簡答：（需要背）（緒論）1.簡述項目管理十大知識體系。（重點）綜合管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理項目相關者管理（第二章）2.簡述構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇。產(chǎn)生部分市場研究發(fā)現(xiàn)新的投資機會。解決上層系統(tǒng)運行存在的問題或困難。實現(xiàn)上層組織的發(fā)展戰(zhàn)略。通過工程信息尋求項目業(yè)務機會。通過生產(chǎn)要素合理組合，產(chǎn)生項目機會。選擇部分上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實性。考慮到環(huán)境的制約，充分利用資源和外部條件。充分發(fā)揮自己的長處。淘汰明顯不現(xiàn)實或沒有使用價值構(gòu)思，選擇有價值和可能性強的目標因素之間的爭執(zhí)及解決方法。（重點）強制性目標和期望性目標發(fā)生爭執(zhí)。①首先滿足強制性目標。強制性目標因素之間的爭執(zhí)。①考慮重新構(gòu)思和市場調(diào)查②消除一個強制目標期望性目標之間的爭執(zhí)。①采用優(yōu)化的方法追求經(jīng)濟指標最大化②確定優(yōu)先級以確定先滿足那個指標。項目選擇的審查依據(jù)通過項目能夠有效的解決上層系統(tǒng)的問題，滿足上層系統(tǒng)的需求項目符合上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略，以項目對戰(zhàn)略的貢獻作為選擇尺度。使企業(yè)現(xiàn)有資源得到充分利用。通過風險分析，選擇成就期望值大的項目。（第五章）5.簡述虛擬組織的特點和應用條件。優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)無層級或扁平化，需求自主決策，以提高效率。實現(xiàn)了信息資源和智力資源的共享。組織成員在組織中地位平等，公擔風險，互惠互利。組織有高度的靈活性和活力。缺點控制力弱。2）容易導致信息反饋失真和項目失控。需要更多時間協(xié)調(diào)組員，做好溝通，激勵以提高效率。應用條件（重點）需要大量的知識和信息的項目。需要現(xiàn)代信息技術(shù)的使用。人素質(zhì)的提高，項目信任是虛擬組織取得成功的關鍵，是組織順利運行的基礎。需要組織成員項目協(xié)調(diào)，配合形成有效的管理系統(tǒng)和規(guī)范。組織成員具有高度一致的價值觀和目標，有合作共贏的理念。（第十七章）6.簡述風險管理的主要工作。風險識別，確定風險種類，進行系統(tǒng)規(guī)劃。風險分析，對項目進行定性和定量分析。3）制定風險管理計劃。實施風險監(jiān)測和控制，對項目全壽命期進行監(jiān)控。風險的應對措施。（重點）回避風險大的項目，選擇風險小的。采取詳細技術(shù)，組織和管理措施。購置保險金，要求對方提供擔保。合理備置風險準備金。采取合作方式共同承擔風險。采取多領域，多方面，多項目的投資以分散風險。紅色為筆記補充部分單選，多選（需要聯(lián)合實際項目思考理解不用死記硬背）區(qū)分項目與日常作業(yè)。項目：有具體開始和結(jié)束時間，一次性，較新穎缺少管理經(jīng)驗，不確定性多。日常作業(yè)（非項目）：重復性，不確定性少。2.工程項目的特征。P16①可交付性②特定性③制約性④一次性⑤復雜性⑥特殊的組織和法律條件3.項目的壽命周期和階段劃分。P19前期策劃階段2）設計和計劃階段3）施工階段移交運營階段5）拆除階段①成本和人員制備在最開始時最低，在向?qū)嶒炿A段進展時逐漸增高，在項目接近收尾時快速降低。②成功完工的概率逐漸提高，風險和不確定性逐漸降低。③項目利益相關者對項目特性的影響開始時最高，逐漸降低。項目的成功標準P27①提交竣工的工程應滿足預定的使用功能要求。②在預算經(jīng)費內(nèi)盡可能完成。