多數員工所認同。需要指出的是，在對楷模進行宣傳過程中絕不

能“拔高”。新聞媒體一般喜歡過分地宣揚、吹捧這些英雄楷模，無

論是企業共生楷模還是情勢楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。

其實，英雄并不是超人、神人，而是最腳踏實地的人物。企業在其發

揮作用中應給予關心和愛護，使其能夠在良好的環境中健康成長。企

業楷模不一定都具備管理能力，不加區別地硬性把這些人“提拔”到

管理或領導崗位，也不是明智之舉。

培育、造就企業楷模的過程也是不斷增強員工信心、鼓勵員工成

長，使其超越自我、創造非凡的過程。玫琳凱化妝品公司的創始人玫

琳凱女士訓練推銷員不要簡單模仿她，而要相信自己就是玫琳凱。為

了鼓勵他們，使他們具有與她一樣的自信心和勇氣，她用鉆石野蜂針

作為獎品獎勵他們，并且解釋說，按照空氣動力學原理，野蜂弱小的

翅膀是不可能使其笨重的軀體在空氣中自由飛行的，然而野蜂并不知

道這些，仍在四處飛翔。這里的含義很清楚：任何人都能成為英雄，

只要他們有信心并且能堅持做下去。

企業楷模是強文化企業中強文化的化身，強文化公司一方面重視

企業楷模的培育，鼓勵人人成為英雄，并且不斷造就英雄群體；另一

方面又重視充分發揮英雄楷模作用。如果一般企業能像強文化公司那

樣，那么就會在員工中最終造就、培育出各種類型的楷模來，企業文

化也就會躍上一個新的臺階。

十二、企業文化的創新與發展

文化具有延伸性，未來的企業文化是今天的企業文化的延續。當

然，這種延續不是簡單地傳承，而是揚棄、演繹、創新和發展。在這

個過程中，有些先進文化可能被繼承下來，有些落后文化可能因一文

不值而被淘汰掉，有些文化經過演繹會發生轉型，同時新環境也會造

就出一些全新的文化。可以預見，未來企業文化的內容將更加豐富多

彩，主流文化將更加突出。

（一）創新與變革文化

經濟全球化、信息化和知識化的加速對企業創新提出挑戰。1997

年世界管理年會把創新作為未來管理十大趨勢的第一大趨勢。不創新

即倒退、不創新即死亡，已經成為企業經營的第一定律。創新與變革

文化是企業危機意識、生存意識和發展意識的集中體現。創新與變革

包括豐富的內涵，既包括技術、產品、市場及經營、服務方式的創新

與變革，也包括管理組織、制度：手段和方法的創新與變革。企業文

化的傳承與創新變革均是推動企業文化進步不可或缺的，但就中國現

階段文化環境與企業文化現狀而言，創新變革應是主旋律。在企業體

制改革、資本重組與并購中，不僅應注意資本、技術、業務與管理的

改革與重組，更要注意文化的創新與變革。文化的創新與變革是企業

改革與重組成功的前提和關鍵。

企業創新與變革文化的形成，一般表現出以下文化風格:

