《戰略管理與倫理》

課程代碼：11745

考生須知：

1、參考教材：《戰略管理與倫理》，中國財政經濟出版社，趙書華、臧維、婁梅主編，2011年版。

2、特殊標記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【】”等標注的代表此處為重點關鍵詞(得分點)。

一、單項選擇題+論述題（相關知識點）

1、【春秋時期孫武的《孫子兵法》】被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。【企業戰略】是指企業在激烈競爭的市場環境中，

為求得生存和發展而作出的長遠性、全局性的規劃以及為實現企業愿景和使命而采取的競爭行動和管理業務的方法。企業戰略的特征

為：【總體性、長遠性、指導性、現實性、競爭性、風險性、創新性、穩定性】。P2-P3

2、企業戰略的要素有：【產品與市場范圍、增長向量(強調的是企業要明確市場的發展方向)、競爭優勢和協同效應】。四者關系：【產

品與市場領域可以明確企業尋求獲利能力的范圍；增長向量可以明確這種范圍擴展的方向；競爭優勢是企業獲利能力的保證；協同效

應則是企業獲利能力實現的“加速器”】。協同效應可以表現：【銷售協同效應；運行協同效應；管理協同效應】。P3-P4

3、企業戰略的層次：企業戰略不是單一的，而是有層次的。企業根據規模大小不同，選擇的企業戰略的層次也不一樣。例如，從事單

一業務經營的中小企業，其戰略分為【公司戰略和職能戰略】。而從事多元化經營的大型企業，其戰略分為【公司戰略、業務戰略和

職能戰略】。相互關系：【不同層次的企業戰略有序地組合，便形成了企業的戰略體系。企業設計戰略體系可以使企業各級管理人員

明確認識戰略的層次以及各個層次之間的關系，制定符合各種實際情況的不同戰略，進而有效地實施戰略管理，增強企業的戰略競爭

能力】。【公司戰略又稱總體戰略】，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。【業

務戰略】是在公司戰略的指導下，各個戰略業務單位(SBU)為取得某一特定業務領域的經營成功而制定的行動方案和經營策略。P4-P5

4、戰略管理過程一般包括【戰略分析(戰略管理的第一步)、戰略制定與選擇、戰略實施與控制】。戰略分析是指對影響企業現在和未

來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，包括外部環境分析和內部環境分析。戰略制定與選擇主要包括【公司戰略的制定、競爭戰略

的制定、職能戰略的制定與戰略方案的選擇】。P6

5、戰略管理的演變階段：【計劃與控制階段；長期計劃階段；戰略計劃階段；戰略管理階段】。P7-P8

6、企業戰略管理理論的產生與發展階段：【以環境為基點的經典戰略管理理論階段；以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論階

段；以資源知識為基礎的核心競爭力理論階段(關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力)】。以環境為基點的經典戰略管理理論的核心

思想：【企業戰略的基點是適應環境；企業戰略的目標在于提高市場占有率；企業戰略的實施要求組織結構的變化與之相適應】。P8-P9

7、倫理與道德的關系：【道德的根源深植于客觀的倫理關系之中；道德是調節倫理關系的方式和手段】；倫理與法律的關系：【倫理

關系先于法律關系而存在，而法律又認可了有利于統治階級利益的社會倫理】。P12

8、工業社會經濟的主要發展方式是【線性經濟，即“資源—產品—廢物”，其特征是高開采、低利用、高排放】。P21

9、【生態文明】是人類實現人與自然、人與人之間協調相處的一種社會形態，是文明的一種更高級的形式。【企業倫理】是規定企業

行為的公認的是非、善惡、好壞、正邪的準則。企業倫理管理是21世紀企業管理的新的發展階段，是【企業管理水平成熟度的標志之

一】。P22-P23

10、企業愿景的構成要素：【界定企業的當前業務，即回答我們是誰的問題；確定企業的發展方向，即要回答我們向何處去的問題；

界定實現發展規劃的具體步驟，即考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效益的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業

愿景的特殊性，即不同的公司對愿景有不同的表述，不具有普遍性】。P28-P29

11、企業的愿景與企業的使命有著本質的區別：【企業愿景考慮的是我們將會成為什么樣的企業這一問題，即考慮企業未來的發展道

路。而企業的使命則考慮我們的業務是什么的問題，即考慮企業目前如何將經營的重點放在企業已有業務與活動上】。P30

12、從戰略角度來講，企業界定自己的使命的內容：【顧客的需求，即企業需要滿足顧客什么方面的需求；顧客群，即企業需要滿足

的對象是誰；滿足顧客的需求的方式，即企業采用什么樣的技術和活動來滿足顧客的需求】。P31

13、【企業的外部環境】是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會、經濟力量，直接或間接地影響企業的戰略管理過程。

分析方法包括：【企業外部的宏觀環境分析和企業所處行業的行業環境分析】。P43

14、宏觀環境分析P43-P46

(1)【政治和法律環境】：是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統及其運行狀態。主要包括：【國家的政治制度、國家的權力

機構、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律、法規以及國家的執法機構】等因素，他們對企業的生產經營活動具有控制

和調節作用，主要影響特點是：【直接影響企業的生產經營活動；企業難以預測國家政治法律環境的變化趨勢；具有不可逆轉性】。

2

(2)【經濟環境】，是指企業經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯系等社會經濟狀況和國家經濟政策。分析企業所處

經濟環境，主要分析【社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政策】這四個方面。

(3)【科技環境】，是指企業所處的社會環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。一般包括四個基本要素：【社

會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法】。技術環境的變化趨勢：【新技術和發明的范圍不斷加寬，

