信息系統項管理師教

材筆記

文檔編制序號：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

第一章你信息系統項目管理基礎

a）項目及項目管理

i.概述

1.概念

a）項目

在特定條件下，具有特定巨標的一次性任務。即在一定時間內、滿足一系列特定目標的多項特

定目標的多項相關工作的總稱。

含義：

（1）是一項有待完成的任務，有特定的環境與要求；

（2）在一定的組織機構內，利用有限的資源（人、財、物），在規定的時間內完成；

（3）任務要滿足一定的性能、質量、數量、技術指標要求。

目標：

包括成果性目標和約束性目標。

（1）成果性目標都是由一系列技術指標來定義的，如性能、質量、數量、技術指

標等；

（2）約束性目標往往是多重的，如時間、費用等。

b）信息系統項目

（1）高智力密集性

（2）綜合性：IT行業具有強滲透性和帶動作用，是國民經濟的帶動力量。因此，

信息技術項目一般需要的人才有一定的行業背景，而對項目經理和業務骨干的綜合素質

提出很高的要求，優秀的項目經理既需有可計算機專業知識，又有行業知識的復合型人

才

（3）高投入、高風險、高收益

（4）高度時效性：管理模式日新月異、產品周期越來越短

（5）高度競爭性

（6）信息交流高度重要

（7）目標柔韌性：項目范圍不易確定，造成大量的返工和范圍的變更，嚴重的情

形可能導致項目擱淺

（8）團隊與過程的重要性

C）項目管理

是把各種資源應用于目標，以實現目的目標，滿足各方面既定的需求。管理的對象是項目，管

理的方式是目標管理。

2.屬性

a）項目

一次性：創新的性質，有明確的起點和重點。

獨特性：如目標、環境、條件、組織、過程等。

目標的確定性：一般而言，成果性目標是項目目標的來源。約束性目標又稱限制條件。

組織的臨時性和開放性：項目是一次性的，因此項目班子成員也是臨時的。

成果的不可挽回性：項目必須確保成功。

b）項目管理

環境：對項目所處的外部環境又正確的認識。包括政治經濟社會、法律法規行業標準等。

資源：自然資源、人造資源、內部資源、外部資源、有形及無形的資源。

目標：項目的目標是滿足客戶、管理層、供應商等項目T系人在時間、費用、性能上的不同要

求。

組織：將多個人聯系起來，做一個人無法完成的事。

3.項目管理的特點

項目管理的對象是項目或被當做項目來處理的事務

項目管理的全過程都貫穿著系統T程的思想：項目管理將項目看成一個完整的系統，依

據系統論“整體一分解一綜合”的原理，可將系統分解成許多責任單元，由責任者分別按要

求完成目標，然后匯總，綜合成最終的成果；同時，項目管理把項目勘正一個有完整生命周

期的過程，強調部分對整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體

效果不佳甚至失敗

項目管理具有特殊性：項目組織的臨時性與開放性

項目管理的方式是目標管理

項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責制：需要集中全力以控制工作正常進

行，因此，項目經理是一個關犍角色，對結果負全面責任是其基本準則

項目管理的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境：項目管理是管理過程，而非

技術過程，處理沖突和意外事件是項目管理的主要工作，因此，管理就是創造和保持一種環

境，是置身其中的人們都集中在一起完成預定的使命和目標

項目管理的方法、工具和手段具有先進性和開放性：采用科學先進的管理理論和方法

b）項目管理知識體系

項目管理知識體系（圖表記下來）

PMI：projectmanagementinstitute,美國項目管理學會

87年PMI公布第一個項目管理知識體系projectmanagementbodyofknowledge,PMBOK,將項

目管理的知識劃分為9個領域：

范圍管理時間管理FS

費用管理質量管理FZ

人力資源管理R

溝通管理風險管理GF

采購管理綜合管理CZ

CFFFGRSZZ（采購風險費用范圍溝通人力時間質量綜合）

采購管理：采購計劃、征集申請書計戈U、征集申請書、貨源選擇、合同管理、行政收尾

范圍管理：啟動、范圍界定規范書、細分子項目、范圍核實、范圍變化控制

費用管理：資源規劃、成本估計、成本預算、成本控制

風險管理：風險識別、風險變化、風險對策研究、風險對策實施控制

溝通管理：溝通計劃、信息傳遞、實施情況、行政總結

人力資源管理：組織規劃、人員組織、團隊建設

時間管理：活動定義、活動排序、活動時間估計、進度編制、進度控制

質量管理：質量規劃、質量保證、質量控制

綜合管理：開發計劃、執行計劃、全程變化控制（這個不在風險管理里）

《中國項目管理知識體系》的編寫主要是以項目生命周期為基本線索展開的，從項目及項目管

理的概念入手，按照開發四個階段：概念階段、規劃階段、實施階段、收尾階段，分別闡述了每一

個階段的主要工作及其相應的知識內容，同時考慮項目管理過程中所需的共性知識及所涉及的方法

和工具：因此，C-PMBOK將項目管理的知識領域劃分為89個模塊。

C-PMBOK將項目管理的內容按過程組織，分為2個層次、4個階段、5個過程、9個領域、42

個要素及多個主體。

2個層次：企業層次和項目層次

4個階段：概念階段、規劃階段、實施階段、收尾階段

5個過程：啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程、結束過程

9個領域：采購管理、范圍管理、費用管理、風險管理、溝通管理、人力資源管理、時間管

理、質量管理、綜合管理

c）項目管理專業領域

i.與其他知識領域的關系

（1）應用領域知識、標準、規則：除一般項目管理的知識外，所有項目都要求參與人員熟

悉所在的應用領域的知識；

（2）項目環境：環境對項目的成敗影響很大；

（3）一般管理知識和技巧：包括項FI的計劃、組織、團隊、執行、控制等一般管理學的知

識與技巧；

（4）人際交往技巧：溝通是項FI經理的重點工作，包括激勵、談判、處理沖突、解決問題

