...wd......wd......wd...2018年二級人力資源管理師考點匯總人力資源規劃一、組織構造設計的根本理論組織構造是組織內局部工作協作的根本形式或框架。(一)組織設計理論的內涵1．組織理論與組織設計理論的比照分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、構造、技術、規模、權力、溝通等，都屬于其研究的對象。組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。組織理論主要研究:企業組織構造的設計,而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織構造設計中的影響因素來加以研究.狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。2．組織理論的開展組織理論的開展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據的，強調剛性；近代組織理論則是以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素。從組織行為的角度來研究組織構造，現代組織理論是從行為科學中別離出來，主要以權變管理理論為依據，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業面臨的內外部條件而靈活地進展組織設計。3．組織設計理論的分類〔多項選擇〕組織設計理論又被分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論。靜態的組織設計理論主要研究組織的體制〔權、責機構〕、機構〔部門劃分〕和規章〔管理行為和標準〕。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。動態的組織設計理論還加進了人的因素，加進了組織構造設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配備及培訓等。現代組織設計理論屬于動態的組織設計理論。在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步開展，兩者是相互依存的包容關系。(二)組織設計的根本原則〔5個〕1．任務與目標原則企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最根本的原則。2．專業分工和協作的原則貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：〔多項選擇〕(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3．有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。4．集權與分權相結合的原則集權優點：有利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。分權優點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：〔多項選擇〕A、企業規模的大小B、企業生產技術特點C、各項專業工作的性質D、單位的管理水平E、人員素質的要求等。5．穩定性和適應性相結合的原則外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉〔穩定〕。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。假設何穩定：建設明確的A、指揮系統、責權關系；B、規章制度；C：有較好適應性的組織形式和措施二、新型組織構造模式(一)超事業部制又稱執行部制，是美國、日本一些大公司中出現的一種新的事業部制根基是演變而來的現代企業織織構造模式。首先按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為假設干相對獨立的經營單位，分別組成事業部，然后將提供產品〔服務〕的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象一樣的事業部組合在一起形成超事業部。各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。(二)矩陳制亦稱規劃—目標構造、非長期固定性或工程性組織構造。這是一種橫、縱兩套系統穿插形成的復合構造組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的工程系統。實際各個小組處在雙重領導下，一方面是成員本身所在機構行政首長的領導，另一方面是受專門工程小組管理者的領導。〔臨時組建、具有雙道命令系統〕矩陣制組織構造的優點：1、將企業橫向聯系和縱向聯系較好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協作和配合，及時解決問題；2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；3、將不同部門的專業人員集中在一起，使員工有時機學到更多技能；4、能較好的解決組織構造相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的執行變行不再困難；5、為企業綜合管理與專業管理的結合提供了一種新組織構造形式，對高層而言，又是一種有效的分權工具；6、由于工程成員享有較高的決策權，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的鼓勵水平較高。(三)多維立體組織構造是矩陣組織的進一步開展，它把矩陣組織構造形式與事業部制組織構造形式有機地結合在一起多維立體組織構造綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構形成了三類主要的管理組織機構系統。一是按產品劃分事業部，即利潤中心；二是按職能劃分專業參謀機構，即專業本錢中心；三是按地區劃分管理機構，即地區利潤中心。這種組織構造模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來，由三方代表共同組成產品事業委員會，對各類產品的生產與銷售進展領導。它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。多維立體組織構造主要優點：1、能夠使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；2、能夠最大限度滿足客戶的要求；3、在分權的根基上，能夠確保職能目標的實現；4、使人力資源在多種產品線之間靈活共享；5、能適應不確定性環境的變化，進展復雜決策的需要；6、它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。多維立體組織構造主要缺點：1、員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況；2、員工需要承受高強度訓練，具有良好人際關系等多種專業技能；3、部門之間的橫向協調困難，必須付出很大努力實現權力的平衡；4、需要頻繁召開會議協調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理本錢，影響決策效率。(四)模擬分權組織構造模擬分權組織構造是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業把企業分成許多“組織單位〞，使每一單位負有“模擬性〞的盈虧責任，實現“模擬〞的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，到達改善整個企業生產經營管理的目的的組織構造。三個根本特征：1、只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬〞的經濟實體；2、只有總公司的總經理才是企業的法人代表，也只有總公司才有企業法人資格；3、實行統分結合的經營管理體制，它兼有直線直能制與事業部制的主要特征。模擬分權組織構造主要優點：1、適用范圍廣，但不適用生產經營活動生產連性很強的大型聯合企業；2、有利于深化國有企業內部改革，加速老企業經營機制的轉換；3、有利于增強企業活力，調動分廠或車間生產經營積極性，大幅度提高勞動生產率；4、有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發員工的參與意識，努力降低本錢，提高質量，提高效益。三、部門構造不同模式的選擇(一)以工作和任務為中心來設計部門構造以工作和任務為中心設計的部門內部構造包括：直線制、直線職能制、矩陣構造(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織構造模式。這種構造模式的最大優點是A、具有明確性和B、高度穩定性。但這種構造也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。適用規模較大或外部環境復雜多變。這種構造模式的適用范圍較小。(二)以成果為中心來設計部門構造以成果為中心設計的部門構造包括事業部制和模擬分權制等模式。