③在預定的時間內(nèi)按計劃、有秩序、順利地完成工程建設。④項目相關者各方都感到滿意。⑤于環(huán)境協(xié)調(diào)，有可持續(xù)發(fā)展的前景和能力。項目取得成功的條件P28①做好戰(zhàn)略管理，制定正確合理的目標和投資方向。②上層對項目的全力支持，組建得力的管理組織，對項目經(jīng)理充分授權(quán)，按計劃投入資源，及時的溝通和協(xié)調(diào)，及時的審批和決策。③工程的設計要求科學，經(jīng)濟，符合要求。④有高質(zhì)量，高水平的項目管理。分辨項目自身和其他目標因素。P48因素的種類：①問題的解決程度②與工程建設相關的目標（自身目標）③其他目標。詳細見書P48分辨目標因素的種類P51按性質(zhì)：強制性目標和期望目標按表達方式：定量目標和定性目標詳細見書P518.項目需要的范圍是優(yōu)化的范圍。9.項目分解方法（給你一個分解過程問你是按什么分解的）1）結(jié)構(gòu)化分解方法（1）按功能區(qū)間分解①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)②按平面或空間位置進行分解③功能要素按技術(shù)要素進行分解過程化分解方法（1）按主要階段（2）按專業(yè)工作的內(nèi)容劃分（3）按管理工作的內(nèi)容劃分項目分解過程①分析工程的主要組成部分分成n個部分（子項目）②研究子項目特點，以及完成它所需的活動，進一步分解（工作包）③重復分析，至整個任務分解足夠詳細，分布到人，可估算工期費用。④繪制項目分解結(jié)構(gòu)圖⑤分析分解結(jié)果的正確性，完整性，規(guī)范性。⑥簽字確認，代碼編制。⑦確定有無缺略并補充。項目工作分解的基本原則P81應在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性和合理性，分解結(jié)果代表項目的范圍和組成部分。一個項目單元不能交叉屬于兩個上層單元。由一個上層單元分解出來的多個下層單元應具有相同的性質(zhì)。項目單元能區(qū)分不同責任者和工作內(nèi)容。符合項目實施者的要求和后繼管理工作的需求。具有一定的彈性，要求適當詳細程度。什么是工作包？①與上一層級次相應關聯(lián)。（關聯(lián)性）②責任能具體落實到個人。（責任劃分到人）③可確定工期和實際預算，符合人員和資源的要求。(非常詳細)什么是界面？界面的分類？界面就是項目作用系統(tǒng)之間的結(jié)合。詳細見書（p84p85）工程項目組織的特殊性。（P94）項目組織具有很明確的目的性，項目目標和任務是決定項目組織結(jié)構(gòu)和運行的重要因素。項目結(jié)構(gòu)分解出來的任務都應該無一遺漏的落實到承擔者，項目組織的完整性。項目組織都是一次性的，暫時的，具有臨時組合的特點。項目組織與企業(yè)組織之間有復雜的關系。①權(quán)責利關系②資源分配關系③信息交往④組織常常依附于企業(yè)工程項目內(nèi)部存在多種形式的組織關系。①專業(yè)與行政關系②合同或由合同定義的管理關系項目組織是柔性組織具有高度彈性、可變性、不穩(wěn)定性。很難建立組織文化。工程項目組織的基本原則P95目標統(tǒng)一原則2）權(quán)責利平衡原則3）適用性和靈活性原則組織制衡原則5）保證組織成員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性減少管理層次，組織扁平化7）合理授權(quán)和分權(quán)項目組織策劃的過程。（需要熟悉流程P101）三因素：1）資本結(jié)構(gòu)2）承發(fā)包方式3）項目管理方式過程策劃前市場調(diào)查，制約條件分析，基礎設計并進行項目分解。確定組織策略和管理模式。實施者任務，承發(fā)包策劃，招標和合同策劃工作，起草招標文件和合同文件。管理工作安排，確定管理模式，組建項目經(jīng)理部或管理小組，管理組織職能分解和落實，管理工作流程設計。由招標文件、合同文件和項目手冊確定策劃結(jié)果。