9組織體系整合9.1母子公司組織體系整合的決定因素單體公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的決定因素，大家應(yīng)該很清楚，主要是：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等。但集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該是全局一盤(pán)棋，因此，在集團(tuán)公司組織體系的整合時(shí)需要考慮的還包括“管控的需要”。換言之，這是單體公司和集團(tuán)公司組織體系整合中最大的不同點(diǎn)，也因此幾乎是最重要的一點(diǎn)。一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響不言自明，1962年，美國(guó)著名的管理學(xué)者錢(qián)德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)，提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)。企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類(lèi)型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷(xiāo)售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。這時(shí)常見(jiàn)的是直線型的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時(shí)改變經(jīng)營(yíng)策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也很簡(jiǎn)單。第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營(yíng)體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體與職能部門(mén)共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。二、業(yè)務(wù)流程海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的演進(jìn)，到今天為止總共經(jīng)歷了4個(gè)階段，直線職能制、事業(yè)部制、本部制（超事業(yè)部制）、市場(chǎng)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。目前采用的是市場(chǎng)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。（一）直線職能制第一個(gè)階段，從張瑞敏接手海爾開(kāi)始，即1985—1994年這個(gè)時(shí)期的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，就是一個(gè)直線職能制結(jié)構(gòu)。直線職能制是一種傳統(tǒng)的集權(quán)式的適用于中小規(guī)模企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)為：1、按職能劃分部門(mén)，能夠使員工的職責(zé)明確；2、在行政上強(qiáng)調(diào)指揮的統(tǒng)一化，實(shí)現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源；3、便于決策者的管理指示迅速的傳達(dá)，提高了管理效率。（二）事業(yè)部制隨著海爾的銷(xiāo)售額突破10個(gè)億，這個(gè)時(shí)候需要進(jìn)行事業(yè)部制的改革。海爾集團(tuán)從94年到97年期間用的是事業(yè)部制，上面是集團(tuán)總裁，第一層級(jí)是集團(tuán)的投資決策中心，再一個(gè)層級(jí)是利潤(rùn)中心（事業(yè)部），再下面就是成本中心，很多的各種各樣的制造公司、制造廠。后面我們會(huì)看到海爾實(shí)行事業(yè)部制以后，集團(tuán)主要是一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策中心，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，自成系統(tǒng)，是利潤(rùn)中心，事業(yè)部下面的企業(yè)是成本中心。海爾集團(tuán)采用事業(yè)部制以后，整個(gè)企業(yè)的活力明顯增強(qiáng)，下面的事業(yè)部決策權(quán)從利潤(rùn)中心明顯的擴(kuò)起來(lái)，所以整個(gè)集團(tuán)在這個(gè)時(shí)代又是中國(guó)企業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)代，所以他的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)非常快，企業(yè)擴(kuò)張也非常快。