ii.項目管理的9大知識領域一如前所述

d）與運作管理、戰略管理的區別與聯系

i.與運作管理的比較

「連續不斷、周而復始的重復性活動，為運作operations,如企業的生產產品的活動

圖

〔一次性的活動，projects,即項目

運作的特點：

（1）產生的變化只有兩種類型的變化：產品本身的生產技術過程，以及增加產量，擴大再

牛產的過程，并通過這兩種變化來改善其性能

（2）運作的工作目標是以一系列混合的經濟指標來進行的：各指標的優先級常彼比矛盾，

特別是關于時間、費用、質量等方面的約束

（3）運作的資源包含多種，通常在某一個經理的指令下通過現有的組織系統進行運作

（4）運作的工作任務不是單一的，是重復:的執行既定的工作任務

項目與運作的比較

項目運作

獨一無二重復的

有限時間無限時間（相對）

革命性的改變漸進性的改變

不均衡均衡的

目標之間的不均衡均衡的

多變的資源需求穩定的資源需求

柔韌的組織穩定的組織

效果性效率性

以完成目標、目的為宗旨以完成目標、指標為宗旨

風險和不確定性經驗性

ii.與戰略管理的比較

企業要通過一個個成功的項目來增加利潤、擴大規模，進而實現其發展目標。

使命（企業為何而存在）價值觀（行為指南）前景（我們想要成為什么）方向/目標（我們想要

做什么事情）策略、方法項目

以下為論文中很重要的話：

（1）企業的生存發展需要以成功的項目為載體

（2）項目是知識轉化為生產力的重要途徑（知識經濟可理解成把知識轉化成效益

的經濟，從知識到效益的轉化主要依賴項目來實現）

（3）項目是滿足客戶個性化需求的手段

e）項目管理師必備的技能與素質（背下來）

德：高尚的品德和奉獻精神（個人行為的道德品質決定個人行為的方式和原則）

識：思維敏捷的見識和敢于創新的膽識（對問題的敏感性、思維的流暢性、思維的靈活性、發

揮創見的能力、對問題重新認識的能力）

能：組織能力和管理能力1決策、計劃、組織、協調、激勵、人際交往）

知：知識水平和知識結構［懂得項目及項目管理相關的理論知識）

體：強健的身體和豁達冷靜的性格

f）項目管理環境

（1）物理環境和生態環境：項目管理師應根據職業道德，對環境和生態可能造成的危害要

及早論證，盡可能避免或降到最低；

（2）法律、法規和標準：對有關標準和規定的充分了解在項目結果中體現出來或者在項目

風險管理中加以注意；

（3）適應國際化環境：項目、人力資源可能是跨國界的，充分考慮項目成員的個體特殊

性；

（4）文化影響：影響著個人及組織相互作用的方式。

第二章項目生命周期和組織

a）項目生命周期（圖片記下來）

項目的各個階段構成項目整個的周明周期。每個階段都以一個或一個以上的，有形的、可鑒定

的工作成果的完成為標志。

一個項目階段的結束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志，目的：

1.決定該項目是否進入下一階段；

2.盡可能以小的代價查明和糾正錯誤，這個階段的回顧通常被稱為階段出口，進階之門或關鍵

點O

項目的階段一如前所述，4個：概念、規劃、實施、收尾。

—概念階段

提出并論證項目是否可行，即負責新產品的預研，包括：需求的收集、可行性研究、風險評

伍、項目建議書（Xu,Ke,Feng,Jian）。

概括：一個有價值是需求被策劃成項目得以實現，可以取得很好的經濟效益，一個價值不大的

項目被及時終止，卻可以減少企業的直接損失。

一規劃階段

對可行項目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件的準備，是對項目的總體策劃，是項目成功

實施的重要保證，其主要任務時對項目任務和資源進行詳盡計劃和配置，包括：

定范圍和目標

定成員

定技術路線

工作分解

確定主計劃

專項計劃（費用、質量、風險控制、溝通）等

一實施階段

按項目計劃實施項目的工作，是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大、資源消耗最多

的階段。

需根據項目的工作分解結構（WBS）和網絡計劃來組織協調、確保各項任務按質按時完成。

重點：控制，且管理者和項FI組成員需要由高度的H標認同感。

工作：現場管理，及時發現問題并作出決策；即使化解各項任務和各個成員間的沖突,

解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。

一結束階段

產品定型，對項目進行財務清算、文檔總結、評估驗收，交付用戶并總結評價。

b）項目干系人和項目團隊

i.項目干系人

包括項目當事人，以及其利益受該項目影響的個人和組織。項目管理隊伍需識別項目干系人，

確定其需求和期望，并根據這些指標進行管理，以確保項目的成功。

項目干系人包括：

項目發起者：執行組織內部/外部的個人或團體，標志是他們以現金或實物的形式為項

目提供資金資源

項目經理：負責管理項目的幾個人

項目執行組織：項目組成員，包括可能影響他們工作的社會人員

用戶：使用項目成果的個人或組織

ii.項目團隊

1.特點

1、共同的目標

2、合理的分工與協作

3、高度的凝聚力

4、團隊成員互相信任

5、有效的溝通

2.發展階段

a）概述

形成期

震蕩期

正規期

表現期

b）形成期

團隊成員從不同的組織調集到一起，一方面了解項目信息，另一方面相互了解,形成自我定

位。

C）震蕩期

在實際工作中，各方面的問題逐漸顯露，顯著特點就是團隊的沖突和不和諧，包括成員之間，

也包括成員與周圍環境間，如隊員與項目技術系統之間的不協調。

d）正規期

團隊接受了這個工作環境，項目規程得以改進和規范化。控制和決策權從項目經理移交給了團

隊，凝聚力開始形成。

e）表現期

團隊確定了行為規范和工作方式，有集體感和榮譽感，急于實現項目目標。

C）

項目管理與傳統組織管理的區別在于項目管理更強調項目負責人的作用，強調團隊的協作精

神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。

項目組織管理：為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特

