平衡記分卡與績效管理培訓教材

平衡記分卡與績效管理

中國企業戰略制導

秦楊勇著

中國經濟出版社

前言

在過去的二十多年內，中國的經濟取得了舉世矚目的快速增長。而今天全球化的市場乂為中

國企業帶來了國際市場競爭的機遇與挑戰，這些機遇與挑戰要求中國企業的創業者與高級經理們

務必關注戰略的有效實施。

平衡記分卡作為落實企業戰略目標，執行績效管理的工具，已經開始得到眾多中國企業廣泛

關注。盡管平衡記分卡在國外有著眾多的成功案例，實踐也證明它能夠幫助企業實現有效的戰略

實施。但是中國企業在內外部的管理環境上有著與國外企業有著不一致的特點，關于平衡記分卡

研究與運用，我認為已經不能僅僅停留在理論研究或者犯“拿來主義”的錯誤了。今天的中國，

迫切需要一個行之有效，并真正適合中國企業的平衡記分卡實踐的操作方法與工具，這也是眾多

中國企業及平衡記分卡的研究者共同關心的一個實踐課題。

在我從事管理咨詢的日子里，我與很多中國企業的老總們進行溝通與交流，并為他們提供管

理咨詢的服務。隨著服務的企業在數量上的增加，我越來越感受到提升中國企業戰略實施能力的

重要性與迫切性。因此我開始與咨詢公司的同事們研究平衡記分卡與績效管理，并嘗試將我們的

研究成果在中國企業中運用。企業永遠是管理知識的煉獄，在為中國企業提供平衡記分卡與績效

管理的咨詢服務活動中，我任發現平衡記分卡與績效管理對其它企業管理系統如全面預算、信息

數據收集、流程管理、組織架構及人力資源都會提出很高的要求，而很多中國企業在這些方面的

管理又是相當薄弱的。在大量咨詢案例成功與失敗的經驗與教訓的基礎上，我開始根據中國企業

基礎管理系統薄弱的特點調整平衡記分卡與績效管理的操作方法，并將其與其它管理系統的變革,

如流程優化、組織設計、任職資格與能力素養模型、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務過的企業

得到了確信與認可。

本書共分為八章，在第一章我要緊論述了全球化環境下中國企業戰略實施的面臨重大挑戰，

中國企業戰略實施的幾個常見現象與存在的弊端，平衡記分卡簡介與建立平衡記分卡與績效管理

的整體思路；第二章要緊闡述平衡記分卡與績效管理系統建設的必要前期準備；第三章與第四章

要緊論述構建平衡記分卡，編制績效計劃的操作方法與工具；第五章的要緊內容是平衡記分卡與

績效”劃要緊支持系統的設口，內容包含流程優化、組織架構設“、職位分析、任職資格與能力

素養模型等；第六章的要緊內容是如何設計平衡記分卡與績效管理的運作系統，要緊涉及平衡記

分卡與績效管理流程、制度與支持表單三個方面的設計內容；本書的最后一個章節，也就是第八

章我要緊介紹了我們的一個平衡記分旨與績效管理咨詢項目的情況，并展示了其中部分文案的內

容。

本書的讀者對象是要緊是企業，特別是中國企業的創業者與經理人；企業管理顧問；平衡記

分卡與績效管理實務的研究考。本書也能夠作為的課外輔導跌物，涉及的領域畬戰略管埋、流程

管理、組織架構設計、人力資源等等。

在3個月的寫作過程中，我得到了來自各方的支持，他們有的是我的同事，最親密的事業上

的伙伴，有的是我服務過的客戶與出版社的朋友。在此我向他們表示衷心地感謝！假如不是他們

我幾乎無法完成此書。他們是丁劍平、姜盛武、林國民、高敏、劉晨。

我還很清晰，不管是今天還是將來，這本書中闡述的很多觀點僅僅是我個人的?些認以，但是

我真誠地期望它能夠給你與你的企業帶來幫助。我也熱切期待理論界、咨詢界與企業界的朋友們

與我就平衡記分卡與績效管理的專題作深入地探討。我的x是，地址：的論壇是.

作者2004年7月28日于上海

作者簡介：

秦楊勇先生，上海彩悅管理咨詢有限公司首席管理顧問，是我國較早從企業管理咨詢工作的

知名管理咨詢專家。個人專著《平衡記分卡與績效管理》系列叢書由中國經濟出版社出版，其關

于平衡記分卡的培訓課程在蓬花衛視、山東經濟與央視等要緊電視媒體廣泛播出，受到學術界與

企業界的廣泛關注。

秦先生要緊研究方向為平衡記分卡與人力資源管理。擅長人力資源戰略與規劃、職位分析、

員工能力素養模型設計與管理、績效與薪酬管理、招聘、培訓與職業進展設計。同時對流程再造、

組織設計也有一定程度的研究。在多年管理咨詢職業生涯中曾先后為幾十家國有、民營企業提供

過管理咨詢服務，行業覆蓋汽車、機械制造、高科技、鋼結構、建筑、房地產、交通、醫療、會

計咨詢與商貿等，其研究成果與咨詢業績受到企業界與咨詢界的盛贊。

目錄

第一章中國企業戰略實施存在的問題與解決方案

引例

1.1全球化環境下中國企業戰略實施的面臨重大挑戰

1.2中國企業戰略實施的幾個常見現象

1.3中國企業績效管理系統建設存在的弊端

1.4平衡記分卡一建立“實現戰略制導”績效管埋系統

1.5小結

第二章平衡記分卡與績效管理系統建設的前期準備

引例

2.1平衡記分卡與績效管理建設前期準備的流程

2.2平衡記分卡與績效管理系統建設的前期宣傳

2.3組織設計與崗位設置的準備

2.4平衡記分卡與績效管理系統建設的前期資料收集

第三章鏈接公司戰略，構建公司層面平衡記分卡與績效計劃

引例

3.1平衡記分卡與績效計劃的相互關系

3.2平衡記分卡與績效計劃制定的原則

3.3平衡記分卡與績效計劃制定流程

3.4戰略分析與研討，繪制戰略規劃圖，構建公司平衡記分卡

3.5編制公司層面的經營績效計劃

3.6小結

第四章建立分級的平衡記分卡與績效計劃

引例

4.1部門層面指標體系設計新思路一一關注部門“內部利益有關者”

