清華大學出版社胡建波主編《現代物流基礎》（微課版.第五版）同步測試參考答案項目一一、判斷題1．誤2．正3．正4．正5．正6．正7．正8．誤9．誤10．誤二、多選題1．ABCDE2．ABCDE3．BC4．ABCDE5．ABCDE6．ABCDE7．ABCDE8．ABC9．ABC10．ABCDE五、案例分析題答：1.物流倉單金融。2.倉單質押融資。3.符合，見教材“倉單質押融資對融資企業的要求”。4.符合，見教材“倉單質押融資對質押物的要求”。5.對質押物進行質押監管。6.都不是。7.不屬于。理由：“廠商銀”屬于前向物流金融，是供應鏈金融的一種；ABC建材公司的融資并未基于商流，是典型的倉單質押融資，屬于基本的物流金融。8.（1）采購支出高可能的原因：需求預測不準；采購計劃不當；為獲取采購的規模經濟性收益；為獲得供應商的折扣；低價時多采購；采購談判能力低下；未建立供應商伙伴關系；未對上游價值鏈進行有效管理；等。（2）庫存量大的可能原因：采購量大于實際需求量，周轉庫存量高；未與供應商和客戶建立供應鏈合作伙伴關系，安全庫存量設置過高；銷售不力；市場競爭激烈；等。9.中小企業抗經營風險的能力低。10.企業通過物流金融能夠快速融資，消除資金緊張的瓶頸；倉單質押融資能夠擴大銀行和物流公司的業務規模，增加業務收入，降低信貸風險。項目二一、判斷題1．誤2．誤3．誤4．誤5．誤6．正7．正8．誤9．正10．正二、單選題1．C2．A3．C4．B5．B6．A7．B8．D9．A10．A11．C12．A13．B14．C15．C三、多選題1．AD2．ABE3．AB4．ACD5．BC四、情境問答題答：可能的原因：（1）賬面計算出錯；（2）貨物入庫驗收時未全數清點或點錯；（3）貨物出庫時清點出錯且未復核；（4）日常庫存管理不當。五、案例分析題（略）項目三一、判斷題1．誤2．正3．誤4．誤5．誤二、單選題1．D2．C3．A4．A5．A三、多選題1．ABCDE2．ABCDE3．ABCDE4．CE5．CDE四、計算題解：（1）該企業向A供應商采購鋼材的成本為：4100×500+3.6×500×2.5+180=2054680（元）；（2）該企業向B供應商采購鋼材的成本為：3500×500+1.5×500×12+360=1759360（元）；（3）因為A、B兩家供應商的鋼材質量均符合買方的要求，兩家供應商的信譽都較好，兩家供應商離買方都比較近，方便對供應商進行溝通和管理，但買方向B供應商采購鋼材的成本低，故應選擇B供應商。五、情境問答題（略）1.答：（1）采購管理發展為供應管理，職能擴大；（2）前采購（采購中的商流活動）和后采購（采購中的物流活動）流程一體化，有機整合。2.不同意。理由：（1）流通加工與生產加工有區別，若建在產地，加工的目的性不明確，針對性不強；（2）配送功能難以實現；（3）生鮮食品的保鮮要求高，保質期短；（4）若建在產地，會增加特種長途運輸設備的投資成本和風險。3.答：（1）合理性的一面：將北京、上海、廣州三個一級配送中心從中心城區調整到城市邊緣；（2）欠合理的一面：=1\*GB3①應考慮建立銷售物流系統；=2\*GB3②應綜合考慮RDC和DC（FDC）的數量、規模、分布；=3\*GB3③RDC和DC（FDC）的選址應綜合考慮地價、交通條件、自然條件、土地可得性等因素。4.答：應構筑完善的企業物流系統，對經營業務提供有效支撐，消除配送成本高的瓶頸。（1）在連鎖超市門店較多、較集中的地市設立DC，考慮合理的配送圈；（2）對于門店較少的地市，可考慮暫不設立DC，由臨近地市的DC進行配送，或采取配送外包的模式加以解決；（3）對于有門店分布，而城市間相距不遠，且交通條件較好的城市，可實施共同配送（不必每個城市都設立DC）；（4）集貨環節，實施集中采購，分散供應（由公司集中采購，與供應商議價，在需要的時候，由供應商分散供應至DC）；（5）若條件許可，如多個門店對某些商品的需求量較大，可考慮實施越庫作業（CD）。