工廠全面改善TPM講義

【本講重點】

引言

他們什么緣故成功

世界工廠的四大特點

制造業保持競爭優勢的方法

前言

有個聞名的企業家曾經講過：“企業要點點滴滴地追求合理化，使治理

最簡單化。”然而在實際治理中，一個簡單的咨詢題往往會變得專門復雜，

專門多治理者都在困惑：怎么講該如何強化治理呢？通過如下的案例，我

們期望能總結出一些體會教訓。

【案例】

治理者的困惑：如何強化治理？

某企業有個開放式的大辦公室，里面有300多人辦公。但那個辦公室

經常顯現如此的咨詢題：早上上班的時候發覺燈和空調在昨晚沒有關掉。

公司高層明白這件事后，要求行政部出臺措施、強化治理，盡快解決那個

咨詢題。

為此，行政部采取了一些措施。例如，在門上貼上一個告示“人走燈

滅”；有人提出制定標準，要求保安加大巡視，每天下班時檢查是否關燈；

還有人提出采納點檢表，要求職員輪番值班，發覺咨詢題、解決咨詢題；

最后，還有人提出對最后離開辦公室而未關燈的人給予罰款等。

最后的結果如何呢？一段時刻過去后，結果并不理想。這時候，公司

高層開始埋怨行政部門治理不力、職員素養低下。事實上，這種埋怨既不

客觀，更不能解決咨詢題。現在，治理者應該自咨詢：是不是確實有如此

嚴峻的咨詢題？

在實際治理過程中，有一些企業表現得專門優秀，它們通常有兩類比

較好的方法：

第一類是賓館的做法。賓館如何解決這類咨詢題呢？在賓館住宿過的

人都會發覺，賓館將鑰匙和開關變成聯動的形式：打開房門，將鑰匙卡插

進開關后就會接通房間電源；而離開房間時，必須取出鑰匙卡，現在電源

自動關閉。如此，專門好地解決了人員離開時電器有效關閉的咨詢題。什

么緣故酒店能做到而工廠反而做不到？緣故在于酒店遵循一個前提，即考

慮到客人可不能重視能源的消耗，但他重視房間的安全，重視鑰匙卡。因

此，酒店設置了聯動的開關，客人在離開房間時必定會帶走鑰匙，帶走鑰匙

的同時燈就被關掉了。如此做是基于一個考慮，酒店的客人并不情愿聽酒

店關于節約能源的呼吁，因而需要制造一種機制讓他們不知不覺地遵守。

同樣，企業也應該制造方法來有效執行機制，而不是簡單地用各種各樣的

制度去約束職員。

第二類是糾錯機制。這是豐田公司的一種執行方法：當最后一個職員

鎖門的一剎那，一張卡通從上方掉下來，上面寫著：“您關燈了嗎？”設想

一下，任何職員在接到那個提示的同時會如何做？他會反咨詢一下自己關

燈了沒有，如果沒有關，那么回過頭來把它關掉確實是了。

從上面的例子中，我們能夠清晰地看到：

制度因此重要，但機制更重要！

通常，治理者有一種傾向：過分依靠制度。治理制度因此重要，然而

機制更重要！機制的定義是“結構化的方法”，其含義為“因為那個方法的

存在，使得一件事不得不被完成到最好”。治理的精髓是通過各種各樣的機

制，使職員有效執行制度，使治理上水平、上臺階。企業應強調機制、強

調結構化，能夠講，機制是體系的靈魂。

案例中提及的酒店治理方式被稱為“防呆的機制”，這種機制的設計是

建立在再笨的人都能順利完成的基礎之上的。只要拿走鑰匙，關燈這件事

就被落實。而豐田公司的提示方法被稱為“糾錯的機制”，是指當人們犯錯

誤的時候，機制會自動在錯誤造成后果之前關心他們糾正。如此一些結構

化的方法，也確實是機制，使得工作有了保證。

通過那個案例我們不難看到，治理中制度因此重要，但機制比制度更

重要。

治理和監督因此重要，但自主治理更重要！

專門多的企業治理者期望通過各種各樣的管束和規章制度，培養出一

些惟命是從的職員，但事實上專門難實現。在這一方面這些治理者要學習

酒店的治理者們，他們明白客戶永久可不能惟命是從，客戶只關注自己的

利益。因此，要立足于客戶利益的基點來建立治理機制。有效的治理決定

于治理意識、治理方法和職員的行動，三者缺一不可。為此，企業治理者

要學會運用各種各樣的機制和方法，促進職員的行動，如此治理才會真正

有力‘I-------------------------------------------------

有效管理-意識x方法x行動

豐田等企業什么緣故會成功

豐田什么緣故能夠連續成功

制造業界有一個世界級的代表：豐田公司，它之因此能連續成功，要

緊有兩個方面的緣故：

1.追求精細化治理，愛護治理工具

豐田公司數十年如一日的持續追求精細化治理，追求零庫存、零缺陷、

低成本和零損耗等。豐田公司有效地運用了各種各樣的治理工具，如5s體

驗活動，TQC、TQM、TPM、IE、JIT等，為企業的治理提升服務。這些

治理工具在豐田都能得到有效的堅持，這是它獲得成功的必要條件之一。

2.注重人才的培養