別工作組織，不受既存職能組織構造的束縛，但也不能代表各種職能組織的職能活動。

i.職能式項目組織形式

企業按照職能以及職能的相似性來劃分部門，如一般的企業有計劃、采購、生產、營銷、財

務、人事等職能，于是企業有了財務、人事等部門。

采用職能式項目組織形式的企業在進行項目工作時，各職能部門根據項目的需要承擔本職能范

圍內的工作，也就是說：企業主管根據項目任務需要從各智能部門抽調人員及其他資源形成開發小

組。這樣的項目實施組織的界限并不明確，小組成員完成項目中本職能完成的任務，同時他們并沒

有脫離原來的職能部門，而項目實施的工作多屬于兼職工作性質。

1.優點

（1）有利于企業技術水平的提升：有利于專業人才專心致志鉆研本專業領域理論

知識，積累經驗并提高業務水平，項目遇到困難時，所屬職能部門可以聯合攻關；

（2）資源利用的靈活性與低成本：職能部門可根據需要分配所需資源，降低人員

及資源的閑置成本：

（3）有利于從整體協調企業活動：每個部門都只承擔本職能范圍內的責任，不承

擔最終成果責任，每個部門直接向企業主管負責，因此要求企業主管要從企業全局出發

進行協調和控制，比即為“提供了在上層加強控制的手段”。

2.缺點

（1）項目難度大：沒有明確的項目經理，每個職能部門由于職能沖突及本部門的局部利

益，互相之間難以協調，可能會影響企業整體目標的實現；

（2）項目組成員責任淡化：項目實施組織是臨時抽調，多為兼職，因此很難樹立積極承擔

項目責任的意識。

ii.項目單列式組織形式

按項目來劃歸所有資源，即每個項目有完成項目任務所必需的所有資源，每個項目實施組織有

明確的項目經理，對上直接接受企業主管或大項目經理領導，對下負責本項目資源的運用以完成項

目任務。每個項目組之間相互獨立。

1.優點

（1）有利于項目控制：項目經理在項目范圍內有絕對的控制權，因為從項目角

度有利于項目進度、成本、質量等方面的控制與協調，而不像職能式組織形式那樣項

目經理需要通過職能經理的協調才能達到對項目的控制；

（2）目標明確及統一指揮：單列式組織基于項目而建，完成項目任務是首要目

標，每個成員的責任及FI標也是通過對項FI總目標的分解而獲得；同時，項目成員只

受項目經理領導，不出現多頭領導的現象一最獨特的：

（3）有利于全面型人才的成長：項目實施涉及多種職能，因此項目單列式形式

提供了全面型管理人才的成K之路。

2.缺點

（1）機構重復及資源的閑置：每個項目有一套機構，一方面是完成項目任務的必須，另一

方面是企業從整體上進行項目管理之必要，這造成了機構重復設置，并且由于項目的

獨特性，很多資源不可復用，造成閑置成本很大；

（2）不利于企'也專業技術水平的樨高：單列式組織沒有給專業技術人員樨供同行交流和互

相學習的機會，只注重項目中所需的技術水平，因此不利于形成專業人員鉆研本專業

業務的氛圍；

（3）不穩定性（易發生人員風險和團隊風險）：項目組織隨項目結束而集體，從企業角度

來說，企業資源及機構會不停的發生變化。

iii.矩陣式組織形式-主要按照職能組織形式來

職能式與單列式6補一解決方式：矩陳式組織形式。

特點：按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，已構成類似矩陣的管理

系統。適合多品種、結構工藝復雜、品種變換頻繁的場合。

在此組織中，項目經理在項目活動中的“什么”和“何時”方面，即內容和時間方面對職能部

門行駛權利，而各職能負責人決定“如何”支持。

1.基本原則

（1）有一個人花全部的時間和精力用于項目，有明確的責任制，此人為項目經理：

（2）同時具備縱向和橫向兩條通信渠道；

（3）從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾；

（4）縱向、橫向的精力都要為合理利用資源，進行談判和磋商：

（5）允許項H作為一個獨立的實體來運行

2.組織形式

a）強矩陣組織形式（項目經理組）

所有資源都由職能部門所有和控制。每個項目經理根據項目需要向職能部門借用資源（人、

財、物），各項目都是一個臨時性組織。

b）弱矩陣組織形式（職能式各組協調）

保留職能式組織形式的主要特征。建立項目實施班子，由各職能部門下的職能人員組成，并未

明確對項目目標負責的項目經理，即使有，也是項目協調者或監督者。

明確項目經理一

c）中矩陣組織形式（職能式確定唯一協調者）

與弱矩陣組織形式的區別在于項目實施班子中任命一名對項目負責的管理人員，被賦予完成項

目任務所應有的權職和責任。

第三章項目管理過程

a）項目過程及其工作階段的劃分

i.過程定義

（PMBOK）過程：一組為了完成一系列事先制定的產品、成果或服務而需執行的互相聯系的行

為或活動。

過程的重要性--企業若將關注點放在最終的產品上，不關注開發過程，那么不同的開發隊伍不

同的開發過程會導致開發的質量不同；若將關注點放在過程，則不管誰來做，也不論什么需求，采

用統一的開發過程，產品的質量將是一樣的，企業可以通過提高過程的質量來提高產品的質量。

ii.過程劃分一同階段

一般項目的過程分為（第4頁）：2個層面，4個階段，5個過程，9個領域。

此處項目過程又稱為項目生命周期（即采用上述的4個階段）：

iii.過程管理

對過程進行管理，即要讓過程能夠被共享、復用，并得到持續改進。

過程管理的成果可以在項目管理中輔助項目管理的工作。項目管理用于確保項目的成功，而過

程管理用于管理最佳實踐。

b）項目管理過程及其階段劃分

i.項目過程的分類

項目的實現過程：指人們為創造項目的產出物而開展的各種業務活動所構成的整個過

程。

項目的管理過程：指在項目實現過程中，人們開展項目的計劃、決策、組織、協調、溝

通、激勵和控制等方面的管理活動所構成的過程。

ii.項目管理過程

將知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，以滿足項目的要求。

項目管理過程中必須做的事情：

（1）根據項目目標選擇合適的過程；

（2）利用事先確定的途徑來完成產品要求說明書和計劃，使其滿足項目和產品的要求;

