基層管理人員精益才能建設

工作方法研究與改善精益學院團隊第五天第一節

工作群組設計的安定化

與A3解決問題2工作研究與工作改善的全過程類序號工作研究與工作改善的全過程工作設計1選定產品，進行工作分解明晰化2識別浪費，實施初期優化精實化3調整布局，流水作業設計流線化4固化作業布局、工序、節拍時間標準化工作改善5質量內建，追求零缺陷防錯化6打破瓶頸，均衡生產提高效率平衡化7建立機制，暴露問題持續改善安定化8拉式生產，滿足客戶需求彈性化、柔性化3什么事讓流水線走走停停

4我們應該怎么做

宇通的理念是：停止空談，動手去做…！因為我們認為：只有去做才有時機發現更多的問題、只有不斷發現新問題才有不斷改進的時機…當問題發生/發現之后…→啟動改善循環→進入安定化階段…5亂源潛伏緊急應變收拾善后防止蔓延事后管理→救火為主向后管理關水龍頭源流管理=向前管理=關水龍頭=脫離救火漩渦→剝離垃圾流程…爆發更多的垃圾流程衍生并繁殖出面對問題的最正確策略：關水龍頭→從根源解決問題…6最簡單的改善機制:豐田的問題快速解決法問題出現時，立即通報相關人員：奔赴現場！(三現主義：現場現物現狀！)連問五次為什么？(根源分析：現場QCC！)就地討論、就地提案、就地整改！一時無法解決的問題交給個人或團隊(QCC、QIT)以QC-Story法提出改善提案，或成立工程進行解決；把整改信息返饋給源流部門。(防止再發！)9當錯誤/問題→出現/發現時,我們應該：基層管理人員應該：頂崗、幫一把、糾偏、求救編制事件反響路徑清單，定義事件內容，確定反響流程〔期限、責任人〕真因查找，進入問題解決流程標準作業書修訂、訓練作業員應該：生產問題：申請幫助、求救、反響質量問題：安燈、報告10應反響的問題及反響路徑(例)11安燈失效，一時無法解決的開展A3工程：解決問題：客戶的抱怨，質量、產能、物流提出方案：公司未來方向簡報工程的進度12A3是什么？A3是紙張大小的一種標準A3是一個單頁的報告形式，其中包含所有相關的資訊讓讀者能：根據提案的內容作決定研討某一問題的解決方案了解一個工程的進度簡而言之：以A3報告的方式來說“故事〞13強化思維的邏輯強化作決定的過程

提供一個標準的溝通方式集中注意于解決問題的過程消除浪費，讓你自然而然的問:為什么我們要這么作?這么作合理嗎?會改善作業流程嗎?會解決問題的根本嗎?為什么使用A3？1414問題解決流程1234567123456712345671.搬運太多，每天搬運要走4000mPAC把握現狀設定目標分析要因制定對策D穩固糾偏確認效果方案實施15現狀把握現狀把握：現象：描述現狀問題點：問題范圍嚴重性：量化1.搬運太多，每天搬運要走4000m16現狀把握從問題中找問題點例:工作臺臟亂差問題點：邊角料和工具配件隨手扔、灰塵污垢未清掃例:工人效率低問題點：搬運作業時間長，所占作業比重過大17現狀把握從“統述問題〞到“分述問題〞〔現象+影響〕例：每天出入庫都有托盤被損壞，嚴重點的通常都丟掉，浪費了不少錢，也不利于節約資源和環保，破損輕點的又棄之可惜，有幾次隨產品出貨還被海外客戶投訴了分述：1〕有局部損壞的托盤全部廢棄，消耗資源；2〕每天約廢棄18塊，甚至造成環境污染，不利于環保；3〕整個托盤大局部完好未再利用，浪費公司資金：4〕木托盤有少局部損壞棄之可惜，出貨至海外后引起投訴18現狀把握從“抽象〞談問題到“量化〞談問題例：1〕操作時行程較遠2〕生產效率低量化：1〕操作時單程平均距離1米〔1個〕生產數：1800個/日員工每日來回行程：1800*1*2=3600米2〕生產一個行走約5秒每天生產1800個花在行走的時間：1800*5*264工作日/年=660小時194M問題點人員Man是否嚴格執行作業標準是否有明顯作業過失是否有問題意識工作熱情是否高漲工作能力是否充分發揮出來工作技能及經驗是否豐富是否習慣遵守5S與其他人員的溝通是否良好20204M問題點設備Machine是否滿足生產要求運行效率是否正常調校工作是否規范自主保全和專業保全體系是否建立注油是否制度化安全性能是否良好設備的組合、排列是否合理是否存在著設備不足或過剩情況214M問題點方法Method作業工序設置是否合理作業標準是否隨作業內容變化做適當修改作業標準的內容與實際作業方法是否一致作業前置時間是否合理是否從效率上進行了改善對不良品是否有有效的管理方法作業各工位之間是否連貫作業安全是否制度化224M問題點物料Material品質是否能得到有效控制庫存是否適量出入庫檢查是否合理規范進出庫方法是否科學是否使用了更加便宜的材料來代替高價值的材料……23分析要因分析要因：定義：問題分解，分類尋因，