豐田公司注重人才的培養，也是它成功的重要方面。它提倡的企業使

命是“造物、育人”，經營理念則是“造物先育人、先人后事”。人才開發

重要的是營造一種學習的環境，豐田對人才開發的重視不亞于對產品的開

發。公司通過聘請、培訓、使用、評判、鼓舞、升遷、提供參與實踐的機

會等方法培養人才，營造濃厚的學習氛圍，制造人才輩出的局面。正因為

豐田培養的人才足以領導整個日本的制造業，因此才會顯現在日本企業中

擔任顧咨詢的人員有70%來源于豐田汽車公司的局面。

三星、理光、佳能的治理提升

1.理光和佳能在競爭中脫穎而出

在日本，有兩個行業是連續成功的：第一是汽車行業，以豐田汽車公

司為代表；第二是辦公自動化行業，以佳能和理光為代表。這兩個行業的

企業都有資金密集型、技術密集型等共性。此外，汽車行業和辦公自動化

行業還有一個最大的特點，能夠稱為治理密集型企業。

日本企業在工廠治理，專門是制造業治理方面比較優秀。這兩大行業

能夠連續領導世界潮流，要緊是基于治理上的優勢。例如，理光近十年來

的表現一直十分杰出，連年實現增收、增益；佳能公司也在治理上尋求突

破。2004年，佳能逆潮流而動，將總裝車間移回日本本土，他們認為即使是

在日本本土，只要通過治理創新，完全能夠和中國的低成本進行競爭。而

這些成績的取得要緊依靠的是連續地開展各種各樣的改善活動，TPM確實

是其中之一。

2.三星的崛起

近十幾年來，韓國的三星公司在世界范疇內迅速崛起，在亞洲乃至世

界范疇內均與日本的SONY公司齊名。三星能夠后來居上的緣故，歸納起

來有兩點：第一、注重對新產品的開發；第二、持續追求杰出的工廠治理。

三星是在日本企業以外推行TPM最為成功的企業，它堅持推廣TPM活動

整整20年，而且不僅在自己的工廠推行，還要求它的供應商、合作伙伴都

要開展TPM改善活動。

它們成功的共性是什么

分析豐田、理光、三星等企業的成功歷程我們能夠發覺，這些企業具

有專門多共性。它們都堅持技術開發和工廠治理并重的策略，視TPM為提

升工廠治理水平的法寶，主動營造濃厚的變革和改善氛圍，促進全員參與，

制式-------------------------------

日韓企業成功的共性：影的歷程，不是一蹴而

＞堅持技術開發和工廠皆理并重的策略

就白二積存來實現。企業要

＞視TPM為提升工廠管理水平的法寶

才能夠真正鍛鑄

＞積極營造濃厚的變革和改善氛圍TPM

＞促延全員參與，創造人才輩出的局面

________

【案例】

國內某上市公司擁有資本金22億，在1998年往常，該公司是國內較

大的壓縮機廠家，市場份額高達13%,該公司1998年包裝上市，每股收益

是0.23元；1999年市場份額跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于

品質咨詢題大量退貨，顯現虧損，市場份額降到第六。這家企業的市場份

額從第一降到第三，最后又降到第六，只經歷了短短兩年時刻。2001年，

該公司被ST,2002年開始資本運作，盈利0.028,摘掉ST的帽子。2003

年又開始虧損，2004年企業上下又忙于引資運作。

在那個企業里，我們沒有看到治理，而是看到企業一直在“運作”、在

“包裝”，但包裝和運作終究救不了企業。在當前普遍浮躁的年代，專門多

類似的企業治理者缺乏耐心和長遠眼光，期望一個策劃就能救活企業，期

望一個點子就能進展企業，期望聽一堂課就能解決所有的企業治理咨詢題

等，這些差不多上不現實的。

專門多企業的經營者整天忙于“要永久做對的事（戰略）、要學會包裝

和講故事、要進行資本運作、一定要成為營銷（廣告）高手二這些方面確

實對企業專門重要，然而，如果治理者和經營者不能靜下心來進行細節治

理，則是專門危險的。

企業家們千萬不能不記得企業治理最差不多的一點一強化現場治理。

只要今天用心做治理，改日一定會更好。

世界工廠的特點和制造業保持競爭優勢的方法

世界工廠的四大特點

隨著二十年來中國經濟的崛起，加上勞動力成本低廉的優勢，眾多知

名企業紛紛將生產基地遷往中國。一時之間，“中國制造”的產品在全世界

大行其道。為此，世界上眾多媒體將中國稱為“世界工廠”，專門多國人也

沉醉于此。但中國確實是世界工廠了嗎？事實上還遠遠不是。

真正的世界工廠必須具備四個特點：第一、具有總量制造最大的能力。

目前國內生產的產品制造規模最大，這一點毋庸置疑，從規模上來講，中

-------->?.>7..>、>>k-r-t_1___>Z_>1~

國目一^—生產制造技術，通過資金能夠

買封「麗工廠的四大特點：,這需要自己培養、自己積存;