4.2部門指標體系設計步驟與方法

4.3選擇部門考核指標與分解指標，并進行考核指標解釋、分配權重

4.4構建部門層面平衡記分卡，編制部門績效計劃

4.5構建、編制員工個人平衡記分卡與績效計劃

4.6個人學習進展計劃的編制

4.7小結

第五章平衡記分卡與績效計劃的支持系統設計

引例

5.1流程優化與組織架構梳理

5.2明晰崗位職責并建立任職資格體系

5.3小結

第六章平衡記分卡與績效管理的運作系統設計

引例

6.1平衡記分卡與績效管理運作系統設計的要緊內容

6.2平衡記分卡與績效管理運作流程設計

6.3平衡記分卡與績效管理的制度設計

6.4平衡記分卡與績效管理表單設計

6.5小結

第七章平衡記分卡與績效管理系統設計咨詢項目實戰成果演示

7.1項目基本情況介紹

7.2公司與部門層面指標設計成果演示

7.3平衡記分卡與績效管理流程設計成果演示

7.4平衡記分卡與績效管理制度設計成果演示

7.5平衡記分卜與績效管理流程表單設計成果演示

7.6小結

第一章中國企業戰略實施存在的問題與解決方案

引例：

2003年7月，我在深圳的一家制造型企業組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了

一次以企業戰略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執行董事告訴我，公司在2002

年的時候曾經制訂了一個《企業進展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務

及非財務性戰略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利泗6000萬、銷售收入50億；

而J■述財務目標實現的一個戰略重點是：公司能否在2004年成功地進行市場的轉型，即從原先的

低端市場（國內批發市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場與國際批發市場）。但是通過深

入的調研后，我卻發現該企業“所做的”與“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計

劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司

降價，由于低端市場的重要競爭要素是價格：研發部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編

制研發計劃，用該企業執行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發”：同時

生產部門的質量管理也不習慣南端市場對產品質量的要求，由于公司的質量管理體系及生產能力

沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2004年的高端市場開發的目標大概將要

成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的逆境，在2003年4

月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結束高層溝通會后，我專門調閱了該企業的《績效考核辦法》。我發現該企業對所有員工

都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確?？己说墓_性，他們結合了360度評估

的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調

查我發現：幾乎95$以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70舟的經理及員工有明顯的

抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量

化標準，因此導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，

上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績

都是優秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即務必要評出優秀與差的員工出來。但是他

說上有政策、下有計策，現在他與部門員工商定：大家干脆每個月輪番坐樁，這個月你是優秀、

他是最差，下個月就是他是優秀、你是最差，這樣就童叟無欺……

歡迎加入中國企業平衡記分卡與績效管理實踐課題的探討，在本書中我將與你深入探討如

何運用平衡記分卡來建設一個能落實你公司戰略的績效管理系統,我希望通過本書的出版能夠為

你的公司正確地實施戰略帶來一定的幫助。

記得5年前的時候，我開始研究中國企業的進展，中國企業在其創建、成長過程中所表現

出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業的產生與進展都與創業者的

“個人魅力”息息有關。假如你曾經留意的話，你應當發現在創業初期中國企業的老總們總是身

先士卒，沖在市場第一線。他們大概無所不能：在自己的企業里身兼數職，既是企業的堇事長與

總經理，同時還是營銷總監、生產副總。用他們自己的話說：是靠著自己對市場的敏銳推斷力及

號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業一步一步帶大的.多年市場與行業的經驗使得他

們并不缺乏企業進展的思路與辦法，很多中國企業老總關于自己的企業都有著十分明晰的定位與

進展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路與辦法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴

大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策

卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……

由此可見，中國企業在明口折了自己的戰略目標后，就務必專注丁如何將其落實轉化為實際的

行為并確保實現。換而言之，中國企業務必提升自身戰略實施的能力，而這一需求又隨著中國企

業全球化競爭環境的形成顯得越來越強烈。

1.1全球化環境下中國企業戰略實施的面臨重大挑戰

全球化是當前市場競爭的一個顯著進展趨勢，隨著“三資”企業在中國的快速進展，中國

世貿的加入，中國企業的競爭在地域空間上已經大大地擴展了。經濟學家曾經提出：正式加入世

貿組織為中國經濟的增長與中國企業的快速進展提供了廣闊的空間，在未來幾年，中國的外貿會

進一步地大幅擴張，成為更重要的貿易大國。中國對外資的吸引力也在進一步的增加，現在的中

國已經在新興市場國家里面成為第一大外資汲取國或者東道主，在未來的三、五年以后，外商投

資在中國還會繼續增加,世貿的加入，為中國企業營造了一個全球化競爭的環境，為中國企業的

進展帶來廣闊的空間。然而在全球化機遇來臨的同時，你是否意識到一一在21世紀的今天，你公

司的戰略實施面臨著來自各個方面的重大挑戰？

首先，未來全球化競爭完全改變了我們原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業將會

進入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。國外企業進入的競爭壓力與國外市場

的誘惑也許會迫使你作出新的戰略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說：我們要

趕走打入國門的列強，打造一個民族工業的長城！也許你正在為你國外市場侵略計劃而興奮不已。

但是你是否具有認真地思考過，你的偉大戰略決策是否得到你公司全體員工的認同？他們是否圍

繞著你公司戰略H標而設定自己的H標？他們是否將n標的實現變成可執行的計劃并能一步一步

地去實施、執行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現你的目標？你又采取了什么樣方法去

激勵他們主動去實現這些目標？所有這些都是今天眾多中國企業務必正認真思考的一個問題，這

也正是全球化競爭條件下中國企業戰略實施所面臨的巨大挑戰之一。

但是有相當一部分中國企業的老總在對戰略的認識上卻同時陷入了這樣一個誤區，那就是：

重視戰略的規劃與決策，忽視戰略實施的管理。用他們的話說：即使未來的競爭如何猛烈，我的

企業只要大方向不偏離，只要有好的思路與辦法，我就能在市場上取勝。這種認識看似正確，實

際卻是大錯特錯，本章引例中的案例充分論證了“戰略決定一切”的觀點是錯誤的：一個失誤的

戰略固然會導致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰略也需要你帶領你公司全體員工去正確、

有力的執行。有好的辦法與思路，有正確的戰略目標固然很重要，但這不是你能在開放的國際市

場上能夠獲得勝利的仝部要素。

其次，20世紀末期的人類已經進入了知識經濟時代，各類先進的管理技術在歐美等發達國

家得到了廣泛地應用，這些先進的管理技術深刻地影響著他們的企業管理，提升了他們戰略實踐

的能力：流程再造技術的運用，客觀上對傳統的組織管理模式進行著前所未有的沖擊，要求企業

建立起以顧客為導向的內部運作機制；技術的廣泛運用使得企業信息化管理越來越規范，并客觀

上重新分配了企業內部的權力；計算機與互聯網的普及使得電子商務、網絡營銷等新的營銷方式

得以迅速推廣，消除了企業與市場在地域空間上的隔閩，大大地降低了交易的費用：6、質量管理

等有效地推動了他們企業的進展……先進管理技術的廣泛運用使得這些歐美發達國家的企業戰略

執行能力越來越強，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。在這種背景條件下，在未來

的全球化競爭中，我們中國的企業能否有效地進行管理的變革，引進先進的管理技術與方法，從

而獲得足夠的競爭能力與國外企業抗衡以實現自己的戰略目標，必定成為中國企業戰略實踐中所

面臨的一個新的課題。

中華民族走一個有豉烈學習欲望的氏族，近年來很多先進的管理技術在中國得到了廣乏的傳

播。我們經常能夠看到很多中國企業的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚揚的培訓課程后，

很快地在自己的企業也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時髦還是為了

什么的“管理革命”，在實踐中的實施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，很多企業花費了

大量的人力、物力與財力在對流程變革后，卻發現新的流程并不能得到有效的實施。通過一段時

間的“流程抽風運動”后，企業又不得不回頭按照原有的流程規則辦事。究其原因還是沒有一個

機制來約束、引導企業中的流程執行者。由此可見，中國企業迫切需要引入能夠引導其管理變革

執行力的管理系統，以此來提升其管理能力并最終確保其戰略的有效實施。

1.2中國企業戰略實施的幾個常見現象

近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學術界與企業界的廣泛關注：各專業網站、書

店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內的很多知名企業也都紛紛引入

了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的里，我幾乎每天都能接到來自全國各地企業關于平衡記

分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不可能又是一場趕時髦的“管理革

命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業的戰略實施中起到什么樣的作用？它們是否確實像很多

平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企

業管理中幾個常見的現象談起。

現象一：利潤與銷售收入“靠天收”

中國是一個農業大國，勤勞善良的中國農民在種莊稼經常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。

很多中國企業的創業者們都是農民出身，他們經常自豪地說自己是“農民的兒子”，與他們父輩

對莊稼的關注?樣，財務目標永遠是中國企業創業者們最為關注的。絕大多數的中國企業老總都

確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售

收入等財務目標，但是當他他在年初的吹風大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標后，就再也不可

