實訓案例

管理會計在阿里、華為、海爾的崛起中，到底起了什么作用？

阿里巴巴成為全球最大的零售交易平臺。華為成為全球第一大信息與通信技

術解決方案供應商。海爾成為全球大型家電第一品牌。這預示著中國企業成為全

球企業學習的標桿。

華為是世界級標桿企業，其成功原因除了奮斗者精神、股權激勵以及重視研

發等之外，嚴格的財務管理也功不可.沒。華為董事長任正非發現財務成了華為成

長隙礙。在一次內部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少

大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”雖然從2000年開始華為已經開始做

成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理；雖然財務部門已經能夠在事后計算出

產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……。

在華為，孟晚舟負賁實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施為各級

經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供

高品質的綜合解決方案。

如今，華為賬務核算已實現全球7*24小時循環結賬機制，充分利用共享中

心的時差優勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業,

極大縮短了結賬的日歷天數。24小時系統自動滾動調度結賬數據，170+系統無

縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心“日不落”地循環結賬，以最快

的速度支撐著130+代表處經營數據的及時獲取。

海爾集日I戰略的變化與“人單合一”雙贏模式的推進，海爾集I才I高級副總裁、

CFO譚麗霞主導了海爾的財務變革，其目標是：傳統的財務要向價值創造型財務

進行轉變，并為財務確定一個新的定位，即“規劃未來、引領價值、事前算贏、

創新增值”。

當時把海爾集團所有組織、業務當中的財務全部劃分到了集團的財務團隊當

中，并將1800多人進行了收編，但保留每個財務自身的功能。之后再按照“讓

集中的更集中、讓分散的更分散”原則，將集團財務劃分成了三類，即融入財務、

生態財務和共享財務。CFO譚麗霞再將所有的財務人員都“搬”到業務當中，實

現業務財務共享。

海爾財務變革，就是傳統的財務要轉換成規劃未來、引領雙贏的價值創造型

財務。這其中，規劃未來是指要創造價值，引領雙扁則是指所有財務都要與業務

融為一體，并要成為戰略的引領者和業務發展的引領者。目前，海爾財務共享中

心是全國交易處理效率最高的財務共享中心。

海爾財務人員的功能發生了很大變化，其表現有三：一是財務人員從財務會

計轉到了管理會計，這相當于從企業的后臺走向了前臺；二是整個財務功能結構

發生結構性顛覆，海爾2006年的業務財務人員只占5%的比例，大部分財務人員

都在做核算財務，變革之后，其業務財務人員占比己經有了非常大的提升，核算

財務也大規模減少；三是財務人員從獨立的組織融入到了業務，比如前端的融入

財務人員主要做事先算贏，他們基本上不做賬、不報表、不管錢，只是從各個角

度，比如從機會角度、從戰略角度、從整個財務分析角度以及從預算角度等等，

與業務人員一起創造價值，洞察機會。

問題:管理會計在阿里、華為、海爾的崛起中的作用有哪些？會有什么啟發?

實訓案例

利潤下滑的原因

張杰是某公司家居部門的經理，該部門負責生產和銷售室內家居用品，包括

高檔沙發、木質床、寫字臺和書柜等產品。其中高檔沙發是部門的主要獲利產品,

沙發銷售的利潤占到部門利潤的90%以上。近年來，高檔沙發市場競爭十分激烈,

新廠商不斷進入，產品也不斷更新。張杰奇作為部門經理面對激烈的競爭感到了

極大的壓力。

面對激烈的競爭，公司去年對各部門經理的業績考核方法進行了改革。由原

來按照銷售額考核調整為按各部門的營業利潤進行考核。如果部門的營業利潤上

升10%o則該部凹經理就可以獲得年度業績獎金。上升越多，獎勵也就越高。如

果沒有達到io%,則只給予基本獎金。如果卜.降，則不給任何獎金。

針對這項考核方案，張杰奇對產品的銷售不敢有任何的松懈。一方面，加大促

銷力度，增加銷售渠道，通過了解客戶需求的變化靈活調整生產，取得了非常好的

效果，當年銷售增加了20%。庫存量從年初的10000件下降到2000件;另一方面,

張杰奇通過對產品成本的積極控制，使得在產品不斷變化的同時，單位產品的用料

和人工成本以及固定成本總額（主要是折舊成本和生產設備的維護成本）基本保持

不變。面對這樣喜人的業績，張杰奇自信能夠獲得該年度的業績獎金。但是，當

會計人員將當年的利潤表呈給張杰時。他幾乎不敢相信自己的研究--當年的利

潤出現了大幅度的下滑。

問題：作為一名管理會計人員，你認為引起這種現象的可能原因是什么呢？

以這種利潤作為業績考核的指標是否合適?

