緒論適當的人員流動可以促進單位更好的發展，但是較高的離職率會給公司帶來較大的經濟損失，人員跳槽后留下的崗位空缺會增大公司的招聘成本，同時，公司員工大部分是本地化員工，手握大量的客戶資源，跳槽容易導致高凈值客戶流失，還有可能因客戶挖轉造成聲譽風險。如何降低員工流失率，防止損失風險，減少損失，已經成為許多管理者關注和迫切需要解決的問題。如何在這場人才競爭中取勝，核心問題是人的問題(李華，張偉杰,2022)。在人力資源管理中，“人”是一種用于開發和經營的稀缺資源。以人為本，努力挖掘員工潛能，注重企業與個人的和諧發展。因此，面對日益激烈的人才競爭，公司要在不斷引進優秀人才的同時，不斷降低現有員工的離職率(王志強，趙曉東,2021)。三門峽義煤集團公司近年來離職率居高不下，流失的人員大部分是青年業務骨干，甚至是中層干部，這些人離職后留下的崗位空缺影響了業務的有序開展，同時帶走了大量的客戶資源，而培養一名業務骨干需要傾注大量的人力、物力和財力，增加了義煤集團公司的成本，青年骨干的流失也導致三門峽義煤集團公司后備干部出現斷層，嚴重影響了未來的發展戰略。旨在通過調查總結，分析導致員工離職的主要因素，進而提出有針對性的解決方案，留住優秀人才，降低離職率，推動公司高質量發展。通過對三門峽義煤集團公司的研究，對其他同類型的煤炭公司也有借鑒意義。一、員工離職概述（一）員工離職的定義離職如果簡單的說就是從原有的工作崗位離開。Price（1977）提出“離職是個體作為組織成員狀態的改變”，這就是大家通常所說的廣義的離職，即個體將改變工作狀態，將與之前的工作有所不同。狹義的離職概念是由Mobley（1982）提出，他認為離職是指從組織中獲取物質收益的個體，終止其組織成員關系的過程(陳立新，劉建平,2021)。后來也有學者認為，離職是指個人在一個組織內的某個崗位上工作一段時間后，經過一些考量，而對現有職業的否定，這種否定不僅會放棄工作崗位以及該崗位為其帶來的利益，由此可以想見還會與原來的組織完全脫離相關關系。本文采用狹義的離職概念，即個體與組織終止勞動合同(周宏偉，吳俊杰,2021)。離職又可分為主動離職和非自愿離職。主動離職是指個體因為工資待遇、工作環境以及未來發展前景等原因，主動要求終止勞動合同。非自愿離職是指非員工立場的個人或單位原因而迫使員工離職，例如工傷、退休、解雇等(鄭小軍，孫志強,2018)。員工的主動離職對于一個組織來說不可預見，因此對組織的發展會產生較大影響。（二）員工離職對中小企業的影響1.影響公司成員的士氣失去人才首先會影響團隊的效率和凝聚力。辭職的消息很快就傳開了，各部門之間發生了爭論，影響了各部門和公司的正常運作。第二，人們相互溝通，當員工提出離職時，會對公司其他關系良好的員工產生負面影響，降低員工的工作積極性和士氣，員工的流失可能會引發其他關于在職員工離職的想法(錢大勇，黃思遠,2022)。2.影響運營成本員工的離職必然會導致職位空缺，從這些表現可以推見出公司的順利運作必須確保所有職位和工作人員都有足夠的工作人員，因此，公司需要招聘新的工作人員來彌補職位空缺。新工作人員的任命將直接影響公司的業務費用，如招聘和培訓費用。同時，由于新招聘的工作人員不熟悉新的工作環境，由此顯而易見他們的工作效率將受到影響，從而導致生產緩慢和生產成本增加(馬麗娜，何文輝,2020)。此外，公司培訓合格工作人員需要很長的時間和金錢。新工作人員一旦學習，可能會選擇離開公司。3.影響公司長遠發展員工是公司的寶貴財富，因為所謂的"數以千計的部隊很容易獲得，但很難找到一位將軍"。員工更替率高必然會影響到公司員工的總體能力，從而降低公司的整體競爭力（許志遠，林曉峰，2020）。人才的持續流動將影響到公司在員工和客戶心目中的形象和聲譽，因為人們認為公司的發展存在問題，在招聘和留住人才方面存在許多困難，從長遠來看將影響到公司的長期發展。