項目融資的特點和模式。P103特點:融資主體至少有項目發(fā)起人、項目公司、貸款方三方。項目公司是項目中的主體。項目貸款人向項目貸款。項目融資是一種無追索權(quán)或有限追索權(quán)的融資或貸款方式。項目公司是獨立法人。貸款者有權(quán)參與項目建設、管理和運營等。項目周期長，資金數(shù)額巨大，涉及面廣。貸款人承擔的風險大，需要擔保。融資模式：PPP模式，私人企業(yè)和政府合作參與公共基礎設施建設。優(yōu)點：既能發(fā)揮政府的在資金和行政方面的優(yōu)勢，又能發(fā)揮民營企業(yè)在資源整合與經(jīng)營上的優(yōu)勢。PFI模式，私人主動參與項目融資的方式。優(yōu)點：私人主動參與提供資源，能實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。融資實施模式：1）BOT模式，即建造—經(jīng)營—移交的方式。18.工程項目的承發(fā)包方式P1051）平行分包，業(yè)主統(tǒng)協(xié)管理所有分包商，管理工作太繁瑣，只有業(yè)主和承包商有合同關系，承包商之間沒有合同關系。出發(fā)點業(yè)主可以全方面管理項目。2）EPC（總承包），承包商向業(yè)主承擔全部工程責任。特點：①出發(fā)點業(yè)主擁有極大的便利②能夠形成統(tǒng)一的管理系統(tǒng)②承包商為業(yè)主提供全過程，全方位的服務。③能夠極大的調(diào)動承包商的積極性。④對承包商的能力有很大的要求。DB（設計-施工總承包）DM（設計-管理總承包）CM（非代理型承包）CM出發(fā)點縮短工期，分段設計，分段招標，分段施工。6）PMC（風險型總承包）業(yè)主與承包商簽訂風險合同，由承包商承擔全部風險。出發(fā)點業(yè)主不承擔風險。7）DBO（聯(lián)合體承包）業(yè)主與承包商簽訂設計-建造-運行總合同。承包商通常為設計單位、施工承包商和運營維護單位組成的聯(lián)合體。出發(fā)點優(yōu)化費用。19.學會分辨工程項目組織形式：P1121）直線式組織形式優(yōu)點：①保證單線領導②項目經(jīng)理權(quán)責大③信息流通快，便于控制④權(quán)責利一致，責任劃分明確缺點：①項目較多時，資源不能達到充分合理利用②對項目經(jīng)理的能力要求大③不能保證信息流通的速度和質(zhì)量適用：中小型項目，不適用于大型工程。職能式組織形式優(yōu)點：①強調(diào)職能部門和職能人員專業(yè)化作用②大大提高項目組織內(nèi)的職能管理水平③提高項目整理效率，項目經(jīng)理主要負責協(xié)調(diào)缺點：①客戶并不是關注的重心②部門工作方式面向本部門而不是面向問題③無法確定責任承擔人④項目和客戶之間存在多個管理層次⑤積極性不高⑥跨部門交流困難適用于：優(yōu)先需要專業(yè)性強的項目和大型項目。矩陣式組織形式（最好的組織形式）優(yōu)點：①任務分配明確，全責劃分明確，管理職責明確②易于管理，成員之間溝通，協(xié)調(diào)方便，爭執(zhí)少。③有機結(jié)合項目管理和職能管理兩個管理系統(tǒng)缺點：①組織效率低成本高②項目工作過程不均衡，帶來資源計劃和供應困難③需要大量項目經(jīng)理，需要大量資源，需要很強的控制與計劃系統(tǒng)適用于：特大型項目或同時進行多個項目。學會分辨企業(yè)中的項目組織方式P115企業(yè)中的項目主要以投資，市場研究，科研技術(shù)，管理型項目，也有工程項目。寄生型組織形式（非正式的組織形式）優(yōu)點：①寄生于企業(yè)組織，不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)影響小。②管理費用低③組織設計靈活缺點：①項目經(jīng)理很少有管理權(quán)利，無法對其結(jié)果負責。②結(jié)構(gòu)狹隘，不全面③對環(huán)境適應力差④項目責任感和凝聚力不強⑤對正式項目存在或多或少的影響。