（3）過程管理過程中遵守說明書中的規定，滿足利害關系者的需要、愿望、期望：

（4）權衡對范圍、時間、費用等9個領域互相沖突的要求，以提交高質量的成果。

項目管理過程的分類：

大多數情況下大多數項目都有共同的項目管理過程，這些過程通過有目的的實施而互相

聯系起來，目的就是實現啟動、計劃、執行、控制、結束5個過程以完成一個項目；

面向產品的過程規定與制作項目的產品，主要受范圍、費用、進度的影響。

iii.項目管理過程組

Projectmanagementprocessgroup,指從啟動到計劃、執行、控制和結束的一系列活動。

1.啟動過程組

Initiatingprocess,包括開發或結束項目和項目階段的有關活動。

任務：

■定義項目的商業需求

■確定為項目提供資助的人

■確定項目經理

2.計劃過程組

Planningprocess,編制并保持一個可行的計劃，以便實現項目所要滿足的業務需求。

任務：

■編制、擬定項目階段的工作任務、計劃方案、供應計劃、成本預算、應急措施等

3.執行過程組

Executingprocess,協調各類資源，以便實施項目計劃并生產出可交付的成果。

任務：

■組織、協調各類資源；

■組織、協調各項任務與工作；

■激勵項目團隊完成工作計劃；

■生產項目出產物

4.控制過程組

Controllingprocess,確保項目目標的實現，包括執行績效和狀態評審。

任務：

■制定標準；

■監督、測量項目完成的實際情況；

■分析工作完成情況與計劃情況的差異并采取相應糾偏措施

5.收尾過程組

Closingprocess,進行正式的項目或執行階段的驗收工作，使其有序的結束。

任務：

■制定?個項目或項目各執行階段的移交和接收的條件；

■完成項目成果或項目各執行?階段的階段成果的移交；

■保證項目順利結束

C）管理過程組與管理過程的區別

啟動過程組內包括2個管理過程：制定項目章程、制定項目初步范圍說明書。

■制定項目章程：核準項目或多階段項目的階段，預定要滿足這些要求的新產品、服務或

其他成果的必要過程。

■制定項目初步范圍說明書：利用各種章程個依據，為項目初步提出粗略高層定義的必要

過程，目的在于確認或細化每一階段的項目范圍。

計劃過程組包括21個管理過程：從完整和把握程度不一的來源中收集信息，對項目進行全面規

劃。

執行過程組包括7個管理過程，雖然管理過程不多，但是執行過程組是項目耗時最長、預算最

多的過程組。

控制過程組包括12個管理過程，定期檢查項目績效與計劃之間的偏差，將這些偏差反饋到執行

過程與計劃過程之中，然后采用糾錯措施進行整理，最終實現項目目標。

收尾過程組包括2個管理過程，即項目收尾和合同收尾。

d）項目管理過程的具體選擇和應用

1、不同專業的項目選用不同的項目管理過程

如企業自行開發的新產品項目就不需要一般項目所需的承包發包（招投標）的項目管理活動。

2、不同項目的管理過程會有不同的管理具體過程

3、不同項目的管理過程會有不同的管理具體過程安排順序

4、不同項目管理過程會有不同的前提條件和要求

5、不同項目的管理過程需要不同的集成管理程度或簡化程度

6、變更會使項目管理過程也隨之發生變動

第四章項目立項與招投標管理

a）項目的機會選擇

1.從政策導向中尋找

■國家科技攻關計劃（每個5年計劃）--找出“十二五”的計劃

■國家高技術研究發展計劃（863計劃）-找出“十二五”的計劃

■國家高新計劃產業化計劃

■電子信息產業發展基金

2.從市場需求中尋找

3.從技術發展中尋找

4.從特定事件中尋找

b）可行性分析及可行性分析報告

i.可行性分析的步驟（文檔1）：

1、核定問題的定義與目標

2、研究分析現有系統（文檔不全、架構不合理、未考慮可擴展性、開發工具過時、平臺的硬軟

件過時已無維護必要）

3、為新系統建模

4、客戶復核

5、提出并評估提出解決方案

6、確定最終推薦的解決方案

7、擬開發計劃

8、以書面形式提交《可行性分析研究報告》

ii.可行性分析的內容

1.項目的必要性分析

即上述第二步：原因可能包括（文檔不全、架構不合理、未考慮可擴展性、開發工具過時、系

統硬軟件過時、已無維護必要）

2.項目的可能性分析

a）企業能力

（研發能力、生產經營能力、資金管理能力、特殊能力）

研發能力：企業的研發隊伍和資金投入，及近幾年來取得的研究開發成果；

生產經營能力：企業具備的生產條件、經營模式及市場策劃能力、銷售渠道等；

資金管理能力：應收賬款、應付賬款的策略及回收及支付能力；

特殊能力：質量認證、高新技術企業認證、特殊資質及證明等。

b）項目來源

自主開發；

產學研合作開發；

使用國內其他單位或個人技術，明確是轉讓還是入股及技術成果的所有權是否轉移等；

引進國外技術企業消化創新；

是政策項目還是高技術項目等項目性質；

資金性質是民間基金還是地方基金還是海外基金等；

c）項目相關的專利分析

專利號碼、名稱、類型、專利范圍、專利權人、進展情況

d）項目負責人及技術骨干的資質分析

e）項目總體技術方案分析

技術原理

性能指標

質量標準類型、質量標準名稱

f）項目創新點分析

創新類型（理論創新、應用創新、技術創新、工藝創新、結構創新）GLJJY

創新內容（新舊對比）

g）可行性分析

國內外現狀、研究內容、關鍵技術、技術指標、技術路線、實現依據、風險分析、應對措施分

析

h）成熟性分析

成熟性分析、技術鑒定、國家認可等

i）項目產品化分析

產品形態分析、用途、性能比較優勢分析、生產條件分析、生產目標分析、實施進度分析、標

準類型分析

3.項目投資及效益分析