二、中小型企業員工離職的現狀分析（一）三門峽義煤集團公司概況三門峽義煤集團公司是河南煤炭行業的代表性企業，深耕煤炭領域多年，三門峽義煤集團在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家煤炭企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了“三門峽市優質煤炭企業”。三門峽義煤集團的發展是我國煤炭企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國煤炭企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于煤炭市場需求進行不斷創新，使公司始終處于煤炭行業前沿，引領煤炭行業的發展。（二）問卷調查的設計與實施1.問卷設計本文以員工離職理論為基礎，參考國內外學者對員工離職率和員工離職影響因素的研究，設計了問卷調查。同時，根據三門峽義煤集團公司員工的特點，結合實際，提出了相應的對策(馮志剛，謝海濤,2022)。本文設計的問卷由離職意向調查、個人背景調查、內部因素調查、外部因素調查和個人因素調查五個部分組成。調查表見附件。第一部分是調查離職的意圖。本研究設計問卷調查三門峽義煤集團公司員工的離職意向。第二部分是背景調查。總共設計了12個問題，主要包括性別、年齡、教育程度、戶籍、婚姻、工作年限和平均年齡。每周加班、月收入、就業、勞動管理、勞動關系和工作條件。第三部分是三門峽義煤集團公司內部因素的考察。總共設計了8個問題，主要包括學習與培訓、職業晉升、績效評估、招聘、職業獨立性、義煤集團公司前景、義煤集團公司文化和團隊氛圍。第四部分是外部性的考察。設計了兩個問題，主要包括外部機會和同事薪酬。第五部分是個人因素調查。共設計了3個問題主要包括個人發展、壓力承受力和工作興趣(鄧建軍，唐麗華,2021)。2.問卷實施為了方便問卷調查和減少統計工作量，筆者利用單位內部郵箱作為問卷發放和回收的介質，并委托各網點會計主管負責匯總收集已完成的問卷。對于三門峽義煤集團公司已經離職的員工，在本文的研究語境下這種情況被納入了考量通過筆者自身資源查詢，并利用微信、QQ和電子郵箱等社交平臺發放和回收問卷。對于離職特殊離職人員采用現場走訪的形式發放和回收問卷。本次調查問卷共發放了240份，實際收回230份，回收率95.8%，刪除無效問卷4份，最終得到有效問卷226份，有效回收率98.2%。（三）人員構成情況1.義煤集團公司員工性別三門峽義煤集團公司男性員工320人，占比為57.3%，女性員工238人，占比為42.7%，男女比例大約為2比1，男性員工比例大于女性員工。2.義煤集團公司員工年齡年齡結構總體較為合理，40歲以上101人，占比18.1%，30到40歲280人，占比50.2%，20到30歲之間177人，占比31.7%，可以看出30歲到40歲之間人員較多，占全體員工的一半以上。3.義煤集團公司員工學歷三門峽義煤集團公司員工整體學歷較高，在這樣的條件背景下可以推知其事態其中本科及以上學歷（含函授本科及在職研究生學歷）435人，占比78.0%，大專及以上學歷102人，18%中專及以下學歷21人，占比4%。4.義煤集團公司員工結構機關人員101人，占比18.1%，基層員工457人，占比81.9%，基層員工占比超過80%。所有員工中中層干部118人，占比為21.1%，其中中層正職63人，中層副職55人，男性98人，女性20人。中層干部平均年齡只有37.7周歲。5.義煤集團公司員工婚姻三門峽義煤集團公司在職員工中已婚人員368人，占比66%，未婚人員156人，占比28%，離婚及喪偶人員34人，占比6%。