97年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的組織機(jī)構(gòu)從集團(tuán)角度來(lái)看是分權(quán)的，扁平型的，但對(duì)于各事業(yè)部而言，則仍是集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)即直線職能型，這就暴露出諸多問(wèn)題。以冰箱事業(yè)部為例：因?yàn)楸涫聵I(yè)部是利潤(rùn)中心，當(dāng)時(shí)海爾的上市公司，上市公司主體是冰箱，下面的成本中心有餐飲、小家電、冰箱分部。冰箱是最大的主營(yíng)業(yè)務(wù)。冰箱事業(yè)部部長(zhǎng)同時(shí)擔(dān)任著三個(gè)小成本中心的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)冰箱事業(yè)部部長(zhǎng)是非常累的。在這個(gè)基礎(chǔ)上，海爾就想搞事業(yè)本部制。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的中國(guó)，還很少有企業(yè)集團(tuán)做本部制。（三）本部制（超事業(yè)部制）1997年開(kāi)始海爾對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新的調(diào)整（本部制）集團(tuán)變成了投資決策中心。集團(tuán)下面由本部一級(jí)利潤(rùn)中心，本部下面是事業(yè)部二級(jí)利潤(rùn)中心，事業(yè)部下面工廠叫成本中心，在本部制的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)成立了兩級(jí)利潤(rùn)中心，一級(jí)成本中心。在兩級(jí)利潤(rùn)中心里面，本部是很重要的協(xié)調(diào)部門(mén)，重要的利潤(rùn)職能在二級(jí)利潤(rùn)中心里面，但是集團(tuán)對(duì)本部的考核是利潤(rùn)的考核。時(shí)間關(guān)系我就不給大家詳細(xì)講了，但是我需要給大家強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：在這個(gè)時(shí)候的本部制，在這種條件下，海爾的銷(xiāo)售成為獨(dú)立的法人。所以人們有時(shí)候往往攻擊海爾說(shuō)他整個(gè)營(yíng)業(yè)額里面有一部分是虛的。我給大家解釋一下，海爾的制造是獨(dú)立法人，銷(xiāo)售是獨(dú)立法人，制造造出來(lái)產(chǎn)品以后賣(mài)給銷(xiāo)售。他說(shuō)世界各國(guó)的大企業(yè)都是這么經(jīng)營(yíng)的。所以說(shuō)我在這一點(diǎn)上給大家簡(jiǎn)單的解釋一下。海爾本部制的兩個(gè)特點(diǎn)：1、縱向派出制：財(cái)務(wù)管理人員都是由本部往下派的，你是事業(yè)部、制造工廠，財(cái)務(wù)人員都是由上往下派下來(lái)的，是對(duì)整個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)。通過(guò)財(cái)務(wù)上有效的控制，下面的事業(yè)部以及制造工廠。2、橫向派出制：當(dāng)一個(gè)小的產(chǎn)業(yè)還沒(méi)有做起來(lái)的時(shí)候，比如小家電，我的其他的職能有冰箱事業(yè)部在干，這時(shí)候的管理經(jīng)營(yíng)公司都不是很強(qiáng)，我派一個(gè)強(qiáng)的帶著你，等你發(fā)展起來(lái)我再讓你自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是本部制在海爾身上體現(xiàn)的兩個(gè)特點(diǎn)。我們看實(shí)行本部制以后海爾的銷(xiāo)售收入有了大的提高，海爾隨著銷(xiāo)售額的不斷增加，產(chǎn)品的多元化不斷發(fā)展，這是整個(gè)的本部制調(diào)整過(guò)程。本部制的優(yōu)點(diǎn)在于：1、本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬?duì)分權(quán)”的扁平型，相對(duì)縮小了高層管理者的管理幅度。2、形成兩級(jí)利潤(rùn)中心，職能部門(mén)職責(zé)更清晰。3、營(yíng)銷(xiāo)部成為獨(dú)立的法人，直接收購(gòu)冰箱、電工本部的產(chǎn)品并接受本部的管理，使得企業(yè)更加貼近市場(chǎng)，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變力更強(qiáng)。