事業部制一般在大型企業中采用，優點：A、能了解自己的任務，B、穩定性，C、適應性。缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。當一個大型企業的不同組成局部在生產、技術、經營業務方面有嚴密聯系時，模擬分權構造模式比照適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。(三)以關系為中心來設計部門構造以關系為中心設計的部門內部構造通常出現在一些特別巨大的企業或工程之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性，實用性較差。四、企業組織構造變革的程序〔3步〕(一)組織構造診斷〔4分析〕1．組織構造調查〔現狀分析〕本階段要對組織構造的現狀和存在的問題進展充分調查，掌握資料和情況。系統地反映組織構造的主要資料有：A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。C、管理業務流程圖。它主要包括：業務程序，業務崗位，信息傳遞，崗位責任制，借助上述各類資料，能系統地了解組織構造的現狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映構造運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死〞的資料同“活〞的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2.組織構造分析〔職能分析〕通過分析研究，明確現行組織構造存在的問題和缺陷，并為提出改良方案打下根基。組織構造分析主要有三方面：(1)職能的變化(2)關鍵性職能置于中心地位。(3)職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3．組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質。4．組織關系分析(二)實施構造變革1．企業組織構造變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業經營業績下降(2)組織構造本身病癥的顯露(3)員工士氣低落2．企業組織構造變革的方式(1)改良式變革。(2)爆破式變革。〔重大的以至根本性變革〕(3)方案式變革。〔系統研究，有方案分階段地實施，比照理想〕3．排除組織構造變革的阻力，為保證順序，采取措施：(1)讓員工參與組織變革的調查、診斷和方案，使其充分認知必要性與責任感；(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓方案，使員工掌握新業務知識與技能，適應變革后的工作崗位；(3)大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感B、一局部領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業開展的必然趨勢。為保證變革順利進展，應事先研究并采取如下相應措施：A、讓員工參與B、組織變革相適應的人員培訓方案C、大膽起用新人(三)企業組織構造評價對變革后的組織構造進展分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反響給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。五、企業組織構造的整合組織構造整合是企業最常用的組織構造變革方式，是一種方案式變革。(一)企業構造整合的依據第一步構造分化，第二步構造整合。構造整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協調(二)新建企業的構造整合可以通過構造分析圖表來進展。由于這是在企業組織構造實際起作用之前進展的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。(三)現有企業的構造整合企業組織構造內部的不協調會從以下幾方面表現出來：〔多項選擇〕A、各部門問經常出現沖突。B、存在過多的委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。D、組織構造本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。〔制度化管理變成了人性化管理〕如果現象不是十清楚顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協調措施的改良上。如果現象非常嚴重，則應重新進展構造分解，在此根基上再作整合。(四)企業構造整合的過程〔多項選擇〕A、擬定目標階段。它是整分合中“整〞的階段。B、規劃階段。組織規劃主要是通過各種程序重新建設目標，C、互動階段。這是執行規劃的階段。D、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進展有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。六、企業組織構造變革應用實例結論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及時做出相應調整3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【本卷須知】對組織構造變革方案1．要經過仔細研究和充分醞釀2．盡可能地先進展試點，再逐步推廣，防止“限期完成〞的運動方式。3．為了切實保證企業組織構造整合的順利進展，還需要建設健全和完善各種規章制度。七、決定工作崗位存在的前提每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統構造的構架之內，工作崗位是組織系統中的根本單元，即是整理組織系統運行的支撐點，又是分系統或分支系統下的子系統。工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：(1)相關技術狀態，從事勞動活動所使用的設備工具的影響；(2)勞動條件和勞動環境的狀況；(3)服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響；(4)本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響；(5)本崗不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用；(6)企業生產業務系統的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調整的影響；(7)工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響；(8)軟環境條件的影響。八、工作崗位設計的根本原則1、明確任務目標的原則2、合理分工協作的原則3、責權利相對應的原則九、改良崗位設計的根本內容1、崗位工作擴大化與豐富化〔1〕工作擴大化〔2〕工作豐富化A.任務的多樣化B.明確任務的意義C.任務的整體性D.賦予必要的自主權E.注重信息的溝通與反響2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環境的優化影響勞動環境的自然因素：A.影響勞動環境的物質因素；a.工作地的組織；b.照明與色彩；c.設備、儀表和操縱器的配置。B.影響勞動環境的自然因素；十、改良工作崗位設計的意義崗位設計應滿足:1、企業勞動分工與協作的需要；2、企業不斷提高生產率、增加產出的需要；3、勞動者在安全、安康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要；十一、崗位設計的根本方法：1、傳統的方法研究技術〔1〕程序分析；A．作業程序圖B．流程圖C．線圖D．人一機程序圖E．多作業程序圖F．操作人程序圖〔2〕動作研究A．人體的利用B．工作地布置和工作條件的改善C．工作和設備的設計2、現代工效學的方法3、其它可以借鑒的方法工業工程的功具體表現為規劃、設計、評價和創新四個方面。十二、崗位工作擴大化與豐富化設計〔一〕崗位工作擴大化的設計方法1、崗位寬度擴大法A.延長加工周期B.增加崗位的工作內容C.包干負責2、崗位深度擴大法A.崗位工作縱向調整B.充實快崗位工作內容C.崗位工作連貫設計D.崗位工作輪換設計E.崗位工作矩陣設計十三、制定企業人力資源規劃的根本程序狹義的人力資源規劃即企業的各類人員規劃，作為人力資源管理的一項根基性活動，它的核心局部包括：人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需綜合平衡三項工作。企業各類人員規劃的根本程序是：1．調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。影響企業戰略決策的信息有：企業自身的因素和企業外部因素2．根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備準確而翔實的資料。3．在分析人力資源需求和供應的影響因素的根基上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進展預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，也是整個人員規劃中最困難、最重要的工作環節。