三、三門峽義煤集團公司員工離職影響因素識別（一）三門峽義煤集團公司員工離職情況1.離職人數越來越多，離職率越來越高如圖3-1所示，2018年三門峽義煤集團公司員工離職25人，離職率4.8%，2019年員工離職37人，離職率7.1%，2020年離職48人，離職率9.1%，離職人數和離職率都在不斷攀升。圖3-SEQ圖\*ARABIC\s11離職率統計情況2.離職去向多數為其他同類型公司如圖3-2所示，三門峽義煤集團公司離職人員有76人選擇了其他的同類型公司，占比為69.1%，18人考上公務員以及事業單位，占比為16.4%，3人選擇了其他公司，占比為8.5%，7人選擇自主創業，在此特定條件下結論顯而易見占比為6%，9人選擇了其他公司，占比為8.5%。明顯可以看出，大部分的員工離職后都選擇了同類型其他煤炭公司，同業煤炭企業競爭十分激烈。圖3-2離職去向分布情況3.工作4-9年員工離職率較高如圖3-3所示，工作1-3年的三門峽義煤集團公司員工離職11人人，占比為10.0%，工作4-6年的員工離職37人，占比為33.6%，工作7-9年離職45人，占比為40.9%，工作10年及以上離職17人，占比為15.5%。正常來說，步入工作崗位的前三年，員工對工作處于新鮮期，對未來有著較為美好的規劃，依據此理論框架進行系統研究得出認為發展空間較大，此階段員工離職情況較少（郭志豪，殷麗娟，2021）。工作3-6年三門峽義煤集團公司員工，通過在崗位上的歷練，已經熟練掌握了工作技巧，也積累了一定的人脈，年紀相對年輕，敢闖敢干，容易受到外部機會的誘惑從而產生離職。工作7-9年的三門峽義煤集團公司員工，一般都成長為單位的中堅力量，此時容易進入職業發展瓶頸，義煤集團公司員工為了有更好的晉升渠道以及更豐厚的薪酬待遇而選擇跳槽(蔣大偉，宋曉梅,2023)。工作10年及以上三門峽義煤集團公司員工，已經擁有一定的職務或者有著較高的薪酬，且日漸成熟，相對來說會趨于穩定，所以這個階段的義煤集團員工離職傾向相對來說會呈下降趨勢。圖3-3離職員工工作年限分布情況（二）三門峽義煤集團公司員工離職的原因分析1.人員配置不合理從調查問卷的統計結果來看，對三門峽義煤集團公司目前的人員配置情況滿意度較低的人數較多，說明三門峽義煤集團公司人員配置與崗位適用性較差，無法達到“人盡其才”的作用(侯俊杰，寧曉紅,2021)。合理的人員配置不僅能提高工作效率，更能有效降低員工的離職傾向。但是，根據調查情況來看，依照已有成果能夠推導出以下結論目前公司的招聘主要存在如下問題：一是招聘的模式有問題。目前，三門峽義煤集團公司的招聘主要是省聯社統籌管理，先由法人機構報送招聘計劃、崗位配置人數以及招聘條件，省聯社根據崗位核定以及工資總額確定來審核公司的需求是否合理，再反饋給義煤集團公司公司，三門峽義煤集團公司缺乏招聘的自主性，不能有效滿足自身需求；二是招聘渠道過于單一（竇文博，汪思遠，2018）。關于上述策略的調試，本文采取了理論研究與實證測試相結合的方法。理論研究環節，詳細闡述了該策略的設計理念及其預期效果，并通過構建理論模型和邏輯推理為后續實驗提供理論支撐。在實證測試階段，本文設計了多種實驗以檢驗策略的有效性和可靠性，采用嚴格的數據收集與分析流程確保結果的準確性。同時，為了評估策略在不同背景下的適用性，本文還挑選了幾類典型的應用場景，根據每種場景優化系統參數，從而驗證了該策略的正確性和可行性，并為未來的研究提供了依據。目前，義煤集團公司員工招聘主要是校園招聘，校園招聘雖然在一定程度上解決了在校大學生的就業問題，從現有的結果來看我們可以推知但是校園招聘成本較高，一旦員工離職，三門峽義煤集團公司損失較大；三是人員配置缺乏科學依據。