能對這些財務目標進行分解，并將責任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認真地討論過支

持落實這些財務指標的關鍵支持措施；很多企業都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上

根本不可能有意識對驅動財務目標實現的要素進行監控。如此情況下，利潤與銷售收入等財務目

標在年初的時候是一個“美好的愿望”，而到了年終能不能實現只能是“靠天收”。

現象二：市場越來越難做，利益有關者的埋怨越來越多

我在往常企.業管理診斷活動中發現，些中國企業的實際財務指標的數據每年都在增K,很

多老總因此而沾沾自喜。但是通過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機卻令人擔憂，比如：盡管

利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業領導者地位開始動搖；客

戶滿意度降低，客戶對產品的品質及售后服務越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業在公眾

心目中的形象也開始打折扣，企業品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機都是很

多中國企業戰略實踐的關鍵成功要素，假如任由這些危機存在，總有一天企業的實際財務成果必

將下滑。

現象三：對企業進展戰略，公司里的每一個人有自己的不一致懂得

有些中國的企業也明晰了自己的戰略，但是那些振奮人心的宏偉目標隨著管理層級增加，在

企業內部傳遞失真現象就越來越嚴重。很多中國企業的中層干部與基層員工，甚至部分的高層管

理者每一個人對公司戰略的懂得都有各自不一致的“版本”，就像本章引例中那樣一一“高層想

著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。那些戰略的執行者們對自己到底該做什么，該為自

己設定什么樣的目標與計劃來支持公司“宏偉目標”，有的根本就沒有認真地思考過，有的都有

自己的不一致懂得。這樣的直接后果是公司內部員工的行動與戰略方向不一致，從而阻礙著整個

企業戰略目標的實現。

現象四：公司員工缺乏實現績效目標的動力，執行力不盡人意

由于沒有將公司的戰略分解落實到人，為每一位員工設定個人的績效目標，也沒有建立相應

的日常指導、考核的機制，這樣就導致企業缺乏一個業績目標實施的監控與約束機制；同時加上

薪酬等激勵機制沒有與員工個人的業績掛鉤，就導致員工缺乏實現業績目標的動力，工作為積極

性與主動性就會卜.降。在這種條件卜.，我們很多的中國企業老總們總是很困惑：為什么我的員工

沒有了當初創業時的激情？為什么他們沒有了實現業績目標的動力，缺乏執行力？

現象五：當公司的目標沒有實現時，大家互相推委責任

在一些中國企業的“績效考核”項目中，公司指標不加區分地作為公司高、中級各個職位員

工的績效目標，而有些績效目標責任根本與該職位無關，有的員工迫于壓力被迫同意考核指標，

但是怨氣很大。在績效計劃期末，當公司的整體績效沒有完成時，沒有人愿意負責。用某房地產

公司的財務副總的話說：“大家都負責，就等于大家都不負貢，由于法不責眾！”

事實上企業是一個投入產出的載體，其價值的實現，要求企業按照一定的組織規則來進行運

作，處于組織中不一致的位置的員工，其擔負的責任也不盡相同。一個員工假如為一些他們根本

驅動不了的目標負全部責任的話，那么當這些目標無法實現時他們只能說“這不是我的責任:

現象六：9000認證是通過了，但是產品因質量原因的退換貨率卻越來越高

近年來，中國企業開始熱衷于9000體系的認證，獲得一個質量證書大概成了中國企業進行市

場競爭的“制勝法寶二但是根據我們的調查結果，至少有?半以上中國企業承認：質量保障體系

對他們產品質量的改進并沒有起到實際的促進作用。我們經常能看到一個無奈的事實：19000認

證是通過了，但是產品因質量原因的退換貨率卻越來越高。

事實上造成上述現象的根本原因是，企業沒有建立一個落實質量目標與責任的管理系統。很

多中國企業沒有很好地將產品質量目標與責任分解落實到有關職位的員工，沒有通過績效目標的

合理設置，引導、約束每一位員工在質量保證體系下的行為。

現象七：流程再造后，新的流程規則難以得到執行

如前所述，在上個世紀末，流程再造日漸成為中國企業管理變革一個重要手段。流程再造是

對傳統勞動分工理論的一個挑戰，它的最大奉獻是能夠改變每個人對待企業運作的觀念，建立起

以客戶為導向的企'業運作機制o

在管理實踐中，流程再造最大的挑戰是：如何將新的流程規則真正地落實到企業的運作中去。

根據我在中國企業提供管理咨詢服務的經驗，將流程再造與績效管理結合起來，將會大大地提高

流程實踐的成功性。在設計績效指標時，能夠根據各個流程的時間、成本、風險操縱、數量與質

量等幾個維度來確定有關的流程績效指標，并將這些指標落實到相應的部門、員工，再通過H常

的指導、監控與考核機制引導他們執行新的流程規則。

由于缺乏科學績效管理而帶來的中國企業戰略實施問題遠遠還不止這些。比如，很多中國企

業沒有將成本的責任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培養適合戰略實施的人才梯隊

責任落實到公司內部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產品創新能力的責任等等，而這些都

是今天，在全球化競爭條件下中國企業老總所務必思考的。

1.3中國企業績效管理系統建設存在的弊端

缺乏一個科學的績效管理系統是上述現象發生的根源，那么中國企業的績效管理又存在什么

具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國企業績效管理系統建設存在著一些常見的問題，請

你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在：

□把績效考核當成績效管理

目前很多中國企業老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為操縱

與約束員工的工具，并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實上傳統的績

效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義，然后我們再看看績效管理與績

效考核的區別：

績效管理是將集體和個人的努力與公司戰略目標相連

接，并通過計劃、組織、指揮、協調與控制的手段以實現的

過程；績效管理不等于績效考核。

計劃、組織、指揮、協調與控制一

戰略目標一公司績效一部門績效f員工個人績效

績效管理的定義

從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區別在十：首先是著眼點的不一致，績效管理

強調通過計劃、組織、指揮、協調與操縱等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效

的提高，以確保你公司戰略目標的實現。而傳統的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上

級對下級的操縱；其次績效管理的循環包含了績效計劃制定、日?？冃е笇c反饋、績效考核及

個人I可報等四個環節的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只只是是績效管理其中一個

環節的工作。

□缺乏科學的績效指標體系

由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方

向一致的績效目標與指標鏈。相信你已經意識到，你公司的能否健康地進展往往依靠于你們是否

擁有明確的戰略.但是再好的戰略還需要你與你公司員工共同努力去實現。然而惋惜的是，很多

中國企業沒有從戰略的維度去懂得、設計考核指標體系，在考核指標收集上不一致程度地存在一

些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持

邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯

性等。

同時，不一致管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰

略目標的實現只具有間接的驅動力，這關于職能部門與支持部門及基層員工而言尤為如此，他們

在戰略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，中國很多

企業無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標

來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效

考核流于形式。

□缺乏日常有效的績效指導與反饋

中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就明白了”，中國企業管理者評價下級員工往往

是“以成敗論英雄”。我們在一些企業經?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導致

上級與下級對實現工作目標的要求在懂得上就產生了很大偏差。

而在日常的工作中，關于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是與

管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管"，導致下級員工完全依靠

上級的指示辦事，缺乏創新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為

說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。

□個人回報未能與績效掛鉤

目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業在員工個人績效獎金的確定上

并沒有真正與個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒

有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有

企根乃至民營企業在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，比如江蘇某房地產集團公司，每年

年底調薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大進展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800