（四）市場(chǎng)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)最近一次的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整海爾稱之為業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)流程再造有外部原因、內(nèi)部原因兩個(gè)原因。外部原因就是簡(jiǎn)單的說(shuō)由原來(lái)的賣(mài)方市場(chǎng)變成買(mǎi)方市場(chǎng)。內(nèi)部原因，大家知道海爾有一個(gè)很好的管理模式，這個(gè)管理模式簡(jiǎn)單的說(shuō)就是要把每一個(gè)員工成為一個(gè)螺絲釘，擰在哪個(gè)崗位上都可以干好。隨著外部市場(chǎng)變化，僅僅這一點(diǎn)是不夠的，也就是說(shuō)員工除了能夠成螺絲釘之外，還需要有創(chuàng)新能力，那個(gè)時(shí)候海爾已經(jīng)提出來(lái)要有創(chuàng)新能力。所以海爾要把整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)流程進(jìn)行變化、再造。海爾流程再造組織結(jié)構(gòu)圖，到今天為止，小項(xiàng)是有變化的，總體上大的框架沒(méi)有變化。過(guò)去集團(tuán)、事業(yè)本部、事業(yè)部、制造工廠。流程再造之前海爾有19個(gè)事業(yè)部，19個(gè)事業(yè)部里面本部主要是管理機(jī)構(gòu)，主要的功能在事業(yè)部。比如電冰箱事業(yè)部等等，這些部門(mén)下面都有很多的人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、保衛(wèi)等等。在這些19個(gè)事業(yè)部里面有19個(gè)部門(mén)以后，海爾發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，海關(guān)大賣(mài)場(chǎng)說(shuō)你們有多少個(gè)海爾，有19個(gè)事業(yè)部說(shuō)明有19個(gè)是在海爾出來(lái)的。海爾發(fā)現(xiàn)讓他們成為利潤(rùn)中心調(diào)動(dòng)他們的積極性也沒(méi)有問(wèn)題，但是慢慢會(huì)自己產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，自己產(chǎn)生混亂。所以海爾就出現(xiàn)了流程再造，新一輪的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整今天還沒(méi)有完，還在調(diào)整。這一輪的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整主要的特色把流程劃為兩個(gè)流程：支持流程（職能中心）、核心流程。原來(lái)本部下面有事業(yè)部，事業(yè)部下面有很多很多職能部門(mén)：人事、采購(gòu)、保衛(wèi)、銷(xiāo)售等等。他把很多部門(mén)合并，把事業(yè)部下面的部門(mén)基本取消，合并到人力。采購(gòu)、配送、運(yùn)輸通通合到物流。這些事業(yè)部里面所有的銷(xiāo)售合并在一起商流部，在海外叫海外推進(jìn)事業(yè)總部。原來(lái)有很多財(cái)務(wù)，包括本部有財(cái)務(wù)，過(guò)去是本部管事業(yè)部，現(xiàn)在的本部財(cái)務(wù)人員都是由集團(tuán)派出的。所以很多人說(shuō)海爾的財(cái)務(wù)有問(wèn)題，貸款有問(wèn)題。海爾是從集團(tuán)到下面一條線管下來(lái)，這些部門(mén)用的所有的財(cái)務(wù)人員都是由本部派出來(lái)的。這里面的財(cái)務(wù)人員是對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)的。在海爾集團(tuán)的所有部門(mén)里面，每個(gè)部門(mén)都是利潤(rùn)中心，只有一個(gè)部門(mén)例外，那就是文化中心，只花錢(qián)沒(méi)有效益。旗下所有的部門(mén)都要有利潤(rùn)，都要給集團(tuán)交錢(qián)。大家肯定要問(wèn)我，人力怎么交錢(qián)？他到哪創(chuàng)造收入去？這些部門(mén)所有管人事的人都要到人力資源去聘，聘一個(gè)人5萬(wàn)塊錢(qián)。比如說(shuō)商業(yè)部到事業(yè)部，我說(shuō)不聘，到外面招一個(gè)2萬(wàn)塊錢(qián)就夠了，那不行，這是有規(guī)定的，所有的都要到人事部去聘，如果不好可以退換，按照公司規(guī)定，他在給你派一個(gè)來(lái)。海爾還有一個(gè)財(cái)務(wù)公司，所有的部門(mén)需要財(cái)務(wù)人員統(tǒng)統(tǒng)花錢(qián)到人事部來(lái)雇（一個(gè)人5萬(wàn)）。