4．制定人力資源供求協調平衡的總方案和各項業務方案，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求到達協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。5．人員規劃的評價與修正。人員規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進展監視、評估，并重視信息的反響，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。對人員規劃進展評價的目的是要了解人員規劃對企業經營的影響，它既可以對人員規劃做出恰當的反響，也可以測算人員規劃給企業帶來的效益。在評估人員規劃時，企業要注意，規劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任；為保證有效地完成方案，規劃應有適當的彈性，給予執行人員一定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規劃與其他經營方案的相關性。十四、企業各類人員方案的編制(一)人員配置方案企業的人員配置方案要根據A、企業的開展戰略B、結合企業的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業人力資源盤點的情況來編制。人員配置方案的主要內容應包括A、企業每個崗位的人員數量B、人員的職務變動情況C、職務空缺數量以及相應的填補方法等。(二)人員需求方案預測人員需求是整個人員規劃中最困難、最重要的局部。人員需求預測方案的形成必須參考人員配置方案。(三)人員供應方案人員供應方案是人員需求方案的對策性方案。主要包括人員招聘方案、人員晉升方案和人員內部調動方案等。(四)人員培訓方案培訓包括兩種類型：一是為了實現提升而進展的培訓，二是為了彌補現有生產技術的缺乏而進展的培訓，如招聘進來的員工承受的崗位技能培訓等。(五)人力資源費用方案人力資源活動需要相應的費用，人員規劃的一個重要任務就是控制人力資源本錢，提高投入產出比。(六)人力資源政策調整方案人力資源政策調整方案的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業開展的需要。(七)對風險進展評估并提出對策十五、人力資源預測的內涵(一)預測預測是方案的根基，是對未來狀況做出估計的專門技術，其根本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進展分析，發現事物開展過程中找出各種因素之間的相互影響的規律性。(二)人力資源需求預測人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司開展規劃和年度預算。(三)人力資源供應預測企業人力資源的供應預測是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。(四)人力資源預測與人員規劃的關系〔多項選擇〕A、從組織的目標與任務出發，要求企業人力資源的質量、數量和構造符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求；B、在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益〔個人與組織匹配〕C、保證人力資源與未來組織開展各階段的動態適應。十六、人力資源需求預測的內容(一)企業人力資源需求預測〔總量預測〕企業人力資源需求預測是指從企業經濟開展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量進展的科學分析和預測。(二)企業人力資源存量與增量預測〔+、-預測〕企業人力資源存量主要是指，企業人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業轉移、變動而引起的人力資源變動)企業人力資源增量主要是指，隨著企業規模擴大、行業調整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求。(三)企業人力資源構造預測可以保證企業在任何情況下都具有較好的人力資源構造的最正確組合，以防止出現不同層次人力資源組織的不配套，或構造及比例失調等狀況。(四)企業特種人力資源預測對企業特種人力資源進展預測具有極強的針對性，能夠使企業通過一些特殊的手段與方法，加快開發和培養特殊人才資源，使企業人力資源在變革中占有一席之地。十七、人力資源預測的作用〔一〕對組織方面的奉獻〔多項選擇〕A、滿足組織在存在開展過程中對人力資源的需求。現實生活中的組織都是動態組織，而非靜態組織。B、提高組織的競爭力。進展人力資源預測有利于提高組織的環境適應能力，完善組織的戰略目標，提升組織的競爭力。C、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的根基。(二)對人力資源管理的奉獻1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。2．有助于調發開工的積極性。人力資源預測能引導員工進展職業生涯設計和職業生涯開展，對調發開工的積極性有很大的幫助。十八、人力資源預測的局限性〔多項選擇〕A、環境可能與預期的情況不同B、企業內部的抵抗C、預測的代價高昂D、知識水平的限制五、影響人力資源需求預測的一般因素1、顧客的需求變化〔市場需求〕2、生產需求〔或者企業總產值〕3、勞動力本錢趨勢〔工資狀況〕4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、員工的出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障十九、人力資源需求預測的步驟〔簡答4步〕一、準備階段(一)構建人力資源需求預測系統由幾幾方面組成〔多項選擇〕A、總體經濟開展B、人力資源總量與構造C、建設預測模型與評估〔從宏觀→微觀〕(二)預測環境與影響因素分析1．SWOT分析法優劣勢分析與競爭對手的比照，而時機和威脅分析將注意力放在內外部環境的變化及對企業的可能影響上。2．競爭五要素分析法〔五力模型〕企業要進展以下五項分析〔多項選擇〕：A、對新參加競爭者的分析B、對競爭策略的分析C、對自己產品替代品的分析D、對顧客群的分析E、對供應商的分析(三)崗位分類1．企業專門技能人員的分類〔根本生產工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工〕2．企業專業技術人員的分類〔機動平臺技術、機械制造加工工藝、機械產品裝配工藝、工程設計、檢驗計量與檢驗、服務性技術人員〕3．企業經營管理人員的分類〔戰略管理、運營管理、市場運作、保障管理、社會化服務管理〕(四)資料采集與初步處理〔數據采集、數據初步處理〕1．數據的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的．調查表。二、預測階段(預測的程序,企業進展需求預測的步驟簡答)1．根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2．進展人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3．將上述結果與部門管理者進展討論，修正并得出統計結果4．(-)對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員(可以根據歷史數據得到)進展統計，得出統計結果(為未來的人員流失狀況)；5．(+)根據企業開展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統計結果(為未來人力資源需求量)；6．將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進展匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測。三、編制人員需求方案核算方案期內企業各部門人員的需要量，應根據各部門的特點，按照各類人員的工作性質，分別采用不同的方法。比方，企業的生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、方案勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。在現實的操作中，企業應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進展預測與分析。二十、人力資源需求預測的技術路線和方法一、人力資源需求預測的原理：事物內部變量問的關系分為兩類：一類是變量間確實定性關系，稱為函數關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。人力資源需求預測實際上是預測學的一局部，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理：(多項選擇)A、慣性原理B、相關性原C、相似性原理二、人力資源需求預測的技術路線〔見教材圖表〕三、對象指標與依據指標(一)對象指標對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是構造需求預測指標。