第勿>最大的制造業規模同時滿足這四個條件，才是真

正白>■最優秀的生產制造技術待提升，因此，我們必須清醒

地］>最優秀的工廠管理者同士

>最高水平的工廠菅理u

要保持競爭優勢

必須扎扎實實地去學習,

上心實現差異化經營

荒爭中獲得并保持優勢,

就號出的現場治理，建設一

流白追求建設做產品

卓越現場管理一流的供應修榭新的領導者

圖1-1制造業制造競爭優勢的方法

1.追求杰出的現場治理

保持競爭優勢要求企業連續追求杰出的現場治理。理光公司的總裁提

出一個觀點：“生產工廠是最好的展柜、展廳。當有客戶到工廠參觀時，要

使客戶對企業產生絕對的信任，依靠的正是杰出的工廠治理:在如此的工

廠中，每個人都能感受到低成本的追求、職員的參與、杰出的工廠治理、

賞心悅目的現場等，客戶會因此而對商家產生足夠的信心。

2.建設一流的供應鏈

建設一流的供應鏈，能夠使企業的供應鏈條強大、有效，反應速度加

快、成本降低。建設如此的供應鏈要有高度的、長遠的戰略眼光。美國企

業在這方面表現得比較優秀，在供應鏈的建設方面不僅具有戰略眼光，而

且不惜投入。戴爾公司確實是其中一個杰出代表，戴爾自己的生產僅占專

門小部分，絕大多數產品都由它的供應商來完成，它既有一流的供應鏈，

又有專門優秀的理念，確實是把供應商、把整個供應鏈條周邊的所有伙伴

看成是它的客戶，追求共同的提升。

3.做產品創新的領導者

產品創新是企業的生命。索尼公司從創業以來一直秉承一個理念：“創

新第一”。索尼公司前任總裁在同意采訪時講過：“日本的國民專門同意我

們的創新理念，也同意我們創新的努力，為我們的創新情愿付出15%的高

價格，因此索尼的產品在日本所有的同行里價格通常是最高的“。日本國民

崇尚索尼的創新精神，因而甘愿為創新付出15%的差價。這值得企業的經

營者深思。

索尼公司的中央研究院要緊進行基礎性的技術開發研究，這種技術的

積存能夠讓公司壽命延長十年到十五年。反觀國內的企業在這方面做得還

遠遠不夠，因此，國內企業應當向索尼公司好好學習。

【自檢】

請您按照要求回答相應的咨詢題。

什么樣的工廠才確實是優秀的工廠？請按照您的實際治理體會，列出

您認為優秀工廠應該達到的標準，并將這些標準與治理先進的知名企業的

狀況相對比，比較其中的異同。

【案例】

20世紀90年代初,歐洲對“MadeinChina”的產品始終抱有深深的

疑慮，整個歐洲的銷售商都抵制來自中國的產品，甚至要求理光公司把“M

adeinChina”改成"MadeinJapan”。理光公司采取的計策專門簡單:將所

有銷售商的總裁請到深圳理光進行觀摩，給這些銷售商展現推行TPM活動

以后帶來的成果，同時展現公司的生產優勢、制造優勢。

當時,職員們提出了專門多建議，包括如何將公司最優秀的一面展現給

歐洲的銷售商總裁們。有人提出讓職員召開成果發表會，有人提出在現場

做展現會，有人提出用專門的方式在酒店做展現會等。最后，總裁決定：

就把最樸素的一面展現給這些總裁，選擇工人自己主持的改善發表大會。

改善發表大會是理光公司開展TPM活動長期積存下來的一種文化，每

次大會大致有100多名職員代表參加，主持人、發言者差不多上工人，總

共進行2個小時。銷售商的代表全部參加會議，發表會終止之后，所有的

銷售商代表都專門興奮，認為工人都具有如此高的水平，企業生產出來的

產品絕對可不能有咨詢題。

【本講小結】

企業要點點滴滴地追求合理化，TPM確實是以設備為切入點，讓企業

點點滴滴追求合理化的過程。TPM倡導全員的參與，引導自主的工作，追

求最高的生產效率，營造“綠色”的工作環境，努力實現故障為零、事故

為零和缺陷為零的治理目標。因此，TPM不僅給企業一種治理模式和方法,

而且是塑造跨世紀組織的過程，是錘煉企業文化和團隊精神的過程，是鑄

造企業靈魂的修煉過程。

【心得體會】

第2講如何提升我們的治理

【本講重點】

從事例看杰出工廠治理

認識差距趕忙行動

正確選擇和運用治理工具

從事例看杰出工廠治理

企業應當注重品質治理、效率治理以及成本操縱，而這些治理工作僅

靠」,杰出的工廠治理必須能夠看得見,

卓越管理的三個表現:

＞被充分激活的員工o一樣講來，杰出的工廠治理表現

＞管理有序的現場

＞管理項目和管理指標持續優化

1.被充分激活的職員

杰出的工廠治理帶來的必定是被充分激活的職員和團隊。當職員的主

動性和制造性被充分喚醒時，就能營造良好的改善革新氛圍，培養主動向

上的企業文化。因此，工廠治理是否杰出能夠從職員舉止、精神面貌以及

工作狀態來加以判定；如果職員被充分激活，職員表現為彬彬有禮，態度

謙和，工作緊張有序，那么那個工廠的治理就一定是杰出的。

2.設備完好、環境整潔、治理有序的現場

杰出的工廠治理還表現為設備完好、環境整潔、治理有序的現場。杰

出的工廠治理要培養職員“設備自主愛護、工廠自主治理”的意識和技能,

建設一流的工廠治理現場，要看設備是否完好、環境是否整潔、治理是否

有序；設備能夠是舊的，但一定是完好的；工廠能夠不是新的，但一定是

整潔的；通道可能是狹窄的，但一定是有序的。這些差不多上杰出工廠的

體現。

3.治理項目和治理指標連續優化

各級治理者清晰自己的治理項目和治理目標，并有效跟進這些目標指

標，并使之持續優化。

認識差距，趕忙行動

，掘職員的聰慧，使他們真正

成3

?充分挖掘職員聰慧，廣泛開展提案活動

治理一流的企業勢必會廣泛開展各種各樣的自主治理活動、提案活動,

充分發揮職員自主改善的聰慧。只有職員的聰慧被充分地挖掘出來，職員

主動參與工廠改善的主動性高，企業的綜合能力才會增強。

?治理制度以獎為主

一個優秀企業的治理制度可能有專門多形式，但差不多上專門少有懲

處的制度存在，專門是現金罰款，而通常以鼓舞制度為主。例如，理光、

富士、施樂等現場治理開展得比較好的公司都沒有罰款的制度，而是對表

現優秀者進行獎勵。

?把職員真正作為現場治理的主體

治理一流的企業都把職員真正視作現場治理的主體，主人翁精神在這

些企業中提到了充分的體現。一般職員受到了充分的尊重，職員在這種有

利于發揮個人聰慧的環境中普遍有一種滿足感，因而更能激發其對現場治

理和改善活動的熱情。

2.一樣企業的表現

KtE人,H.LL、入pH山AL/?-r、入理思想上還專門落后，沒有意

識至對待員工的不當表現：過度依靠于懲處制度，不注重

＞抱怨黃工知識少、素質低

機偉動性和制造性，具體表現為以

＞管理制度以居為主

下/＞將一線員工視作工具

?埋怨職員知識少，素養低

許多企業的治理者或經營者把埋怨職員素養低、知識少當作一種口頭

禪。“因為職員素養差，因此我沒方法把治理搞好“，職員被治理者當作掩

飾治理水平低下的擋箭牌，這不但體現了治理者對職員的不尊重，更講明

治理者的意識落后。

?治理制度以罰為主

專門多企業的墻上張貼著如此的懲處制度：“如果不……要罰款……”