所以說(shuō)其他的我就不給大家詳細(xì)解釋了，像法律、保衛(wèi)等也是同樣的道理。非常簡(jiǎn)單，集團(tuán)下面管的所有部門(mén)都是利潤(rùn)中心。我到LG上課，LG副社長(zhǎng)問(wèn)我，里面有多少人？我告訴他80人。他要管這么多人需要多少人來(lái)管？我說(shuō)80人就可以了。他就逼著下面的人降低成本，都要用人力資源部門(mén)的人，能聘兩個(gè)肯定不聘三個(gè)。我們看海爾流程再造后，再看海爾組織結(jié)構(gòu)圖，看海爾集團(tuán)的管理跨度有多大？張瑞敏管楊綿綿，從管理學(xué)上講，根本講不通。因?yàn)楣芾韺涌缍绕甙藗€(gè)部門(mén)，但是楊總能管29個(gè)部門(mén)，這就是信息化管理軟件的應(yīng)用，如果管理規(guī)范、信息正確的話，就可以突破管理的難題。海爾按照業(yè)務(wù)流程對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造以后，海爾的特點(diǎn)就是每一個(gè)本部都是利潤(rùn)中心，部門(mén)與部門(mén)之間都是市場(chǎng)關(guān)系，包括上下流程，上下公司之間也是市場(chǎng)關(guān)系。有的時(shí)候我去給人家上課，聽(tīng)課的人問(wèn)我，上下流程之間要變成市場(chǎng)怎么辦？我給你造一個(gè)部件簽上單子，總共是多少錢(qián)？我說(shuō)那樣不行。生產(chǎn)流程和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)流程是同時(shí)的，做完了同時(shí)都出來(lái)了。海爾管理流程做什么程度？當(dāng)哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)產(chǎn)品、哪個(gè)部分出了問(wèn)題的時(shí)候都可以找出來(lái)。按照海爾的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造以后，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行又重組以后，我們叫組織結(jié)構(gòu)圖是網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)圖。因?yàn)榈浇裉鞛橹箾](méi)有一個(gè)能夠被大家認(rèn)可的統(tǒng)一叫法，只能稱呼為網(wǎng)狀的。他希望每一個(gè)員工都變成MBO，這是海爾從GE學(xué)來(lái)的,GE是這么說(shuō)的，如果進(jìn)入集團(tuán)，每一個(gè)事業(yè)部都能夠變成一個(gè)企業(yè)，那么事業(yè)部目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，集團(tuán)的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。海爾把它變了一個(gè)說(shuō)法，策略事業(yè)單位（沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別）不僅每個(gè)事業(yè)部，而且每個(gè)人都能成為MBO。個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就能夠使得企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，他的目標(biāo)就是想把每一個(gè)人做成創(chuàng)新主體。他做了45個(gè)模塊，45個(gè)MBO不同的行業(yè)、崗位、工種，現(xiàn)在還在推。經(jīng)過(guò)流程再造以后，海爾集團(tuán)營(yíng)收大幅度提高，03年806億，04年突破1000億。圖6-1海爾基于流程的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)三、信息技術(shù)信息技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整或者說(shuō)支撐作用也是非常大的，尤其是在以可以不斷復(fù)制的以連鎖業(yè)為典型的這么一些行業(yè)。如家，采用信息集成技術(shù)把原本非常傳統(tǒng)的行業(yè)成功包裝，進(jìn)而到美國(guó)上市。如家克敵制勝的法寶在于其規(guī)模化的復(fù)制能力。但是這種復(fù)制假如沒(méi)有信息技術(shù)對(duì)組織架構(gòu)的一個(gè)調(diào)整，能夠獲得成功是難以想象的，所以模仿如家顯然不是全國(guó)各地開(kāi)起100家店就能夠成功的。原百安居營(yíng)運(yùn)副總裁孫堅(jiān)到如家上任后做的第一件事情，便是制作企業(yè)模型，因?yàn)椤斑B鎖業(yè)就是重復(fù)復(fù)制你的企業(yè)”。