第1頁共1頁在您完成作業過程中，如有疑難，請登錄學院網站“輔導答疑”欄目，與老師進行交流討論！《管理學原理（專升本）》作業答案一、名詞解釋1、管理管理是計劃、組織、領導、控制的過程，是有效率、有效果地完成組織目標的一門藝術和科學。2、德爾菲技術德爾菲技術是決策學中的一種方法，在20世紀40年代由赫爾姆和達爾克首創，經過戈爾登和蘭德公司進一步發展而成的。該方法是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合未來發展趨勢的預測結論。3、目標管理目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。該方法強調在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。4、馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論由美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出的，是行為科學的重要理論之一。馬斯洛認為，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。5、效價期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價-手段-期望理論”，北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。激勵（motivation）取決于行動結果的價值評價（即“效價”valence）和其對應的期望值（expectancy）的乘積：M=V*E效價是指行為目標對于滿足個體需要的價值，即個體對行為結果的重視程度。6、管理方格理論管理方格理論（ManagementGridTheory）是研究企業的領導方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert·R·Blake）和簡·莫頓（JaneS?Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論通常使用一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。7、公平理論公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰?斯塔希?亞當斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。他認為，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象（Referents）的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。公平理論的基本觀點是，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種比較稱為縱向比較。8、頭腦風暴法頭腦風暴法出自“頭腦風暴”一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming)最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，如今轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。9、授權式領導授權式領導對應的管理模式是集權式領導。授權式模式根據各崗位的職責有分配相應的權限，中層管理人員既要承擔崗位的管理職能，亦具備對應的管理權限，在經營過程的特定區域有自主權；決策層主要負責重要事件的決策，仍有較強的控制權。授權式領導是將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不只授予權力，且還托付完成該項工作的必要責任。10、管理幅度所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。這個數目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導下屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。11、泰勒制泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內容包括：（1）管理的根本目的在于提高效率。（2）制定工作定額。（3）選擇最好的工人。（4）實施標準化管理。（5）實施刺激性的付酬制度。（6）強調雇主與工人合作的“精神革命”。（7）主張計劃職能與執行職能分開。（8）實行職能工長制。（9）管理控制上實行例外原則。由于泰羅制的實施，當時的工廠管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。12、同期控制又稱過程控制，控制點處于事物發展進程的過程中，是對正在進行的活動給予指導與監督，以保證活動按規定的政策、程序和方法進行，這類控制是針對行動過程，一旦發生偏差，馬上予以糾正。其目的就是要保證本次活動盡可能少發生偏差，改進本次而非下一次活動的質量。二、判斷并說明理由1、正確。主要依據西蒙提出的滿意度理論。2、錯誤。根據馬斯洛需求層次理論，人們的需求是有層級的，是不斷發生變化的。3、錯誤。計劃是管理的一個環節，但是再好的計劃也可能由于內外部環境變化，以及計劃的局限性導致實踐與計劃存在偏差，因此，控制依然必不可少。4、錯誤。成反比關系。5、正確。計劃與控制是實現有效管理的重要手段。6、正確。參見費德勒模型解釋。7、正確。在競爭日趨激烈、多元化日益普遍的背景下，外部智力資源對于組織發展至關重要。8、錯誤。期望理論認為，員工的滿意與否是由其期望和實際收益之差決定的。9、錯誤。與公平理論相矛盾。三、圖示管理學原理1、按職能劃分的部門化組織圖2、管理方格理論3、PERT網絡結構圖4、矩陣型結構5、按地域劃分的部門化組織圖四、簡答題1、管理者必須具備的三種技能是什么？它們在高層、低層和基層管理中的重要性如何？（1）技術技能：某個特定領域的知識和專業技術（2）人際技能：與他人和睦相處、密切配合的能力（3）概念技能：對組織面臨的抽象、復雜情況進行思考和概念化（抽象化）的能力2、如何才能實現有效的授權?通過授權，不僅僅可以使得領導者從紛繁的事務中掙脫出來，然后可以將精力投入到一些主要的事務中去，同時還可以強化下屬的責任心和信任感，在處理事務中鍛煉和培養下屬的工作能力，這樣不僅僅有利于整個團隊工作的有效開展，還可以使得領導者自身在整個管理運作中具備更為宏觀的掌控能力和判斷能力。進行授權時需要做到：（1）基于能力的信任；（2）關注進度，避免干涉；（3）為目標的達成提供支持和幫助；（4）愿意接受一切可能的結果。