事實上，懲處制度絕對不是一個優秀企業應該提倡的。企業治理過度依靠

制度，就會約束職員的手腳，壓制職員的制造力。因此，凡是企業采納以

懲處為主的治理制度，其治理機制是不健全的。

?把一線職員視為簡單勞動力（工具）

有些企業的治理者通常會把一線職員視為簡單的勞動力，甚至把他們

當成工具，經常制定一些不太人性化的制度，例如上廁所不能超過多少時

刻，等等。這種情形下，職員不可能成為治理的主體，他們的聰慧也專門

難發揮出來，他們只需付出勞動換取微薄的薪金就滿足了。因此，治理者

如果期望職員發揮聰慧，就必須尊重他們。

目、整潔有序的現場，那么

1中的企業運作現場，有鋒亮

都在緊張有序地工作。如此

上面。治理落后企業的看板

±1罰款制度；而優秀企

業白

職瞥治理文化。

F乏個垃圾處理廠。企業

用平常收集的各種各

需治理者和客戶感動。

si

貴了保健休息椅，當客戶看

1k的職員差不多被充分激

圖2-4用廢物創建的休息場所

2.臟亂的現場案例

如圖2-5所示，設備周邊有各種各樣的包裝材料、各種各樣產品的堆積,

還有掃把等物品。然而，如此的現場還不是最壞的，生活中能夠看到太多

更少都放不到里面去。如此的工廠能否

制出這差不多上缺少方法，不明白得TP

M,

龍，我們能夠留意一下職員的工具

柜。,毫無秩序，然而如此的工具柜確

信為彳此相比有過之而無不及。從本質

上方:7法有緊密關系。

圖2-6如此的工具柜不算最亂的

:如何有效實施。如

機響當場沒收，但實

卜司所有的制度。因

上有得到實施，往往

圖2-8某企業TPM治理項目實施看板

因此，杰出的現場治理還表現為對治理項目的有效操縱。公司如何追

求高品質、追求低成本，對交貨期、對客戶的投訴如何應對，這些都要進

行明確。企業能夠在各種各樣的場合提供展現，包括治理項目，例如成本、

交貨期、效率、品質狀況等，使得企業為這些治理項目的實施所做的努力

能被外界看到。

圖2-8是某企業TPM治理項目實施的看板，看板中張貼了各種各樣的

改善案例，從中能夠看出企業對治理項目實施了有效的操縱，從而能夠了

解到這家企業的治理理念和職員的治理聰慧。

改變觀念、學習方法、快速行動

治理項目是用以評判工作狀況的指標。治理項目下的目標確實是通過

努力要達到的程度。如果沒有把握這些內容，治理就成為空談。然而，國

內專門多企業的經營者對治理項目的認識還專門膚淺，甚至遠沒有達到初

級治理的水平。有些治理者不明白管什么，提要求的時候只是講空話、套

話，如“要加大內部治理“、“加大治理力度”如此的語言在企業治理中隨

處可見，這與空泛的報告并無二致。

作為企業的現場治理者，如果沒有認識到治理項目的重要性，沒有具

體的實現目標，或者不能正確地去定義治理項目和治理目標，那么他的治

理工作一定是無效的。面對如此的上司，職員就會“上有政策下有計策”，

以空對空。“我們要響應號召，努力工作”確實是針對上述情形的敷衍和口

號。如此的治理沒有執行力，也不可能有成效。而要改變這一切，就需要T

PM這種有用的治理方法。

【自檢】

請您按照要求回答相應的咨詢題。

在專門多企業中，治理者懷著雄心壯志，想要在企業內大力推廣某一

項治理活動。然而，治理者發覺職員們往往不能按照自己的意圖執行。為

此，企業治理者認為失敗緣故是自己企業內的職員領會力低、素養差，因

而不能執行改善活動。

您認為這種方法正確嗎？導致推行失敗的真正緣故可能是什么？請按

照您的明白得，結合實際體會，簡要闡述您的觀點。

見參考答案2-1

【本講小結】

要贏得客戶的信任，就必須讓客戶真真切切地看到企業是如何進行品

質治理、如何進行效率治理、如何注重成本操縱的。杰出的工廠治理必須

是能讓人一目了然的。一樣講來，在治理杰出的優秀企業中，職員的聰慧

被充分開釋，生產現場的治理井然有序，治理項目和指標連續優化。國內

專門多企業對工廠治理感到無能為力的緣故在于缺乏良好的治理工具和方

法，而TPM正是適合于國內企業的優秀治理工具。

【心得體會】

第3講TPM的進展及其作用

【本講重點】

TPM概述

TPM三大治理思想

TPM的目標及期待成效

TPM是什么

TPM活動的起源和進展歷程

18世紀的資產階級工業革命改變了原有的生產方式，機器設備被逐步

用于到工業生產中來，同時發揮著越來越重要的作用。隨著設備復雜程度

的增加，企業對設備修理能力的要求逐步提升，設備修理逐步成為一個獨

立的工作。

1.事后保養時代(BM)

1951年往常，工廠對設備幾乎沒有什么保養，人們對設備只是使用，

并不進行精心的愛護，一直使用到設備顯現故障，再進行修理。這種使用

方法會造成設備的損壞，同時會降低機器的使用壽命。因此，這種保養方

法亟待改善。

2.預防保養時代(PM)

1951年，美國人最先提出了預防保養(ProductiveMaintenance)的概

念。預防保養要緊對機器設備進行一些簡單的愛護，例如定時上油、經常

擦拭灰塵、更換螺絲螺母等。這些簡單的保養對延長設備的使用壽命確實

有益，但這是遠遠不夠的。

3.改良保養時代(CM)

1957年，人們開始對原先的保養方法進行改良，按照設備零件的使用

周期定期更換零件，使設備運轉更加正常。按照零件的使用周期，在零件

使用壽命到期之前更換零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的發生。

4.保養預防時代(MP)

從1960年開始，進入了保養預防時代。人們不但對設備進行保養，而

且把保養和預防結合起來。通過對設備的運行情形進行記錄，按照設備的

運行情形(例如聲音、顏色的變化)能夠判定設備是否正常工作。

5.全員生產保養時代（TPM）

1971年，日本人引進了PM活動并將其改造成為現場部門的TPM改善

活動，即開始注重全員參與（total）。在全員保養時代與保養預防時代的區

不就在于所有的職員都應該對設備保養負責。現在的TPM要緊以生產部門

為主。

6.全員參與改善活動時代（TPM）

進入20世紀80年代之后，TPM活動差不多超出了設備治理的范疇，

開始擴展到整個公司的改善活動。目前，TPM全面改善活動差不多逐步被

世界各大企業所同意和運用。

TPM活動定義

TPM是工廠全面改善活動（TotalProductiveMaintenance）的英文縮寫,

1971年第一由日本人倡導提出。它原先的狹義定義是：全體人員，包括企

業領導、生產現場工人以及辦公室人員參加的生產修理、保養體制。TPM

上乙1=1、LK/、片從LL-日-^7-_U-/.E、＜-L、，.44-XiI--TlK/、片_備_

的

TotalProductiveManagement

賣追求生產

全面生產經營

效不一線職員全

TTotal

pTotalPerfectManufacturing手中所有損

MluctiveProfiCble

M全面無缺陷制造

耗（MairtenanceManagerlent大化。簡單

地歲

TotalPlantManagement

\J

全面工廠菅理創新

圖3-2TPM埋論的創新

TPM活動內容的擴展

TPM-全面改善

:續得到進展和擴

充。是為了加大對生

TPM-設備管理+現場部門改善|E

產書尋局限于設備治理

?TPM不僅僅是設備管理…

的方TPM-設備管理1的組織效率提升。

目百口擴展到整個企業

范啰

行業內的一流企業：有良好效益，有持續發展動力的企業

評價指標：質量成本交貨期安全精神面貌

人

自

專

初

個事

品

環

才

主

業

期

務

質

境

八

培

保

保

改

改

保

改

大

育

全

全

善

善

全

善

支PTg3-4所示，以

嘉

柱

完/

動

二以分科會的形

內

式T全部門參加、以分科會的形式開展

n容、不改善、品質

保

/兩

二不間斷的小集團PG改善活動善，并以

大

金IQCD

d基

一流企業。

壯徹底的5s運動_______________

圖3-4TPM活動內容

1.TPM兩大活動基石

?5S活動

一樣講來，完全的5s活動是TPM活動推進的基礎臺階，脫離了5s活

動是不可能實現TPM的。5s活動的作用是基礎性的，任何有TPM意圖的

企業都應先推行5S。然而，如果企業只推行5s而不推行TPM,那，/臺理

水平就無法獲得更大的提升，即無法達到TPM的零消耗目標。因此，5S

和TPM都專門重要，兩者之間相輔相成、缺一不可。

?.小售團活動機制----------------------------------------

小集團活動的機制是TPM活動的另一個重要基石。小集團是實施改善

項目或革新項目的差不多單位。企業應當在其組織內部構建起小集團活動

機制，制造全員改善的氛圍，倡導職員參與到一個或多個改善團隊中去。

如果缺乏這種小集團活動機制，企業的TPM活動也就失去了活動基礎，這

是專門難成功的。

2.TPM八大活動支柱

TPM活動的展開有八個重點，也被稱為TPM八大支柱。八大支柱包括

了工廠治理中方方面面的內容，具體分不是指自主保全、專業保全、個不

改善、品質改善、初期改善、事務改善、環境改善和人才培養等，如表3-

1所示。其中，自主治理是TPM中最為核心的內容之一。

在實際治理過程中，企業內各部門的分割必定帶來治理效率的整體下

降，而八大支柱通常需要跨部門的機制來實現。如此，通過開創跨部門的

改善活動，以重疊式的小組活動來達到意識和行為的變更，能夠使整個治

理環節連貫起來，進而達到最佳的設備綜合效率和經營效率。

表3-1TPM的八大活動支柱

八大支柱具體內容和要求

1自主保全提倡職員培養主人翁的敬業精神，“設備誰使用，誰負責保養”