預算分析

資金來源分析（投資分析）

市場銷售及產品銷售方唔系

產品面行的行業

同類產品的競爭

投資回收率、投資收益率分析

經濟效益、社會效益分析

C）可行性分析報告內容

引言（目的、背景、定義、參考資料）

可行性研究的前提（要求、目標、條件、限制、研究方法、評價尺度）

對現有系統的分析（即必要性分析：技術、設備、開發語言、文檔、架構、擴展性）

所建議的系統（說明、流程、改進之處、影響）

可選擇的其他系統方案

投資及效益分析（支出、收益、投資/收益比、投資回收周期、敏感性分析）

社會因素方面的可行性（法律、使用方面）

結論

d）項目論證及評估

兩者大體相同，也可合并進行。不同在于論證的項目可以是未完成或未選定的方案，而評估的

對象一般需要正式提交。評估相比較具有更高的權威性。

i.項目論證

對項目技術先進性、成熟性、適用性、經濟和理性等各種特征進行全面科學的綜合分析，為決

策提供客觀依據的一種技術經濟研究活動。

分為內部論證和外部論證。

內部論證：執行主體為項目承擔單位內沒有參加過項目可行性研究的技術專家、市場專家和財

務專家，也可邀請客戶代表及單位外有關專家參加。

外部論證：項目投資者或其委托的第三方權威機構執行。

ii.項目評估

在可行性研究的基礎上，項目投資者或項目主管部門或其委托的第三方權威機構根據各項法律

法規，對擬開發項目的市場需求、技術先進性成熟性、預期效益等進行評價，進而判斷其是否可

行。

e）招投標流程管理

i.必須招標的項目

1、大型基礎設施、公共事業等關系社會公共利益、公共安全的項目；（人民）

2、全部或部分使用國有資金投資或國家融資的項目；（資金）

3、使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。（資金）

ii.招標

分為公開招標和邀請招標。公開招標不特定，邀請招標指招標人以投標邀請書的方式邀請特定

的法人或其他組織投標。

招標書發出至投標人提交投標文件截止之日止，不得少于20天。

iii.投標

投標人應符合國家規定的、招標書規定的資格條件。

iv.開標、評標和中標

開標在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間、同一地點公開進行；

評標由招標人依法組件的評標委員會負責；

中標：評標委員會完成評標后，提交書面評標報告并推薦中標候選人；招標人也可授權評標委

員會直接指定中標人。

中標人的必備條件：

（1）最大限度滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；

（2）滿足招標文件的實質性要求，并且綜合評審后投標價格最低，但不應低于成本。

第五章項目整體管理

指在項目的整個生命周期內，匯集項目管理的知識領域，對所有項目計劃，進行整合執行及控

制，以保證項目各要素互相協調的全部工作和活動過程。

包括：章程、項目范圍、管理計劃、監督與控制、變更管理、收尾管理。

a）特點

i.綜合性

策劃上：有綜合性的策劃，在實施時制定總體計劃，策劃方案與總體計劃是后續所有行動的總

則，指導項目管理的各方面。

組織上：項目具有一次性的特點，因此，項目經理需要將來自不同組織的成員組織起來，為同

一個目標努力。

控制上：項目實施過程中任何一方面的變更，都可能涉及到總體的變更，但均應以項目的目標

作為所有活動的最終判斷準則。

ii.全局性

項目管理是項目全過程的管理，體現在項目干系人、項目小組間的溝通和協調，需要在互相沖

突的目標或可選擇的目標中權衡得失，以項目的目標（進度、投資、質量）之間的依賴和制約的關

系來加以考慮。

項目執行的客觀規律包括：

?不可壓縮的最短周期：預定周期過短，會導致出現握苗助長的壞處，周期拖的過長，會導致

工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完成；

?周期與成本之間具有一定的關系：追求最短的時間完成，必須付出高成本。事半功倍的可能

性也更大；規劃的時間太長，工作人員工作效率低下，項目成本增加，項目失敗的風險也

在增加；因此，應追求最經濟的成本周期；

?周期與質量也有一定的關系：項目周期與質量的關系也如前周期與成本之間的關系。

因此：應力求三大目標（質量、進度、投資）的統一；要正對整個目標系統實施控制；應追求

目標系統的整體效果。

iii.系統性

項目管理將項目看成一個完整的系統，依據“整體一分解一綜合”的原理，將系統分解成許多

責任單元，由相應責任者按要求完成目標，然后集成為最終的成果。

b）項目章程的確定

項目啟動有一個重要的文檔一項目章程（項目章程是項目啟動中形成的文檔）。是正式授權一

個項目和項目資金的文件，由項目發起人或者項目組織之外的主辦人頒發。

作用：宣布項目的存在，確定項目范圍，任命項目經理。

制定依據：項目合同、項目工作描述、環境和組織要素、組織的過程資產（一類是組織過程和

工作管理程序；第二類是組織共享的知識庫）。

制定項目章程的方法與技術：項目的選擇方法、管理方法、項目管理信息系統、專家判斷，

c）范圍說明書的確定

由項目班子編寫，項目和子項目都要編寫范圍說明書，是項目班子和任務委托者之間簽訂協議

的基礎。

主要依據：項目章程（可見一環扣一環）、項目工作說明、企業環境因素、組織的過程資產

編寫的方法與工具：項目管理方法論、項目管理信息系統、專家估計。

內容：項目和產品目標、產品和服務需求、產品的接收標準、項目邊界、項目需求和項目成果

描述、項目約束、項目架設、項目組織、初步風險定義、時間里程碑、初步WBS、采購支出估計、