(二)依據指標[企業內部的相關指標]依據指標也就是影響需求預測的變量因素。四、人力資源需求預測的定性方法[3種](一)經歷預測法經歷預測法可以采用“自下而上〞和“自上而下〞兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先上→下；再下→上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經理審批。(二)描述法[這種方法不適用于長期預測](三)德爾菲法[背對背專家法、主觀判斷法、反復屢次、匿名]德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式。它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進展。1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。[專家來源廣泛]在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點：A、向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持B、做出比照準確的預測。2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。在實施過程中應注意：A、所提的問題應該盡可能簡單B、不問人員需求的總體絕對數量，而問變動數量[增減]C、對于專家的預測結果也不要求準確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。3．第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4．第四輪：請專家提出最后意見及根據。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測。五、人力資源需求預測的定量方法[10種](一)轉換比率法人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據企業生產任務(或業務量)估計組織所需要的一線生產人員(或業務員)的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。轉換比率法的目的是將企業的業務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的。這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進展估計時需要對方案期的業務增長量。目前人均業務量和生產率的增長率進展準確的估計二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮構造。(二)人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。其應用范圍有較大的局限性。(三)趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數量化的方向或那局部內容。其預測的可靠性，與歷史的和現在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。(四)回歸分析法回歸分析法就是依據事物開展變化的因果關系來預測事物未來的開展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。(五)經濟計量模型法經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。這種方法比照復雜，一般只在管理根基比照好的大公司里采用。★趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是：A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B、回歸分析法也比照簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C、經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預測模型法灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有信息又含有未知或非確定信息的系統進展預測。灰色預測模型法特點：灰色過程中的數據隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數據集合隱含潛在規律。運用灰色系統進展預測的算法比照復雜，需運用專門的軟件進展計算。(七)生產模型法生產模型法是根據企業的產出水平和資本總額來進展預測，它主要根據道格拉斯生產函數：(八)馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律。★(九)定員定額分析法[5種方法多項選擇]A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設備看管定額定員法D、勞動效率定員法E、比例定員法(十)計算機模擬法計算機模擬法是進展人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據實際情況選擇使用，應采取盡可能多的方法進展預測。【本卷須知】人力資源需求預測方法的本卷須知：1．轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為根基，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的準確性有賴于：A、兩者之間關系的強度B、這種關系提煉方法的準確性C、在將來繼續保持的程度。〔持續性〕2．人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進展修正。(1)提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業現有人員的能力等特征的需要，這時只有數量分析是不夠的。(2)生產技術水平的提高和管理方式的改良會減少對人員的需求，這是數量分析中難以反映的。(3)企業在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。二十一、A企業人員總量需求預測(一)趨勢外推法1.趨勢外推法:利用慣性原理，對企業人力資源需求總量進展預測。1)．定性分析2)．函數擬合3)．模型篩選(二)回歸分析法(三)運用灰色預測理論進展預測(四)利用模型進展預測二十二、企業專門技能人員總量預測〔一〕企業勞動定員定額分析1、定性分析2、采用勞動效率定員法進展預測[要會算]要計算某個工種定員人數，通常利用以下公式進展核算：(1)定額完成率=實際完成定額工時總數／實作工時總數(2)實作工時總數=制度工時總數一缺勤工時總數一非生產工時總數一停工工時總數+加班加點工時總數或者=制度工時總數×工時利用率+加班加點工時總數(3)工時利用率=作業率×出勤率(4)出勤率=出勤工時／制度工時(5)作業率=實作工時／出勤工時二十三、企業人力資源需求的構造預測一、企業專門技能人員構造預測對專門技能人員而言，在企業技術水平相對穩定的情況下，不同工種的員工人數存在穩定的比例關系。1、相關分析：運用SPSS統計分析軟件表對數據進展相關分析2、回歸分析：以根本生產工人數為自變量，工人數為變量建設四個一元線性回歸方程。二、企業經營管理人員構造預測對經營管理人員而言，假設沒有發生企業組織構造的變革，其人員數量與基層人員呈穩定的比例關系；假設生產技術、銷售技巧等沒有發生重大變革，其人員分類構造較為穩定；假設社會的文化水平提高速度較平穩，其人員學歷構造較為穩定；假設社會生活水平和生活節奏保持穩定，則其人員的年齡構造較為穩定。二十四、企業人力資源供應分析企業人員供應包括內部供應和外部供應兩種一、內部供應預測企業內部人力資源供應量必須考慮下述因素：A、企業內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內部流動(晉升、降職、平調等)C、跳槽(辭職、解聘)等。二、外部供應預測1．影響企業外部勞動力供應的因素[多項選擇]A、地域性因素B、人口政策及人口現狀C、勞動力市場發育程度D、社會就業意識和擇業心理偏好E、嚴格的戶籍制度2．企業外部人力資源供應的主要渠道(1)大中專院校應屆畢業生(2)復員轉業軍人(3)失業人員、流動人員預測比照困難(4)其他組織在職人員。【能力要求】一、企業人員供應預測的步驟[現1+內3+外1+匯總1]簡答1．對企業現有的人力資源進展盤點，了解企業員工隊伍的現狀。2．分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。4．將上述的所有數據進展匯總，得出對企業內部人力資源供應量的預測。5．分析影響外部人力資源供應的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據分析結果得出企業外部人力資源供應預測。6．