互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購目的與風(fēng)險(xiǎn)的案例分析—以騰訊并購58同城為例【摘要】在互聯(lián)網(wǎng)從高速向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)難以通過單獨(dú)發(fā)展快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。所以，作為一種基本的擴(kuò)大規(guī)模的手段，并購被越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)使用。但是并購在可能獲利的同時(shí)也伴隨著很高的風(fēng)險(xiǎn)、隱患。確定好并購的具體目的，將風(fēng)險(xiǎn)最小化，收益最大化對(duì)于整個(gè)并購過程至關(guān)重要。但是我國對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)這一新興企業(yè)并購探究的資料文獻(xiàn)數(shù)量較少，沒有對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的目的和風(fēng)險(xiǎn)的確立和規(guī)避確立一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)體系。本文以國內(nèi)國外專家對(duì)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的探討為主要抓手，聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的特點(diǎn)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前并購的流程步驟，確立企業(yè)并購目的，之后將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的整個(gè)流程采取階段式分析，分為方案確定、對(duì)象選擇、資料搜集、企業(yè)估值、融資和支付方案、后期整合等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)隱患，為未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購目的和風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)提供參考。騰訊公司并購58同城是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨行業(yè)并購的大事件，涉及金額超過7.36億美元。本文搜集了這起并購事件的詳細(xì)流程、信息和相關(guān)人員的資料訪談等，通過參照并購中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，多層次分析確定不同隱患對(duì)于本次并購的影響，以其為典型案例，確立互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購目的和并購風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、企業(yè)并購、并購目的、并購風(fēng)險(xiǎn)目錄摘要 i一、導(dǎo)言 5（一）研究背景 5（二）文獻(xiàn)綜述 5（三）研究方法 8二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購相關(guān)理論 8（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 8（二）企業(yè)并購 9（三）市場勢(shì)力 9（四）協(xié)同效應(yīng) 10（五）雙邊市場 10三、企業(yè)并購現(xiàn)狀和對(duì)比 11（一）企業(yè)并購現(xiàn)狀 11（二）并購現(xiàn)狀對(duì)比 13四、企業(yè)并購目的和對(duì)比 1419213（一）傳統(tǒng)企業(yè)并購目的 1417445（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購目的 15（三）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購對(duì)比 16五、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn) 16（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 16（二）法律風(fēng)險(xiǎn) 16（三）信息風(fēng)險(xiǎn) 17（四）文化風(fēng)險(xiǎn) 17（五）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 18六、騰訊并購58同城分析 18（一）騰訊并購58同城目的分析 18（二）騰訊并購58同城風(fēng)險(xiǎn)定性分析 25（三）騰訊并購58同城風(fēng)險(xiǎn)量化分析 27七、結(jié)論和啟發(fā) 30（一）研究結(jié)論 30（二）研究啟發(fā) 31（三）研究不足 32參考文獻(xiàn) 32一、導(dǎo)言（一）研究背景21世紀(jì)社會(huì)是信息化的社會(huì)，網(wǎng)信技術(shù)發(fā)展迅猛，以電腦和智能電話為代表的信息產(chǎn)品快速傳播，不斷更新迭代。由于互聯(lián)網(wǎng)幾乎不會(huì)隨著使用人數(shù)和使用量的增加大量增加成本，邊際成本非常小，得以在全球范圍內(nèi)迅速傳播，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也應(yīng)運(yùn)而生。[1]2020年12月，我國已有9.89億網(wǎng)民，互聯(lián)網(wǎng)普及率高達(dá)70.4%。這不僅僅是幾個(gè)數(shù)據(jù)，它們背后蘊(yùn)藏著極大的流量和紅利。當(dāng)下幾乎所有行業(yè)都有大量企業(yè)都搭上了互聯(lián)網(wǎng)這一便車，成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。