六、實訓題（略）七、案例分析題答：1.通過訂單信息流銜接；2.公平、互動、雙贏；3.IT；IT是物流的靈魂，是物流系統的核心和關鍵；4.第三方采購、第四方物流、供應鏈金融等。項目四一、判斷題1．誤2．誤3．正4．正5．誤二、單選題1．A2．C3．C4．B5．A三、計算題解題思路：（1）先計算運費費率，根據運費費率計算運輸成本，根據運輸成本就可評估物流公司的報價是否合理；（2）以一輛額定載質量為15噸的貨車將837.38噸貨物運輸100千米來計算，運輸成本包括固定成本和變動成本兩部分，其中固定成本包括折舊費、保險費、年審費、規費、司機工資，每項均以月為單位計算；變動成本包括燃油費、維修費、過路費，注意按雙程計算；（3）將固定成本和變動成本相加得到總成本，用總成本除以貨物周轉量（83738噸·公里）即得到運費費率；（4）按現行國標，可將噸換算成千克。四、情境問答題答：（1）增加必要的物流設施設備；（2）提高信息化水平；（3）健全組織機構；（4）建立一套KPI。五、實訓題（略）六、案例分析題答：1.可以引入第三方物流服務。理由：（1）競爭激烈（波特模型，同業競爭者、顧客、潛在進入者）；（2）需求不穩定，業務波動大（季節性強），要求有較高的柔性服務能力；（3）運用二維決策矩陣法分析，公司的核心能力不是物流，但物流能力是該行業的KSF之一。故可以引入。2.該公司實施準時化服務有困難。理由：（1）需求波動大；（2）物流能力弱。3.（1）制定物流外包方案，包括：界定本企業的物流服務需求及物流服務商的物流服務水平、界定物流外包應解決的主要問題、描述物流外包預期應達成的目標、描述本企業所需要的第三方物流企業的類型；（2）對物流服務商進行綜合評估。可以綜合考慮第三方物流公司的服務能力尤其是柔性服務能力、公司信譽、財務實力、地理位置、物流網絡、信息技術能力、經營理念、管理風格、企業文化、組織結構等因素。項目五一、判斷題1．誤2．正3．正4．正5．正二、單選題1．C2．A3．A4．C5．D三、計算題1.略2.參考教材P215-216。四、情境問答題（略）1.答：（1）總成本應理解為庫存總成本；（2）EOQ模型的假定條件（如需求穩定、價格固定、LT固定等）與實際情況不符；（3）應與供應商的批量優惠相比較來確定最佳的訂貨量；（4）需求預測不準（對年度總需求量的預測不準）；（5）在計算總成本時，可能該零售商考慮了缺貨成本（在EOQ模型中未考慮缺貨成本）；（6）協同庫存管理更優。2.答：采用ABC分類法進行管理。3.答：不同意。理由：（1）零庫存是指在保障企業生產經營活動正常開展的前提下而言的，這是前提條件；（2）零庫存并非是沒有庫存，其含義是庫存少，資金占用少，周轉快；（3）包括倉庫設施設備的投入少，消耗少；（4）甚至包括從全社會的角度，減少庫存量，特別是非必要的庫存重復設置；（5）實現“零庫存”的條件：實施協同庫存管理策略/方式（如VMI、JMI、CPFR、集中式多級庫存優化與控制等）；采用JIT生產系統；實現產銷協同（信息實時共享）等。4.答：考慮供應鏈物流節點的布局（如CDC、RDC、FDC等）、銷售網點分布（門店）、市場營銷的目標與策略（如市場開發、門店擴展）、需求分析、品管（商品引進、淘汰、分類）、物流作業流程各環節（S、D、R）。5.答：（1）VMI；（2）從需方、供方、供應鏈三個角度分析；（3）=1\*GB3①對信息共享度要求高，若雙方未充分溝通、協商，未實時信息共享，易遭到失敗；=2\*GB3②供應商處于決策主導地位，若決策缺乏足夠協商，易造成失誤；=3\*GB3③對供應商的依賴性高，面臨供應商的連帶經營風險；=4\*GB3④供應商的泄秘風險；=5\*GB3⑤流程失控風險；=6\*GB3⑥供應商面臨庫存風險（風險不對稱）；（4）戰略聯盟、實時信息共享、雙贏合作機制、高效物流系統。6.答：不合理。（1）庫存持有成本中已包含訂貨成本；（2）還應考慮在途庫存持有成本，包括運費（含運輸保險費）、貨損、減值（鮮活農產品，送達價）。