項目配置管理需求

確認與變更控制：范圍說明書屬于項目正式文件，需要參與者（倡議者、委托人、顧客等）進

行正式確定，即范圍核定。

d）項目管理計劃的制定

是根據項目目標的規定，本項目實施過程中進行的各項活動做出周密安排。

作用：（1）是項目實施的依據和指南；（2）促使管理者展望未來，預見未來可能發生的問

題，制定適當的決策，來減少實現目標過程中的不確定性；（3）確立項目組各成員及工作的責任范

圍和地位，以及相應的職權，以便按要求來指導和控制項目的工作，減少風險；（4）促進項目組成

員和項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加客戶滿意度，并使項目各工作協調一致；（5）

便項目組成員明確自己的奮斗目標、實現方法、途徑、期限，并按要求確保目標的實現。

要求：（1）目標性。項目管理一切行動的目標都是為了在給定的投資和約束的條件下，如期完

成項目目標，達到各項質量要求；（2）系統性。項目的系統性決定了項目計劃的系統性，項目計劃

本身就是一個系統（3）經濟性、動態性、相關性、層次性、職能性。

內容：1、工作計劃，即實施計劃；、2、人員組織計劃，以框圖或指責分工說明等形式說明人

員組織；3、設備采購及其他資源供應計劃；4、進度計劃；5、變更控制計劃；6、成本投資計劃；

7、文本控制計劃、支持計劃（包括軟件支持、培訓支持、行政支持、考評等）。

e）項目的監督與控制

PMC,projectmanagementandcontrol,目的在于提供對項目進展的理解，從而在項目表現明顯

偏離計劃時能夠采取適當的糾正措施。

手段：通過在預定的里程碑處，或者項目進度表或工作分解結構中的控制級別，將實際的工作

產品和任務屬性、工作量、成本，以及進度與計劃進行對比來確定進展情況；

監督的內容：進度、工作量、成本、產品、項目成員的知識與技能；

方式：（1）正規方式，即定期召開進展情況匯報會，閱讀項目進展報告等，需利用項目實施組

織或者項目班子建立起來的管理系統進行控制；（2）非正規方式，即項目經理常到現場觀察工程進

展，與項目組人員交談，此為走動管理；（3）預防控制、預先性控制，指在深刻理解項目各項活

動，預見可能發生的問題基礎上，制定出相應的措施，防止不利事件的發生；（4）更正性控制，對

于項目進展過程中無法預見的問題，只能在問題出現后采取行動，糾正偏差；（5）直接控制和間接

控制。

f）整體變更控制

i.目的

查明項目進行過程中發生的變化是否構成變更；

對造成變更的因素施加影響；

當變更實際出現時，設法處理之。

ii.控制流程

變更原因：（內因），實施過程中，對實施的狀態與計劃對比，發現偏差從而導致

變更項目計劃；（外因）客戶對項目目標本身發生了變化，從而引起計劃的變更。

變更過程：由項目實施組織、項目管理班子或兩者共同監理變更控制系統。

iii.基線與變更申請

1.基線

基線是軟件配置管理的一個重要概念，是已經通過正式復審和批準的某規約或產品，可以作為

進一步開發的基礎，并且只能通過正式的變更控制過程進行改變。

基線形成后，要在項目組內發布，可將各階段工作的劃分更加明確，以便于檢驗和肯定階段成

果。

（其中需求基線是將需求的完整定義下來，形成完整的規格。）

2.變更申請

Changerequesto

變更申請表：

3.變更評審

CCB,changecontrolboard,變更評審委員會°

評審內容：

變更的規模、實施期限、復雜性、資源影響、費用影響、測試需求、風險、外部需求、項目影

啊、替代方案、實現狀態。

評審結果：

同意變更申請，則在會議上安排相關的變更實施負責人，以及相關聯的協作組織；

不同意變更申請，則給出拒絕的理由。

g）項目收尾

項目驗收：

項目后評價：是指對已經完成的項目的目、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統、客觀

的分析。據此確定項目預期的目標是否達到，項目或規劃是否合理有效，項目的主要效益指標是否

實現.通過分析評價找出成敗原因,總結經聆教訓,并通過及時有效的信息反饋，為提高新項目的

決策水平和管理水平提供基礎，也為今后在評價項目實施運營中出現的問題提出改進一斤，從而達

到提高投資效益的目的。

總之：后評價是一個學習的過程，是增強投資活動工作者責任心的重要手段，目的在于為決策

者提供服務。

第六章項目范圍管理

“需求蔓延”是信息系統失敗最常見的原因之一，需求蔓延的兩個原因，一個是項目組不知道

項目的范圍是什么，什么是項目應該做的，什么是項目不應該做的，二是很多信息系統的項目組沒

有使用任何有效方式和過程來控制范圍的變化。-關鍵是明確項目范圍。

a）范圍管理計劃的編制

范圍管理包括：定義項目的范圍，如何管理和控制項目范圍的變化，如何考慮和權衡工具、方

法、過程和程序，以確保為項目范圍所付出的勞動和資源能夠和項目的大小、復雜性、重要性相

稱，使用不同的決策行為要依據范圍管理計劃。

與范圍說明書的不同：

范圍計劃是編制范圍說明書的依據。范圍管理是項目整體管理的一個基礎。

依據：包括事業環境因素、組織過程資產、項目章程、項目初步范圍說明書、項目管理計劃

等。

管理計劃編制的內容：

（1）如何從項目初步的范圍說明書來編制詳細的范圍說明書；

（2）如何進行更加詳細的項目范圍說明書編制工作分解結構，如何核準和維持編制f勺工作分

解結構；

（3）如何核實和驗收項目所完成的可交付成果；

（4）如何進行表更申請請求的批準。

b）范圍定義

i.項目范圍

項目和子項目都需要編寫項目的范圍定義，在其中明確項目的范圍：項目的合理性、目標、可