3、簡述泰羅的科學管理理論。泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內容包括：1、管理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定額。3、選擇最好的工人。4、實施標準化管理。5、實施刺激性的付酬制度。6、強調雇主與工人合作的“精神革命”。7、主張計劃職能與執行職能分開。8、實行職能工長制。9、管理控制上實行例外原則。由于泰羅制的實施，當時的工廠管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。4、簡述路徑——目標理論路徑—目標理論來源于激勵理論中的期望理論，認為個人的態度取決于他的期望值的大小以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低。認為領導者的工作是幫助下屬實現他們的目標，并提供必需的指導或支持來確保這些目標與群體或組織的目標兼容。領導者會在不同的具體情境下采用不同的領導風格：指示型領導者、支持型領導者、參與型領導者、成就導向型領導者。5、何為領導權力？簡述領導權力的來源？所謂領導權力，就是領導者(權力所有人)，遵循相關的法律法規，運用多種方法與手段，在實現特定目標的過程中，對被領導者(權力相對人)做出一定行為與施行一定影響的能力。領導權力的主要來源有：（1）法定的權力法定性權利取決于個人在組織中的職位。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規定的權威地位。有些人能使事情發生，是因為他們有這么做的權力與權威。擁有法定性權利的個人憑借與其職位、崗位相當的要求或主張，來施加其影響。（2）獎賞性權力：指領導者提供獎金、提薪、晉級、表揚、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權力。獎賞性權力是指某人由于控制著對方所重視的資源而對其施加影響。包括給予加薪、額外津貼和晉升的權力；授予官職的權力；選拔員工完成特別任務或有利可圖的活動的權力；分配合意資源的權力等。通過運用獎賞方式來獲得影響他人的權力，是領導者、追隨者和情景三者共同作用的函數。（3）強制性權力：指領導者對其下屬具有的強制其服從的力量。與獎賞性權力相反，強制性權力是指通過負面處罰或剝奪積極事項來影響他人的權力。換句話說，它是利用人們對懲罰或失去其重視的成果的恐懼來控制他人。與獎賞性權力一樣，在某種程度上說，強制性權力是領導者的部分職責，但情境往往也會限制領導者可資利用的強制性措施。（4）專家性權力：指領導者由個人的特殊技能或某些專業知識而形成的權力。專家性權力是知識的權力。有些人能夠通過他們在特殊領域的專長來影響他人。一位外科醫生在醫院可以施加相當大的影響力，是因為雖然他沒有高于他人的正式職權，但其他人都依賴于他的知識、技能和判斷力。（5）參照性權力：指領導者由個人的品質、魅力、資歷、背景等相關的權力。為消除因缺乏專長而產生的問題，一種方法是構建與下屬牢固的個人紐帶。參照性權力是指由于領導者與追隨者之間的關系強度而產生的潛在影響。當人們欽佩一位領導者，將他視為楷模時，我們就說他擁有參照性權力。6、梅奧的霍桑實驗經過哪幾個階段？主要結論是什么?霍桑實驗共分五階段：（1）照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。當時關于生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，于是當時的實驗假設便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率并無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。（2）福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。后經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1）參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2）成員間良好的相互關系。（3）訪談實驗。研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過后心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。（4）群體實驗。梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對人的行為起著調節和控制作用。同時，加強了內部的協作關系。（5）態度實驗對兩萬多人次進行態度調查，規定實驗者必須耐心傾聽工人的意見、牢騷，并作詳細記錄，不作反駁和訓斥，而且對工人的情況要深表同情。結果產量大幅度提高。因為談話內容緩解了工人與管理者之間的矛盾沖突，形成了良好的人際關系。從而得出人際關系比人為的措施更能有力的結論。五、計算題1、2、樂觀法選擇最優方案：1003、選擇過程如下：后悔值：A：0；60；220；B：0；140；320；C：0；30；84.最大后悔值：A：220；B：320；C：84最小最大后悔值：C4、3125。5、4375。六、案例分析：案例1：1.設立獨立分公司的數量過多，過度分權可能會增加對分公司實現