如信息技術、生物技術、新型材料、空間技術等；理論轉化為產品和產品更新的周期大大縮短；研究開發經費急劇增加】。

(4)【社會文化環境】：是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與

地理分布等因素的形成和變動。中國人口因素的變化包括【規模、分布、年齡、遷移】等。

15、一般進行行業分析的主要方法包括：【行業的經濟特性分析、行業的成功關鍵因素分析和行業競爭環境分析】。P47-P53

(1)【行業成功關鍵因素】是指那些最能影響行業成員在市場中占優勢地位的因素，如特定的戰略、產品屬性、資源、核心能力以及影

響公司盈虧的業務成果。

(2)行業中的主要競爭力量有以下五種因素：【潛在競爭者、供應者、購買者、替代品、行業內競爭者】。

①潛在競爭者進入壁壘主要有7種：【規模經濟；產品差別化；資金需求；轉換成本；獲得分銷渠道；原材料與技術優勢；政府政策】。

退出壁壘：【固定資產高度專業化；退出成本過高；協同關系密切程度；感情障礙；政府和社會的限制】等。規模經濟可以表現在企

業經營的各種職能中，包括：【制造、采購、研究與開發、市場營銷、售后服務】等。

②在下列產業中產品差別化可能成為最重要的進入壁壘：【嬰兒保健產品、化妝品、投資銀行、公共會計行業】等。

③購買者從一個供應商的產品轉換成用另一個供應商的產品所支付的一次性成本，包括：【雇員再培訓成本、購置新的輔助設備成本、

檢測費用、產品再設計的費用、終端關系的心理成本】等。

④在中國，【固定電話、無線通訊、傳媒、鋼鐵行業】等等，都是政策限制進入的行業。

16、一般企業的管理者在戰略制定時，應注意：【盡可能擺脫五種競爭力的影響；影響競爭壓力，使其朝有利于自己公司的方向發展；

建立強大的安全優勢】。P56

17、企業資源P69-P70

(1)【有形資源】。是指能看得見、摸得著的，能被人們利用的、自然的和社會的各種資源(如土地、河流、礦山、森林、公路、橋梁、

港口、機場等)。主要包括【企業用來為客戶創造價值的實物資源、金融資源和組織資源】；①【實物資源】是指企業從事生產經營活

動所需要的一切生產資料，其構成狀況可按實物資源在生產經營過程的作用劃分為勞動對象和勞動手段。②常見的企業金融資源有：

【企業的現金和應收賬款以及企業信用等級】等；③組織資源包括【企業的戰略規劃、員工開發、評價和報酬系統】等。

(2)【無形資源】是很難被競爭對手解釋并模仿的企業經營要素。傳統的無形資源主要包括【人力資源、技術資源和品牌資源，企業文

化】也可以成為競爭優勢的來源。技術資源主要表現為【與企業相關的專門知識、商業秘密、專利和版權】等。

18、【超級競爭】是一種動態競爭，這種競爭具有高頻率、大力度和極富攻擊性的特點，其中的每一個競爭對手都不斷地努力建立競

爭優勢和削弱對手的競爭優勢，任何企業的超級優勢都是相對暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗，從而促成了長期的不

均衡和不斷變化的狀態。本質是使競爭循環的周期大大縮短。P72

19、超級競爭條件下的企業資源的種類：【信息資源；管理資源；市場資源；時空資源；企業文化資源；企業的倫理資源】。P73-P76

①【信息資源】是企業生產及管理過程中所涉及到的一切文件、資料、圖表和數據等信息的總稱。在企業的資源結構中起著支持和參

照作用，具有【普遍性、共享性、增值性、可處理性和多效用性】等特征，“知己知彼，百戰不殆”就是運用信息資源使整體資源增

值的最好詮釋。

②市場資源包括【關系資源、杠桿資源、社會資源、歷史文化資源、其他資源】。

③【企業文化資源】是由企業形象、企業聲譽、企業凝聚力、組織士氣、管理風格等一系列具有文化特征的無形因素構成的一項重要

資源。

④企業道德和企業聲譽是企業的倫理資源。【企業聲譽】是一個企業獲得社會公眾信任和贊美的程度，以及企業在社會公眾中影響效

果好壞、大小的程度。

20、企業聲譽的特征：【形成因素的多樣性；形成時間的長期性；存續期間的脆弱性；產權的專有性】。P82

21、常見的企業能力有：【籌資能力；財務控制能力；戰略決策能力；品牌推廣能力；分銷能力；成本控制能力；新產品開發能力；

客戶服務能力；高效、低成本的內部管理能力；人力資源開發與管理能力】。P83-P84

22、企業資源與能力的聯系與區別：【資源具有一定的穩定性；資源一般來說具有可轉移性；資源是能力的基礎，當企業某些運營流

程作用于相應的資源時，能力就發揮出來了】。一項資源是不是有價值可以從三個方面來判斷：【適用性、稀缺性、專用性】。P85-P86

23、公司治理結構通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。①【“股東治理”模式又稱為英美模式】。英美等國重視個人主義的不同

3

思想，在企業中的組織是以平等的個人契約為基礎。特點是公司的目標僅為股東利益服務，其財務目標是“單一”的，即股東利益最

大化。②【“共同治理”模式又稱為日本歐洲大陸模式】。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業的經營中，提倡集體主義，注重勞資的

協調。P102

24、現代企業委托代理關系的類型：【股東大會和董事會之間的委托代理關系；董事會和管理當局之間的委托代理關系；管理當局和

各部門經理之間的委托代理關系】。P104-P105

25、【間接利益相關者】是指那些雖然不與公司發生直接的商事關系，但與企業的生產經營活動發生間接利益關系的個人或組織，他

們客觀上影響公司或受到公司影響，公司也必須對其負有道德義務或承擔一定社會責任的利益主體。例如【政府、社區、社會團體、

新聞媒體】等。P108

26、企業對政府的責任：【主要表現為合法經營、照章納稅，這既是企業的法律責任，也是企業的社會責任。這是企業作為“社會公

民”應盡的最基本的社會責任】。企業是社會財富的創造者，政府是社會財富的管理者。P108

27、企業對社區的責任：兩者最基本的關系：【社區的自然資源是企業的主要原材料來源；社區是企業的主要消費市場；社區是企業

信息的主要集散地；企業與社區產生給水、排水、通風、采光、通行、環保等相鄰關系】。P109

28、SWOT分析法：【S是指企業所擅長的東西，或所特有的能夠提高競爭力的能力；W是指企業缺少或做得不好的東西，或某種會使

企業處于劣勢的條件；0是企業具有的外部市場機會；T是企業面臨的外部威脅】。P113

29、具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會，應當【采取增長型戰略】，如開發市場、增加產量等；面臨巨大的外部機會，卻受到

內部劣勢的限制，應【采用扭轉型戰略】；內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應【采用防御型戰略】；具有一定的內部優勢，但外

部環境存在威脅，應【采取多種經營戰略】。P114

30、針對TS匹配適宜選擇的戰略：【在擁有外部威脅和內部優勢的條件下，采用戰略選擇：通過對外部環境施加影響，將威脅轉化為

機會；將經營重點轉移到其他有利可圖的市場上(即多元化經營)；企業可以利用自有資源和能力開發全新的產品和服務，進行業務的

創新】。P116

31、投資組合分析法P119-P123

(1)波士頓矩陣。①【“問題”業務--處于高增長/低競爭地位】。通常具有最差的現金流量狀態。所在行業的市場增長率高，企業需

要大量的投資支持其生產經營活動，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小；

②【“明星”業務--處于高增長/強競爭地位】。在增長和獲利上有著極好的前景，但它們是企業資源的主要消耗者，需要大量的投資；

③【“現金牛”業務--低增長/強競爭地位】。在產品成熟、低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能