(1)具有強烈的危機意識；

(2)敢于挑戰自我，視今天為落后，志在追求更高的目標；

(3)善于打破今天的平衡，創造新的平衡，使企業永遠處于動態

的發展中；

(4)不怕冒風險，善于在風險中尋找更好的經營機會；

(5)寬容失敗，即為了鼓勵人們創新與變革，能夠寬容在創新中

出現的失誤。

(二)人本與能本文化

人本價值觀仍然是未來企業文化的主旨和主旋律。人本價值觀就

是堅持以人為中心，以文化人。具體內涵是：

(1)樹立人的生命本位意識。尊重生命，熱愛生命，崇拜生命，

珍視和放大生命價值。創造有安全保障的工作環境，保護人的生命，

提高人的生命質量。

(2)尊重人的人格與尊嚴。從管理制度到管理方式，擺脫封建家

長制和官僚科層制的束縛，張揚個性，滿足人的自尊需求，使人活得

有尊嚴。

(3)重視人的自我價值。秉承人人是人才的理念，為實現和提升

人的自我價值搭建事業平臺，為員工的晉升和發展創造更好的條件，

尋找員工價值與企業價值的契合點。

(4)體現人的主體地位。保障人的參與與分享權利，使員工成為

企業文化的創造者、實踐者和共享者。

(5)促進人的全面發展。加強對員工的培訓，提高人的整體素質,

一方面追求人力資本的最大回報，另一方面為社會培養合格乃至高素

質的社會公民。

在市場經濟和知識經濟時代，人本價值觀的內涵進一步得到發展,

即更加關注“人的能力”，重視“人的能力”的培養、開發和利用，

即由人本逐漸擴展到“人的能力本位”(簡稱“能本”)。韓慶祥教

授認為“能力本位”是市場經濟的核心價值觀，無疑它更是知識經濟

的核心價值觀。人的能力，尤其是創造能力的發揮是生產力發展的基

石，強化“能本”價值觀具有非常重要的實踐意義。

“能本”價值觀包括豐富的內涵，一方面旨在使每個人把最大限

度地發揮能力作為價值追求的主導目標，既充分發揮現有能力，又充

分發揮人本身未曾使用過的能力，同時還要通過學習與提高，增強能

力，具備專長，力求成為解決某一方面問題的專家。另一方面，對企

業來講，要把合理使用人的能力、開發人的潛能、科學配置人力、積

極培養人的能力作為工作重心，最大限度地發揮個人價值，并把它與

企業價值統一起來。在人本價值，觀基礎上形成的“能本”價值觀，

是對傳統“權力本位”、“金錢本位”及“關系本位”價值觀的超越,

倡導這種新的文化價值觀，有助于增強企業的整體創造力，提高整體

效率與效益，并形成競爭優勢。

（三）差別與競爭文化

競爭是企業發展的動力，競爭文化是與“能本”文化相適應的。

眾所周知，人與人之間的能力差別是客觀的。因為人們的天賦不同、

受教育的程度不同、經歷與經驗不同、成長的環境不同，因此每個人

的知識結構、思維能力和行為能力都有差別。在企業中，因為員工的

能力有差別，因此就決定了分工有差別，不同能力的人就做不同性質、

不同專業、不同能級的工作；從事不同性質、專業和能級的工作，就

有不同的收入方式，如企業高級管理人員拿年薪和股票期權，一般員

工拿工資；因為收入方式不同，收入水平就有很大的差別。近年來，

一個不爭的事實是，一般勞動收入增長緩慢，而知識勞動收入增長迅

速；資本的回報沒有太大變化，而企業家的風險收入大大提高。

因為能力差別造成的收入差別，與尊重人權與人格沒有關系。從

計劃經濟體制中走出來的中國企業，差距與差別意識淡薄，平均主義

思想根深蒂固，分配差距過小，嚴重挫傷了高素質、高能力、高能級

人員的積極性，影響了企業的活力和創造力。差別與競爭文化代表了

企業文化創新的一個重要方向，只有不斷培植這種文化，通過啟動收

入分配杠桿，在管理中引進競爭機制，才能真正適應市場經濟的需要,

更好地體現以人為本、尊重知識、尊重人才的理念，在企業中使能力

強、貢獻大的人受到充分激勵，使能力弱、貢獻小的人受到鞭策，從

而激活人們的進取性、競爭精神、卓越精神和學習精神，使企業富有