將企業內外部人力資源供應預測進展匯總，得出企業人力資源供應預測。二、內部供應預測的方法(一)人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建設的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。人力資源信息庫針對企業不同人員，又大致可分為以下兩類：l.技能清單。技能清單的設計應針對一般員工某企業為一部門提出的技能清單由四局部組成：[多項選擇]A、主要說明員工的工作崗位、經歷、年齡等；B、介紹員工技術能力、責任、學歷等；C、對員工工作表現、提升準備條件等的評價；D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價。2．管理才能清單。★(二)管理人員接替模型[綜合分析]企業通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：1、進展一次“一對一〞的面談，鼓勵他們繼續努力工作和學習，全面提高自身素質2、為他們提供更加寬松的開展空間，為他們提供更多的培訓或深造的時機3、給他們壓“重擔〞，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任4、提高他們的薪資等級等(三)馬爾可夫模型業務主管這一職位在將來會出現短缺的現象，據此公司應提出以下具體的對策：[多項選擇]A、查明公司業務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B、加大對公司業務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業務主管；C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。二十五、企業人力資源供應與需求平衡企業人力資源供求到達平衡(包括數量和質量)是人力資源規劃的目的一、企業人力資源供求平衡企業人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上到達平衡，也會在層次、構造上發生不平衡。二、企業人力資源供不應求[人少]當預測企業的人力資源在未來可能發生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以防止短缺現象的發生。1．將符合條件，而又處于相對充裕狀態的人調往空缺職位[內部調整]。2．如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升方案，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘方案。[培訓或外部招聘]3．如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的方案，這只是一種短期應急措施。4．提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工方案。但最為有效的方法是通過科學的鼓勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改良工藝設計等方式，來調發開工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。三、企業人力資源供大于求[人多]企業人力資源過剩是我國現在企業面臨的主要問題，是我國現有企業人力資源規劃的難點問題。解決企業人力資源過剩的常用方法有：1．永久性辭退2．合并和關閉某些臃腫的機構。[合并精簡]3．鼓勵提前退休4．加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓方案，使員工始終有一局部在承受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。5．加強培訓工作，鼓勵局部員工自謀職業，同時，可撥出局部資金，開辦第三產業。6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7．任務分解二十六、人力資源管理制度規劃人力資源管理制度是企業運行的物質載體，是企業人力資源管理具體操作的規劃體系，是到達企業的戰略目標，實現企業人力、物力和財力資源有效配置的最正確方式。一、制度化管理的根本理論制度化管理通知稱作“官僚制〞“科層制〞或“理想的行政組織體系〞，是由德國馬克斯韋伯提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的優點：1〕個人與權力相別離2〕是理性精神合理化的體理3〕適合現代大型企業組織的需要二、制度規劃的類型：1〕企業根本制度2〕管理制度3〕技術標準4〕業務標準5〕行為標準四、企業人力資源管理制度體系的特點〔五種根本職能〕：1、錄用、保持、開展、考評、調整2、企業人力資源管理制度表達了物質存在與精神意識的統一，在人力資源管理體系中，隱含兩種根本要素，一種是有形的，一種是無形的。五、人力資源管理制度規劃的根本原則1、員工與企業利益嚴密結合，促進員工與企業共同開展是根本原則；2、從企業內外部環境和條件出發，建設適合企業特點的人力資源管理制度體系，使之充滿活力；3、學習并借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創新，有所前進；4、企業人力資源管理制作規劃與創新，須在國家勞動人事法律、法規的大柜架內進展。5、企業人力資源規劃必須與企業集體合同保持一致；6、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業人力資源規劃的動態性。六、制定人力資源管理制度的根本要求：1、從企業具體情況出發2、滿足企業的實際需要3、符合法律和道德標準4、注重每個性和配套性5、保持合理性和先進性。【能力要求】人力資源管理制度規劃的根本步驟1、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見認真組織討論第二章招聘與配置一、員工素質測評標準體系的構建一、員工素質測評量化技術(1)一次量化與二次量化；一次量化是指對素質測評的對象進展直接的定量刻畫。二次量化即指對素質測評的對象進展間接的定量刻畫。(2)類別量化與模糊量化；類別量化與模糊量化都可以看作二次量化〔第一次解釋的二次量化〕所謂類別量化就是素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同的數字；(3)順序量化、等距量化與比例量化；在同一類別中常常需要對其中的各個素質測評對象進展深層次的量化，這就是順序量化、等距量化與比例量化。(4)當量量化；所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進展統一的轉化，對它們進展近似同類同質的量化。二、測評標準體系構建的步驟素質測評需要解決兩個問題：1〕對需要測評的人員素質的要素進展分解；2〕將每一個要素用規劃化的行為特征或表征進展描述與規定；1、明確測評的客體與目的2、確定測評的工程或參考因素A.工作目標因素分析法B.工作內容因素分析法C.工作征為特征分析法3、確定素質測評標準體系的構造4、篩選與表述測評指標5、確定測評指標權重A.德爾菲法B.主觀經歷法C.層次分析法6、規定測評指標的計量方法7、試測或完善素質測評標準體系三、企業員工素質測評的具體實施(一)準備階段1．收集必要的資料{不同的方法和不同的對象應該有相應的資料}2．組織強有力的測評小組{測評人員的質量和數量對整個測評工作起著舉足輕重的作用}測評人員的標準：(1)堅持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經歷；(4)有一定的文化水平；(5)有事業心，不怕得罪人；(6)作風正派，辦事公正；(7)了解被測評對象的情況。3．測評方案的制定(1)確定被測評對象范圍和測評目的(2)設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視。(3)編制或修訂員工素質能力測評的參照標準(4)選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標：A、效度B、公平程度C、實用性D、本錢(二)實施階段{是整個測評過程的核心}1．測評前的發動2．測評時間和環境的選擇(1)測評時間測評時間最好不要選在一周開場的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午9：OO左右進展。(2)測評環境盡可能具備如下條件：寬闊、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。3．測評操作程序(1)報告測評指導語[主持人說明]測評指導語包括以下內容：A、員工素質測評的目的；B、強調測評與測驗考試的不同；C、填表前的準備工作和填表要求；D、舉例說明填寫要求；E、測評結果保密和處理，測評結果反響。(2)具體操作1)單獨操作[逐一進展測評]優點：嚴格依據測評參照標準的內容缺點：花費時間較多。2)比照操作缺點：增加了主觀成分(3)回收測評數據(三)測評結果調整1．引起測評結果誤差的原因[5個]A、測評的指標體系和參照標準不夠明確B、暈輪效應[以點帶面]C、近因誤差D、感情效應E、參評人員訓練缺乏2．