為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展；

④【“瘦狗”業務--處于低增長/弱競爭地位】。在相對飽和的市場中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。

(2)通用矩陣又稱行業吸引力矩陣。①影響行業吸引力的因素，有【行業增長率、市場價格、市場規模、獲利能力、市場結構、競爭結

構、技術及社會政治因素】等。

②影響經營業務競爭地位的因素，有【相對市場份額、市場增長、買方增長率、產品差別化、生產技術、生產能力、管理水平】等。

③局限性：【行業吸引力不易分析；對新業務不太適用】。

32、企業價值鏈的理解：【價值鏈是可以不斷細分的；價值是由企業所有活動創造的；各行業各企業價值活動的側重點不同；價值活

動的基礎是企業資源】。P125-P126

33、企業倫理分析法的兩條標準是：【企業在追求利潤最大化和股東高回報時，要考慮承擔社會責任；利益相關者的基本權利應當得

到尊重，侵犯這些權利是非倫理的】。【倫理分析法】就是指用超越法律的倫理標準來分析戰略管理者在戰略決策時可能遇到的形形

色色的倫理問題，以及管理者可以采取哪些步驟以保證其戰略決策不僅是合法的，而且是倫理的。P126-P128

34、企業采用成本領先戰略的原因：【對潛在競爭者形成進入障礙；對供應者增加討價還價的能力；對替代品降低替代的危險；對需

求方增加抵抗能力；對行業內企業產生成本優勢】。P142

35、采用成本領先戰略的條件：【所在的市場是否是完全競爭市場；該行業的產品是否標準化；大多數購買者是否以同樣的方式使用

產品；產品是否具有較大的價格彈性；價格競爭是否是市場競爭的主要手段】等。P143

36、三種基本戰略(即成本領先戰略、差別化戰略、重點集中戰略)究竟哪種適用于本企業，選擇的基點是：【所選的戰略能最佳地利

用企業的優勢，并且最不利于競爭對手重復使用】。P149

37、新興行業形成原因：【技術創新、新的消費需求的出現】。新興行業的特點：【技術不確定性；戰略的不確定性；高初始成本但

成本急劇下降；新成立企業較多；自立門戶現象普遍；存在較多的首次購買者；企業目標短淺，只為解決目前的權宜之計；有些新興

行業，政府干預較多】。P150-P151

4

38、行業衰退的原因：【技術替代；需求轉移；人口因素】。P156

39、常見的收割戰術：【減少產品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務】。P157

40、【分散行業】是由大量中小型企業組成，競爭力量分散的行業。如：【零售業、服務業、咨詢業、中介、飯店和快餐食品、服裝

制造和服裝零售】等等。P158

41、超競爭環境的特點：【競爭范圍廣域化；技術擴散速度前所未有地加快；供過于求成為普遍的現象；社會需求多樣化；企業的社

會責任增加】。P160-P162

42、企業在選擇競爭戰略時應該注意的企業倫理問題：【維護職工利益；環境保護；誠信經營，維護市場秩序；保障消費者合法權益】。

P168-P169

43、【公司戰略，也叫總體戰略】--主要解決多元化公司“經營什么業務”；如何進入、退出相關行業；以何種方式進行業務整合等

等這一核心問題。【業務戰略，也叫經營單位戰略】--主要解決的是單一業務公司或部門經營什么具體產品，如何獲得競爭優勢的問

題。如在本業務領域如何配置資源，如何進行經營等等。P175

44、企業在經營過程中，常采用的成長戰略：【縱向成長、橫向成長、多元化、地域擴張】；企業常用的穩定戰略：【暫停/謹慎前進、

保持業務不變、保持利潤不變等戰略】；企業常采用的收縮戰略：【扭轉戰略、出售/剝離、破產/清算】。P175

45、企業量的成長的主要方式有四種：【橫向合并、垂直一體化、地區擴張、多元化經營】。企業一般追求三種經濟：【規模經濟、

范圍經濟、交易成本經濟】。P175

46、【企業多元化】是指一個企業同時在兩個或更多行業從事經營活動。主要指同時向不同的行業市場提供產品和服務。企業的多元

化發展路徑：【隨著企業規模的擴張、行業的升級與結構的調整，企業會尋找新的發展機遇，產生非相關多元化傾向；企業依賴已積

累的資源逐步展開產品多元化與投資多元化，即相關多元化】。P176

47、衡量多元化的標準通常是采用4位數行業分類為標準。即我國的【《國民經濟行業分類標準》】。P176

48、根據美國學者賴利對企業多元化的分類標準，單一產品所占總銷售額的比重【P≥95%】；主導型企業中主要產品的銷售額占總銷

售額的比重P為【70%≤P<95%】。相關多元化的企業，其占總銷售額的比重【P<70%(產品相關)】。P177

49、多元化經營的進入途徑：【內部創業、并購、戰略聯盟和合資】。P183-P184

50、【內部創業】是指企業通過內部的研究開發，創造出與企業所在行業不同的產品和服務，形成一個新的市場或行業。形式：【垂

直鏈裂變；獨資新建企業和工廠；技術“副產品”的充分利用；人才的充分利用】。P184，P186-P187

51、企業并購包括【企業兼并、企業收購與企業劃轉(是我國產權重組的特有形式)】等三個方面的產權重組行為。P187

52、我國企業并購的方式P189-P189

(1)【企業的整體并購】。是指企業以資產為基礎，確定并購價格，收購企業擁有目標公司的全部產權的并購行為。優點：【目標公司

成為企業的分公司，分廠或全資子公司】。缺點：【在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發揮低成本并購的資金效

率】。

(2)【投資控股并購】。是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。特點：目標公司的所有者以目

標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股；企業向目標公司追加投資，以此作為持股的基礎；并購后，目標公司成為上市公司的絕