量化影響工具：5W2H，IE工具，QC手法5W2H：WHAT/WHY/WHERE/WHEN/WHO/HOW/HOWMUCHIE工具：實物流圖、聯合作業分析、動作研究QC手法：O7、N71.搬運太多，每天搬運要走4000m2424使用5W2H手法調查作業效率區分5W2H內容對策對象WHAT1、現在是什么情況？2、為什么會這樣？3、有沒有其他的方法？消除不必要的工作目的WHY1、為什么必須這么做？2、這樣做有什么不好？3、是否還有其他的做法？4、如何做才能更好？場所WHERE1、在什么地方出了問題？2、為什么會在這里發生？3、別的地方會不會再發生？4、放在什么地方不會出問題？對作業環境和順序進行重新的組合和優化2525區分5W2H內容對策順序WHEN1、在什么時候發生問題的？2、為什么在這個時候發生？3、別的時間會不會發生？4、什么時候做才不會發生？改變作業順序后再重新加以組合人WHO1、問題究竟出在誰身上？2、為什么會發生在他身上？3、是否別人可以代替？4、應該讓誰來做才不會出問題合理安排作業2626區分5W2H內容對策方法HOW1、為什么會變成這個樣子？2、難道沒有其他的方法嗎？3、應該怎樣來做才好？尋找出更佳的作業方法經費HOWMUCH1、這樣做的話要花費多少錢？2、為什么要花費那些錢？3、如果進行改善的話，要花費多少？4、會不會白白浪費掉？選擇最經濟的方法2727老QC七手法（O7）新QC七手法（N7）檢查表收集、整理資料關聯圖理清復雜因素間的關系排列圖確定主導因素系統圖系統地尋求實現目標的手段散布圖展示變量之間的線性關系親和圖從雜亂的語言數據中汲取信息因果圖尋找引發結果的原因矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關系分層法從不同角度層面發現問題PDPC法預測設計中可能出現的障礙和結果直方圖展示過程的分布情況箭條圖合理制定進度計劃控制圖識別波動的來源矩陣資料解析法多變數轉化少變數資料分析差異理性面、大量數據資料、問題發生后的改善差異感性面、大量語言資料、問題發生前的計劃構想2828設定目標目標工程的各項特點數據化數據化的目標值方案達成的期限明確設定目標：原那么：有方向感、高度感、緊迫感方法：目的一致、量化指標、階段指標、能力指標

1.搬運太多，每天搬運要走4000m2929制定對策運用構思檢查單、頭腦風暴等激發思維的方法開展研討研討出幾種備選方案選擇目前最現實的實施方案制定行動方案和完成期限制定對策：依據要因解析的結果，將解決問題的初步思路具體化，行成書面的實行報告，同相關人員一起評估其現實可行性。12345671.搬運太多，每天搬運要走4000m3030方案實施必須獲得上級的支持對執行方案進行試行和修正通過傳達會發動相關人員將責任落實到每一個人現場管理者跟蹤改善日程進度及時處理改善過程中的意外情況方案實施：方案實施通常先確定重點的工作工程及其完成時間，再明確責任分工，制定出推行進度圖進行管理。12345671.搬運太多，每天搬運要走4000m3131確認效果效果確認的方法以改善目標值為評價基準改善前后效果的量化對照有形效果外，關注無形效果得失反省，不佳效果再改善確認效果：所謂效果確認就是對改善實施陳果進行評價，看是否到達了改善的預期目標123456712345671.搬運太多，每天搬運要走4000m3232穩固糾偏穩固糾偏：持續改進1234567123456712345671.搬運太多，每天搬運要走4000m3333小結：現狀把握時是否有細致之心要因分析時是否有斟酌之心設定目標時是否有挑戰之心對策研究時是否有創新之心實施方案時是否有務實之心效果確認時是否有客觀之心效果穩固時是否有反省之心3434休息10分鐘我們再回來！3535行動吧…！最終改善后：標準作業表作業組合表團隊改善總結報告3636第五天第二節