三門峽義煤集團公司現行招聘起步要求員工是本科畢業，部分崗位甚至要求“211”“985”名校本科生或者研究生，沒有根據崗位的實際來進行招聘，造成了人才的浪費，也容易使義煤集團員工產生“大材小用”的感覺，進而導致離職。2.績效考評不科學從調查問卷的統計結果來看，對三門峽義煤集團公司目前的績效考評滿意度較低的人數較多，說明三門峽義煤集團公司現在實行的績效考核標準不科學，無法達到績效引領作用和激發員工工作積極性。公平公正的績效考核能夠提高員工的積極性，提高員工的黏性，降低義煤集團公司員工的離職傾向，而績效考評最直觀的反應就是員工的薪酬，員工薪酬是公司績效考評的核心內容，好的薪酬分配措施可以吸引人才、激勵人才、留住人才，從而不斷提高公司的核心競爭力(閻志遠，孟曉霞,2019)。但是從調查情況來看，目前，三門峽義煤集團公司員工對現有的績效考評體系頗有怨言，而薪酬分配不合理也是現有員工產生離職傾向的重要原因，在此類狀況范圍內可以推知其可能結果員工對現有績效考評體系不滿主要體現在以下幾方面：一是績效考核評價體系不夠完善，現有的考核體系沒有能夠充分考慮到義煤集團公司不同崗位的職業特點，采用較為固定的考核指標進行評價，影響了部分崗位的積極性；二是績效考核指標體系有待完善，目前，公司考核較多，有的崗位考核超過20項，因此設置合理的考核權重就很有必要，要不然就會出現其他條件完全一樣的兩名員工，因所在部門不同，導致其中某一樣指標有差距，工資卻差距10倍以上的情況；三是三門峽義煤集團公司缺乏有效的激勵手段，現有的考核體系處罰多于獎勵，獎勵的方式也比較單一，主要是在薪酬分配上得以體現，由此可以想見但是現在的員工，尤其是剛進行的高知識水平的青年員工想要的激勵更加多樣化，比如（尹志強，姚曉宇，2020）：帶薪休假、獲得培訓的機會以及晉升的機會等等。3.晉升機制不健全從調查問卷的統計結果來看，對三門峽義煤集團公司目前的晉升機制滿意度較低的人數較多，說明三門峽義煤集團公司現在實行的晉升機制不夠健全，很難滿足員工對自身發展的需求。根據筆者在公司的從業經驗以及調查結果統計分析，目前公司主要的晉升渠道是大學畢業以后通過招聘進入公司，從這些表現可以推見出先從普通網點最普通的崗位做起，一段時間以后，三門峽義煤集團公司業務比較全面，操作比較嫻熟的轉到好一點的崗位，例如經過一段時間鍛煉，比較出色的女同志調整為會計主管，比較優秀的男同志調整為客戶經理，再經過幾年的歷練，有可能到調到機關做辦事員，或者做行政助理，接下來依次是義煤集團公司項目主管、部門老總、總部高管(陳立新，劉建平,2021)。此種模式下新進行員工即使在每一個崗位上都很出色，正常需要12年以上才能做到，而受崗位數量的限制，其中三門峽義煤集團公司超過百分之八十的人無法繼續向上晉升，能做到總部高管的更是鳳毛麟角，事業進入所謂的“瓶頸期”，相應的薪酬和福利也會增加緩慢。從學術角度看，若方案的輸入信息符合預期目標，在輸出成果方面則有望實現既定的設計效果。具體來說，當起始條件和參數配置無誤，模型或者理論基礎合理時，其結果將展現出較高的準確性與實用性。這不僅依賴于數據輸入的精準度，還與采用的分析體系是否合理、技術應用是否前沿及研究方式是否適當有關。此外，考慮外部環境對結果可能產生的影響，保證研究過程中的穩定性和重復性，以支持結論的普遍適用性。由此顯而易見往往三門峽義煤集團公司還會出現通過人才引進招聘一些重要崗位的中層干部以及總部空降高管的情況，這種情況會讓現有三門峽義煤集團公司對三門峽公司的晉升渠道更加失望，導致義煤集團員工出現離職傾向。4.培訓體系不完善從調查問卷的統計結果來看，對三門峽義煤集團公司目前的員工培訓體系滿意度較低的人數較多，說明三門峽義煤集團公司現在實行的培訓機制不夠健全，很難滿足員工對自身發展的需求。根據調查情況來看，目前三門峽義煤集團公司的培訓體系相對落后，被要求所取代，缺乏有效的嚴格限制，培訓缺乏權威性，培訓不能及時解決問題。