對或相對控股子公司。優點：【企業運用較少的資金達到控股目標公司的目的，這是一種高效率的低成本并購】。缺點：【由于目標

公司被并購后原有股東不變，企業在運營管理上會有許多的制約因素】。

(3)【股權轉讓】。包括股權有償轉讓與股權無償劃轉股權有償轉讓。特點：股權轉讓一般是善意并購，在并購前要征得目標公司的同

意；股份出讓方的主要目的是兌現非流通股，減少公司負債，調整投資方向與投資結構，優化資源配置；股權轉讓的關鍵是股權轉讓

價格的確定。

(4)【資產置換并購】。是指企業用一定價值的資產，并購等值的優質資產的產權交易行為。特點：【資產置換是為了置換出企業不盈

利或盈利少的資產，注入優質資產，提高資產質量；資產出售的企業資產并不一定是績效差的資產，而是一種資本經營的理念】。

(5)【二級市場并購】。是指企業通過二級市場收購上市公司的流通股，從而獲得對該上市公司的控制權的并購行為。特點：【并購成

本比較高；完成并購的時間長；不能獲得豁免全面收購】。

53、一般企業并購的具體程序為：【搜尋及確定目標公司；與目標公司接觸和談判；評估并購戰略；談判及簽訂意向書；履行應當的

謹慎義務；對被并購企業的現有資產進行評估；簽訂并購協議；履行相關手續；收購后整合】。P189-P190

54、【戰略聯盟】是指兩個或多個企業為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的聯合行動。

戰略聯盟的具體形式：【松散的(市場)關系，包括網絡組織、機會性聯盟等；契約關系，包括分包經營、許可證經營和特許權經營等；

正式的所有關系，包括聯營、合資合作企業】等。【合資】也是戰略聯盟中的一種，是合作伙伴共同投資建立的一個新的企業。P190

5

55、戰略聯盟和合資的這種協作關系具有的優勢：【進入新市場；減少價值鏈中的制造成本；開發和擴散新技術；進入國外市場時合

資有時是唯一的選擇】。P191

56、在不相關多元化的情形下，創造價值的主要方法是【組織重組、母公司參與、組合分析】。P195-P196

57、【倫理決策】就是指在決策的全過程中，對于可供選擇的方案中出現的道德沖突進行各種價值觀的描述、判斷、推理，使行為主

體能夠對決策行為可能涉及的倫理問題進行全面思考，并最終作出道德上的評價及選擇，解決在決策過程中出現的道德沖突。地位：

【決策過程中的倫理判斷與選擇有助于企業做出正確的決策；有利于企業良好形象與聲譽的樹立；有益于建立企業持久的競爭優勢】。

P200

58、企業進行國際化擴張的潛在風險P210-P212

(1)【政治法律風險】，是指世界上某些國家可能不利于公司主權的健康發展。如【社會不安定、軍事騷亂、游行示威】等。

(2)【經濟風險】，是指一國的經濟環境可能對公司健康發展不利，影響公司正常的經營和生產，不利于公司國際競爭優勢的發揮。

(3)【貨幣風險】，主要是指貨幣波動能夠造成實質性風險。

(4)【管理風險】，可以看做是管理者在國外市場中遇到不可避免的差異，而又必須作出回應時，所面臨的挑戰和風險。如【不同的銷

售任務；密集的本地服務；迅速變化的技術】。

59、國際化戰略的類型：【全球戰略、多國本土化戰略、跨國戰略】。①特別適合多國本土化戰略的行業有：【啤酒、人壽保險、服

裝、金屬制造、很多食物產品(咖啡、谷類食品、罐裝食品、冷凍食品)以及多種類型的零售】等。②跨國戰略的核心原則：【按照在

最佳區位開展每一種特定活動的原則，企業的資產和能力是分散的】。P212-P215

60、企業進入國際市場的方式：【出口；許可證與特許經營；戰略聯盟與合資企業；全資子公司】。【特許經營】是服務業的主要進

入模式；全資子公司是國際化公司在進入國所擁有的【100%股份的事業部】。P216-P218

61、【整合同化理論】是指跨國公司主動整合企業的內外部資源，實現對多元文化環境與多元文化員工的同化，是將企業多元的價值

觀轉變為一個大多數員工認同的共同價值觀念，即企業核心價值觀，并使全體員工接受。特點：【整合同化理論可分為不同層次；整

合同化是一個系統工程；整合同化理論強調企業行為的主動性；整合同化理論強調跨國企業管理具有動態性與發展性】。跨國企業的

文化整合過程：【探索期、碰撞期、整合期、創新期】。P219-P220

62、企業實施跨國倫理關系整合同化應注意的問題：【倫理關系整合愿景】必須符合企業發展的總體規劃；倫理關系整合的關鍵是化

解跨國經營中的文化沖突；【倫理關系整合的著眼點】是企業在跨國經營中所必須面對的全方位利益關系；【倫理關系整合的目標】

是為企業創造和諧的生存空間，這種空間既應該包括組織的內部空間(企業文化、管理體制、內部溝通)，也包括組織的外部空間(經營

環境，價值體系)，要求企業用系統論的方法進行方案的設計。P221-P222

二、名詞解釋題

1、企業戰略管理P5

是指企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。

2、可持續發展P18

是一個包括自然界、人類、社會相統一的物質過程，是三方面的有機統一體。

3、循環經濟P261

是一種以資源的高效利用和循環利用為核心，以“減量化、再利用、再循環”為原則，以低消耗、低排放、高效率為基本特征，符合

可持續發展理念的經濟增長模式，是對“大量生產、大量消費、大量廢棄”的傳統增長模式的根本變革。

4、企業愿景P261

是一幅關于企業未來發展的藍圖，是企業領導者對企業發展前景和發展方向的一種高度概括。

5、企業使命P261

是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。

6、企業戰略目標P34-P35

是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。企業戰略目標由企業預期實現的戰略指標；企業實現目標的時間表；衡量實現

目標程度的指標組成。

7、PEST分析P262

它是一種宏觀環境分析方法，是從政治和法律環境、經濟環境、科技環境、社會文化環境四個角度分析企業所在行業的外部環境的方

法。這四個字分別取它們英文單詞politics，economy，society，technology的首寫字母。

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8、經驗曲線P262

是指當某一產品的累積生產增加時，產品的單位成本趨于下降。

9、規模經濟P262

在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。

10、市場資源P264

是指那些在市場中存在的，雖然不為企業擁有或控制，但卻基于企業所擁有的強大的競爭實力和獨特的經營策略技巧以及廣泛的關系

網絡而可以為自己所用的資源。

11、企業道德P264

是企業對各種客觀存在的倫理關系與和諧有序的社會秩序的領悟，是將客觀倫理關系的他律轉化為企業主體意志的自律的道德要求與

行為規范。

12、商業模式P264

它是指企業賺錢的邏輯，即企業如何進行商業運作才能盈利的模型。

13、公司治理結構P265

是一種聯系并規范股東(財產所有者)、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架，又是

一種對公司進行管理和控制的體系。

14、委托代理關系P265

是指市場交易中，由于信息不對稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優勢的代理方，相互博弈達成的均衡的用合同反映的關系。

15、利益相關者P265

是指與企業有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的，如股東、管理者、員工等，也可能是客戶外部的，如消費者、政