元，高層每人漲一五00元！”；二是主觀調薪，一些與老總日常接觸較多的或者老總感受重要的職

位員工會得到更多的調薪機會，而那些平?？冃捷^好、與老總接觸機會少的員工則得不到應

有的回報。

由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業在員工任用決策上也是跟著“感受”走，很多

老總對自己“感受”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“卜.面的人做的怎么樣我是有感受

的，大家也是有感受的”。然而，這種“感受”是否存在偏差？根據我的經驗來看，“感受”是會

有偏差的，而且偏差有可能會很大。當企業員工人數超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有

的員工，假如單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失確實現象，正所謂“60分

的經理永遠也不敢說自己的下級是80分”。

□實施中人員的問題

管理系統的變革對人員的素養會提出新的挑戰，實施績效管理必定耍求中國企業擁有文具

有現代企業績效管理理念及技術的中高層團隊。但是我在調查中發現，中國企業的管理者在績效

管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現在下列幾個方面：

高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理

相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧與對

不一致績效結果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效與整體組織的績效之間的關系，人

力資源部將員工績效管埋局限于人力資源管埋的FI常乍來進行開發與實施，而且自身的專'IK人

員缺乏應有的培訓，同時過分著眼于文檔管理。

1.4平衡記分卡一建立“實現戰略制導”績效管理系統

根據中國企業在全球化競爭戰略實踐的挑戰及績效管理存在的弊端，我們認為在全球化競爭

條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業應當建立起能夠“實現戰略制導”績效管理系統。

所謂“實現戰略制導”的績效管理系統，實際上是運用平衡記分卡將你公司的戰略落實到互

為關聯、相互支持的績效計劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去，以此

來推動你公司的每一個員工自覺地去實現預定的績效計劃，從而確保你公司”戰略的制導”。這里

應當指出的是：將平衡記分卡融入到績效管理系統中并有效實現其與你公司戰略的對接，是能否

實現你公司“戰略制導”的關鍵！在與你討論平衡記分卜的重要性之前，我們還是先來看看關于

平衡記分卡的一些故事：

1.41平衡記分卡簡介

二十世紀以來，在全世界企、業管理的實踐中，越來越多的企業高級經理開始重視公司的績效

考核，但是在平衡記分卡發明之前，幾乎全世界的企業都采取單一的財務性考核，各類財務性的

指標成為當時企業經營成功與否的唯一評判標準。

早在二十世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（）對公司及其分部的績效講行考核，

并創建杜邦分析系統，杜邦分析系統開始在企業管理中發揮著巨大作用，從而奠定了財務指標作

為評價指標的統治地位。在二I?世紀二卜年代末期資本主義經濟危機過后，來自會計的準則與各

類規范越來越多，這些要求使企業將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。鑒于信息收

集、處理及編報的高成本，使得企業向外部利益集團報告的信息用于指導企業的內部經營，而到

二十世紀中期，財務預算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時能反映企業整體

價值、未來機會與風險的貼現現金流量指標的應用口益廣泛，如內部報酬率、凈現值等。在前人

研究的基礎之上，1991年，斯特恩?斯圖爾特（）公司提出了經濟增加值理論，得到實務界與理論

界的推崇。

然而，在今天基于知識的全球化競爭環境中，越來越多企業高級經理們已經認識到：即使最

好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點，很多企業開始對只依靠財務指標對績效進行考核

的合理性提出質疑，他們開始意識到傳統的財務性考核具有下列幾個方面的缺陷：

“財務指標僅能夠衡量過去經營活動的結果，卻無法評估木米的績效表現，容易誤導企業

未來進展方向；

/當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相

當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不愿就企業長期策略

目標進行資本投資，由于這些并不利于短期盈余的表現；

/由于不重視非財務性指標（如服務或者品質）的評估，致使企業競爭力下降，原本強勁的

財務數字有可能逐步惡化；

,片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。

為熟悉決只關注財務的局限性，二十世紀九十年代，很多公司開始在其它方面尋求突破，它

們開始把質量管理作為宣傳口號與組織原則，很多公司開始競相把獲得各類質量獎牌、獎杯與證

書作為公司追求的績效目標。與此同時中國的企業也深受影響，眾多的企業開始追求質量認證的

通過，一場場“質量認證的推風運動”在中國大地上掀起。與此同時國內外很多公司還紛紛效仿

摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃……但是僅靠質量與僅靠財務指標一樣都不

能夠全面促進企業績效的提升，那些追求質量認證的公司很快發現它確實不是包治百病的靈丹妙

藥。

除了財務措施與質量措施以外，一些公司在市場競爭壓力面前開始強調以顧客為中心，構建

以市場為核心的組織管理模式。世界范圍內的眾多企業開始紛紛建立客戶關系管理體系，中國大

地上也開始掀起“熱”；有此公司選擇流程再造（）：還有一些公司重點強調人力資源管理，

事實上我并否認財務、質量、顧客、流程、人力資源在公司價值制造過程中所發揮重要的作

用，但是它們各自僅僅是企業管理過程中的一個構成，企業需要產生持續而優異的業績，假如僅

僅單純片面地強調管理過程中的某一個方面實則是在鼓勵次優化，最終會妨礙公司實現其整體的、

長沅的目標。因此公司務必用一種全面的觀點來代替仔何具體的、短期的衡后尺度，這種介面的

觀點就是使戰略實踐居于管理體系的核心地位，而財務、質量、顧客、流程、人力資源都是為其

服務的。

1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭（S.）與復興全球戰略集團（管理咨詢公

司）總裁大衛-P?諾頓（P.）,在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上，向全世界

開始推廣平衡計分卡（）的方法。近十年來平衡記分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，

該方法不但改變了傳統的運用單一財務指標進行績效考核思想，而且還能推動企業自覺去建立實

現戰略目標的管理系統，在產品、流程、顧客與市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展：

首先，作為戰略管理的工具，平衡記分卡把戰略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一

種深刻而一致的方法描述了戰略在你公司各個層面的具體表達，從而具有特殊的奉獻與意義。在

開發戰略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍同意的、用來描述戰略的框架，而無法描述的東