朝氣與活力。

（四）學習與超越文化

未來成功的企業將是個“學習型組織”。按照彼得?圣吉的觀點,

學習型組織具有五種新技術：自我超越、改善心智模式、建立共同愿

景、團隊學習和系統思考。可見學習型組織在共同的愿景下，有著崇

高的信念與使命，具有實現夢想的共同力量，并且人們勇于挑戰過去

的成功模式及力量極限，充分發揮生命潛能，創造超乎尋常的成果，

每個人從學習中體驗工作的意義，追求心靈的成長和自我價值的實現。

與這種學習型組織相適應是學習與超越文化。在這種文化導向引領下,

人們追求通過學習提高素質，開發能力與智慧。尤其是團隊通過共同

學習，提高整體的適應能力和創造能力，從而超越自我，超越平庸。

在這類組織中，領導者不怕別人超越自己，鼓勵組織成員競相發展。

彼得?圣吉認為：當世界更息息相關、復雜多變時，學習的能力也更

要增強。殼牌石油公司企劃主任德格指出：唯一持久的競爭優勢，或

許是具備比你的競爭對手學習更快的能力。從此能推導出一個結論：

學習與超越作為未來企業最重要的價值觀之一，對企業能否適應世界

變局，跟上時代前進的步伐，創造競爭優勢具有決定性意義。

（五）虛擬與借力文化

虛擬經營是經濟全球化時代企業無形資產增值和品牌效應放大的

產物，其本質是借用外力，在較大的市場范圍內利用高新信息技術，

進行經營資源的組合與配置，企業只保留對市場變化的高度敏感性和

設計開發能力，其他環節均通過國際分工體系完成，以揚其所長，避

其所短，從而突破企業自身的能力極限，實現快速增長。與虛擬經營

相適應的虛擬與借力文化的出現，大大改變了企業的經營理念。它使

企業在經營中更注重培育品牌，開發無形資產價值，在實踐中樹立大

市場觀和大資源觀，利用自身的商譽優勢，從全球的視野去捕捉市場

機會，組合資源，尋找合作伙伴，善用金融手段和網絡手段，提高靈

活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出的素質和能力。未來的

企業是沒有市場邊界、沒有資源限制的企業，只有培育虛擬與借力的

文化，才能實現經營創新、市場創新和商業模式的創新，最終獲得超

乎尋常的發展。

倡導虛擬與借力文化，從更深層次講，就是倡導企業專注核心能

力的培養，集中精力和資源，精準市場定位，做自己最有優勢、最有

發展潛力的產品或服務，并把它做精做深，做透，做出市場，做出競

爭力與影響力，避免經營中的過分多樣化與多元化，從“大而全”、

“小而全”式的“產供銷一條龍”、“科工貿一體化”、“集團”陷

阱中走出來，在專注。與借力中實現企業價值的最大化。

（六）速度與效率文化

在西方經濟學家眼中，企業的本質就是能夠創造比其他形式更快

的速度、更高的效率。如經濟學家科斯及其追隨者就認為，企業替代

市場，僅僅是因為它能節省交易費用；阿爾欽等人認為，企業作為一

種團隊生產方式，其意義就在于：多項投入在一起合作生產得出的產

出要大于各項投入在分別生產的產出之和。可見，速度與效率文化是

內生于企業這種組織形式的。沒有速度與效率，交易成本過高，投入

產出形不成合理的比例，企業也就沒有存在的必要。未來的企業之所

以更重視速度與效率，主要是全球性市場競爭的需要，只有講速度與

效率，企業才能捕捉到更好的經營機會，才能以最低的成本、最優惠

的價格、最便捷的方式，把產品和服務提供給顧客，贏得市場，贏得

顧客的信賴與忠誠，最終贏得競爭。速度與效率文化是推動企業革新

與進步的加速器。在速度與效率文化導向引領下，企業要通過組織創

新、創造精干高效的組織運行機制，通過業務流程再造，實現產品質

量、服務質量、顧客滿意度和效益的全面提高；通過人力資源開發與

科學的管理，促使人們學習現代科學文化知識，掌握先進的工作技能

與方法，加快工作節奏，提高工作效能。