府、媒體等對企業有壓力的群體。

16、直接利益相關者P265

是指那些對公司投入了專用性資產的自然人或法人，或是與企業的生產經營活動發生直接利益關系的個人或組織。如股東、經營管理

者、員工、債權人、消費者和供應商以及經銷商等。

17、成本領先戰略P267

是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務等領域把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。

18、差別化戰略P267

是指企業為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品和服務的戰略。

19、重點集中戰略P267

是指在一個細分化的市場上，提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。

20、社會責任P268

是指企業在創造利潤，對投資者負責的同時，也應該考慮利益相關者的利益，要承擔對員工、消費者、債權人、社區和環境等方面的

社會責任。

21、范圍經濟P268

是指公司同時生產或出售多種產品的經營成本會低于單獨生產或出售同樣數量的單一產品的成本的現象。

22、企業兼并P269

是指并購公司購買目標公司的產權，使目標公司喪失法人資格或改變法人實體的產權交易行為。

23、企業收購P269

是指并購公司購買目標公司的全部或部分股份，獲得目標公司的控制權的產權交易行為。

24、特許經營P271

是服務業的主要進入模式。特許的方式是企業賣給被特許經營企業有限的權力，如商標、品牌、專利等資產，收取一次性付清的費用

和特許經營企業的一部分利潤。同時被特許經營的企業要嚴格遵守許可方的經營規定。

25、戰略實施P271

就是將公司戰略付諸實施的過程。企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此，它比戰略的制定更加重要。

26、股東權益P271

又稱凈資產，是指從公司總資產中扣除負債所余下的部分。它是指股本、資本公積、盈余公積、未分配利潤的之和，代表了股東對企

7

業的所有權，反映了股東在企業資產中享有的經濟利益。

27、倫理經營P272

既是一種守法經營，也是一種合德經營。經營法規、人性化管理、誠信交易、綠色營銷、積極負責等，是倫理經營價值觀體系的構成

要素。

三、論述題(相關知識點)

1、企業戰略管理的任務P5

答：(1)提出企業的戰略展望，指明企業的發展方向與愿景，使所有企業員工對企業將要采取的一切行動有一種目標感。

(2)確定企業的使命，明確企業當前的業務范圍。

(3)建立目標體系，將企業的未來發展藍圖從戰略愿景轉換成企業目前要達到的特定業績標準。

(4)制定為完成目標所采取的戰略。

(5)有效地實施和執行所選擇的戰略。

(6)對戰略實施和執行的結果進行績效評價，依據企業實際的經營狀況、財務狀況和變化的經營環境，引出新的思維，調整企業的戰略

展望、企業使命和目標體系，進行新的戰略選擇。

2、企業戰略管理的特征P6

答：(1)它是企業管理中一種高層次管理。不是企業的日常管理和各項職能管理。因此，它必須由企業的高層領導推動方能順利進行。

(2)它是企業管理中一種整體性管理。它不僅包括企業成長發展的公司戰略，還包括企業在市場競爭中的競爭戰略、營銷戰略以及企業

的生產戰略、研發戰略、財務戰略和人力資源戰略等。因此，企業戰略管理是一項涉及企業所有部門和所有相關因素的綜合管理活動。

(3)它是企業管理中一種動態性管理。企業戰略管理的目標是為了使企業內部因素與外部環境條件相適應，從而達到和諧統一，實現企

業的最終目標。而企業外部環境條件是在不斷地發生變化，而企業做出的戰略規劃和戰略管理活動會與出現的變化發生一定的偏差，

因此必需進行適當的調整以適應外部環境發生的變化，所以具有一定的動態性。

(4)企業戰略管理重在改進效能，而企業職能管理重在改進效率。效能是指企業實際產出達到企業期望產出的程度；而效率是企業實際

產出與實際投入之比率。

3、法律與道德的關系P13

答：道德不是維系和調節倫理關系的唯一手段，法律也是重要的調節手段。調節倫理關系的強制手段和非強制手段主要指的是法律與

道德。二者的關系是：相互依賴，相輔相成，又相互區別。

(1)二者相互依賴，相互為用，彼此強化著對方的作用。

(2)二者相互區別。從作用的性質看，道德是一種非強制的手段，它主要靠著規勸、評價、示范、激勵等溫和的方式，訴諸人的良心、

內心信念、社會輿論等發生作用，它對于人的行為缺乏強制性的約束力。道德的標準具有多層次、彈性大的特點。而法律則具有強制

性的約束力，它有明確、嚴格、統一、不容爭辯的標準，并由國家權力機關使用暴力手段對違法者實行制裁。從作用的范圍看，法律

的范圍比道德要窄，法律規范表達的是社會最低限度的道德要求，是社會的底線倫理。而道德卻包括了從底線到最高目標不同層次的

標準和境界。從作用的效果看，法律比道德更快速、更高效；但道德比法律更深刻、更具內涵，它不僅為法律提供善惡、正當與否的

標準，還造就了服從法律的品質。

4、企業戰略管理中的基本倫理矛盾P13-P17

答：(1)自利與利他的矛盾。①“自利”是每一個企業的基本屬性；②“利他”是企業的非理性選擇；③“自利”與“利他”的矛盾；

④解決“自利”與“利他”矛盾的途徑。唯一的出路就是構建一個擁有社會公正的制度與良好的市場環境。

(2)經濟增長與人的全面自由和諧發展的矛盾。①人的全面自由的發展是指人類通過由他們而結成的社會關系為必然形式的實踐活動，

使大自然演化和社會歷史進程賦予人類自身的潛在素質得到充分開發。人的本性大致有三個維度：物質性、社會性和精神性。

②單純強調經濟增長目標，肢解了人的自由全面和諧發展的總目標。③可持續發展理論為實現人的自由全面和諧發展指明了方向。

5、“可持續發展”理論的倫理道德原則P18

答：(1)可持續發展觀認為人類社會的發展必須確保自然資源的永續利用，使生產和消費適度增長；

(2)可持續發展要求人類要與自然界和解；

(3)人作為最高等的生命物質，有義務、有責任尊重自然界的其他物種的存在權利。

6、企業戰略管理中的基本倫理關系P20-P21

答：企業進行戰略管理是企業可持續發展的客觀要求，企業戰略管理中的倫理關系主要包括企業發展與利益相關者的關系，企業發展

8

與自然生態環境的關系。表面上看是企業戰略管理制定與實施中需要處理的業務關系，深層次蘊含的是企業發展中必然要處理的人與

人、人與社會、人與自然的客觀倫理關系。

7、企業愿景的作用P29-P30

答：(1)公司的高層管理者對公司的長期發展方向和未來業務結構有一個清晰的認識；

(2)降低由于缺少企業愿景規劃而給公司管理決策上所帶來的風險；

(3)低層的管理部門可以依照它來制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發展方向和戰略協同一致的部門和職能戰略。