不能有效地實現相關要求(周宏偉，吳俊杰,2021)。培訓管理體系不完善，缺乏其他業務部門的有效支持，成為人力資源的責任，為了培訓而培訓，導致培訓與業務需求不完全匹配，培訓效果沒有達到預期目標。同時，三門峽義煤集團公司培訓運作不夠規范，培訓前沒有對培訓需求進行調查，現有結果促使我們推出而是比較武斷地認為員工需要什么培訓，培訓中沒有及時跟進存在的問題，沒能及時發現解決培訓中出現的新情況，培訓結束后沒有進行相關的效果評估和反饋，從而導致三門峽義煤集團公司培訓缺乏針對性或者培訓的實際內容和培訓主題存在偏差（鄭小軍，孫志強，2023）。此外，三門峽義煤集團公司培訓缺乏固定的講師團隊，大多數的培訓講師都是單位內的技術能手，雖然有著較好的業務實操，但是大部分的講師沒有經過系統的培訓，在這樣的條件背景下可以推知其事態缺乏授課的專業性，教學水平和培訓質量存在很大的不確定性。5.員工認同程度低從調查問卷的統計結果來看，對三門峽義煤集團公司目前工作自主性、企業發展前景、義煤集團企業文化和團隊合作氛圍滿意度較低的人數較多，說明三門峽義煤集團公司員工工作自主性較低、對三門峽義煤集團公司企業未來發展前景較為悲觀、缺少合作共贏的團隊精神、企業文化建設水平不高、員工對企業認同度較低。近兩年，經濟下行趨勢仍在繼續，依據此理論框架進行系統研究得出國家對于支持實體經濟要求越來越高，監管內容越來越多越來越嚴，三門峽義煤集團公司員工工作壓力越來越大，在如此嚴峻的形式下，員工感受不到來自義煤集團公司組織的關愛，反而面對更多的壓榨、加班、降薪，員工對單位的認知度和好感逐漸下降，造成三門峽義煤集團公司離職行為居高不下(錢大勇，黃思遠,2021)。三門峽義煤集團公司內部形式主義漫行，部分領導和部門不到基層調研，不了解實際情況，坐在辦公室里想當然的下任務，缺乏和義煤集團公司員工有效的溝通渠道，領導的要求不能及時傳達到基層員工，依照已有成果能夠推導出以下結論基層員工的問題反饋也得不到領導的重視和解決。個別三門峽義煤集團公司中層以上干部官僚作風嚴重，對待員工態度惡劣，經常大呼小叫，甚至侮辱員工人格，造成非常惡劣的影響。少數領導崇尚“加班文化”，刻意打造“我加班、我光榮”的工作氛圍，導致三門峽義煤集團公司部分員工即使已經完成全部工作，也要為了所謂的“合群”不得不被迫加班，員工對此十分反感。四、三門峽義煤集團公司員工離職的應對策略（一）進行合理的人員配置首先，提出合理的招聘需求。招聘前，要對現有的人力資源情況進行細致地研究，分析人力資源缺口，人力資源缺口應包括長期缺口和短期缺口，服務戰略發展的人才缺口和服務實際崗位的人才缺口。為此，三門峽義煤集團公司各部門要根據自身職責、人員配置、人員結構等方面情況綜合考量當前人員缺口，并根據崗位職責、工作內容、任職條件報送實際的人員配置需求。其次，采用靈活的招聘形式。校園招聘的員工可塑性強，而且傳統觀念里剛踏入社會的大學生比較單純，更容易管理(許志遠，林曉峰,2021)。但是從實際調查情況來看，三門峽義煤集團公司校園招聘來的“80后”“90后”，很大一部分個性較強、固執，組織性紀律性相對較差，工作中稍有不滿意的地方就產生了離職沖動，因此，要不斷豐富招聘形式，挑選不同年齡段的員工（馮志剛，謝海濤，2022）。建議增加社會化招聘，根據義煤集團公司崗位職責，社會化招聘懂得煤炭行業知識并具備相關操作經驗的同業工作人員，可以有效降低校園招聘員工所需要的培訓成本和時間成本，在引入其他同業先進的管理經驗和操作經驗的同時，還可以帶來一部分客戶資源。同時，對于三門峽義煤集團公司一些要求較高的崗位，可以采取“老帶新”的推薦模式(鄧建軍，唐麗華,2021)。為排除外界條件對方案輸出結果的干擾，本文在構思與施行過程中實施了一系列方法以確保數據的真實性和方案的可靠性。