2專業保全培養一批專業人士，專門解決企業面臨的設備治理咨詢題

3個不改善也稱焦點改善。將關注焦點變為改善與革新項目，實現治理的提升

4品質改善制造一些良好的機制，使產品做到零缺陷

將現場咨詢題直截了當反饋到設計部門，在產品、設備的設計初期作出改

5初期改善

善

6事務改善辦公室事務的改善，包括辦公效率的提升、辦公設備的治理等

7環境改善制造良好的工作和運行環境，為環保事業做出奉獻

8人才培養營造人才學習和培養的氛圍，制造人才輩出的局面

TPM的目標及期待成效

TPM四大目標

TPM活動所要達成的四大目標即為：災難“零”化、故障“零”化、

不良“零”化以及白費“零”化。在TPM活動過程中，要把需改善的事務

變成一個個具體的治理項目，再按照這些治理項目是否朝著好的方向變化

和進展，對治理目標做出持續的調整與優化。因此，TPM四大目標的達成

過程是一個連續的動態過程。只有以此四大目標為改善的終極目標，才能

減少故障，縮短PM時刻，提升效率和人均生產量。

TPM活動期待的成效

TPM活動期待的成效確實是要實現Q、C、D、S、M的全面提升。其

中，Q、C、D、S、M分不是指品質（Quality）、成本（Cost）、交期（Deli

very）、安全（Safety）和職員的精神面貌（Moral）。Q、C、D、S體現的是

一種有形的成效，而M體現的則是無形的成效，任何治理項目或改善活動

的成效都能夠從Q、C、D、S、M這五個方面進行評判。

TPM產生的有形效果：

＞提高勞動生產率、設備效率

＞提高產品的品質取得好的綜合效益。由于有

形力＞縮短生產與管理周期E來，因而受到大部分企業治

理彳＞減少市場投訴較明顯地提升人力和設備的生

＞減少各類損耗

產發上及治理周期，減少各類不必

＞杜絕安全隱患

要白

2.無形成效

企Ik開展TPM活動產生的無形成效有關于有形成效來講彳匚往更有意

義，對企業的長期進展阻礙更加深遠。無形成效有企業體質革新、工廠形

象改善創新文化的形成和職員改善意識的增強等。

?增強職員的改善意識

企［開屜TPM話才以后一職吊的改善意識金宥斫加夫.4們了解至I］企

業追求的目標是零損耗，意識到需要無休止的努力，因而會將持續改善的

信念牢記于心。這種改善意識以及參與意識的培養，會給企業帶來長久利

益。

?提升職員的技能水平

TPM活動的開展，使得職員有機會持續地改善自身的工作技能，如操

作機器的技能、觀看機器是否正常運作的技能、愛護機器的技能等。職員

的工作技能得到提升，公司會大大受益，人才儲備的數量和質量會有質的

飛躍。

?培養主動進取的企業文化

TPM將有助于培養主動進取的企業文化。企業文化是企業進行競爭的

有利武器，企業文化的形成需要一個踏踏實實的工作過程。不管是5s依舊

TPM,差不多上通過連續的、踏踏實實的工作來培養企業的文化。如此，

職員的精神面貌和自信心才會持續增強，企業的凝聚力自然也會得到提升。

TPM的三大治理思想

TPM擁有眾多的活動機制，然而，這些活動機制歸根結底差不多上建

立在預防哲學、“零”目標、令員參與和小集團活動蚊三大治理思想基礎之

圖3-6預防哲學的內容

“零”目標（零缺陷）

目標是引導企業向前進展的路標。在制定企業目標的時候，TPM要求

企業一定追求“零”目標，即追求一種極限目標。例如，追求零缺陷（ZD）,

確實是要求企業充分發揮人的主觀能動性來進行經營治理，生產者要努力

使自己的產品、業務沒有缺點，并向著高質量標準目標而奮斗。因此，“零”

目標是治理理念的最高境域，需要我們持之以恒的去追求。

零缺陷、零事故、零災難等“零”目標能夠從兩個方面來加以明白得：

如果競爭對手或者同行的治理水平還沒有達到“零”目標時，企業就應當

追求“零”目標；如果競爭對手也在追求“零”目標，或者差不多接近“零”