(4)激勵公司的員工竭盡全力為實現公司的愿景作出自己的貢獻。

8、闡述企業使命時企業需要注意的問題P32

答：(1)企業定位。企業要在競爭中根據所擁有的技術、所生產的產品和所服務的市場，客觀地評價自己優劣條件，準確地確定自己的

位置，制訂競爭的基準；

(2)企業理念。這是企業的基本信念、價值觀、抱負和哲理選擇，是企業的行為準則；

(3)公眾形象。企業管理者應該充分滿足公眾期望，樹立良好的企業形象，盡到對社會應盡的責任；

(4)利益群體。企業管理者還必須充分地重視企業內、外部利益群體和個人合理要求。

9、好的企業戰略目標的特點P35

答：(1)簡明和定量：必須至少有一個指標可以衡量目標完成的進展情況；

(2)具體：要提供明確的關于需要完成目標的內容信息；

(3)適當：必須與組織的愿景和使命一致；

(4)可實現：必須具有挑戰但確實可以實現；

(5)有時限的要求：需要一個完成目標的時間安排。

10、戰略目標制定的重要作用P35

答：(1)企業戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點。

(2)是企業戰略實施的指導方針。

(3)是企業戰略控制與評價的標準。

(4)戰略目標能夠使企業使命具體化和數量化。

(5)戰略目標描繪了企業發展的前景、對各級管理人員和廣大員工具有很大的激勵作用，有利于更好地發揮全體員工的積極性、主動性

和創造性。

11、戰略目標的主要內容P35-P36

答：企業戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，也包括非經濟目標。

(1)市場目標：應表明本公司希望達到的市場份額或在競爭中占據的市場地位。

(2)技術改進和發展方面的目標：應對改進和發展新產品、消減成本、提高效率等設立目標。

(3)提高生產力方面的目標：有效地衡量原材料利用情況的指標，最大限度地提高產品數量和質量方面的指標。

(4)財務與實物資源取得和占用方面的目標：企業應說明如何取得這些資源，并占用多少。

(5)利潤方面的目標：應明確企業給股東的回報率和經營效益大小。

(6)人力資源方面的目標：人力資源的獲得、培訓和發展，管理人員的培養及其個人才能的發揮。

(7)員工積極性方面的目標：對員工的激勵和報酬指標。

(8)企業社會責任目標。

12、倫理導向下企業戰略目標的特征P36-P39

答：有明確的價值觀和倫理觀；尊法尚德；強調自律；履行社會責任；追求卓越。

13、產業內企業的競爭程度的影響因素P53-P54

答：(1)眾多的或勢均力敵的競爭對手。

(2)行業增長緩慢。

(3)高固定成本或高庫存成本。

(4)缺少產品差異化或轉換成本。

(5)大幅度增容。

(6)退出壁壘大。

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14、針對替代威脅，行業內企業的應對措施P55

答：(1)行業內企業采用集體聯合方式進行反擊；

(2)通過降低成本或改進產品，降低性價比；

(3)提高顧客轉換成本；

(4)尋找不受替代品影響的新用途；

(5)轉向最少受替代威脅的細分市場；

(6)當替代品與企業產品之間關聯性較強時，不妨進入替代產業；

(7)因技術進步等環境變化帶來替代時，尋求聯合等。

15、低碳經濟的含義和兩個基本點P56-P57

答：(1)低碳經濟是指在可持續發展理念指導下，通過技術創新、制度創新、產業轉型、新能源開發等多種手段，盡可能地減少煤炭、

石油等高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，達到經濟社會發展與生態環境保護雙贏的一種經濟發展形態。

(2)低碳經濟有兩個基本點：其一，它是包括生產、交換、分配、消費在內的社會再生產全過程的經濟活動低碳化，把二氧化碳排放量

盡可能減少到最低限度乃至零排放，獲得最大的生態經濟效益；其二，它是包括生產、交換、分配、消費在內的社會再生產全過程的

能源消費生態化，形成低碳能源和無碳能源的國民經濟體系，保證生態經濟社會有機整體的清潔發展、綠色發展、可持續發展。

16、企業的倫理資源P76-P81

答：(1)企業主體的道德。企業主體的道德是企業倫理的一種反映，是企業倫理的外在表現。企業道德分為：一部分是企業成員(包括

領導與員工)對于企業與社會的道德，稱之為企業的“私德”，也就是人們常說的職業道德；另一部分是企業對于整個社會的道德，稱

之為企業的“公德”。

(2)職業道德是企業主體的“私德”。企業主體的私德是通過企業中個人的品德體現的。個人的品德是由道德認識、道德情感、道德意

志三部分構成的。企業主體品德的培養途徑提高道德認識，陶冶道德情操，錘煉道德意志。以愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務

群眾、奉獻社會為主要內容的職業道德是企業主體品德(私德)的核心內容。

(3)社會責任是企業主體的公德。企業最高的社會責任是用它從社會獲得的利益，通過慈善的手段回報社會、投資環保，保護地球，扶

助弱小、支援受災的國家和地區。

(4)企業聲譽是企業道德的社會形象。核心是信任。企業聲譽是一個企業獲得社會公眾信任和贊美的程度，以及企業在社會公眾中影響

效果好壞、大小的程度。通常由知名度、美譽度和信任度構成。

17、企業資源和能力對企業戰略的意義P86-P87

答：(1)企業資源和能力決定企業的競爭優勢。企業的競爭優勢來自于企業資源和能力。一個企業所實行的戰略很快可以被競爭對手模

仿，但一個企業的資源和能力是很難被模仿的。這給我們的啟示是，在制定企業戰略時，應該首先考慮企業所擁有的資源和能力，就

如戰爭格言所說“兵馬未動，糧草先行”，沒有資源和能力支持的戰略是不可能成功的。

(2)發展企業關鍵的資源和能力是企業可持續發展的關鍵。基于資源的戰略管理理論認為，企業的競爭優勢來自于所擁有的資源和能力，

特別是其中的關鍵資源和關鍵能力，企業若擁有關鍵資源和能力，有助于企業獲取高于行業平均水平以上的利潤率。

18、商業模式對企業的管理實踐的意義P91-P92

答：(1)商業模式已經成為了一種企業可操作的競爭工具。

(2)商業模式是企業管理決策的基本內容，并成為企業競爭實力的重要組成部分。

(3)商業模式有助于企業更加深刻地認識自身情況，從而推動企業創新。

19、商業模式創新的概念與特點P92-P94

答：(1)商業模式創新是指企業創造價值的基本邏輯發生了根本性的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創