首先，本文細致剖析了可能影響方案執行效能的外部干擾因素。依據這些剖析，本文在方案設計初期引入了環境變動影響分析的技術，通過模擬各種外部環境場景來評估它們對方案成果的潛在沖擊，并據此優化方案的設計參數，以增強其靈活應變能力和穩定性，保證方案能迅速對外界變化作出反應，維持其有效性和實用性。對于類似財務總監、法律顧問、風險總監等對專業技能要求較高的崗位，從現有的結果來看我們可以推知本行員工對于相關崗位的職責和要求相對來說比較清楚和了解，推薦的人員也會具備一定的專業素養和任職資格，對于推薦成功錄用的義煤集團公司老員工根據被推薦人的工作年限和工作業績給予一定的報酬，這樣就增加了推薦人與被推薦人之間的聯動，無形中增加了三門峽義煤集團公司新進員工和單位的粘性，降低新招聘員工的離職率。最后，設置差異化的招聘條件（雷振華，傅宇軒，2019）。在進行招聘的時候，在此類狀況范圍內可以推知其可能結果相關的部門一定要對招聘崗位進行深入的分析，合理確定崗位的學歷要求及其他職稱要求，個性化的崗位需求，都應該在三門峽義煤集團公司招聘條件里詳實反應，以免新招聘員工因崗位的差異性與自身的預期不同而導致離職傾向的增加，從而造成資源的浪費。（二）建立公平公正公開的績效考評體系首先，要建立三門峽義煤集團公司多層次的員工績效考評體系。對現有的員工根據崗位不同，進行系統的分類，可以結合崗位性質將員工分為經營管理類、客戶營銷類、業務實操類、專業技能類等四大類，在大的分類明確以后，要細化分類標準，在每一類員工中分別設置高、中、低三個級別，并明確設置標準。其次，要設置科學全面的考核指標（竇文博，汪思遠，2018）。目前，三門峽義煤集團公司受嚴監管要求以及公司自身高質量發展的需要，各種各樣的考核指標反復交錯。最后，要建立績效考核長效機制。隨著社會的發展，面對的經濟形勢也瞬息萬變，從這些表現可以推見出再好的績效考核辦法也有落伍的時候，要根據時代的變化不斷的優化績效考核體系，使之可以更加切合發展的需要。當然，績效考核辦法的優化完善是一個緩慢的過程，在實際操作過程中，三門峽義煤集團公司尤為忌諱“朝令夕改”，績效考核變化太快，會導致員工抓不住考核導向，從而使工作偏離重心(閻志遠，孟曉霞,2021)。一個新的績效考核辦法正式出臺前，一定要征集全行員工的意見，充分聽取三門峽義煤集團公司不同崗位員工對績效考核的訴求，對員工提出的意見要逐條梳理，合理的要及時采納，不合理也要給提出意見的回復沒有采納的原因，以免給義煤集團員工造成自己訴求石沉大海的感覺。（三）打通員工的晉升渠道首先，為三門峽義煤集團公司員工建立長期務實的職業生涯規劃。從調查研究的情況來看，離職的員工越來越呈現年輕化、高學歷化，由此可以推斷，年輕員工對于工作的訴求越來越多樣化，更加注重自身職業生涯發展的規劃，而不是像老員工一樣愿意守著一成不變的工作一直堅持下去。因此，清晰有效的職業生涯規劃在現代人力資源管理中，尤其是面對高學歷的年輕人的時候顯得特別重要，它可以幫助員工快速成長，現有結果促使我們推出多樣的職業發展路徑可以為三門峽義煤集團公司員工晉升提供多種選擇，明晰的職業發展路徑可以讓員工制定自身發展各階段的目標，從而不斷提高員工工作的積極性和滿意度，降低員工離職傾向(陳立新，劉建平,2021)。其次，為三門峽義煤集團員工建立科學全面的晉升機制。本文中，對原始數據的加工方法相較于以往技術更為簡便且高效。本文提出了一種更為直觀的預處理方案，該方案縮減了不必要的轉換程序，優化了數據凈化與歸一化步驟，從而大幅度加快了信息處理的速度并提升了效率。借助此方案，本文不僅能迅速整理好待分析的信息群，還降低了復雜處理流程可能引入的錯誤。同時，通過對多種來源和類型的信息進行廣泛驗證，本文進一步證明了本策略的穩健性與可靠性。