目標，那么企業就應該用速度制勝，加速達到“零”目標。一句話，追求

“零”目標確實是為了建立企業的競爭優勢。

全員參與和小集團活動

TPM的第三個治理思想確實是全員參與和小集團活動。全員參與是當

代企業治理的普適理念，只有全員參與，才能長久、連續地堅持企業的改

善和革新活動。因此，關于企業治理者來講，最重要的是要建立起各種各

樣的小集團活動機制，提升組織成員參與的熱情和參與能力，建設被激活

的團隊，實現組織成果的最大化。

組織成果的最大化要求將某一個改善團隊成功的事例及時地向所有團

隊、所有部門進行推廣。如此，不但能夠讓成功團隊的成員在心理上獲得

滿足，使其有進一步改善的信心和動機，還能激起其他團隊成員的好勝心，

帶動整個團隊的改善活動。

【自檢】

請辨析是非，回答咨詢題。

TPM活動的實施，是為了改善企業體制，關心企業實現利益最大化。

由于TPM以零消耗為追求目標，能夠為企業帶來直觀的利潤。為此，有人

認為，對企業來講，TPM比5s活動更重要、更有現實意義。

您認為如此的觀點正確嗎？5s與TPM的關系如何？兩者之間怎么講

哪個更為重要？請結合您的感受，簡單闡述你的觀點。

見參考答案3-1

【本講小結】

全員是當代企業治理的普適理念，全員參與改善活動(TPM)正是強

調從企業的最高領導到一線職工全員都要參與設備生產修理，從生產的整

體動身，構筑能防患于未然的操縱損耗發生的機制，最終達到零損耗的目

的。

TPM以5S為基礎，依靠八大支柱，通過重疊式的活動來達到意識的變

革和行為的變更。TPM能夠為企業增加有形和無形資產，培養主動向上的

企業文化，建立起輕松爽朗的工作氛圍，使企業持續進展進步。

【心得體會】

第4講如何推進TPM活動

【本講重點】

正確選擇和運用治理工具

設好的繪理就是那種宥足般的才舒

去蜒選那些能撤他如微的事的優秀人

員，并反用他們族做這些事靖的時候，

犯宥足般的育診力以避免液亂。

——西奧多?羅斯福

____________________.L

過程治理工具選擇與應用

當前社會正處在一個高速進展的年代，各種信息與知識極度膨脹，企

業能夠選用的治理工具也越來越豐富。關于制造業企業來講，5s活動、目

視治理活動、TQC活動、ISO治理體系、TPM活動等治理工具差不多受到

了廣泛的關注。此外，精益生產JIT、供應鏈治理SCM、6西格瑪、工業工

程IE以及統計手法SPC等高級治理手段也開始走入企業的日常治理之中。

過程治理工具的應用現狀

通過長期的實踐積存，5s活動、TPM活動等治理工具在國外的工業企

業中差不多得到了相當廣泛的運用，相應的治理理念已深入人心。而關于

絕大多數企業而言，由于條件所限，像6西格瑪這種貴族式的治理手法實

施起來還專門困難，只有少數幾家全球500強企業能夠成功開展這項活動,

具體如表4-1所示。

表4一1治理工具在國內外企業中的應用情形比較

比較項目國外工業企業國內工業企業

5s活動、目視治理◎△

TQC、QCC活動O△

ISO治理體系O△

JIT精益生產◎△

TPM活動◎△

供應鏈治理SCMOX

6-Sigma治理法△X

IE（工業工程）◎X

統計手法SPC等◎X

表中符號表不推廣的程度：◎—普遍，O一較多，△—較少，X—幾

乎沒有

與之形成鮮亮對比的是，這些治理工具在國內工業企業中的運用情形

卻不樂觀。例如，真正把5s治理活動開展得專門優秀的國內企業還不多。

在上個世紀六七十年代，國內企業有過對TQC、QCC活動的推廣，然而卻

沒有為企業帶來實實在在的效益。此外，專門多企業將ISO治理體系當作

表面文章，僅僅是為了應對審查。

如何選擇合適的改善工具

美國、日本的工業企業隨著治理的連續進展，持續導入各種各樣的治

理工具，而我國企業在眼花繚亂的治理工具中卻不知如何適從。因此，在

治理工具種類繁多的情形下，如何選擇適合本企業現狀的工具，是國內企

業當前所面臨的重大咨詢題。

專門多企業在選擇治理工具時表現出來的最典型咨詢題確實是好高鷲

遠。例如，有的工廠生產現場還處于雜亂無章的狀況，卻想推動6西格瑪

活動。在這種情形下，6西格瑪不但不能解決工廠所面臨的咨詢題，還會帶

來龐大的治理白費。

表4-2工廠狀況與工具選擇

初級水平中級水平高級水平

t現場臟、舌L、差t現場5s狀況良好t現場治理比較杰出

t職員沒有良好的適應t業務實現了標準化t業務改善活動活躍

具體表現

t標準化治理能力差t職員能按標準做事t職員主動參與變革

t差不多上無改善文化t已有相當程度改善t已有較好改善文化

適合的改t標準化治理(iso)tTPM全面改善活動tSCM治理

善工具t5S活動t精益生產JITt6-Sigma治理

因此，治理者應該注意按照企業自身的治理水平來選擇合適的治理工

具。如表4-2所示，如果將企業的治理水平劃分為初級水平、中級水平和高

級水平這三個等級，對應于每個等級都有若干種治理工具可供選擇使用。

1.初級水平的選擇

治理水平處于初級時期的企業，其現場臟、亂、差，職員缺乏良好的

工作適應，標準化治理能力差，企業內部差不多上沒有形成改善的文化。

這類企業不應選擇專門高級的治理工具，而應該著重運用IS09000體系來加

大標準化治理。此外，5s活動是工廠一切治理活動的基礎，初級水平的企

業專門要重視開展5s活動，培養職員的良好適應，提升職員的素養。

2.中級水平的選擇