造價值，通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。

特點：(1)商業模式創新更注重從客戶的角度思考設計企業的行為，視角更為外向和開放。

(2)商業模式創新體現得更為系統與根本，它不是單一因素的變化，而是常常涉及多個要素同時發生較大的變化，需要企業組織進行較

大的調整。

(3)從績效來看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它有可能開創一個全新的可贏利的產業領域；即便提供已有的產品或

服務，通過模式的變化，也會給企業帶來更持久的盈利能力與更大的競爭優勢。

20、商業模式創新的方式P94-P95

答：(1)重新定義顧客需求的商業模式創新。

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(2)重新定義產品/服務的商業模式創新。

(3)重新定義收入模式的商業模式創新。

(4)重新定義生產模式的商業模式創新。

(5)重新定義合作模式的商業模式創新。

21、公司治理結構原則的內容P103

答：(1)公司治理結構框架應當維護股東的權利；

(2)公司治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權利受到損害，他們應有機會得到

補償；

(3)公司治理結構框架應當確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利益相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而

積極地進行合作；

(4)公司治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的

信息；

(5)公司治理結構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。

22、委托代理關系形成的基本條件和法律特征P104

答：(1)基本條件：在市場交易中，存在兩個或兩個以上相互獨立的行為主體，他們在一定約束條件下各自追求效用最大化；二是市場

交易的參與者均面臨不確定性風險，而他們掌握的信息處于非對稱狀態。

(2)法律特征：代理人在委托人的授權范圍內行使代理權，實施代理行為；委托人的利益依賴于代理人的行為；代理人以委托人的名義

實施行為，但其行為的法律后果要由委托人承擔。

23、企業對股東的責任P107

答：(1)在市場經濟條件下，企業與股東的關系實際上是企業與投資者的關系，這是企業內部關系中最主要的內容。企業對股東的責任

既是法律上的責任也是道德上的責任，既是私德也是公德。

(2)企業對股東最基本的責任是對法律所規定的股東權利的尊重，超出了這個界限，就構成企業的違法行為。然而法律并不能涵蓋一切，

股東權益的真正獲得還要依賴于企業的良心和強烈的社會責任感。違背了法律也就違背了道德，侵犯了股東的權益也就侵害了社會的

利益，是對股東與社會的嚴重的不負責任。包括企業要對股東的資金安全和收益負主要責任；企業有責任向股東提供真實的經營和投

資方面的信息。

24、企業對消費者的責任P108

答：(1)從廣義上說，整個社會成員都是企業的消費者。所以，企業對消費者負責在某種意義上就是對社會負責的體現，企業對消費者

的責任就是企業的社會責任。

(2)企業是通過為消費者提供產品或服務而獲取利潤的組織，企業為消費者提供質優價廉、安全、舒適、耐用的商品和優質的服務，滿

足消費者的物質需要和精神需要，既是企業生存和發展的需要，也是企業應盡的社會責任。如果企業在生產中弄虛作假、偷工減料、

以次充好，忽視和放任產品的安全性或故意欺騙和愚弄消費者，其結果不僅破壞了社會經濟秩序，危害了人民的生命安全，最終將使

企業自身歸于滅亡。

25、企業對環境的責任P109-P110

答：首要責任體現為∶樹立人與自然和諧的價值觀，努力做到尊重自然、愛護自然、合理地利用自然資源；其次企業要以綠色價值觀

為指導，強化綠色環保意識，實施綠色管理，積極倡導綠色生產和綠色消費。

26、簡述價值鏈分析法P123-P125

答：(1)價值鏈分析法是將企業的活動看做一系列價值創造的活動過程，該方法通過對企業內部活動的分解，有助于企業建立競爭優勢。

該方法首先由邁克爾·波特教授提出。

(2)基本活動：進貨后勤、發貨后勤、市場營銷等；輔助活動：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。

27、企業倫理分析法的步驟P128-P131

答：(1)首先對備選的戰略決策做出倫理判定。

(2)繼而對利益相關者的利益情況進行倫理分析。

(3)進行倫理核查。

(4)理性地做出符合倫理的企業戰略決策。

28、簡述一般競爭戰略P140

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答：(1)波特將競爭戰略分為：針對寬域市場的成本領先戰略和差別化戰略、針對窄域市場的重點集中戰略。波特認為這三種戰略是一

般性的戰略，具有普遍性，所以他稱之為一般競爭戰略。

(2)成本領先戰略強調以很低的單位成本價格為敏感用戶生產標準化產品。差別化戰略是指為對價格不敏感的用戶提供與競爭對手有差

異的、獨特的產品與服務。重點集中戰略是指在一個細分化的市場上，提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。