交付的成果，即詳細定義項目的邊界范圍，確定項目應該做的工作和不需要進行的工作的分界線。

現實項目執行中的遺憾：11）許多信息系統項目并沒有真正試圖清晰定義項目邊界；（2）信

息系統的項目開發中，經常存在“鍍金”行為，即項目實施人員愿意嘗試新技術或者為項目加上無

關緊要的華麗界面，而不考慮所作的工作是否在項目范圍邊界之內。

ii.產品范圍和項目范圍

產品范圍是項目范圍的基礎，產品范圍的分析隨項目的產品領域的不同而不同，每個領域中都

有一些公認的分析方法。例如在軟件產品領域，DFD、00A和OOD、UML都在相當程度上提高了軟

件產品分析和實現的效率。

產品范圍與項目范圍的差異：

產品范圍是項目范圍的基礎。

產品范圍不能必然推出項目范圍。事實上，對很多產品范圍的誤解還會造成項目范圍與用于預

期之間的差異（如客戶需要一個全新的信息系統，而開發商以為是在原有系統上修改制作，產品相

同，預期差別很大，最后必然有糾葛）。此外，項目范圍確定的依據除了產品范圍，還有項目章

程、組織過程資產、項目初步范圍說明書、項目范圍管理計劃和批準的變更。

C）工作分解結構的創建

i.工作分解結構的作用

Theworkbreakdownstructure,WBS,工作分解結構，定義了項目的全部范圍，是項目定于對于

項目范圍定義的輸出結果，是將項目劃分為可管理的工作單元，以便這些工作單元的費用、時間和

其他方面較項目整體而言較容易確定。

WBS是項目可交付成果的合集，它組織和分解項目的可交付成果。

ii.分解方法

層描述目的

1總項目工作授權和解除

管理層2項目預算編制

3任務進度計劃編制

4子任務

技術層5工作包內部控制

6努力水平

每層的所有要素是下一層的工作只和；

每個工作要素應該指派一個層次，而不應該指派給多個項目；

WBS需要由投入工作的范圍描述，以使得所有的人對要完成的工作有全面了解

iii.分解時的工作

（1）判斷為了交付可交付成果需要進行的工作一總體判斷；

（2）確定工作分解結構的結構和編排一開始分解；

（3）將WBS從上至下分解一分解方法；

（4）為每個部分標識編碼一分解編碼；

（5）審核WBS的每個部分是否必要和足夠一分解檢查。

的原則

（1）面向可交付的成果

(2)符合項目的范圍

(3)WBS的底層應支持計劃和控制

(4)WBS的元素必須有人負責，而且只有一個人負責,

的工作過程

第七章項目進度控制

a）進度控制概述

i.定義

監視和測量項目實際進展，若發現實施過程偏離了計劃，就要找出原因，采取行動，使項目回

到計劃的軌道上來，即：進度控制就是比較實際狀態與計劃之間的差異，并依據差異做出必要的調

整，使項目向有利于目標達成的方向發展。

總之：進度控制的目標是為了對進度、投資、質量三大目標之間的均衡發展，在互相制約的基

礎上充分考慮項目進展的連續性、均衡性，不但可以使工期提前，而且有可能獲得較好質量和較低

的費用。

ii,環節

1、進度計劃是進度控制的基礎；

2、進度控制是通過對項目的動態監控實現的；

3、對比分析并采取必要的措施是進度控制的關鍵二

iii.原則

1、動態控制原則：

針對偏差，采取措施，調整計劃，使實際與計劃在新的起點上重合；但是在新的因素T擾下，

又可能產生新的偏差，又需繼續按上述方法進行控制一動態循環方法。

2、系統原則：

各種計劃形成了項目的計劃系統。

3、封閉循環原則：

編制計劃實施計劃檢查比較與分析確定調整措施修改計劃，此為一個封閉的循環系統。

4、信息原則：

項目的進度計劃是從上到下傳遞到項目實施人員，而實際進度是從下至上反饋到管理部門和人

員，為使進度計劃能符合預定工期目標，需要建立信息系統，可見進度控制的過程也是一個信息傳

遞和反饋的過程。

5、彈性原則：

項目一般工期長且影響因素多，要求計劃編制人員能根據統計經驗估計各種因素的影響程度和

出現的可能性，并據此進行風險分析，使進度留有余地，即計劃有一定的彈性。

6、網絡計劃技術原則：

網絡計劃技術原則不僅可以用于編制進度計劃，還可用于計劃的優化、管理和控制。

b）進度控制的范圍

i.時間維度

項目的工作量和完成時間的估計管理重點。

工作過程包括：1、確定w3s最底層的工作塊；2、確定獲得順序；3、對完成時間的估算；4、

編制時間進度計劃。

ii.工作維度

抓住對實現項目目標有重大影響的關鍵問題和關鍵時點，即在進度管理中，抓住里程碑。

c）進度控制各階段的工作任務

分為4個階段：概念階段、開發階段、實施階段、結束階段。

i.概念階段

工作：特定項目機會研究、方案策劃、初步可行性研究、詳細可行性研究、項目評估、明確合

作伙伴、風險確定、目標確定、項目商業計劃書編寫等。

工作重點包括：里程碑控制、項目周期初步估計

ii.開發階段即規劃階段

又稱規劃階段。

目標：對可行項目做好開工前的人、財、物等一切軟硬件準備。

工作：建立項目組織、項目背景描述、范圍規劃、范圍定義、WBS、工作排序、工作延續時間

估計、進度安排、資源計劃、費用估計、費用預算、質量計劃、質量保證等。

成果：規劃審查出項目計劃書。

iii.實施階段

按計劃啟動實施項目工作，建立項目組織，建立項目工作包，解決實施中的問題。

進度調整的手段包括：

1、壓縮關鍵工作的持續時間：不改變工作之間的順序，而是縮短關鍵線路上的

持續時間來縮短被拖長的工期【具體措施包括延長勞動時間、增加勞動力、實行獎勵

制度、改善外部配合條件】：

2、不壓縮工作持續時間，改變工作完成順序

iv.結束階段

項目驗收、總結、經驗交流、移交。

d）進度控制的方法與技術