（七）和諧與共享文化

企業是一個系統，是一個由若干人靠契約結合的團隊，和諧共享

是企業的本質屬性。市場經濟無疑要倡導競爭，但不能忽視和諧。競

爭與和諧本身就是一體兩面，沒有競爭企業就沒有活力，光有競爭會

把企業引到“你死我活”的黑暗面去。這里講的和諧文化是建立在競

爭機制發揮作用的基礎上的，是競合平衡有序的和諧文化。

企業和諧的基礎是協作意愿。企業內部是一個眾人協作體，對外

開展經營活動也是在與他人協作之中進行的。通過協作創造整合力量,

實現經濟的放大效應，實現企業與員工，以及各種利益相關者的價值

共享。在此基礎上產生的和諧關系才是牢固的。

和諧文化與中國“天人合一”、“天人合德”的人文精神有關。

企業倡導和諧文化是主張人與人要和諧、人與事要和諧、人與環境要

和諧。人與人和諧，也就是要把員工與企業之間的法律契約升華為一

種以共同愿景和價值追求為基礎的心靈契約；人與事和諧，也就是要

有良好的人一機關系；人與環境和諧，即指企業要與顧客、合作者和

諧，也要與社會和諧，勇于承擔社會責任，還要與自然和諧，保護生

態環境。

和諧與共享是相關的，共享促進和諧，和諧推動共享。企業通過

經營所創造的物質成果與精神成果，不僅要與員工、顧客共享，而且

要與社會共享。一個企業的生存目的不光是獲得自身的價值增長，好

的企業大大超越傳統經濟學有關利潤最大化是唯一驅動力的理論，而

是追求員工價值最大化和企業價值最大化。尤其在考慮社會價值時，

企業除了維護社會公共利益外，特別要關注自然生態價值，通過保護

并合理使用自然資源，通過開發綠色技術、綠色產品，推行綠色營銷、

綠色包裝、綠色服務等，促進社會經濟的可持續發展；同時也關注社

會文化價值，努力通過自身的經營行為和公益活動，向社會傳播先進

的價值觀和生活方式。管理大師彼得。德魯克指出：企業的目的在于

企業之外。和諧與共享文化真正使企業面向社會，在謀求自身和諧的

基礎上，與投資者、競爭者、供應商、經銷商、顧客、金融機構以及

其他社會成員取得和諧，與自然環境取得和諧，在和諧中實現價值的

共同增長。

(A)信用與責任文化

市場經濟是信用經濟。沒有信用，不講信譽，缺少游戲規則，市

場經濟就沒有良好的秩序，也不會產生比其他經濟體制更高的效率。

因為在買方市場上，商業競爭同質化，消費者對商家的識別最終轉移

到商家的第四種生存狀態一信用上來。企業的生存和發展需要一個健

康的企業心態和形象，這種心態和形象的建立與企業信用實踐密切相

關，也就是說，它取決于消費者對于企業的信任度以及社會對企業的

認可度。信用是企業的立業之本、興業之道，是企業貢獻社會和取得

效益的平衡點；信用也是企業文化的底線。信譽是信用的積累，構成

企業的無形資產。

中國企業目前的信用狀況不容樂觀。據報載，中國企業信用缺失

帶來的損失慘重。可見，改變企業信用缺失問題，是當前企業文化管

理的重要任務。

信用文化機制的構成有三個層次，一是建立在人格和特殊感情關

系基礎上的特殊主義的信用文化機制，依靠道德約束；二是建立在法

律和契約基礎上的普遍主義的信用文化機制，依靠法律約束；三是建

立在價值觀基礎上的體現終極價值理性和信仰的神圣信用文化機制，

依靠文化約束。

提高企業信用文化的層次，實際上是提升和完善企業的“人格”。

人有智商（IQ）、情商（EQ）、財商（FQ）和健商（HQ）；企業也有

智商（CIQ）、情商（CEQ）、財商（CFQ）和健商（CHQ）。企業健商

主要指誠信精神、環境意識和社會責任感。如何彌補“健商”，提高

企業信用水平？一方面要補上法律意識和契約理念這一課，彌補信用

缺失；另一方面，還要強化人格信用，加強信用文化建設和信用積累，

提高信譽，在與社會信用機制建設的互動中，不斷提高信用管理水平,

實現信用的道德和法律約束向文化約束的提升。