西是很難實施的。因此，這種通過戰略圖與記分卡來描述戰略的簡單方法是一個重大的突破。其

次作為績效管理的工具，平衡記分R克服了單純利用財務指標的同限。它有效地克服了財務報告

傳達的是已經呈現的結果、滯后于現實的指標，它能有效地向你公司管理層傳達未來業績的推動

要素是什么，與如何通過對客戶、內部運營、員工等方面的投資來實現新的股東價值。

與發明的平衡記分卡是從財務、顧客、內部運營及學習與進展等四個互為關聯維度（根據你

公司的實際需要也能夠是三個或者五個等維度）來平衡定位與考核你公司各個層次的績效水平：

衡量過去的成果

驅動未來績效

平衡記分卡的四個維度

/財務維度

從財務角度來看：我們如何滿足股東、滿足投資者？實現股東價值的最大化？由此產生的第

一類指標即財務類績效指標，它們是公司股東、投資者最關注的反映公司績效的重要參數，這類

指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果、衡量公司制造股東價值的能力。

/顧客維度

為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們務必關注于我們的利益有關

者一顧客，關注于我們的市場表現。由于，向顧客提供產品與服務，滿足顧客需要，企業才能生

存。顧客關心時間、質量、性能與服務、成本，企業就務必在這引起方面下功夫，提高服務質量、

保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定目標如評價指標，就能夠保證企業的工作

都會有成效。

/內部營運維度

為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內部營運角度思考：我們應具有什么樣的優勢？

我們務必擅長什么？一個企業不能樣樣都是最好，但是它務必在某些方面滿足生產顧客需要產品

的機能，在某些方面擁有競爭優勢，它才能立足。把企業務必做好的方面找出來，把需要提高競

爭優勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業就能煉出過硬本領。

/學習與進展的維度

為了提升我們內部運營的效率、滿足顧客、持續提升并制造股東價值，企業務必不斷的成長,

由此，圍繞組織學習與創新能力提升，對“人”的管理設定的學習與進展類指標，具意義任于衡

量有關職位在追求營運效益的同時，是否為長遠進展營造了枳極健康的工作環境與企業文化，是

否培養與維持了組織中的人員競爭力。學習與進展類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵

與職業進展等保持公司長期穩固進展的能力。

我們不難看出，平衡記分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務績效,

我們務必要有良好的市場表現，關注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們務必在內部運營

上做一些改善；為了有效的內部運營，我們的員工務必能夠不斷地學習與進展。

1.42平衡記分卡的進展歷程

平衡記分卡從其誕生至今已經經歷了十幾年的進展歷程，我大致能夠把它分為萌芽、理論

研究與推廣應用三個時期。我們從這三個時期能夠大致看出平衡記分卡是如何產生、進展并成為

全球企業界廣泛同意的一個重要的管理工具的：

□平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）

在S.與P.研究平衡記分卡之前，（簡稱：,）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡

實踐嘗試。

是一家半導體公司，要緊生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用于通信、

計算機、工赴自動化領域。目其它K多數公司一樣，每5年講行一次戰略方案調整，在制定新的

戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，"制定戰

略方案”被當作一項“任務“完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產經苜工作

中得以執行。

在1987年，公司又開始了公司戰略方案的調整。與往常圻不一致的是，這次的戰略方案制定，

公司決策層意識到戰略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰略實施。他們希望通過面

對面與公司員工的交流弓溝通，使他們充分懂得并認同公司戰略"同時公司高層還希望將戰略緊

密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次公司的戰略文件在形式上發生了重大的變化，他們

屏棄了以往那種長達幾十甚至兒百頁的戰略文件，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。

在制定戰略的過程中，公司首先確定了公司的重要利益有關者為股東、員工、客戶、供應商與社

區，然后公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據上述利益有關者的“利益”分別設定了戰略

目標并明晰了3個重點的戰略重點。

為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，推行了一個名為“質量提高”的子項目,

簡稱（””）。在該項目進行的同時，公司繼續將戰略FI標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經

營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：

/公司第一張“平衡記分卡”

財年年第一季度第二季度第三季度第四季度

標桿實際標桿實際標桿實標標桿實際標桿實際

財務指標

資本收益率

營業收入增長

利泗

??????

客戶服務

及時交貨

供貨時間

次品率

內部

生產周期

流程錯誤率

產能

新品開發

新品導入

新品訂貨量/率

員工流淌比率

在公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法（）特地邀請了一部分管

理學者參與，哈佛商學院的教授S.就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現公司記

分卡過程的：“在參觀與整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記

分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包含客戶服務指標（要緊涉及供貨時

間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量與成本）與新產品進展（革新）

在幫助公司推行的過程中，發現了的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管與在后

期又做了學術上的深化，并把它推廣到全球的企業中，但是公司對平衡記分卡的奉獻仍是我們

不能回避與忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自

己：假如沒有的的記分卡的雛形，會不可能有今天的平衡記分卡！

□平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）

在S.教授發現公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰略集團（）總

裁開始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團

專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，的況行總裁任該項目的項目經理，S.

擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司,項目

小組重點對公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究

出成果命名為“平衡記分卡（）二該小組的最終研究報告全面地闡述了平衡記分卡對公司績

效考核的重大的奉獻意義.并建寺了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學

習進展。

1992年初，與將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所

公開發表的第一篇關于平衡記分卡的論文。論文的名稱之《平衡記分卡一一驅動績效指標》，在

論文中與全面地闡述了1990年參加最初研究項目使用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益

處。該論文發表后與很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業界的關注，

平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是；1993年與將平衡記分卡延伸到企業的戰略

管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，與發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認

為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。

與為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記

分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核

的指標。

□平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）

1993年與將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球

企業界的同意與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延

伸到非盈利性的組織機構中。

以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60與左右實施了

績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年

代整體的優秀表現不能說亳無關系。再看一看政府方面，在90年代初提出，到了1993年美國

政府就通過了《政府績效與結果法案》（）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種

及大部分州政府都已建立與實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績

效管理。

平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企、也，

今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及戰略與績效管理

時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對?事實上踐所做出的巨大奉獻。在行業上，平衡記分卡幾乎

涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包含一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年

也以成倍的速度增長。2003年的調查統計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪企業正

在或者計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%

的企業不打算實施平衡記分卡：

全球范圍內企業使用平衡記分卡的情況

資料來源：BalancedScorecardCollaborativePtyLtd

(GlobalBSCTrends-2003Globa1SurveyResults》

平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經進入了推廣

與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善:

1996年，與繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關于平衡記分卡的論文，他們一方面

重申了平衡記分卡作為戰略管理工具關于企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德

魯克目標管理中吸取精微，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框

架包含設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內

容。同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述

了平衡記分卡的上述兩個方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，與在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，乂出