實訓案例

加油站中的本量利分析

在一個小鎮中有一個加油站，油站內設有一所賣報紙和雜貨的商店，該商店在

本地社區的銷售每周達到3600元除此之外，來買汽油的顧客也會光顧這商店。

經理估計,平均每100元花費在汽油上的車主便另花費20元在商店的貨品

上。在汽油銷售量波動時，這比率仍維持不變。本地社區的銷售與汽油的銷售是

獨立的。

汽油的貢獻邊際率是18%,而貨品的貢獻邊際率是25%。現行的汽油銷售價

是每升2.8元，而每周的銷售量為16000升。

場地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。經理非

常關心將來的生意額。因為一個近期的公路發展計劃將會奪去油站的生意，而汽

油銷售量是利潤圾敏感的因索。

問題：分析該加油站實施恰當的價格、銷售量成本等提高加油站的盈利水平

狀況等相關信息。結合具體數據來具體說明其中的原因。

實訓案例

簡森公司生產跑鞋和網球鞋的取舍決策

簡森公司生產跑鞋和網球鞋。兩種產品的預計收益表如下所示:

跑鞋網球鞋

銷售收入450000750000

減：變動費用270000300000

貢獻毛益180000450000

減：直接固定費用200000220000

分部毛益20000230000

減：共同固定費用（分攤）5000075000

凈利潤（損失）70000155000

總經理正考慮停止生產跑鞋。然而，如該產品停產，網球鞋的銷售量會降

低5%。

問題：1.該公司應該停止還是繼續生產跑鞋，列出計算過程。

2.假設增加廣告預算10000將使跑鞋銷售量增加5%,網球鞋增加3%。

請編制分部收益表反映增加廣告預算的影響。公司應該增加廣告預算嗎？

實訓案例

長期投資決策分析

永成公司正在研究是否更新現有的計算機系統。現有系統是5年前購置的,

目前仍可使用，但功能已顯落后。如果想長期使用,需要在未來第2年末進行一次

升級,估計需要支出3000元，升級后可再使用4年。報廢時殘值收入為零若目前出

售可以取得收入1200元。預計新系統購置成本為60000元,可使用6年,6年后殘

值變現收入為1000元。為了使現有人員能夠順利使用新系統，在購置時需要進行

一次培訓，預計支出5000元,新系統不但可以完成現有系統的全部工作，還可以增

加處理市場信息的功能。增加市場信息處理功能可使公司每年增加銷售收入

40000元,節約營運成本15000元，該系統的運行需要增加一名計算機專業人員預

計工資支出每年30000元;市場信息處理費每年4500元。專業人員估計該系統第

3年末需要更新軟件，預計支出4000元。

假設按照稅法規定，對計算機系統可采用雙倍余額遞減法計提折1比折舊年限

為5年，期末殘值為零。該公司適用的所得稅率為40%,預計公司每年有足夠的盈

利，可以獲得折舊等成本抵稅的利益，公司等風險投資的必要報酬率為10%（稅后）。

為簡化計算,假設折舊費按年計提，每年收入、支出在年底發生。

要求：（每一問題的最終計算結果保留整數，金額以“元”為單位）

問題：1.計算更新方案的零時點現金流量合計。

2.計算折舊抵不兌的現值。

3.使用貼現現金流量法進行分析，并回答更新系統是否可行。

實訓案例

儀征化纖的理財之道

儀征化纖堅持以資金集中為前提,以現金流量為中心對資金流入流出實行全

過程的監控。

儀征化纖股份有限公司是我國最大的現代化化纖和化纖原料生產基地，主要

從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業務。為了提高財務管理水平，根據公司的

財務管理基礎與熨際情況，儀征化纖提出了“企業管理以財務管理為中心、財務

管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節流，生財聚財”的理財

觀念。堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的

監控，收到了較好效果。

1.成立內部結算中心對資金實行全過程的監控。

公司于1987年起,建立內部銀行，在此基礎上演變成F1前的內部結算中心，負

責內部轉賬和資金收付等業務。內部結算中心的主要職能是統一對口專業銀行,

辦理對外所有本外幣結算業務。對公司的資金實行集中歸口管理，統借統還，統一

平衡調度，實行結算監督。經過十幾年努力，內部結算中心已經形成一套完整的收

支監控體制,其表現是:公司的產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項，直接回

籠到內部結算中心在銀行統一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的

原材料、工資獎金發放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎

上，統一由內部結算中心審核支付。

2.財務人員集中管理刈資金集中和全面監控起保證作用。

公司從1997年7月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘166名

財務人員,派駐到18個二級單位,實現了財務人員的集中管理，在構筑新的理財機

制方面邁出了一步。儀化理財機制如果用三句話來概括的話,就是:你實現了財務

人員的集中管理，在構筑新的理財機制方面邁出了一步（：儀化理財機制如果用三

句話來概括的話，就是:你的錢,我看著你花;你的賬，我替你記;你的財務，我幫你管。