測評結果處理的常用分析方法[4個]A、集中趨勢分析B、離散趨勢分析C、相關分析D、因素分析3．測評數據處理計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和構造測評曲線圖[勝任能力圖](四)綜合分析測評結果1．測評結果的描述(1)數字描述；優點：可比性(2)文字描述；A.根本素質B.技術水平C.業務能力D.工作成果優點：更具體更生動2．員工分類對員工進展分類的標準有兩種：調查分類標準和數學分類標準。(1)調查分類標準具有一定的普遍性和相對穩定性，調查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應到達的素質要求和水平。(2)數學分類標準統計方法3．測評結果分析方法(1)要素分析法(2)綜合分析法(3)曲線分析法四、企業員工測評實施案例(一)組建招聘團隊(二)員工初步篩選(三)設計測評標準一、筆試設計與應用的根本步驟筆試一般應包括根本步驟：1、成立考務小組2、制訂筆試方案3、設計筆試試題4、監控筆試過程5、筆試閱卷評分6、筆試結果與運用二、筆試存在的問題與主要對策〔一〕建設筆試命題的研究團隊〔二〕針對招聘崗位的級別以及選拔對象進展崗位的匹配能力分析〔三〕根據崗位的級別與分類，實施針對性命題〔四〕實施專家試卷整合與審核制度三、建設標準的閱卷制度〔一〕制定評細準確的評分標準與答案〔二〕根據考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式〔三〕對筆試試卷結果進展二次或三次審核四、試卷分析報告的撰寫〔一〕進展試卷信度、效度、難度與區分度的分析〔二〕進展考試情況整體分析，了解應聘者整體狀況〔三〕根據選拔需要，進展應聘者個人的試卷分析五、筆試結果深層次的開發與應用〔一〕改良選拔錄用方式〔二〕多種手段密切結合六、知識測驗的題型設計〔一〕客觀題〔答案唯一、封閉〕優點：A.題分值小，適宜大量出題，考點覆蓋面廣B.評分銥據唯一答案，評判更科學、客觀C.方便采用電腦閱卷，大大提高效率缺點：A.編寫試卷難度大，選擇題不能對答案有導向性B.不易對人的綜合分析、運用能力、文字表達能力進展測試C.易存在一定漏洞，使應試者猜測答案，降低考試信度D.考試消耗比照大，組織一次考試需消耗大量的人力、物力、時間。〔二〕主觀題〔開放、非唯一、自由度大，能看出綜合能力、思維深度，易受閱卷人主觀意識判斷力影響。優點：A.試題內容綜合度高；B.具有一定發散性，鼓勵自由發揮，利于運用能力、深層次認識思維能力；C.主觀試題命題少，題干較簡單；缺點：A.內容范圍有局限性，分數占的比重大；B.閱卷靠人工，效率低，不能用現代化的評分手段代替。二、面試的根本程序一、面試的內涵主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。面試的特點：[5個]A、以談話和觀察為主要工具；B、面試是一個雙向溝通的過程；C、面試具有明確的目的性；D、面試是按照預先設計的程序進展的；E、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。二、面試的類型1．根據面試的標準化程度，面試可分為構造化面試、非構造化面試和半構造化面試。構造化面試又稱為標準化面試，要求做到A、程序的構造化B、題目的構造化C、評分標準的構造化2．根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，小組面試又稱同時化面試。3．根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4．根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經歷性面試。三、面試的開展趨勢1．面試形式豐富多樣2．構造化面試成為面試的主流3．提問的彈性化4．面試測評的內容不斷擴展5．面試考官的專業化6．面試的理論和方法不斷開展。四、面試的根本程序構造完整的面試程序如下：[4步](一)面試的準備階段1．制定面試指南一般以書面形式呈現，主要包括如下內容：[5步]A、面試團隊的組建B、面試準備C、面試提問分工和順序D、面試提問技巧E、面試評分方法2．準備面試問題(1)確定崗位才能的構成和比重首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；其次，分析專業技能與綜合能力各占多少比重；再次，分析綜合能力包括哪些內容，各自占多少比重等；最后，用圖表的方式將面試才能工程以及相應的權重列出(2)提出面試問題3．評估方式確定〔1〕確定面試問題的評估方式和標準(2)確定面試評分表4．培訓面試考官(二)面試的實施階段面試的實施過程一般包括5個階段1．關系建設階段[可以預料到的問題開場發問]用封閉性問題2．導入階段[有所準備的、比照熟悉的題目]用開放性問題3．核心階段[關于核心勝任力的事例]用行為性問題與其它問題配合使用4．確認階段[對核心階段所獲得的信息進展確認]常用開放性問題5．完畢階段常用行為性和開放性問題(三)面試的總結階段1．綜合面試結果(1)綜合評價[將多位考官的評價結果進展綜合](2)面試結論。面試完畢后，主考官和面試小組還要給出一個面試結論。具體步驟如下：首先，對應聘者進展綜合評價；其次，對全部應聘者進展比照；第三，將崗位條件和應聘者的實際情況作比照，應特別重視那些和應征崗位最為密切的評價工程。總之，面試考官衡量應聘者的素質時，應以公司崗位需求為前提，著眼于應聘者的長期開展潛力，判定其是否符合公司的需要。2．面試結果的反響結果反響給用人部門(1)了解雙方更具體的要求(2)關于合同的簽訂(3)對未被錄用者的信息反響[無視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應有的尊重，在一定程度上損害了企業的形象]。3．面試結果的存檔(四)面試的評價階段二、面試中的常見問題1．面試目的不明確2．面試標準不具體3．面試缺乏系統性4．面試問題設計不合理(1)主觀問題太多(2)多項選擇式的問題[應該將其改為開放性或行為性的問題]5．面試考官的偏見A、第一印象B、比照效應C、暈輪效應D、錄用壓力三、面試的實施技巧[了解]1．充分準備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點5．進展階段性總結6．排除各種干擾7．不要帶有個人偏見8．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通三、構造化面試的組織與實施一、構造化面試問題的類型1．背景性問題[個人、家庭、教育、工作]2．知識性問題[崗位根本知識、制度、法令]3．思維性問題[理解、分析、區分、綜合、評價、推斷的能力]4．經歷性問題[過去所做過的事]5．情境性問題[假設如果，你會假設何做]6．壓力性問題[置于壓力情境中，觀察其反響、情緒、應變能力]7．行為性問題[圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問]★二、行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱BD，是一種特殊的構造化面試，與一般的構造化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征〔或稱勝任力〕的行為性問題。(一)行為描述面試的實質了解兩方面的信息。一是應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇企業開展的原因，預測他未來在本組織中開展所采取的行為模式；二是他所采取的特定行為行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進展比照分析。行為描述面試的實質：[3條]A、用過去的行為預測未來的行為；B、識別關鍵性的工作要求；C、探測行為樣本。(二)行為描述面試的假設前提1．一個人過去的行為最能預示其未來的行為2．說和做是截然不同的兩碼事。(三)行為描述面試的要素[4個關鍵的要素]STAT策略1．情境，即應聘者經歷過的特定工作情境或任務2．目標，即應聘者在這情境所要到達的目標3．行動，即應聘者為到達該目標所采取的行動4．結果，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果。四、群體決策法的組織與實施群體決策法的特點如下：〔多項選擇、綜合題〕1．決策人員的來源廣泛A、企業的高層管理者B、人力資源管理人員C、用人部門經理D、用人部門經歷豐富的員工2．決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3．運用運籌學群體決策原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。【能力要求】為了滿足企業越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進展招聘。其具體步驟如下：一、建設招聘團隊為了確定各位招聘人員的評價權重二、實施招聘測試三、作出聘用決策五、無領導小組討論的操作流程一、評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進展標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現出的行為做出判斷評價中心的主要作用是：1．