軟件項目常用LOC（lineofcode可執行源代碼數）來衡量項目規模。

LOC=（人月*元/人月）/代碼行數-每行代碼的價值

L工作量和工期的估計

法

適合評估新項目，無歷史數據，評估過去與將來，新技術與特定程序之間的差別。

步驟如下：

1、協調人向專家提供項目規格和估計表格

2、協調人召集會議，與專家討論規模相關的因素

3、專家填寫迭代表格

4、協調人召集會議，討論其中較大的差異

5、專家復審，并在此提交匿名迭代表格

評估的內容包括：代碼行/LOC,周期/月，工作量/人月，費用/元，及相關理由。

2.類比法

適合評估一些與歷史項目相似的項目。

步驟：

1、整理出項目功能列表及實現每個功能的LOC：

2、標識出每個功能列表和歷史項目的相同點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方;

3、通過1和2估算功能的估計值；

4、得出規模估計。

3.功能點估計法

在需求分析階段，基于系統功能的一種規模估計方法。通過研究應用需求來確定各種輸入、輸

出、計算與數據庫需求的數量及特征，并對這些數據進行加權相乘，并根據對項目復雜度的判斷，

加以正負25%的調整。

ii.項目計劃編排方法與技術

1.計劃制定步驟與方法

a)(1)項目描述

包括項目目標、項目范圍、項目執行方法、項目完成計劃等內容，是制定項目計劃和繪制WBS

的依據，是對項目總體做一個概要性的說明。

依據：項目規劃書，可行性研究報告。

b)(2)WBS和活動界定

WBS是編制進度計劃，進行進度控制的基礎，分解的依據是根據項目狀況，采用WBS技術，將

一個總體項目分解成若干項目工作或活動，直到具體、明確為止。

c)(3)工作描述

在WBS的基礎上，明確描述項目所包含的各項工作的具體內容和要求，對工作進行描述。

d)(4)項目組織和工作責任分配

形成工作責任分配表。

e)(5)工作排序

項目的若干工作和活動的先后關系稱為邏輯關系。一種是客觀存在的不可改變的邏輯關系，即

強制性邏輯關系；一種是組織關系，即可變邏輯關系。

不同的關系有不同的統籌安排方案，費用會各不相同。

f)(6)計算機工程■或工作量、估計工作持續時間

g)(7)繪制網絡圖

依據項目工作關系表，通過網絡圖的方式將項目的工作關系表現出來。

h)(8)進度安排

2.甘特圖

也稱線條圖或橫道圖，以橫線來表示每項活動的起止時間。

優點：明確項目的起止時間，也考慮了工作的先后順序。

缺點：各工作的關系沒能體現出來，同時也沒支出影響項目壽命周期的關鍵點。不適合復雜的

項目。

3.關鍵線路法

CPM,criticalpathmethod,是借助網絡圖和各活動所需時間，計算每一活動的最早或最遲開始

和結束時間。CPM的關鍵是計算總時差，這樣可以決定哪一活動有最小時間彈性。

a）依賴關系：

（1）結束時叵對起始時間的關系FS：前一活動必須在后一活動開始之前結束；

（2）結束時叵對結束時間的關系FF：前一活動必須在后一活動結束之前結束；

（3）起始時IU對起始時間的關系SS：前一活動必須在后一活動開始前開始；

（4）起始時向對結束時間的關系SF：前一活動必須在后一活動結束前開始。

b）時間相關的參數：

（1）最早開始時間ES：某項活動能夠開始的最早時間；

（2）最早結束時間EF：某項活動能夠完成的最早時間；

EF=ES+工期估計

（3）最遲結束時間LF：為使項目按時完成，某項工作必須完成的最遲時間；

（4）最遲開始時間LS：為使項目按時完成，某項工作必須開始的最遲時間；

LS=LF-工期估計

c）CPM的規則：

（1）某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結束時

間中的最晚時間。

（2）某項活動的最遲結束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動的最

遲開始時間的最早時間。

d）CPM步驟：

正向計算：

（1）從網絡圖開始端向終端計算；

（2）第一任務的開始為項目的開始；

（3）任務完成時間為開始時間加持續時間；

（4）后續任務的開始時間根據前置任務的時間和搭接時間而定；

（5）多個前置任務存在時，根據最遲任務時間來定；

反向計算：

（1）從網絡圖終端向始端計算；

（2）最后一個任務的完成時間為項目完成時間；

（3）任務開始時間為完成時間減持續時間；

（4）前置任務的完成時間根據后續任務的時間和搭接時間而定；

（5）多個后續任務存在時，根據最早任務時間來定。

4.計劃評審技術PERT(evaluationandreview)

PERT：programevaluationandreviewtechniqueo

a)活動的時間估計

■客觀時間：任何事情都順利的情況下，完成某項工作的時間；

■最可能時間：正常情況下，完成某項工作的時間：

■悲觀時間：最不利的情況下，完成某項工作的時間。

-ai+4mi+bi

ai表示第i項活動的樂觀時間；mi表示第"頁活動的最可能時間，bi表示第i項活動的悲觀時

間。ti表示第i項活動的期望時間。

6i2=(bi-ai)(bi-ai)/36

例子：

b)項目周期估計(與活動時間緊密聯系)

PERT認為整個項目的完成時間是各個活動完成時間之和且服從正態分布。

t=Zti

62=Z6i2

以t為中心，在±6范圍內，完成工作的概率為68%；在±26內完成的概率為95%；在±35內完成

的概率為99%。因此，如果客戶要求在<33內完成，概率基本為。.因此，項目有不可壓縮的最小周

期，這是客觀規律。