在恪守信用的基礎上承擔社會責任，是企業文化管理的基本要求。

諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙曾指出，生存得最好的生物是對周圍環境

最有利的生物。同樣，發展得最好的企業是對社會公眾最有利的企業。

也就是說，企業承擔社會責任既是其社會性的體現，也是市場經濟倫

理的基本要求。企業承擔社會責任既有外在壓力，又有內在動力。因

為，守信盡責，從長遠來說，不是付出，而是獲取，是企業基業長青

的基本文化紀律。當代企業的社會責任，包括經濟責任、政治責任、

社會道德義務、發展人的責任、文化進步責任、環境保護責任等內容。

十三、企業文化的研究與探索

進入21世紀以來，隨著企業生存與發展環境的變化以及相關理論

的發展，可以預見，企業文化理論研究將更加繁榮，作為一門科學將

趨于成熟；企業文化實踐將更為活躍，并將成為企業競爭制勝的第一

利器。

（一）企業文化理論研究趨勢

中國企業文化的理論研究，經歷了30余年時間，取得了不少有價

值的成果。當然，也還存在不少問題有待進一步探索，如對企業文化

的界定及其基本理論的理解，還有一些不同看法；企業文化的實踐模

式有待深入研究；對企業文化的中國特色還需要在廣泛實踐的基礎上

進行提煉和總結等。這些問題的存在，激勵一大批理論工作者和企業

家投身于企業文化研究的行列，而且正朝著如何建立有中國特色的企

業文化理論方向發展。

近年來，企業文化理論研究進入了一個嶄新的階段，中國企業文

化學大廈的建設進程加快。企業文化理論研究出現以下一些新的趨勢。

1、研究基點突破

企業文化理論研究突破了“企業是經濟組織”這樣一個單一基點,

不但把企業看作一個通過向市場提供有效的產品與服務，以收抵支取

得盈利的經濟組織，是物質財富的創造者。而且從一個全新視野，把

企業視為一個生命體，視為一個如人一樣有靈魂、有情感、有理想，

追求快樂、創造幸福的生命體。這樣，賦予企業物質與精神雙重性質,

使企業文化研究找到一個新的基點。

從兩個基點研究企業文化，開闊了人們的研究視野，有關企業生

命周期、企業文化基因、企業文化生態等新的理論將會有更多成果問

世。

2、研究領域拓寬

企業文化理論研究將進一步突破狹義的企業文化范疇，從單純的

管理領域延伸至技術開發、生產、營銷和服務領域，形成一種綜合的

“文化力”研究，也就是從“文化力”這一更大的視野研究文化與經

濟的互動關系，研究企業與社會的互動關系。企業文化學與涉及企業

管理的各種實用學科，如企業戰略管理、投資管理、人力資源管理、

技術管理、市場營銷、公共關系、客戶管理、服務管理、品牌管理、

實用產品美學、形象設計、組織設計等學科的聯系越來越緊密。一方

面，企業文化學對這些學科發展的導向作用越來越明顯；另一方面，

企業文化學也在與這些實用科學的相互融合與滲透中不斷得到豐富和

發展。特別明顯的趨勢是，企業文化的人本化和市場化兩個方向相互

結合，互動發展。

3、研究參照系擴大

企業文化學的研究不僅注重把握時代脈搏，從時代精神中吸收營

養，而且注重傳統文化，如儒家、道家、法家文化對企業文化形成和

發展的影響，注重中國共產黨的思想路線和優良作風對企業文化形成

和發展的影響，注重計劃經濟體制和管理方式對企業文化形成和發展

的影響，以此找到中國企業文化生長的基點和價值源泉，剔除制約優

秀企業文化形成的種種障礙。不僅如此，未來的企業文化研究將更加

注重各國之間的比較研究，如為什么日本、韓國、新加坡等國企業較

好地應用了儒家文化，創造了20世紀60年代到80年代的經濟神話？

為什么20世紀90年代開始美國企業又“戰勝”日本、韓國等國企業,

連續十幾年高速增長？美國的企業文化中又是什么樣的基因在起作用？

中國企業能夠從美、日、歐等國企業的不同發展模式中借鑒哪些經驗?

