管理學案例分析按例1：喬森家具公司五年目標喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創立的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當的成功，隨著規模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業，不斷拓展臥室家具業務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡送。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。這些目標主要是想增加公司收入，降低本錢，獲取更大的利潤。但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業時，對家具經營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業。為此，他努力尋找時機想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經營，改善公司的績效。托馬斯副總經理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發表什么意見。會議很快就結束了，大局部與會者都帶著反響冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司開展目標問題談談自己的看法。二、副總經理對公司開展目標的質疑公司副總經理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一工程標太容易了——這是本公司最強的業務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；第二工程標很不現實——在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現100％的增長；第三工程標亦難以實現——由于要擴大生產，又要降低本錢，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數3％呢?第四工程標倒有些意義，可改變本公司現有產品線都是以木材為主的經營格局。但未經市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額到達500萬美元呢?

經過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解――一段時期以來，發現董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他單身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不疑心，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。“如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內葬送掉自己的公司，我有什么方法呢?〞思

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題

一：你認為約翰董事長為公司制定的開展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些根本要求？答：不合理，根據副總經理對公司開展目標的質疑可以看出董事長對企業的經營情況不熟悉，想著最大利潤化而不考慮實際。指定目標要根據公司的實際情況而決定，不能過高的要求也不要過低，并且還應著手于公司，考慮到外界因素與情況再進行目標制定。思

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二： 約翰董事長的目標制定表達了何種決策和領導方式?其利弊如何？答：集權型領導方式，利：防止多頭領導，權利的分散而導致的管理不善，弊：不能廣聽意見，做不到民主，很容易偏離實際，使決策失誤。思

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三： 假設你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司開展目標，你將怎么做？答：根據實際情況與外圍情況，做出更合理的目標，并且在考慮利潤最大化的情況下來進行決策，鼓勵與員工進行交流，做到民主。案例2：三九企業的組織設計與變革三九企業在迅速開展過程中產生了引進外資擴大再生產規模的需要。1992年8月1日，經上級主管部門批準，并通過深圳會計師事務所的資產審計評估后，同泰國正大集團合資成立了三九正大藥業，三九企業占51％的股份，正大集團投入2000萬美元，占49％的股份。這樣組建起來的中外合資經營企業是一種混合型所有制形式，國有股在其中居主體地位，企業在法律上的表現形式是有限責任公司。通過采用股份制方式來組建三九藥業，初步解決了藥品研制開發、生產和銷售中存在的資金短缺和開展后勁缺乏問題，使三九企業在1992年至1994年全國國有企業普遍滑坡形勢下仍保持了開展態勢。這次三九企業內部藥品生產經營主體業務在財產組織形態上的重大改組，被稱作是三九藥業“三級跳的第一跳〞。三九企業在規模不斷壯大開展過程中，其管理組織結構也在不斷地調整和變化之中。概括起來，它經歷了如下幾個階段：(1)創業階段。從1985年開始籌建到投產前的那一段時間，三九企業的中心任務是，盡快把科技戎果轉化為生產力，形成藥品的批量生產能力。趙新先廠長帶著5個年輕人在艱苦的創業過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下5人各自獨立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手，這是一種權力高變集中、精干高效的組織形式。趙新先發現這中方法用人少、矛盾少、責任明確、效率很高，故將其歸納為“正職領導一人負責制〞，并視為一條根本組織原那么，在企業開展壯大后的日常生產經營管理系統的屢次組織改組中都給予了堅持。(2)投產階段。三九企業于1987年9月建成投產以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業設立兩套組織系統：一套是按統一指揮原那么設立的直線管理系統；另一套是按專業化分工原那么設立的參謀職能系統。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機構的工作進行業務指導，而無權發布命令進行指揮。這種組織結構形式可以防止多頭領導，同時也實現了管理工作上的職能分工。三九企業投產初期的組織機構包括開發部、供給部、生產部、貿易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。為了防止各部門之間頻繁地發生不必要的跨部門聯系，三九企業在設置直線職能制組織結構時遵循了一條重要的原那么——“大職能，小部門〞原那么，三九企業成立的“兩院〞，一是在撤銷藥廠開發部機構根底上設立的三九醫藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫院。成立“兩院〞的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產品儲藏，占領和擴大醫藥市場。這種科工貿并舉的較為完整的醫藥開發、生產和銷售體系的形成，是三九藥業的一大優勢。隨著各類組織機構的建立和完善，內部聯系也逐步變得復雜起來。為了理順各種關系，三九企業逐漸形成了橫向協調的機制。如企業每月制定生產方案，先是由貿易公司根據銷售和庫存情況與生產部協商確定，然后由生產部根據能力負荷情況作出方案安排，報請廠長批準后，下達具體生產任務到各車間并通知供給部和質量管理部。平常的工作聯系，不用開會，而是主要通過，來實現銷售、生產、供給和質檢等環節的溝通與協調。這樣靈活的、自主的協調機制，是三九企業組織設計的另一特色。(4)以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。這一階段的組織結構調整是伴隨著三九企業集團的成立與開展進行的，主要包括如下幾個方面：①在加強中成藥生產基地建設的同時，圍繞醫藥關聯產品建立了西藥生產基地(九新藥業)和生化制品生產基地(九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等)，目前正抓緊建設生物工程產品生產基地(如九先生物工程)。三九集團成立3年來產值利稅連年翻番，1994年集團實現產值32.08億元，利稅4.66億元，人均產值和利稅分別為138萬元和20萬元。三九集團在短短的幾年時間內獲得這么迅速的開展，是同集團堅持以醫藥為主、科工貿并舉、多元化和國際化經營的開展戰略分不開的，同時也同集團的合理的組織與管理密不可分。三九企業在作業活動組織方面也形成了自己的特色。首先從藥品生產經營的主體作業(“一線〞)活動、輔助作業(“二線〞)活動和附屬性作業(“三線〞)活動來看，“二線〞和“三線〞活動對“一線〞活動的主從關系的處理是否妥當，是衡量企業作業組織水平的一個重要方面在我國傳統的“小而全〞、“大而全〞企業中，主從關系的顛倒和比例失調非常嚴重，這已成為目前理論界和企業界探討范圍經濟還是規模經濟問題的焦點。思

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一：試析三九企業中集權與分權的關系？答:三九公司的集權表達在廠長對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機構的工作進行業務指導，而無權發布命令進行指揮，而分權表達在設立多個組織機構，每個機構負責自己的管理區域。這樣分工可以防止多頭領導，還使現場作業活動與其聯系密切的專業管理活動緊密地結合起來，提高工作效率與質量。思

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二：三九企業所形成的組織原那么是否具有普遍適用性？為什么？答：不具有，因為它的組織原那么是根據人少的情況下而指定的，在很多的管理中還能根據具體來劃分，可以做到更好，在一般人數多的企業中，可以指定更好，更細的組織原那么。思考三：

3請繪制一個組織圖來概括反映三九企業各單位的地位和組織關系？答：制作人：會計1099劉李洲〔2021936283〕許鎮水〔2021936286〕劉彬燕〔2021949016〕張麗霞〔2021936277〕