適用于：成本低，風險低，規(guī)模小的項目獨立式組織形式（被稱為企業(yè)中的企業(yè)，項目結(jié)束后可以解散重組其他項目）優(yōu)點：①完全集中項目參加者的力量于項目，工作效率高②協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)少，單一領導，指令唯一。③能快速適應環(huán)境的變化④企業(yè)對項目的管理容易，不需要完全規(guī)范化的運作制度⑤項目經(jīng)理全權(quán)負責，極大調(diào)動成員積極性。缺點：①組織效率低，成本高②工作過程不均衡，帶來資源計劃和供應困難③組織彈性和適應性不強④企業(yè)風險大⑤持續(xù)時間長，費用大適用于：現(xiàn)實中很少有這種組織形式，除了特殊軍事工程，如“兩彈一星”矩陣式組織形式（同上）綜合19，20需要看表P122前期策劃階段（寄生組織）—可行性分析（直線式組織）—計劃和設計（職能式）—施工階段（矩陣式）—運行階段強職能化特征弱職能式弱矩陣平衡式強矩陣項目式弱項目化特征強虛擬項目組織（多方簽訂合同形成項目組織）適用于：突遇型機遇組建項目團隊組織結(jié)構(gòu)策劃人員獲取組建項目團隊人員安排授權(quán)工作規(guī)范制度招聘新成員①項目經(jīng)驗②系統(tǒng)知識③解決問題的能力④可用性⑤溝通能力召開第一次項目會議①團隊成員彼此適應②強調(diào)項目的目標③按方法進行討論④會議形式展現(xiàn)項目解決沖突①了解沖突來源②解決方法（妥協(xié)，協(xié)調(diào)，讓步，強制）獎勵團隊成員①金錢②名譽了解環(huán)境①政治②法律低團隊績效高低開始適應規(guī)范成效解散高團隊精神低高低對項目經(jīng)理的要求和應有的能力和類型P137138要求有較高的素質(zhì)2）有責任感3）敢于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新4）誠實守信5）任勞任怨能力成熟的思維、判斷和隨機應變的能力具有很強的溝通和激勵能力有較強的組織溝通和激勵能力較強的語言能力一定的工程技術(shù)能力項目成本計劃影響的因素和精度P184工程項目目標和范圍的確定性、工程技術(shù)深度和工程技術(shù)標準的精細程度所掌握的工程環(huán)境信息量和信息的準確性實施方案，工期、組織、技術(shù)、人員和資源的確定性所掌握同類工程的歷史資料、共用的項目成本數(shù)據(jù)庫、國家或企業(yè)定額等的詳細程度和精確程度。其他制約因素，如環(huán)境，健康，安全，保護標準，風險等誤差程度：目標設計的計劃成本±30%可行性研究±20%初步設計±15%施工圖±（5%—10%）按建筑工程成本要素分解結(jié)構(gòu)人工費材料費機械費企業(yè)管理費利潤規(guī)費稅金等（見書P188表）資源計劃優(yōu)化方法參照書P222頁①先給關鍵線路分人②再給先開始的工作分人③再給總時差最大的分人④分步一段一段的移工程質(zhì)量的主要管理原則P2771）質(zhì)量管理是全面綜合性的工作2）不能片面追求質(zhì)量，應在成本最優(yōu)和達到設計要求的情況下盡量提高質(zhì)量3）質(zhì)量控制應該防范于未然，避免質(zhì)量問題發(fā)生，降低質(zhì)量成本4）建立完成的質(zhì)量管理體系和信用體系，加強主動控制，減少現(xiàn)場監(jiān)督28.工程質(zhì)量主要影響因素見書p279工程質(zhì)量管理的過程見書p280工程施工質(zhì)量控制要點、材料質(zhì)量控制、質(zhì)量檢查和監(jiān)督。見書p289p290p291HSE管理計劃p299p300p301p302p303我國的項目環(huán)境評價制度P303三同時污染治理的設施與主體工程同時進行、同時施工、同時投產(chǎn)運行施工階段的環(huán)境管理（關鍵環(huán)節(jié)）P304項目結(jié)束階段是環(huán)境管理的薄弱環(huán)節(jié)不安全因