企業文化研究通過回答這些問題，將從更大的參照系上，吸收世界各

國各民族的文化精華，尤其是西方國家在科技革命和市場經濟充分發

育過程中滋生的文化精華。企業文化研究將會出現繼承與創新并存，

中西文化交融互補的局面。

4、研究內容深化

企業文化理論研究的重點將從目前更多地回答“是什么”、“為

什么”向更深層次發展。如對企業文化本質的研究，在倡導以人為本,

并說明為什么要堅持以人為本的基礎上，進一步研究實現以人為本的

途徑。在企業中，如何尊重和保護人的尊嚴和生命價值，開發人的知

識和能力價值，創造人的自我價值和企業整體價值有機結合的新模式，

以及如何解決好以人為本、全員參與管理與強調等級、服從、忠誠理

念和專家決策的關系。面對市場，如何做到以客戶為本，尊重與保護

客戶的價值，處理好企業利潤與客戶價值的關系。面對投資者，面對

社會，企業如何真正把“大寫的人”寫好，在處理各種錯綜復雜的關

系時，體現人本和人性化，在這些方面具有很大的研究空間。又如，

對企業文化規律的研究，不僅要進行簡單的階段描述，而且要在大量

實證分析的基礎之上，回答企業文化是否有生命周期，如果有，受什

么因素影響，一個企業如何克服企業文化周期的限制，傳承、改造、

變革、創新企業文化，如何突破體制束縛實現企業文化轉型，使企業

進入健康成長的軌道。再如，對企業文化與企業發展、企業效益關系

的研究以及企業文化投入與產出關系的研究也將有所突破，美國人約

翰?科特和詹姆斯?赫斯克特寫了《企業文化與經營業績》一書，初

步奠定了這方面的研究基礎，但下一步可能要完全打開企業文化是如

何促進生產力發展這一神秘的“黑箱”，從而為企業文化管理提供更

具可操作性的方法和技巧。與此相關聯，有關企業文化評價模式與方

法的科學研究有望向實戰方向邁進關鍵一步，有望提出企業文化貢獻

率的模型。還如，不同類型（如不同行業、不同所有制、不同，歷史、

不同經營狀況等）的企業，其企業文化管理的重點和方法是什么等，

未來的企業文「化研究都要對此作出科學的解釋和說明。

（二）實踐發展趨勢

30多年來，企業文化管理在中國經歷了一個由不自覺到比較自覺、

由片面到全面、由膚淺到深刻的過程。現在，企業文化管理已經成為

現代管理的一股潮流，成為成功企業的一種標志，成為推動企業提高

管理素質、提升形象、提高競爭力的途徑。但也必須看到，在中國，

企業文化管理的普及率還不是很高，目前主要集中在績優企業和規模

較大的企業，效益不佳和規模不大的企業還沒有對企業文化管理引起

高度重視；即使在企業文化管理已經起步的企業，有些認識與實踐也

未能到位，或把企業文化作為一種漂亮的標簽和裝飾品，或僅局限于

表面層次的文化活動，或僅局限于狹義的思想工作領域，未能把握企

業文化的本質，從根本上改造和創新企業文化，從更廣泛的意義上發

揮企業文化的整體功能。真正搞得好的企業，像海爾、聯想、同仁堂

等只是少數。

在今后一二十年里，企業文化理論將對企業產生更大的誘惑力和

吸引力，作為一種新的管理方式一一企業文化管理將得到企業更為廣

泛的認同，理論與實踐的結合將更為緊密，企業文化管理將走出誤區,

步入一種健康發展的軌道。

展望未來，企業文化實踐將出現以下明顯趨勢。

1、企業文化戰略成為企業發展戰略的內核

企業文化戰略成為企業發展戰略的重要組成部分，并且是核心部

分。企業文化管理不再只是企業內部宣傳部門或至多是黨委系統的事,

不再只是調動員工積極性的一種手段。發展的趨勢是，企業文化將與

企業的經營活動和管理創新更加密切地結合起來；成為企業整個決策

層主抓、全員參與的戰略課題。企業文化管理得好壞，不光影響員工

的士氣和精神，而且決定企業的決策行為，制約企業的發展方向，影

響整個組織的效率，也就是說企業文化對企業興衰所起的作用越來越

顯著。因此，優秀的企業在制定企業發展戰略時，首先要制定企業文

化戰略，明確自身的使命、愿景、價值觀和經營理念，以此指導企業

投資戰略、營銷戰略以及人才戰略、管理戰略的制定。

2、企業家的文化創新作用日益突出

企業家是企業文化的倡導者、培育者和示范者，是企業文化管理

的旗手。因此，企業家在企業文化管理，尤其是在企業文化創新活動

中具有舉足輕重的作用。在舊體制下，企業家是準官員，頻繁更換，

在企業文化管理中的作用不明顯；隨著市場經濟的充分發育，企業家

階層成為最稀有的市場資源和市場主角，成為決定企業成敗的主角。

他們將以自己強烈的創新精神和冒險精神影響企業文化，以他們卓越