29、新興行業中企業的戰略對策P151-P152

答：(1)盡量贏得在新興行業中的領導地位。

(2)使企業自身在技術上臻于完善，逐步提高產品的質量，開發有吸引力的特色產品和性能。

(3)一旦出現了占統治地位的技術，應積極采納。

(4)同關鍵的供應商建立聯盟關系，獲取關鍵的原材料或零配件。

(5)選擇適當的進入時機。

(6)追尋新的顧客群、進入新的地理區域，如果財務資源受到限制，也可以采用合資企業的方式。

(7)降低首次購買者試用公司第一代產品的代價和難度。

(8)采用削價的策略來吸引后來的對價格敏感的購買者。

30、高速發展行業的特征及其企業的應對策略P152-P153

答：特征：(1)技術變革很快；

(2)產品生命周期較短；

(3)一些重要的新競爭對手進入了該行業；

(4)競爭對手經常采取新的競爭行動；

(5)購買者的需求和期望變化很快。

競爭策略：(1)積極投資于研究與開發，使公司處于技術的前沿。

(2)對重大的新事件給與關注，并能做出快速的反應。

(3)創造新能力的能力。

(4)通過與外部的供應商和生產關聯產品的公司建立戰略聯盟。

31、成熟行業的特點及其戰略對策P153-P155

答：特點：(1)行業增長速度的降低會使得爭奪市場份額的競爭更加激烈。

(2)購買者變得更加精明，常常使得重復購買成了很艱難的事情。

(3)注重產品質量、服務和價格。

(4)企業面臨生產能力過剩的問題。

(5)研究、開發、生產、營銷等方面發生較大的變化。

(6)行業競爭走向國際化。

(7)日益加劇的行業內競爭，導致企業間的兼并和收購增多，而且，會導致行業的合并。

戰略對策：(1)縮減產品系列。

(2)更加重視流程革新。

(3)加強降低成本的管理。

(4)增加對現有客戶的銷售。

(5)以便宜的價格購買競爭廠商。

(6)發展國際化經營，發揮比較優勢。

(7)建立新的或更加靈活的能力。

32、分散行業的戰略選擇P159-P160

答：(1)采用連鎖經營或特許經營方式，建立和運作“公式化”的管理模式。

(2)成為一個低成本經營者。

(3)通過整合提高顧客的價值。

(4)按產品類型進行專業化。

(5)按顧客類型進行專業化經營。

(6)在有限的地理區域上集中。

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33、進入多元化的原因P181-P182

答：外部原因：(1)產品需求趨向停滯；

(2)市場集中度高；

(3)市場需求的多樣性和不確定性；

(4)政府相關政策的影響。

內部原因：(1)獲得規模經濟；

(2)獲得范圍經濟；

(3)建立進入障礙；

(4)增強對市場的控制力；

(5)降低經營風險；

(6)保證產品和服務質量；

(7)糾正企業目標差距；

(8)促進企業加強內部管理；

(9)其他原因。

34、企業進行相關多元化經營時，通常采用的方式P193

答：(1)進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；

(2)探求密切相關的技術和專有技能；

(3)將技術秘訣和專有技能，從一種經營轉移到另一種；

(4)將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務，并購非常有助于公司在目前經營地位的新業務。

35、相關多元化創造價值的主要方法和形式P193

答：(1)分享無形資源，產生范圍經濟。

(2)共享有形資源，實現成本的節約。

(3)積聚市場談判能力。

36、相關多元化優勢P193-P194

答：(1)將專有技能，生產能力或技術由一種經營轉到另一經營中；

(2)將不同經營業務的相關活動合并在一起運作，降低成本；

(3)在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；

(4)以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動；

(5)可以將投資者風險分散于更寬廣的業務基礎上。

37、垂直一體化的含義及其風險P194-P195

答：垂直一體化也被稱為縱向一體化，是指企業擴展其經營，對縱向生產鏈上相關的許多活動的直接擁有。主要包括向供應商的后向

一體化以及向終端消費者的前向一體化。

風險：(1)在企業內部，增加了一般管理費、購買設備的資本支出、原材料投入和分銷渠道的生產作業等相關的成本和費用。

(2)由于在一些通常不易調整的垂直一體化活動上進行巨額投資，企業可能無法對外部環境中的變化作出快速反應，從而喪失靈活性。

(3)在價值鏈中與能力不均衡或需求不足相關的問題。

(4)與管理更復雜的活動相關的額外管理費用。

38、不相關多元化創造價值的優劣勢P195-P197

答：(1)優勢：經營風險可以在一系列不同行業獲得分散；通過資本運營獲得利潤；公司的獲利能力更加穩定；增加股東財富；增加職

工成就感。

(2)劣勢：正確評價每項業務的難度較大；不同業務缺少聯系和協同；很難證明利潤的穩定性。

39、企業進行國際化經營的動機P210

答：(1)為公司的產品或服務尋找新的顧客。

(2)降低成本的競爭。

(3)充分利用公司的能力和資源強勢。

(4)獲得其他國家的寶貴自然資源。

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(5)在一個更廣泛的市場基礎上分散商業風險。

40、熱衷于慈善事業的原因？P230

答：慈善事業是一種有益于社會與人群的社會公益事業，是政府主導下的社會保障體系的一種必要的補充，是在政府的倡導或幫助、

扶持下，由民間的團體和個人自愿組織與開展活動的、對社會中遇到災難或不幸的人，不求回報地實施救助的一種無私的支持與奉獻

的事業。慈善事業實質上也是一種社會再分配的實現形式。

四、案例分析題

1、世界上最大的煙草公司近年來面臨巨大的威脅。美國國會通過決議，禁止電視臺打香煙廣告，衛生組織認定該公司的主要產品對

健康有害，電視臺也拒絕為該公司做廣告。這個公司就是菲利普·莫里斯公司。下面這個案例將告訴你該公司采取了什么對策。在50

年代，當醫生們把香煙與癌聯系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰略。由于消

費者和廣告限制構成的威脅對企業十分強大，因而不能忽視，于是絕大多數著名的煙草制造商就開始尋求進行多種經營，進入新的市

場領域的方法。菲利普·莫里斯公司是規模最大，獲利最豐厚的煙草公司之一，它的主要產品——萬寶路牌香煙風靡世界，它的強大

的財力足可使它購買其他企業。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司，這是開發市場最為成功的例子之一。

先前，啤酒行業都采用保守和陳舊的方法來開發市場，菲利普·莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發預算。

它對原先米勒公司的產品結構進行了改造，淘汰了老式產品，而主要生產低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強廣告宣傳。結果，

米勒牌啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于百威牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎，又生產出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，

這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升。1978年，菲利普·莫里斯公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改

為無咖啡因飲料，隨后又開發了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。菲利普·莫里斯

公司在最近又購買了國際第四大煙業公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國際公司。這樣，它不僅保持了原產品線和市

場，而且把自己的產品——萬寶路牌香煙推向國際市場。

問題：(1)簡述企業戰略體系并用波士頓矩陣分析法分析菲利普·莫里斯公司的各種業務。

(2)說明菲利普·莫里斯公司的公司戰略，并結合案例說明該公司制定了哪些與總體戰略相一致的職能戰略？

答：(1)從事單一業務經營的中小企業，其戰略一般分為公司戰略和職能戰略兩個層次；從事多元化經營的大型企業，其戰略一般包括

公司戰略、業務戰略和職能戰略三個層次。公司戰略又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高層指導和控制企業一切

行為的最高行動綱領。業務戰略是在公司戰略的指導下，各個戰略業務單位為取得某一特定業務領域的經營成功而制定的行動方案和

經營策略。職能戰略是企業的職能部門為了貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而制定的戰略。具體的分析過程是把企業生產經營

的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析；市場增長率=(本年度市場規模—上一年市場規模)/上一年市場規模；相對市場份額=

戰略經營單位的銷售額/最大競爭者該業務的銷售額。菲利普?莫里斯公司的各種業務有，現金牛業務：香煙；明星業務：低度的高級

啤酒和高度的低級啤酒、萊特牌啤酒；問題業務：無咖啡因飲料、無咖啡因的可樂飲料；瘦狗業務：原米勒公司被淘汰的老式產品。

(2)公司戰略也叫總體戰略，主要考慮有成長戰略、穩定戰略、收縮戰略；一般在公司戰略中，討論最多的是成長戰略。成長戰略包括

縱向成長、橫向成長、地域擴張、多元化。本案例中菲利普?莫里斯公司先后采用了不相關多元化戰略和橫向合并(并購)戰略。收購米

勒啤酒公司和七喜飲料公司是不相關多元化經營戰略，收購國際第四