他對(duì)如家的組織結(jié)構(gòu)做出戰(zhàn)略性的調(diào)整——整體上形成一個(gè)支持中心和四個(gè)經(jīng)營(yíng)中心。在孫堅(jiān)理想的管理標(biāo)準(zhǔn)化狀態(tài)下，支持中心將擔(dān)負(fù)起一系列重要職責(zé)：它要負(fù)責(zé)制定全國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作流程；搭建連鎖企業(yè)必需的中央集權(quán)系統(tǒng)，比如信息平臺(tái)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、工程控制、財(cái)務(wù)管理等等；還要負(fù)責(zé)不斷監(jiān)督每一個(gè)地區(qū)酒店的執(zhí)行力度，來(lái)保證整個(gè)如家酒店連鎖管理的一致性。四個(gè)經(jīng)營(yíng)中心則分布在華東、華南、華北、華西——從下圍棋的角度看，孫堅(jiān)這一著讓如家把東南西北四個(gè)角掛上，北京和上海作為中間的兩條強(qiáng)龍，而這兩條強(qiáng)龍是如家的根據(jù)地和整體賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。接下去，如家只需像下棋一樣，用點(diǎn)、線、面，不斷把點(diǎn)連活。如家在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中的關(guān)鍵是加強(qiáng)組織系統(tǒng)的打造。最重要的舉動(dòng)是將中央服務(wù)支持系統(tǒng)與區(qū)域系統(tǒng)進(jìn)行了剝離，過(guò)去由中央系統(tǒng)承擔(dān)所有開(kāi)新店的責(zé)任，經(jīng)過(guò)剝離后，如家的中央系統(tǒng)主要用于指定戰(zhàn)略，而具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)則交給區(qū)域系統(tǒng)負(fù)責(zé)。開(kāi)新店只需要由所在城市的總經(jīng)理去執(zhí)行，這樣擴(kuò)張的彈性、速度、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的把握都有了極大提高。如家的信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)包括：中央預(yù)訂系統(tǒng)（CRS）物業(yè)管理系統(tǒng)（PMS）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）所以模仿甚至打敗如家的關(guān)鍵在于能否打造一個(gè)有先進(jìn)的信息技術(shù)支持的中央服務(wù)系統(tǒng)，這正是如家的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。四、市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整由中國(guó)這30年的發(fā)展歷程可見(jiàn)一斑，這里不贅述。行業(yè)環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)的影響也是不言自明的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括組織中部門(mén)職能的設(shè)置，不同的行業(yè)間，雖然部門(mén)名稱相同，但部門(mén)職能卻大相徑庭。比如寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理和戶外廣告公司德高貝登的產(chǎn)品經(jīng)理職能相差懸殊，一個(gè)側(cè)重于產(chǎn)品的在市場(chǎng)中的需求預(yù)期，一個(gè)側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。五、管控的需要集團(tuán)公司組織體系的整合時(shí)需要考慮的還包括“管控的需要”。這是單體公司和集團(tuán)公司組織體系整合中最大的不同點(diǎn)，也因此幾乎是最重要的一點(diǎn)。因?yàn)楸緯?shū)的主題是集團(tuán)公司個(gè)管控，所以基于管控的需要的組織體系的整合是本章論述的重點(diǎn)。管控的目的無(wú)外乎基于兩點(diǎn)，“維護(hù)股東的利益”和“公司發(fā)展的需要”，應(yīng)該是更好的發(fā)展的需要。維護(hù)股東的利益在前面的章節(jié)已有闡述。集團(tuán)公司的發(fā)展是全局一盤(pán)棋，所以任何把母公司、子公司的發(fā)展割裂來(lái)看的觀點(diǎn)都會(huì)引起對(duì)抗或者暗戰(zhàn)，其結(jié)局是：“母合效應(yīng)”成為一句空話。