7.答：進行客戶ABC分類，挖掘A類客戶，分析其需求，提供個性化服務（除基本服務外的增值服務），如流通加工、一體化物流服務、物流管理咨詢服務、信息服務等。8.答：參考4.2相關內容。五、實訓題（略）六、案例分析題（略）項目六一、判斷題1．正2．誤3．誤4．誤5．誤6．正7．誤8．誤9．誤10．誤二、多選題1．ABCDE2．ABCDE3．ABCD4．ABCDE5．ABCDE6．ABC7．ABCDE8．ABCD9．ABCDE10．ABCDE三、實訓題（略）四、案例分析題（略）項目七一、判斷題1．誤2．正3．正4．誤5．誤6．正7．正8．正9．誤10．正二、單選題1．B2．A3．A4．C5．D6．A7．B8．D9．D10．A三、案例分析題1.希音將ZARA的極速供應鏈模式架構在互聯網數字化及中國作為全球最大的制造工廠這兩大紅利之上，成功地打造出了比ZARA更快的“超極速供應鏈”。2.集中生產、極速補貨、超低庫存、反應速度快、高度垂直一體化。3.這里的垂直一體化是指供產銷一體化，不是指縱向一體化。4.動態供應鏈、平衡供應鏈、創新型供應鏈、響應型供應鏈/反應性供應鏈、拉式供應鏈、制造商主導型供應鏈。5.ZARA的服裝供應鏈對市場需求的響應速度快/LT短、庫存量低/基本沒有呆滯庫存；傳統服裝品牌廠商的供應鏈對市場需求的響應速度慢/LT長、庫存量高、利潤低。6.銷售方式不同、時尚元素的獲取方式不同、供應鏈協作系統不同，ZARA的供應鏈源自傳統時代，希音的供應鏈基于數字化時代。7.數字化供應鏈是指基于互聯網、物聯網、大數據、人工智能等新一代信息技術和現代化管理理念和方法，以價值創造為導向、以數據為驅動，對供應鏈活動進行整體規劃設計與運營的新型供應鏈。而傳統供應鏈并非采用上述新一代信息技術手段，也并非由數字驅動。8.（1）視覺不同（微觀、宏觀）；（2）ZARA的總部是歐洲紡織服裝行業的中心，ZARA加強了其生產基地和周邊勞動密集型縫制廠的協作，整合了歐洲紡織服裝制造商的資源和能力；而希音所在的珠三角則是全球紡織服裝行業的中心，希音加強了與珠三角1000多家中小服裝供應商的合作，實現了與合作伙伴的協同；（3）希音和ZARA的競爭實質是中國服裝產業集群和歐洲服裝產業集群的競爭。9.（1）=1\*GB3①現代供應鏈是指以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，以數據為核心要素，運用現代信息技術手段和現代組織方式將上下游企業和相關資源進行高效整合、優化和協同，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態；=2\*GB3②現代供應鏈具有數字化、智慧化、平臺化、服務化、綠色化、全球化等特征和發展趨勢；=3\*GB3③現代供應鏈的另外一個內涵是指產業供應鏈。（2）傳統供應鏈主要指企業供應鏈，也不具有數字化、智慧化、平臺化等特征。10.（1）從微觀層面看，企業供應鏈強調供需匹配；從宏觀層面看，產業鏈也需要實現供需適配；（2）將供應鏈思維融入產業鏈就形成產業供應鏈；（3）從國家治理角度，需要考慮產業鏈供應鏈的安全。11.（1）希音向合同制造商提供資金支持；（2）希音激勵合同制造商；（3）希音消除合同制造商的后顧之憂（承諾非質量問題不退貨）；（4）合同制造商向希音的供貨成本低；（5）希音與合同制造商的合作模式多元化，充分發揮合同制造商的強項/最擅長的能力。12.OBM——原始品牌制造商；ODM——原始設計制造商；OEM——原始設備制造商；VMI——供應商管理庫存。13.（1）實施重點管理的需要（二八定律、80/20原則）；（2）引入競爭機制，不斷提高合同制造商的產品及服務質量。14.雙贏/互利共贏。15.（1）不同之處：供應鏈（運營）模式、生產模式、銷售模式、信息系統不同。（2）相同之處：=1\*GB3①