要完善人才選拔的監督機制，要及時公開人員選拔的標準及相關細則，在這樣的條件背景下可以推知其事態對于公開競聘的崗位，要通過多種途徑公布選拔崗位的職責、參與競聘的資格以及其他相關要求，并引入多種多樣的考核方式，為招聘打造三門峽義煤集團公司公平公正的競爭氛圍，結果初步確定后要及時對外公示，接受大家的集體監督，嚴禁暗箱操作（周宏偉，吳俊杰，2021）。最后，為三門峽義煤集團公司員工提供打破常規的晉升渠道。依據此理論框架進行系統研究得出為了給員工提供更多的發展空間和更好的發展機遇，需要在義煤集團公司內部推動系統化職業化的建設，打破原有固化的晉升渠道，打通多元化的晉升路徑，實現“合適的人在合適的崗位做合適的工作”這一良好局面。（四）完善高效務實的培訓機制首先，三門峽義煤集團公司必須建立一個完整的培訓體系。建立科學有效的培訓機制，根據工作需要、培訓調查結果和實施意見，調整現行的管理制度和流程，使培訓能夠完成培訓任務。明確培訓管理體系的基本結構，建立企業基礎培訓管理平臺，規范培訓管理，為培訓發展提供相應的管理依據。有必要明確義煤集團人力資源管理是組織培訓的主導部門，根據業務需求多部門協調分工，切實了解員工的培訓需求，只有通過各類調查問卷清楚知道員工的訴求，了解員工想要提高什么，才能從源頭做好培訓課程安排，從而提高培訓的效率(鄭小軍，孫志強,2022)。其次，三門峽義煤集團公司要提高培訓的針對性。要采取集中培訓和零散培訓相結合的培訓模式。最后，要做好培訓效果評估改進工作。對培訓的效果進行評估是組織培訓的重要環節，真實有效的評估可以為組織者提供培訓的實施情況以及培訓達到的效果。在此基礎上，本文參考了現有的方法體系來構思計算途徑，并進行了合理簡化，以提升其實用效能和便捷性。本文深入分析了現有方法，識別出復雜且不必要的步驟予以剔除，優化了流程架構，構建出一個更加簡潔高效的計算系統。這種簡化既減少了資源占用，又縮短了處理周期，使本方案在保持原有水平的同時，更易于推廣實施。此外，本文還引入了多項驗證流程和質量保障措施。事后評估要對培訓課程建立科學的評估體系，依照已有成果能夠推導出以下結論可以通過參培人員調查問卷、班主任評分以及培訓結業考試等多種形式對培訓知識層面、技巧方面以及實操方面進行效果評估，根據評價結果，改進三門峽義煤集團公司的教材內容、教師培訓、教學方法、組織培訓、跟蹤培訓等方面，及時提高培訓效果，使培訓體系更加符合企業業務發展和員工個人發展的需要(錢大勇，黃思遠,2021)。（五）不斷提高員工對單位的認知度首先，三門峽義煤集團公司建立良好的制度文化。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含非常豐富的內容。其核心是企業的精神和價值，是企業或員工在經營活動中的價值。建議三門峽義煤集團公司改變現有的晨會、夕會的模式，現有的模式不利于三門峽義煤集團公司員工暢所欲言，過于正式的場合還容易造成領導員工下不來臺，導致矛盾加劇，從現有的結果來看我們可以推知不利于單位的團結(馬麗娜，何文輝,2018)。可以采用中午吃飯的時候聚在一起碰頭會，大家暢所欲言，說出自己心中對工作、對生活的想法，在輕松的氣氛中提出自己的意見和建議。同時，要給予三門峽義煤集團公司員工更多情感上的關懷，不僅僅關心員工工作上的事情，還要及時了解員工生活中遇到的難處，要及時向員工伸出援手，幫助義煤集團員工渡過難關，這樣有利于增加員工的歸屬感，提高對三門峽義煤集團公司單位的認知，從而降低員工的離職傾向。其次，更加關心員工的心理健康(許志遠，林曉峰,2018)。現有結果促使我們推出感受不到來自組織的關懷、同事之間關系冷漠是造成新生代員工產生離職傾向的原因之一，因此，義煤集團公司要努力營造團結互助的工作氛圍，創建輕松友善的工作環境，減少矛盾的產生和激化，減少公司員工高強度工作下可能產生的心理問題。要