集團(tuán)公司組織體系的整合核心的要點(diǎn)在于集團(tuán)公司在發(fā)展中必須有一個(gè)分工，并且在這種分工的過(guò)程中，母就是母，子就是子。母對(duì)子基于不同的管控需求，有至少包括總戰(zhàn)略的制定、資金來(lái)源及使用等功能的話語(yǔ)權(quán)。9.2集團(tuán)總部的核心職能一、總部功能定位總部功能定位，總部功能首先應(yīng)該是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者，其次是一個(gè)宏觀調(diào)控者，再次是產(chǎn)業(yè)管理者，至少要把旗下一兩個(gè)核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，否則的話，集團(tuán)是沒(méi)有基礎(chǔ)的。二、總部功能如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總部功能實(shí)現(xiàn)不了，往往是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司里面匱乏在母公司位置上，能夠跟子公司既斗爭(zhēng)又合作，進(jìn)行博弈的這么一些復(fù)合管理者。大量存在的要么是偏才；要么理論很深厚，操作很膚淺，所以很容易被子公司左右，母公司功能因此不能實(shí)現(xiàn)。母公司陷入尷尬境地：減人精編，有很多公司總部只有幾個(gè)人，十幾個(gè)人，子公司還覺(jué)得不解氣，要求母公司進(jìn)一步減員，結(jié)果董事長(zhǎng)、老總，還有其他的人共享一個(gè)秘書(shū)的情況常有。現(xiàn)在有一種膚淺的認(rèn)識(shí)，總部不是價(jià)值創(chuàng)造者，因此總部的人越少越好，甚至少到簡(jiǎn)陋，這樣才可以把事做好。事實(shí)上總部想要完成對(duì)子公司的投資管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)，對(duì)子公司的高管層的人員管理，業(yè)務(wù)管控，風(fēng)險(xiǎn)控制等這么一些最基本的功能，母公司的人員也不能太精簡(jiǎn)。更重要的是，總部還有一個(gè)培育新業(yè)務(wù)、向子公司里面派駐隊(duì)伍的功能，在這點(diǎn)上面，可以借鑒奧柯斯的鄭健江的經(jīng)驗(yàn)。鄭健江當(dāng)初建立他的雄心勃勃的計(jì)劃以后，就開(kāi)始打造30套三駕馬車(chē)，后來(lái)雖然并沒(méi)有打造起30套三駕馬車(chē)，但是他的規(guī)劃非常清楚，一個(gè)集團(tuán)公司想要發(fā)展的話，總部必須養(yǎng)起30套三駕馬車(chē)，而且他們之間應(yīng)該固定地配合，經(jīng)常做一些小項(xiàng)目，一個(gè)老總，一個(gè)財(cái)務(wù)，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)，固定地去做一些小項(xiàng)目，鏈上去幾次以后，我就可以派出去管一個(gè)較大的項(xiàng)目或者派到一個(gè)子公司里去做事。從總部功能實(shí)現(xiàn)，可以做一些有益的嘗試。母公司不管設(shè)置怎樣的組織架構(gòu)，第一，部門(mén)負(fù)責(zé)人至少應(yīng)該是對(duì)子公司業(yè)務(wù)了如指掌的一個(gè)老手，甚至是在子公司里最調(diào)皮的一個(gè)諸侯把他調(diào)過(guò)來(lái)，這種人當(dāng)初在下面很難管，但是放上來(lái)以后，管其他的弟弟妹妹確實(shí)是很有能耐的，但是會(huì)帶來(lái)的一個(gè)負(fù)面的影響是：這種人如果上來(lái)以后，他的業(yè)務(wù)線條，他的資源可能全部斷掉。并且這種人可能不愿意來(lái)，即使暫時(shí)愿意來(lái)，長(zhǎng)期而言的話，你所給他的薪水，你所給他的機(jī)會(huì)事實(shí)上相對(duì)他在子公司位置上是貶值的，很可能不安心這個(gè)工作。當(dāng)然，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人搭建也可以從市場(chǎng)上去物色在其他同行業(yè)公司證明其才能的人員。還有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：就是總部多設(shè)些部門(mén)，還是少設(shè)些部門(mén)。現(xiàn)在很多總部，喜歡做“大中心制”，很多功能放在一起，事實(shí)上即使你做“大中心制”，大中心下面也應(yīng)該有很多的次級(jí)部門(mén)。從優(yōu)秀的集團(tuán)公司這兩年的管控實(shí)踐來(lái)看，母公司橫向的部門(mén)設(shè)置越多，部門(mén)里面培育的好苗子干部越多，對(duì)于下一步的管控的效果就越好。