用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；2．用于培訓診斷，重點分析員工優劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據；3．用于員工技能開展，在培訓診斷的根基上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。二、無領導小組討論的概念由一定數量的一組被評人(6～9人)，在規定時間內(約1小時)就給定的問題進展討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。三、無領導小組討論法的類型無領導小組討論可以從兩個角度進展分類。1．根據討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論(2)情境性討論2．根據是否給應聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論(2)指定角色的小組討論四、無領導小組討論的優缺點(一)優點1．具有生動的人際互動效應[適用于人際溝通的崗位員工的選拔]2．能在被評價者之間產生互動3．討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點5．測評效率高無領導小組討論同時對多名被評價者進展考察。比起其他評價方法要節省時間，減少重復工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。(二)缺點1．題目的質量影響測評的質量無領導小組討論要求題目有很高的質量，要能反映崗位能力需求，與實際工作相關聯，還要能激發被評價者具有個體差異的行為表現等。2．對評價者和測評標準的要求較高無領導小組討論的評價者應該是受過專門的培訓并具有一定實際操作經歷的專業員工。3．應聘者表現易受同組其他成員影響在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他員工具有依賴性4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性六、無領導小組討論的題目設計無領導小組討論題目的設計一般流程：一、選擇題目類型開放式問題和實際操作型問題，很少在企業招聘中用到。兩難式問題也不是經常使用。在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。二、編寫試題初稿在撰寫初稿時應特別注意以下兩個問題：(一)團隊合作(二)廣泛收集資料一般說來，可以通過以下幾種方式獲得信息：1．與人力資源部門溝通2．與直接上級溝通3．查詢相關信息三、進展試題復查初稿設計出來后，應該采用多種方式，通過各種渠道，對試題進展復查。如果調查得知已出現過類似題目，或其它企業同種崗位也曾使用過相似題目，應立刻更換或修改。四、聘請專家審查專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是企業的部門主管。心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質；部門主管側重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關主要咨詢以下內容：1．題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評價者的能力；2．如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡；3．題目是否需要繼續修改、完善。五、試測選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個方面：1．題目的難度2．平衡性六、反響、修改、完善試測完畢后，工作人員要收集試測結果及反響信息，并對其進展分析。主要是以下三方面的意見：1．參與者的意見2．評分者的意見3．統計分析的結果七、企業人力資源優化配置一、企業人力資源配置的概念按企業員工的工作性質，將勞動活動分為：A、工藝性勞動B、輔助性勞動C、技術和管理性勞動企業人力資源配置方式分：空間上和時間上的優化配置企業人力資源配置性質分：數量上和質量上的配置企業人力資源配置成分看：人力資源的總量與構造配置企業人力資源配置范圍看：人力資源個體與總體配置企業人力資源的素質分：個體素質與總體素質二、企業人力資源配置的意義最終目的是實現員工與崗位的優化配置，不斷提升組織整體效能。影響到：人力資源自身開發程度；其它經濟資源合理利用的程度；企業各類資源整體配置的效益。三、企業員工個體素質的構成1、年齡2、性別3、體質4、性格5、智力6、品德性格的根本特征：1、對現實的態度2、性格的意志特征3、性格的情緒特征4、性格的理智特征氣質分四種類型：1、急躁性2、活潑型3、穩重型4、膠滯型第三章培訓與開發企業員工培訓方案的實施一、人力資源部門的培訓管理職責(一)培訓的組織管理(二)培訓的需求管理〔培訓需求分析、培訓需求確認〕(三)培訓的行政管理(四)培訓的資源管理〔培訓師、培訓教材的選用、編寫〕二、培訓方案的實施與管理控制(一)明確實施培訓方案的根本思路(二)確定培訓方案的監視檢查指標(三)方案實施全過程的評估與管控三、培訓方案的實施與管理控制(一)企業全員培訓文化的培育1、培訓文化對培訓活動的支持作用2、營造培訓文化促進培訓活動的支持作用(二)企業全員培訓環境的營造外部環境：培訓的政治、文化、教育環境、制度設計、組織環境等內部環境：培訓場所、設備、培訓者及學員的觀念等硬件環境：場所、設施、視聽設備等方面的條件和狀況軟件環境：培訓觀念、行為方式以及由此對學員的態度、培訓方法、教學氣氛等(三)企業培訓師資隊伍的建設1、選擇培訓教師的原則與標準2、根據課程的性質選擇培訓師(四)企業培訓課程的開發與管理1、符合現代社會、企業員工的需求2、符合成人學習認知規律3、表達企業培訓的根本目標(五)企業員工培訓成果的跟進(六)全員員工培訓檔案的管理(七)員工培訓鼓勵機制確實立二、培訓課程設計與資源開發一、企業培訓課程設計的特征企業不同階段采用不同培訓課程：1、創業初期〔營銷公關能力、客戶溝通能力〕2、開展期〔管理觀念與管理技能〕3、成熟期〔企業文化、觀念、規則、態度〕二、培訓課程設計的原則培訓課程設計描述：適應環境與輸入條件的要求，有明確的培訓目標，翔實的培訓內容，準備匹配的培訓條件，明確可操作的培訓手段，保證學習者能到達學習目標，并及時進展反響評價的培訓系統。1、培訓課程設計的根本任務是滿足企業與學習者的需求2、培訓課程設計的根本要求是應表達成年人的認知規律3、培訓課程設計的主要依據是現代系統理論的根本原理a.輸入；b.輸出；c.轉換；d.反響；e.本質目標進展人力資源開發三、培訓課程的構成要素1、課程目標2、課程內容3、課程教材4、教學模式5、教學策略6、課程評價7、教學組織8、課程時間9、課程空間10、培訓教師11、學員四、課程教學方案的內容1、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環節5、教學時間安排五、培訓課程設計的根本原則〔多項選擇〕A、培訓課程設計要符合企業和學員的需求B、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律C、培訓課程的設置應表達企業培訓功能的根本目標，進展人力資源開發。六、培訓課程設計的程序：〔7步〕一、培訓工程方案培訓工程方案是有效實施培訓課程的根基，包含三個層次：(一)企業培訓方案[宏觀→微觀](二)課程系列方案[以目標為向導](三)培訓課程方案二、培訓課程分析(一)課程目標分析1．學員分析[采訪學員、現場觀察]2．任務分析[分析學員所在崗位]3．課程目標分析具體分析步驟如下〔1〕培訓目標確實定〔2)對培訓目標進展劃分(3)對培訓目標的各分目標進展可行性分析(4)對課程目標進展層次分析培訓課程目標包括三個要素：(1)操作目標(2)條件(3)標準(二)培訓環境分析三、信息和資料的收集課程目標確定以后，就要開場收集與課程內容相關的信息和資料。可以從企業內部也可以從企業外部四、課程模塊設計五、課程內容確實定★(一)課程內容的選擇課程內容的選擇是課程設計的核心問題，它以“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么〞為原則。具體內容如下：1．使學員掌握生產技術和技能。2．適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內容進展課程水平的多樣組合。3．滿足學員在時間方面的需求，開發不同時間跨度的課程組合。4．根據培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間三要素的組合方式。(二)課程內容的制作(三)課程內容的安排內容順序的安排主要應根據學員的學習特點，通常應遵循的原則是：由熟悉的到不熟悉的，由簡單到復雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步。在課程開場時，為了激發學員的興趣和學習動力，可以安排稍微有些難度的內容和活動，使培訓更有挑戰性，使大家更有興趣。六、課程演練與試驗收集學員、同事、專家的意見常用的方式如下：1．頭腦風暴法2．問卷調查法七、信息反響與課程修訂對課程作出必要的修改與完善。