處于中級治理水平的企業，其現場治理狀況較為良好，差不多上具備

了規劃現場的能力，業務上也實現了標準化，職員們能夠按照標準來工作,

ISO體系能夠切實的對企業的生產起到愛護的作用。這類企業的治理水平能

夠達到一種堅持的標準，不至于越來越壞，同時差不多有相當程度的改善

活動開展，適合開展TPM活動和精益生產JIT活動。

3.高級水平的選擇

具有高級治理水平的企業是指那些世界500強企業在中國開設的工廠，

它們差不多實現了比較杰出的現場治理，業務改善活動比較活躍，職員革

新意識強，能夠主動主動地參與變革，同時差不多形成了良好的改善文化。

這些企業能夠開展供應鏈治理SCM活動，有條件的企業甚至能夠開展更高

級的治理活動一6西格瑪活動，追求零缺陷的品質文化。

每一個企業的治理者都應當正視自身的治理現實，按照治理水平的高

低選擇合適有效的治理工具。總體來講，5s活動、TPM活動以及精益生產

JIT活動是國內企業現時期比較合適的治理工具。企業能夠從6西格瑪等高

級治理工具中學習其治理思想，然而不要希望通過6西格瑪來提升企業的

治理水平，因為打好治理基礎才是當前要務。

改善工具的應用和愛護

治理工具是企業用于改善事務的利器，如同日常的生產工具和設備一

樣，也需要得到有效地運用和愛護。如圖4-1所示，在現實的治理活動中存

在著一種錯誤的做法：把所有的治理工具當作時期性的事物，后續的治理

工具沒有建立在往常的治理工具的基礎之上，造成了治理“空中樓閣化”，

無法實現治理水平的提升。

實際上，正確的做法應該是在做好第一項治理工作后再接著做第二項

治理工作。例如，5s活動是所有治理的基礎，只有在做好5s活動的前提下

才能行之有效地推行TPM活動、JIT活動甚至6西格瑪。因此，治理水平

的提升是需要通過長期的消化和積存的，任何缺乏基礎的治理差不多上沒

有意義的。

o..6-Sigma

ox._____________

xTPM

5S

圖4-1改善工具的應用與愛護

在改善工具的運用與愛護過程中，企業治理者應當注意以下幾個方面

的咨詢題：

1.注重消化積存，切忌工具“上銹”

國外治理水平較高的企業，如豐田、理光、三星等公司，在推行治理

的過程中專門注重消化和積存。例如，在推動5s活動的時候要求職員真正

明白得5S的理念，學會5S的方法，同時使5S變成職員自身行動的一部分。

在此基礎上，這些企業才開始開展TPM活動，同樣要求職員了解TPM的

治理思想，把握其治理方法為企業治理服務。因此，國內企業必須長遠規

劃改善活動，扎扎實實地從5s治理做起，堅持開展治理活動，防止治理工

具“上銹”。

2.提防好高鷲遠

在專門多治理者的意識中存在好高鷲遠的通病，只要是新奇的治理方

法就急著拿來用。專門是在近年來MBA教育發達的情形下，企業治理者有

機會接觸到專門多國際知名的專家教授：有的推崇流程改造，有的提倡豐

田生產方式，有的則講6西格瑪專門好，最近又流行起執行力等。這些專

家所提倡的理念差不多上正確和優秀的，然而，治理者不應當在新的治理

理念顯現時就丟棄原本成熟的治理工具。因此，治理者一定要注意不要好

高鷲遠、舍近求遠，要充分利用5S、TPM、JIT等專門好用、專門有用的

工具。

3.不要喜新厭舊

有些企業最開始推行5s活動，6s顯現后就趕忙更換6S,7s顯現后又

換7S,結果生產現場仍舊紛亂不堪。實際上，不管是6s依舊10S,其核心

理念差不多上相同的，即：通過職員的主動參與，培養職員按照標準工作

的好適應，從而提升職員的意識和素養。因此，企業的治理者應當注意不

要喜新厭舊，而應該踏踏實實的實行治理，只有通過長期的消化和積存才

能真正關心企業提升治理水平。

【自檢】

請辨析是非，回答咨詢題。

TPM以企業的零消耗為追求目標，而5s活動是實施TPM的基礎。正

如運動員參加競賽前需要進行差不多動作、肌肉力量等訓練一樣，TPM的

實施也依靠5s活動的推行程度。按照你的實際體會，結合本課程有關內容

的學習，你認為5s活動推行到何種程度時實施TPM比較合適？請簡單敘

述你的觀點。

見參考答案4-1

TPM的三大活動形式與活動步驟

TPM的三大活動形式

TPM的三大活動形式分不是以現場為中心的自主治理、以效益為中心

的焦點改善和以職員為中心的提案活動。其中，自主治理活動是最為核心

的內容，如圖4-2所示。自主治理活動是為了建設杰出的現場，追求無為而

治的治理境域。當職員具備自主治理意識和技能，同時能夠自主的行動時,

就具備了自主治理活動的條件。因此，自主治理既是一種機制，同時也是

一種追求。

自主治理活動是以現場為要緊活動范疇，而職員提案活動則是以職員

為中心，目的是為了培養有進取精神的職員，提升職員對改善活動的參與

度，具體能夠體現為職員的人均提案數量上。焦點改善活動則著眼于企業

的效益，通過將咨詢題轉化為改善項目，制定相應的改善方案，進而獲得

效益的提升。

評價指標評價指標評價指標

1.現場自主管理水平1.體系及課題完成度1.人均提案件數

2.員工保全能力2.效率及成本效果2.員工參與度

定期診斷課題管理月度評價

圖4-2TPM的三大活動形式

導入TPM活動的步驟

TPM的推行通常能夠按表4-3所列出的11個步驟來具體進行。這11

個步驟并不是一成不變的，而應按照企業的實際需要進行相應的調整。通

過這些步驟，企業就能夠一步步地把T