傳統(tǒng)管理上覺(jué)得母公司，部門(mén)相對(duì)少一點(diǎn)，功能集中一點(diǎn)，但是，如果母公司沒(méi)有培育優(yōu)秀人員，培育復(fù)合型干部的這么一個(gè)設(shè)想的話，事實(shí)上你下一步的擴(kuò)張就很難實(shí)現(xiàn)。三、集團(tuán)治理、管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同強(qiáng)化集團(tuán)治理，管控系統(tǒng)以及管理的協(xié)同。除了治理，管控也要發(fā)揮作用，同時(shí)，還要做好管理的協(xié)同，通過(guò)這些手法，防止總部空心化和文職化。總部防止空心化和文職化的一個(gè)非常有效的手段，就是在所有的述職會(huì)議里面，母公司的很多部門(mén)參與對(duì)子公司的質(zhì)詢，通過(guò)對(duì)子公司的質(zhì)詢里面獲得的一些信息。在這個(gè)述職會(huì)議結(jié)束以后，去做一些追蹤，做一些調(diào)查，做一些偏差分析，做一些糾偏的動(dòng)作。述職會(huì)在后面的章節(jié)里會(huì)詳細(xì)提到。四、聯(lián)結(jié)性流程和制度還有，母公司必須強(qiáng)化聯(lián)結(jié)性流程和制度。很多集團(tuán)里面，母公司有完整的流程，子公司也有完整的流程與制度，但是聯(lián)結(jié)性流程沒(méi)有，比如說(shuō)一個(gè)預(yù)算，母公司由上而下，預(yù)算下來(lái)了以后，子公司怎么聯(lián)接，聯(lián)接完了怎么由下面上去，兩者之間的討價(jià)還價(jià)的部分怎么解決，這都屬于聯(lián)接性的工程。母公司要求子公司很多東西報(bào)備、報(bào)批，那么報(bào)備報(bào)批的時(shí)候怎么流轉(zhuǎn)，這都屬于聯(lián)接性工程。很多的集團(tuán)公司，存在這種地帶，你也管不著，我也管不著。管控之所以出問(wèn)題，其實(shí)母公司的流程沒(méi)有出問(wèn)題，子公司的流程也沒(méi)有問(wèn)題，而往往聯(lián)結(jié)地帶出了問(wèn)題。五、總部與子公司的權(quán)責(zé)界面最后總部與子公司的權(quán)責(zé)界面劃分，子公司一個(gè)計(jì)劃報(bào)上來(lái)，總部審核它的合規(guī)性，它的保障性，它的透明度，它需要達(dá)到的各項(xiàng)考核指標(biāo)，至于這個(gè)計(jì)劃本身由子公司負(fù)責(zé)，總部相信子公司的專業(yè)性。9.3集團(tuán)總部的定位集團(tuán)公司一般會(huì)建立戰(zhàn)略管理中心，資本運(yùn)營(yíng)中心，資源管理中心，經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心和監(jiān)控中心等相關(guān)機(jī)構(gòu)去實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的功能：戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)和職能支持。須請(qǐng)注意的是：上面剛提及的聯(lián)接性流程。集團(tuán)公司的部門(mén)設(shè)置、職能安排應(yīng)該與子公司的部門(mén)設(shè)置、職能安排有一個(gè)對(duì)位。圖6-2集團(tuán)總部定位9.4子集團(tuán)和下屬公司的定位一、子集團(tuán)（事業(yè)部）的定位子集團(tuán)的定位，一言以蔽之，就是專業(yè)管理者。二、下屬公司的定位下屬公司的定位，盡可能把下屬公司打造為成本中心或半利潤(rùn)中心。包括功能的簡(jiǎn)化，競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，提升它的產(chǎn)品或服務(wù)。集團(tuán)公司對(duì)子公司管控，不成功的一個(gè)核心的原因就是使得子公司本身就是一個(gè)完整價(jià)值鏈的創(chuàng)造者而不自知，完了母公司還想要在里面插上一腳，在這種情況下，子公司用得著某公司的地方，比如說(shuō)需要母公司融資的時(shí)候，可以依附于母公司，當(dāng)子公司功能強(qiáng)大了，可以做一方面諸侯，它甚至根本不容許母公司插進(jìn)去，而那時(shí)候母公司想插也根本插不進(jìn)去。所以，母公司可以通過(guò)兩種方式來(lái)改變這種困局:一、子公司某些功能設(shè)置缺失，比如說(shuō)投資功能、融資功能、大的項(xiàng)目立項(xiàng)等上收總部。二、對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重新定義，將那些能為公司贏得最大競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)歸類(lèi)為核心業(yè)務(wù)，然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培