安定化實作3737第五天第三節

課程回憶與總結38五日課程改善總結報告39工作→流程→計劃→產出→效果+效率最終產出(產品/服務)產品A產品B任務接收基層主管……流程↓分工如何PDCA這些被分配到的工作？方案整備過程控制40七大管理使命41資源管理人員管理技能/紀律心態/情緒設備管理設備/配件工裝模治具物料管理數量/時機領/發/收/轉環境管理布局/5S…工作管理制程/流程管理工藝/標準流程/分工布線/物流方案/任務管理產能/負荷排程/派活執行/監控管理改善/變革管理糾偏/治標對策/治本…目標管理質量管理控制/驗證防措/糾錯本錢管理人員/工時庫存/料率交期管理縮短周期控制進度環安衛管理士氣管理…基層管理人員的三大管理領域4242不知知道做到做好做巧工作方法工作績效使命/權責/任務/目標/基準流程/方法/方案/行動/作為工作方法的設計和改善日常工作的教導/督導/領導工作結果的評價和反饋承上啟下基層管理人員〝承上啟下〞的五大環節43工作設計與工作改善的全過程

類序號工作研究與工作改善的全過程工作設計1選定產品，進行工作分解明晰化2識別浪費，實施初期優化精實化3調整布局，流水作業設計流線化4固化作業布局、工序、節拍時間標準化工作改善5質量內建，追求零缺陷防錯化6打破瓶頸，均衡生產提高效率平衡化7建立機制，暴露問題持續改善安定化8拉式生產，滿足客戶需求彈性化、柔性化441、明晰化選擇改善對象→進行工作分解…工作分解： 將工作流程根據作業位置、方法、工具等因素分解成假設干個要素的過程。工作分解的目的是：了解其各項作業細節，完整正確的實際狀況。便于對作業要素的時間和動作進行研究。發現改善的必要點或浪費的動作。可以將每一細目，按順序毫無遺漏地加以調查。45識別作業要素的原那么位置產品分組分組裝選取材料、工具質量檢查步行等待、停滯462、精實化識別浪費/挖掘改善時機…七大浪費:過量生產庫存搬運等待不良品加工動作流程的平穩性

趕工&等待

生產很多，然后又不生產投料的不均衡

人&機器

身體&精神壓力浪費超負荷不均衡473、流線化集結離散式作業…1234561011131819ECRS，集結流線化1247368591310111215141620171918投單生產產品交付(A車間)(B車間)(C車間)(D車間)48要領一：按工藝流程布置機器設備工作群組設計的九要領要領四：設備廉價化、小型化要領三：生產線U型化

要領七：站立作業是流動的根本

要領二：單件生產、單件流動

要領五：配合節拍時間來生產要領六：訓練多能工按一人多工程操作要領八：確保按標準作業操作

要領九：人機別離49494、標準化5050手工操作時間和增值、必要非增值時間關系圖手工操作時間增值必要非增值節拍時間〔T/T〕手工操作時間=增值+必要非增值5151周期時間和手工操作時間關系圖周期時間〔C/T〕手工操作時間步行時間節拍時間〔T/T〕周期時間=手工操作時間+步行時間5252T/T和C/T關系圖周期時間（C/T）等待時間節拍時間（T/T）T/T=C/T+等待時間53535、防錯化定標標示定位定量定容定色定味定聲定時…能夠看到：顯露感應查覺辨識偵測檢查預警提示告知…能夠知道：挑出消滅剔除導正改正修補糾正更換…能夠除掉：代勞引導隔斷轉嫁緩沖限制圍堵停止簡化…能夠防止：錯誤(Errors)缺陷/不良(Defects)原因結果后果產生導致546、平衡化…1234561011131819作業時間31〞47〞28〞40〞55〞38〞34〞49〞40〞刪除(多余步驟)44”簡化(工裝治具)25〞重組(重排工序)20〞20”20”合并(少人化)降低節拍時間，提高制程總效率55方案開班時間理論工作時間實際工作時間合格產品時間調整、失效性能損失:停工、減慢運轉廢料、返工上班時間方案停機質量率性能率可利用率可利用率x

性能率x質量率=總體設備效率

AvailabilityPerformanceQualityOEE

性能率=理論工作時間實際工作時間計劃開班時間理論工作時間可利用率=加工數量加工數量–不良品數量質量率=567、安定化就執行過程所暴露的內外部波動/變異等問題進行改善…578、彈性化、柔性化人數彈性化忙月：九個人(一帶二，臨時工來自人才派遣公司)每分鐘一個產品淡季：三個多能工每三分鐘一個產品⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨入口出口⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨R入口出口YS58品種柔性化進程3：進程1：進程2：

DABACABADABACABA

400A200B100C100D

AAAABBCDAAAABBCD豐田目前的平準化排程方式！當月中的每天都一樣59這么做的目的都是為了排除這七大浪費過量生產庫存搬運等待不良品加工動作生產現場的七種浪費：我們用了哪些方法來排除這些浪費？60過量生產的對策顧客為中心的彈性生產系統單件流動看板管理的貫徹快速換線換模少人化的作業方式均衡化生產注意：生產速度快并不代表效率高設備余力并非一定是埋沒本錢生產能力過剩時，應盡量先考慮減少作業人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應用人員對策：61消