格蘭仕本錢領先戰略案例分析第七小組Galanz格蘭仕4/16/20251風云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領先戰略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ4/16/20252姓名：梁慶德

格蘭仕董事長，創始人新財富勞斯萊斯500富人榜第19名出生年月：1937年6月職位：董事長兼總經理

Galanz格蘭仕1978年，創辦順德桂洲羽絨廠1988年，成立桂洲畜產品企業(集團)公司1992年6月，桂洲畜產品企業(集團)公司更名為廣東格蘭仕企業(集團)2003年更名為廣東格蘭仕集團，任董事長兼總經理至今風云人物——梁慶德4/16/20253姓名：梁昭賢畢業于華南理工大學91年接手，帶著格蘭仕全球化出生年月：1965年職位：副董事長兼CEOGalanz格蘭仕1990年，曾赴香港進修了MBA課程1991年參加了格蘭仕集團，擔任常務副總經理1992年被推選為格蘭仕集團副董事長2000年梁昭賢成為格蘭仕集團執行總裁曾被列入“十大風云掌門人〞、“影響2003的50位營銷操盤手〞風云人物——梁昭賢4/16/20254姓名：俞堯昌上海農工商畢業教書后下海經商1995年到格蘭仕

出生年月：1956年10月職位：副總裁Galanz格蘭仕格蘭仕副總裁俞堯昌素以“價格屠夫〞聞名業內，自1996年以來，格蘭仕一直以不斷的價格戰讓業內人士吃驚不已，而其別具一格的OEM(貼牌)模式更使格蘭仕成功地登上了世界微波爐之王的寶座。風云人物——俞堯昌4/16/20255風云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領先戰略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ4/16/20256Galanz格蘭仕4/16/20257Galanz格蘭仕4/16/20258Galanz格蘭仕◆最新數據說明，格蘭仕微波爐目前在大局部一類地區的市場份額均已高達70%以上，有些甚至到達80%之多，如此高的市場占有率在整個家電行業都是極為罕見的。毫無疑問，格蘭仕已經穩穩地占據了其行業龍頭老大的位置。為何格蘭仕有如此大的影響力？提出問題4/16/20259風云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領先戰略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ4/16/202510Galanz格蘭仕1、創業階段：生產羽絨、服裝(1978～1991年)

3、不斷降價，穩居市場第一（1998～至今）2、轉向階段：進軍微波爐產業（1992～1995）4/16/202511格蘭仕的成長軌跡至2008年，格蘭仕已經連續11年蟬聯微波爐產銷量冠軍，占有全球50%以上市場份額。200819921992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產線，轉產微波爐。19981998年以450萬臺的銷售規模躍升為全球最大專業化微波爐制造商。19781978年，梁慶德帶領十幾個人開始創業。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮辦的羽絨制品廠，當年實現銷售收入46.81萬元。Galanz格蘭仕?4/16/202512格蘭仕集團在1991年選擇微波爐為其集中經營的原因第一，中國微波爐市場處在發育的初期，與興旺國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產企業并不多，且規模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產品要低得多。第三，外國品牌的產品在市場上居主導地位，但這些產品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰略性或主導性產品。Galanz格蘭仕4/16/202513格蘭仕的成長軌跡Galanz格蘭仕1992年起，從一個生產羽絨服的廠家轉變為生產微波爐的廠家；這是一次跨行業的轉變，這次轉變的困難非常大，完全是一次全新的創業，然而，格蘭仕通過規模擴張，培育市場等手段，成功地把微波爐這樣一個在當時人們看來的高檔消費品，變為一個普通的群眾消費品。通過這次轉變，格蘭仕成功地確立了自己在微波爐領域的超級大國的地位，建立了一個超級規模的生產基地，成立了立體的銷售和效勞體系，使格蘭仕的品牌初步確立了物美價廉的形象。4/16/202514風云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領先戰略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ4/16/202515Galanz格蘭仕本錢領先戰略1.總體戰略

2.競爭戰略：3.職能策略：a.集中全部資源b.參與國際分工，專做制造將自己的橄欖枝模式與跨國公司的啞鈴模式對接。a.引入競爭機制，增強與其它企業合作b.擴大生產能力，形成生產的規模經濟a.營銷策略b.生產運作策略c.財務策略d.人才戰略e.研究與開發戰略f.國際化戰略格蘭仕短時間內從生產羽絨制品為主的鄉鎮小廠到中國微波爐市場的老大，取得驕人戰績，完全得益于其本錢領先戰略。4/16/202516Galanz格蘭仕本錢領先戰略格蘭仕的總體戰略主要表達在:集中全部資源，朝既定方向以規模化為重點開展單一微波爐產品，而且專注于制造，不涉足流通領域，從而形成全球范圍內的規模優勢和本錢優勢。競爭戰略：格蘭仕通過引入競爭機制，增強與其他企業的合作，減少管理層次，塑造企業文化等措施來降低內部交易本錢，提高勞動生產率，加上廉價勞動力使價格在綜合本錢競爭中占了很大的優勢。4/16/202517Galanz格蘭仕本錢領先戰略職能策略是增進企業內職能性操作效果的策略，如生產運作，市場營銷，財務，研究與開發，人力資源管理等策略。a.營銷策略b.生產運作策略c.財務策略d.人才戰略e.研究與開發戰略f.國際化戰略由此可見，總體戰略和競爭戰略與職能策略其實是相互影響的，總體戰略和競爭戰略圍繞職能策略展開，促使職能策略更好的實現，而職能策略對于提高企業競爭力具有舉足輕重的作用，是實現職能策略的保證。4/16/202518風云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ成本領先戰略提出問題Ⅱ愿景Ⅵ4/16/202519格蘭仕本錢領先戰略1利潤率過低4反傾銷、反壟斷問題3勞動力本錢優勢不會長久引發的思考4/16/202520Galanz格蘭仕4/16/202521Galanz格蘭仕利潤率過低單純的加工制造業的經濟效益是非常有限的。格蘭仕年平均利潤率只有1%—2%。格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；2001年的銷售收入是10億美元；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕。4/16/202522Galanz格蘭仕勞動力本錢優勢不會長久格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產本錢不可能長久。如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺?焦點訪談?曾經暴光格蘭仕勞動強度的問題。平均月工資在800元左右，熟練工人為1200元，一個夜班補貼在3.5元人民幣上下，而跨國公司工人的收入根本上是他們的20倍；另一方面，中國源源不斷的剩余勞動力資源為格蘭仕提供了人力資本，格蘭仕員工的平均年齡在25歲上下，而在歐美，40歲上下的成年男子成為生產線上的主力軍。4/16/202523Galanz格蘭仕反傾銷、反壟斷反傾銷：國外價格大于國內價格，所以不存在反傾銷問題。

反壟斷：2000年在阿根廷，當格蘭仕的品牌占有率超過70%時，雖然沒有壟斷利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費四年心血打下的江山就這樣放棄了給格蘭仕的教訓是：降低品牌的占有率，提高產品的占有率。今后的競爭點是資本競爭，不是品牌競爭〔海爾〕4/16/202524風云人物簡介Ⅰ格蘭仕的成長軌跡Ⅲ引發的思考ⅤGalanz格蘭仕Ⅳ