但不要根據沒有被認同的意見對課程作改變。總結預演結果，準備試點的工作包括以下步驟：1．檢查課程目標并修改課程內容2．修改活動〔假設何上課〕3．核查資料4．調整培訓風格三、管理人員培訓與開發一、企業管理人員的一般培訓內容：[多項選擇]A、知識補充與更新B、技能開發C、觀念轉變D、思維技巧二、企業高層管理人員的培訓(一)高層管理人員的培訓方式(二)接班人的教育培訓廣義的高層管理人員的培訓還包括接班人的教育培訓。具體培訓方式如：[多項選擇]A、在企業內部進展教育培訓，如在公司內部召開學習研討會；B、參加公司外部的各種研討班；C、到國內外高等學校的工商管理學院進修；D、到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；E、將上述假設干種培養方式綜合起來的“三明治〞式培養課程。三、企業中層管理人員的培訓(一)中層管理人員培訓的目標[應該側重進展業務上的培訓]中層管理人員的培訓目標主要有：[多項選擇]A、提高其勝任未來工作所必需的經歷、知識和技能B、使其能夠適應不斷變化的環境C、使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化D、培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員的接班人(二)中層管理人員培訓的內容提高他們的業務決策能力、方案能力，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。四、企業基層管理人員的培訓五、管理技能開發的根本模式(一)在職開發(二)替補訓練替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的根基上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，替補訓練者即可受預先程序準備接替其工作。替補訓練的優點：A、訓練周密B、極大地增強開發者的積極性和主動性。替補訓練的缺點：A、渴望晉升但又未被選為替補訓練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降B、已經等候不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣C、某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能(三)短期學習短期學習的優點：A、管理人員能全力以赴進展學習B、學習有針對性、有深度，效果較好短期學習的缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。(四)輪流任職方案輪流任職方案是指讓主要的和有培養前途的管理人員輪流任職的培訓方式。設計這種開發方式的依據如下：1．通過作業輪換[換位思考]2．輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進展管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位3．公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。(五)決策模擬訓練(六)決策競賽(七)角色扮演“角色扮演〞是目前常用的一種管理人員開發方法。具體步驟如下：1．把一組主管人員集合在一起。2．選取某種情境，如與直接主管存在沖突的雇員要求調開工作的情境。3．從主管人員中選出兩個人，即興模仿上述情境，其他成員在一旁觀摩、思考和進展評論。4．組織全體討論。這種方法使受訓者身臨其境，在模擬實踐中加深對管理原理的領會，以及對管理技巧的掌握，對提高管理人員的講演能力和表達能力也有一定價值。(八)敏感性訓練敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程；不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。(九)跨文化管理訓練培訓主要分三個階段：1．使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。2．改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，只是各不一樣，我們必須理解和尊重其各自的文化。〞3．使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧四、企業員工培訓效果的評估培訓效果評估的根本步驟：[6步簡答]一、作出培訓評估的決定在進展評估之前，培訓工程的組織者或實施者要對評估的可行性及評估目的進展調查或確定。(一)評估的可行性分析。可行性分析包括兩個方面：一是決定該培訓工程是否交由評估者評估；二是了解工程實施的根本情況，為以后的評估設計奠定根基。(二)確定評估的目的評估的根本目的是滿足管理者(評價聽取人)的需要二、制定培訓評估的方案(一)選擇培訓的評估人員評估者主要分為內部評估者與外部評估者。內部評估者來自組織內部，可屬于組織專門從事評估的部門，也可能臨時從其他部門抽調出來從事該工程的評估工作。外部評估者是來自組織之外的評估工作者，如來自大學、研究機構或專門的評估咨詢公司。內部評估者的優勢：A、對培訓工程的運作過程、有關工程執行者的情況及培訓工程提出的原因等方面比照了解B、容易取得培訓工程有關人員的信任、合作與支持，這都有利于評估者獲得全面而敏感的信息，把握問題的關鍵。外部評估者的優勢：A、有較強的處理能力，比照熟練地進展評估的操作B、對培訓中存在的問題反映上比照客觀，不受內部關系的影響。(二)選定培訓評估的對象(三)建設培訓評估數據庫硬數據：易于收集的數據軟數據：評價優勢(四)選擇培訓評估的形式(五)選擇培訓評估的方法評估方法的類型包括[多項選擇]A、課程前后的測試B、學員的反響意見C、對學員進展的培訓后跟蹤D、采取的行動方案以及績效的完成情況等(六)確定方案及測試工具三、收集整理和分析數據1．在適當的時候要收集數據2．當數據收齊并到達預先確定的目標之后，對不同的情況要進展不同的分析，一般可用趨中趨勢分析法、離中趨勢分析法和相關趨勢分析法。四、培訓工程本錢收益分析五、撰寫培訓評估報告六、及時反響評估結果企業中哪些人需要知道評估結果：[多項選擇]A、培訓管理人員B、高層的領導者[決策者]C、受訓員工[有助于他們繼續努力學習和工作，也有利于激發其他員工參加該培訓工程學習的積極性和主動性]D、受訓者的直接主管一、培訓評估標準的應用舉例二、五種培訓成果的評估(一)認知成果員工培訓的認知成果一般可以采用筆試或口試的方法來評判(二)技能成果主要表現在所掌握的技能水平，以及在實踐活動中被應用的程度，即技能學習與技能轉換兩個方面。員工培訓的技能成果可采用現場觀察、工作抽樣等方法進展評判。(三)情感成果情感成果可以用來測量受訓者對培訓工程的態度、動機以及行為等方面的特征反響成果信息通常是在課程完畢之后，運用調查問卷法采集的(四)績效成果[結果評估]績效成果可以用來評價受訓者通過該工程培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為企業人力資源開發及培訓費用方案等決策提供依據。(五)投資回報率[結果評估]培訓本錢包括直接本錢和間接本錢。在四種培訓成果評估中，一般來說，僅僅使用反響和認知成果評估，其作用是非常有限的，它們無法說明培訓成果是否發生了轉化以及轉化的程度。專家們通過大量的研究證明，反響、認知、行為方式和績效成果之間的關聯度非常小，哪一種成果的衡量尺度最有效?這取決于培訓的目標。如果企業培訓工程的目標與經營業務相關聯，那么就應該在評估中包括績效成果，比方對顧客服務或產品質量的衡量。當員工學習行為或技能、情感、績效成果發生正向變化時，培訓則發生了正面轉換；如果員工學習行為發生變化，但技能、情感或學習成果沒有變化，培訓則沒有轉化；如果有學習行為變化，但技能、情感或績效成果反而低于培訓前水平，培訓則出現了負面轉換。績效管理績效考評的內容：簡單了解適用不同對象范圍的考評體系、不同性質的績效考評指標體系。★績效考評指標作用：〔易出多項選擇題〕有助于戰略的落實和達成、有助于改善組織內部管理、有志于指引員工的行為向組織正確方向上來。績效指標來源：組織戰略與經營規劃、部門職能與崗位職責、績效短板與缺乏績效指標設計原則：針對性、關鍵性、科學性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性等8個原則績效考評標志、標度的定義：績效考評尺度：量詞式、等級式、數量式、定義式績效考評標準的設計原則：定量準確；先進合理；突出特點；簡潔扼要★關鍵績效指標的內涵及意義：關鍵績效指標簡稱為KPI。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數進展設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可運行的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的根基。績效監控定義、目的、內容、作用效標的定義：評價員工績效的指標及標準。效標的類別：特征性效標、行為性效標、結果性效標績效考評方法的種類：1.行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主