的工作精神和作風感染企業文化，尤其是憑著他們對企業、市場的深

刻理解，引導企業文化的健康發展。因此，可以預見，中國企業家階

層的形成和企業家精神的成長，將成為推動中國企業文化管理的關鍵

因素之一。

3、企業文化由一元化發展為多樣化

企業文化的多樣化并非多元化，多樣化的企業文化是指圍繞核心

價值觀形成的眾星捧月式的多彩文化，即有活力的企業文化生態。在

這樣的文化生態體系中，個性得到張揚，個人價值觀受到重視。工業

社會的傳統企業，企業文化強調一元化，即倡導一種被共同認可的統

一價值觀，對于這種統一價值觀以外的個人追求、期望、理想往往不

予認同，甚至排斥。這是與傳統社會的等級制度和標準化作業方式分

不開的。隨著科學技術的發展和人的主體意識的不斷覺醒，生產方式

和作業方式的改變，一元化的企業文化逐漸發展為多樣化的企業文化,

即企業在倡導主導價值觀的同時，具有“多樣化的容忍”，充分尊重

個人的理想、意愿，發展個性，為個人價值實現創造條件。這種以主

導價值觀為基礎和主流的多樣化的企業文化，成為未來企業文化的主

要特征。也正是因為有了這種多樣化的企業文化，才能使企業充滿生

機和活力，才能使企業文化保持持久的活力。

4、企業文化的獨特性日益突出

在企業文化管理中，人們在關注反映市場經濟規律、社會大生產

規律、人類一般心理及行為規律的共性文化的同時，更加關注個性。

因為個性文化鮮亮、耀眼，是企業文化的精華所在，也是企業的活力

源泉所在。這種日益突出的企業文化個性，表現為企業的差別化戰略。

傳統企業，尤其是國有企業，不夠重視文化個性的培養。如企業精神

的表述，不管是什么企業，均為團結、進取、開拓、創新等詞匯的組

合與堆積。由于缺乏獨特性，因此滲透性和感召力不強，更談不到有

魅力。現代企業文化管理把行業特點、市場特點、企業經營管理特點、

企業優良傳統、企業成功經驗，以及員工的理想和希望、企業家的人

格風范、企業的未來發展目標等熔為一爐，確定企業理念體系，通過

特色的語言表述，把企業文化的個性固化下來。突出個性化不單純是

為了裝點門面、便于傳播，更重要的是通過培植個性文化來強化企業

的差別化戰略，繼而形成企業的核心競爭力。因為企業的差別化決定

企業經營管理活動以及提供給市場的產品與服務的特色，決定企業與

社會的交往方式，決定企業整體形象。這種差別化戰略具有不可模仿

性。可以預見的是，經過企業的不，懈努力，反映不同特色、不同風

采的企業文化模式將大量涌現，企業因為形成了差別化戰略，核心競

爭力將會大大提高。

5、母子公司文化共建模式逐步形成

企業規模的大小與企業文化管理的復雜性成正比。有些大企業，

不僅人數多，組織層次多，經營多元化，面對的市場也非常復雜，是

一種復合型集團公司。這類企業的文化建設就很復雜，具有特定的模

式一一母子公司共建文化模式。目前，中國多數企業集團公司貫徹國

務院國資委《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，紛紛制

定企業文化發展規劃，大張旗鼓地開展企業文化管理。有些全國性集

團公司在進行企業文化管理，設計全集團文化理念和行為規范時，試

圖讓集團幾萬人乃至幾十萬人奉行一套文化理念和行為規范，強調集

團文化的同一性、權威性和導向性。實踐證明這種想法或做法有失偏

頗。

全國性集團公司應有四根紐帶，即資本紐帶、權力紐帶、業務紐

帶和文化紐帶，來維系所屬企業，以保持集團的整體性；其中文化紐

帶最有韌性、最持久，是不可或缺的，是集團公司的精神紐帶。只有

強有力的文化，才能使集團形成價值共同體。集團公司在企業文化管

理中，其文化管理的內容應具有總體規定性、導向性和包容性，主要

在企業使命、基本價值觀和企業哲學層面有統一規范要求，但不能包

攬一切，不能完全替代所屬公司的文化建設；所屬公司的文化應具有

服從性，不能離開集團公司文化的主線，同時在經營管理理念、工作

作風和精神風貌等方面要有創新性和多樣性。目前，一批大集團公司

正在對母子公司文化共建模式進行積極的探索，既注重集團公司層面

的文化建設，又允許下一個層次企業結合自己的業務經營特點，有所

創新和創造。尤其有些在體制改革和資產重組中誕生的大集團公司，

充分尊重所屬公司的歷史，鼓勵其考慮行業差別、文化特色以及不同

的領導風格和員工素質，在企業文化管理中，發揮優勢，張揚個性，

努力使集團公司文化成為一種有一個主旋律，百花齊放、爭奇斗艷的

百花園。經過今后若干年的努力，伴隨