版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，與指出企業能夠通過

平衡記分卡，根據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企

業的戰略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

L43平衡記分卡的通常構成要素

在平衡記分卡的實踐中，平衡記分卡的表現形式千差萬別，但是其構成要素還是基本相

同的。通常來說不管其屬于你公司哪個層次、哪個級別的平衡記分卡，都要包含下列幾個方面

的基本要素：

/維度

維度表達了你公司戰略的基本關注點。通常來說在進行你公司戰略的利益有關者分析時

能夠確認。與最初創建平衡記分卡的時候，將平衡記分卡定義為財務、顧客、內部運營與學習

進展四個維度,

/戰略目標

這里的戰略目標是從戰略重點分解、細化出來的關鍵性戰略目標。每一個戰略重點都應

當至少分解出一個戰略目標；

/指標與指標值

指標是由預選設定的關鍵性戰略H標推導出來的，一個戰略目標有可能對應一個或者一

個以上的指標。指標值是指標的具體的要求，也是評價指標實現與否的具體尺度

/行動計劃

行動計劃是支持平衡記分卡每個指標的具體項目計劃，它包含了若干個特定的行動，其

目的要緊是為了指標與指標值的實現。

平衡記分卡的上述各個要素都是一一對應相互支持論。目標反應了你公司戰略的重點與

驅動因素，它明確了你們的努力的方向；而指標與指標值貝!是對戰略目標的衡量方向與標準，

是你公司戰略門標落地的重要載體；而行動H劃則是你們實現指標與指標值，從而最終保證戰

略目標實現的重要保證，它將引導你與你公司全體員工在行為上與戰略保持高度的一致性，

1.44平衡記分卡與利益有關者理論

在我寫這本書的時候，發生了一件值得一提的情況，我就把它作為本節的一個引子吧。2004

年6月26FI星期六，中央電視臺焦點訪談節目報道了貴陽發電廠一個新的火力發電機組給貴陽

市造成了嚴重的環境污染。情況的通過大致是這樣的：貴陽發電廠是隸屬于貴州省電力公司的

一個火力發電廠，2004年6月初該廠的一個20萬的火力發電機組開始試投產。6月8日家住在

該廠鄰近的一些居民小區上空開始飄起了“黑雪”，居民小區的廣場上、居民的家中都受到“黑

雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。貴陽市環保局隨即對此事緊急展開調行，最

后發現“黑雪”原先是貴陽發電廠新發電機組，在試生產過程中排放的二氧化硫超標所造成的,

貴陽發電廠違反了國家對火力發電機組除塵與發電設備三同步的要求（即設計、安裝施工、試

生產與生產三同步）規定，沒有安裝除硫、除塵的設備。最后，國家環保總局的對此事進行了

處理：勒令貴陽發電廠新發電機組試生產立即停產并處以一五萬元的罰款。

讀了上面的這個案例給了你什么啟示呢？你是否要說一個企業在追求經濟效益的同時還要

考慮社會效益？不能以犧牲長遠利益，犧牲子孫萬代的居住環境為代價來換取局部的短期利

益？是的，任何一個企業務必要在不一致的利益有關者如股東價值與社會公眾利益之間做權衡,

一個只追求股東價值或者一個單一利益方價值最大化，而忽略其它利益有關者利益就能獲得繁

榮的日子已經不存在了！

盡管平衡記分卡從四個維度重新定義了公司績效考核的維度.但是在事實上踐過程中還是

受到了眾多績效管理研究與實踐人員的質疑，傳統平衡記分卡受到的最大挑戰是利益有關者理

論。為了便于你懂得我的闡述，在這里我首先該出利益有關者的定義：

所謂的利益有關者是指那些在企業進展過程中，對企業生產經營活動能夠產生重大影響的

團體或者個人。這個團體或者個人既可能是你公司內部的（如員工），也可能是你公司外部的（如

供應商、競爭對手等等）。

大多數情況下，利益有關者可分類如下；

所有者與股東銀行與其它債權人供應商

購買者與顧客廣告商管理人員

雇員工會競爭對手

地方及國家政府管制者媒體

公眾利益群體政黨及宗教群體軍隊

其所有重要的利益有關者并滿足他們的需求。因此企業的在設定自己的績效目標時，應該考慮

到那些對自己來說卜分重要的不一致利益有關群體的需要。其原因是利益有關者能夠影響你的

組織，他們對你公司的進展有著十分強大的影響力，本節發電廠的案例就是一個典型的例子：

當你只追求經濟效益，不關注公眾利益的時候，利益有關者就會影響你，直至你停產整頓！

根據利益有關者理論,我們不難發現平衡計分卡已經開始從利益有關者角度來設置績效指

標，與后來也強調關注利益有關者關于企業生存與進展的重要意義。但是平衡記分卡在最初設

計四個維度確實只是考慮了股東、顧客與員工等三個利益有關者（盡管與后來也辯稱并非一定

要局限于四個維度），而忽略了供應商、債權人、國家與政府等其它利益有關者，然而這些利益

有關者都有可能對你公司與實現價值的能力產生重大影響。事實上不一致的企業置身于不一致

的環境之中，它們重點的利益有關者是有可能區別于其它企業的，僅僅從其中幾個固定的利益

有關者來設定指標顯然具有片面性。隨著利益有關者理論逐步被眾多的企業管理者所認同，越

來越多的企、也也開始察覺到平衡記分卡的四個維度存在的問題。

但是不管人們對平衡記分卡如何質疑，卻始終無法阻擋它的光輝，由于它畢竟將全球企業

從以往單方面的財務指標的考核誤區中走了出來，它邁出了多維度績效考核最初的、也是最為

關鍵的一步！隨著工業經濟時代的結束與知識經濟時代的到來，從“一個利益有關者的利益最

大化”到“多個利益有關者利益最大化”是中國企業管理必定的進展趨勢！

鑒于平衡記分卡存在的問題，很多企業將績效指標體系從企業利益有關者的角度重新分類

并將其擴充，這樣就極大地推動了平衡記分卡的進展。今天很多企業對平衡記分卡的實踐已經

不再局限于四個維度，而是充分考慮重點的利益有關者并將其與平衡記分卡連接（關于有關技

術我們將在下一章作全面的闡述），根據其對平衡記分卡的維度進行調整。在這里我需要強調的

是：能夠納入平衡記分卡的并不你公司所有的利益有關者，而是對你公司價值制造過程中重點

的幾個利益有關者，而在不一致的企業，重點的利益有關者是不一致的。

比如，我們企業假設一個企業的利益有關者包含股東、經營者、雇員、債權人、顧客、供

應商、競爭者、社會公共，那么我們能夠將平衡記分卡劃分為財務類、市場類、供應類、內部

運營類與學習進展類等五個維度，五個個維度分別對應不一致的利益有關者：

案例一平衡記分卡五個維度所對應的利益相關者

平衡記分k

市

供

信

目

場-

應.

類

類

內部I

運營目標，目標’.圍標＞

類息顯

學習

發展-日顯自星＞月顯

類

根據平衡記分卡的維度，可設置各個維度相對應指標設置思路可能為：

□財務類：

/股東

凈收益與每股收益額、剩余收益、市場價值、經濟增加值（EVA）、投資報酬率（R0

1）與銷售利潤率（ROS）、市場價值比率一一市盈率、凈資產倍率。

,債權人

應付帳款總額操縱、應付帳款周轉率、債權人滿意度等等、利息或者項目利潤率、還貸

及時性、資本成本、投資密度、負債率與還債能力。

□市場類

/競爭者

I.競爭強度：行業集中度、行業利潤率。

II.競爭優勢與獲利能力：市場份額、現金流量、增值額、研究與開發（R&D）、

團隊學習狀況。

/顧客

I.顧客滿意度：質量方面、設計方面、數量方面、價格方面、服務方面、品位等。

II.獲得可盈利顧客能力指標：市場份額、留住客戶（率）能力、保持現有的客戶的能力

與顧客的忠誠性、從客戶處獲取利潤（率）能力。

/社會公眾

I.滿意度：稅率與納稅額、納稅及時性。

II.減免稅能力：合理避稅能力、向稅務機關申請減免稅的能力（關系）；

III.形象：社會形象綜合指數、企業認知度調查、企業美名度調查

□供應商

/供應商滿意度：定貨數量與頻率、貨款支付及時性。

,材料供應的獲利能力：與供應商的侃價能力、對供應商所提供原材料的規格、性能談

判能力（關系）。

n內部運營類

/創新流程：新產品占營收的百分比、獨家產品占營收的百分比、新產品上市速度與

競爭（計劃）之比，開發下一代產品的時間等等

/營運流程：產出時間、儲存時間、等候時間、移動時間、檢驗時間、加工時間、無效

時間、每百萬個產品的不良率、良品率、廢料率、廢品率、重作率、退貨率

/服務流程：故障回應速度周期時間、維修一次成功率、流程效率、瑕疵與退貨處理、

付款手續等等

□學習進展類

/員工（雇員/經營者）滿意度：生理滿意指標、安全滿意指標、社交滿意指標、尊重滿

意指標、自我實現滿意指標。

/員工（雇員/經營者）奉獻：勞動生產率、雇傭期限、雇員培訓率。

/員工（雇員/經營者）能力：任職資格達標率、美鍵后備人才儲備率等等。

1.45平衡記分卡與傳統考核、目標管理

目前在全世界范圍內被廣泛運用的績效管理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有就是

進展較早的關鍵業績指標法（，）與目標管理法（，）。

考核的精髓，就是它也提出了企業績效指標的設置務必與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩

字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最要緊的問題。以目前眾多的中國企業為

例，由于眾多的中國企業處于超常增長狀態，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員

工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全等問題。這些問題成為制約眾多中國企

業進展的一個瓶頸，從戰略實施的維度來看，解決這些問題便成為該階段中國企業戰略實施的

關鍵驅動要素。因此設立績效管理體系則務必針對這些問題的解決設計管理指標，與平衡記分

卡一樣，考核的要求你公司將注意力放在在績效指標與企業戰略的掛鉤上。也許你要問：既然

考核強調考核指標對公司戰略的關注性，那么考核是否是能夠替代平衡記分卡的偉大奉獻呢？

目前眾多咨詢公司的考核指標內也有眾多的關于顧客、內部運營及學習進展的非財務指標，這

是不是平衡記分卡的四個或者者更多的維度呢？答案