其核心就是財權上收，財務高度集中。財務人員的委派制，是從體制上對資金集中

和全面監控起保證作用。

3.推行全面預算制度完善公司授權制度。

首先,加強資金的收支預算管理。財務部要求各二級單位在年度生產計劃和

成本費用預算的基礎上，編制年底資金收支預算，在年度資金預算計劃確定的基礎

上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次實行現

金流量周報制度，及時反映企業的營運、投資和融資狀況。再次,完善成木核算

體制,強化目標成本管理。以目標利潤倒推成本，對成木發生要做到心中有數，事前

有預算、事中有控制、事后有考核。最后,在建立預算管理制度的同時，建立各項

費用的授權管理制度。內部結算中心嚴把對外付款審批權限，即：10萬元以上的開

支項比需附合同,合同要有二級單位的分管廠長或分管經理會簽;10萬元50萬元

的開支項目，需附合同,合同要有二級單位的主管廠長或主管經理會簽;50萬元以

上的開支項比需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經理會簽外，必

須有公司分管副總經理會簽（或授權），經內部結算中心的審核，財務部的分管經理

確認;100萬元以上的開支項亂由公司總會計師確認;1000萬元以上的重大開支項

民由付款單位提出申請，經財務部經理初審，總會計師官核后報公司總經理確認

等。

4.資金運作上采取一系列行之有效的措施。

資金運作的基本戰略是:密切注視國內國外金融動態和政策導向，充分調動中

外多蒙商業銀行的積極性,最終實現資金成本最低化、服務質量最優化。公司調

整資金結構的基本做法有：（1）調整貸款的本外幣結構，規避了潛在的匯率風險。（2）.

調整貸款長短期結構，減少財務費用。（3）.建立貸款能上能下機制，最大限度地減少

資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務費用。

實訓案例

戰略管理會計

某公司主要從事建筑機械的生產,業務范圍集中在廣州市場。公司成立初期,

只在廣州地區銷售三臺塔式;起重機，虧損嚴重，因日常營運無法持續,急需進行戰

略轉型。在新任領導的改革下，該公司運用戰略管理會計提升競爭優勢，分析市場

環境和自身戰略定位，制定出符合企業實際情況的發展戰略，并采取了一系列有

效措施來落實戰略目標。具體做法主要有:分析起重機的市場機會;分析客戶的盈

利能力,選擇有效的起重機目標市場;分析起重機的競爭對手以進行價格決策等。

該公司將戰略定位分析與戰略管理會計結合,效果較為明顯，現階段,該產品在廣

州地區的市場占有率已達18%,不但順利度過難關,還取得了一定的競爭優勢。

要求:談談該公司應用戰略管理會計進行戰略定位分析的啟示。

實訓案例

成本管理方法

某公司在疲軟的市場環境下發生多年虧損。為了解虧損原因，新任總經理李

強與財務經理劉燕進行面談。劉燕經理最先介紹的是創立利實施的標準成本法，

包括標準成本法的實施方法、應用程序、標準成本的制定與成本差異分析，產品

成本降低后在市場上有競爭力，之后則抱怨公司生產的產品太陳舊等。

李強提出疑問，為什么使用標準成本法后成本水平和競爭對手保持一致，對

手能賺到錢，而我們虧損了？

要求:請結合本章內容。分析案例。回答李強所提出的問題。評價劉燕的方

法。

實訓案例

戰略關鍵成功因素

沃爾瑪在1962年只是一家折扣店,今天已成為世界上最大的零售店,位居財

富500強榜首。之所以取得如此成就，取決于沃爾瑪成功的戰略實施一“企業生

存當為顧客創造價值”。沃爾瑪有五項競爭能力，最為核心的是成本控制能力。

其他的如業態創新能力、快速擴張能力、財務運作能力和營銷管理能力都是圍繞

著成本控制能力運行的，這五種能力不同程度地節省了沃爾瑪的運營成本，形成

競爭優勢。

首先，推出“天天平價”，提出“讓顧客以最低價格購買到最優商品”的宗旨

.并以此獲得超額利潤。其次,推行“一站式”購物。再次，構建低成本業務流程,

圍繞低成本運行形成業務流程,例如建立國際物流中心,低成本采購,批量采購、

集中訂貨。沃爾瑪的物流成本遠低于同行,它在全球建立了62個配送中心，為450

多家店鋪進行配送，配送半徑最遠為500公里。最后,沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵

的因素，是針對不同目標消費者，采取不同的零售經營形式,分別占領高,低檔市

場。以上關鍵因素的綜合，使得沃爾瑪能夠成功執行戰略,實現企業價值最大化。

要求:簡述沃爾瑪公司應用戰略成功的關鍵因素。

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績效評價

蘋果公司發布了2018年第四季度報告（2018年7—9月的第3自然季度），

季度營收達到629億美元，同比（較上年同期）增長20夠每股收益為2.91美元,

同比增長41%。iPhone為4688.9萬部，略高于2018年同期的4667.7萬部，略

低于市場預估4750萬部；iPad為969.9萬臺，同比下滑6%,略低于市場預期

1053萬臺；Vac為529.9萬臺，同比下滑2樂略高于市場預期487萬臺。

但是，蘋果公司股價反而大跌5.04%,市值短暫跌破萬億美元。值得注意的

是，蘋果公司決定從2018年12月起將不再提供iPhone、iPad和Mac電腦的銷

售量數據。路透社認為，這也是導致蘋