并購作為一種發(fā)展手段，被全球企業(yè)廣泛使用。在我國改革開放后的80年代，企業(yè)并購首次提上日程。1984年，保定一家紡織廠與紡織器材廠的并購是我國的第一起并購事件。[2]在隨后的40年間，并購越來越頻繁地出現(xiàn)在企業(yè)之間的互動(dòng)交流中，從沉默走向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的活躍。我國無論是并購的次數(shù)，還是并購涉及的金額，在全球范圍內(nèi)是非常驚人的，2020年完成了2335筆并購交易涉及金額高達(dá)2040.67億美元。[3]在其中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)占了不可忽視的份額。互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)“巨無霸“企業(yè)騰訊、百度、阿里占據(jù)了近半的互聯(lián)網(wǎng)并購金額。愈演愈烈的企業(yè)并購,目的是什么?企業(yè)并購能為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來什么?這值得深思。2014年6月27日，騰訊和58同城同時(shí)發(fā)布騰訊將投資7.36億美元獲得58同城19.9%的股份的通知[4]，宣布了這一互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購行為的完成，這筆付出,相對(duì)于58同城破百億的市值而言并不算高。騰訊以相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格完成了并購計(jì)劃，之后是出于怎樣的考量？將帶來哪些好處？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？接下來將通過分析相關(guān)的資料文獻(xiàn)和數(shù)據(jù)，得出并購發(fā)展的階段、特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇并購的原因。以騰訊收購58同城為抓手，探究騰訊收購58同城的目的和影響。（二）文獻(xiàn)綜述1.并購目的分析企業(yè)并購無疑是抱著對(duì)自身利好的目的，這點(diǎn)毋庸置疑。國內(nèi)外學(xué)者針對(duì)并購發(fā)生的不同時(shí)間段和不同類型的企業(yè)，總結(jié)了各種不同的企業(yè)并購目的：政府引導(dǎo)、獲得財(cái)富、解決經(jīng)營問題、降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、整和資源獲得協(xié)同效應(yīng)等。[4]張雙鵬、周建（2018）認(rèn)為企業(yè)并購會(huì)考慮企業(yè)本身的戰(zhàn)略、管理層決策、董事會(huì)的預(yù)期、有限理性條件下管理層面特點(diǎn)以及決策框架，經(jīng)過整合形成企業(yè)并購目的。[5]韓金紅、唐燕玲（2019）通過探討阿里巴巴收購優(yōu)酷土豆的案例，從市場角度、經(jīng)營角度探討了互聯(lián)網(wǎng)并購動(dòng)因，他們認(rèn)為通過并購能夠顯著加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，從而提高企業(yè)競爭力。[6]唐曉華、高鵬（2019）指出，在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，跨國并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好融入市場、利用全球化背景發(fā)展的重要手段。[7]鄧超、曾飛（2018）發(fā)現(xiàn)，我國房地產(chǎn)企業(yè)并購主要是由于我國的深化改革政策推動(dòng)的。[8]袁悅（2020）認(rèn)為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模需要通過并購等手段實(shí)現(xiàn)，但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中要做好定量評(píng)價(jià)降低風(fēng)險(xiǎn)。[9]李學(xué)一(2019)認(rèn)為企業(yè)并購能夠把并購雙方的企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合，從而放大優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)短板，獲得更多市場競爭力.[10]李宜霖、陳思彤、馬玉(2018)指出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購利潤多少主要受不確定性影響，如環(huán)境、信息、競爭、上市等因素。[11]2.并購風(fēng)險(xiǎn)分析并購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購過程中可能給企業(yè)帶來非預(yù)期的損失或結(jié)果的因素。按照企業(yè)的不同階段和風(fēng)險(xiǎn)的不同方面總結(jié)了幾種風(fēng)險(xiǎn)因素：王莉莉（2017）認(rèn)為，我國企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有并購前的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以及并購過程中的融資支付風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，通過重新構(gòu)建以及完善目標(biāo)企業(yè)架構(gòu)，完善經(jīng)營能力，豐富融資渠道等方式規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。[12]高文靖（2020）認(rèn)為企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要提前做好準(zhǔn)備和預(yù)警體系，合理估計(jì)，提高對(duì)于投資風(fēng)險(xiǎn)的管理來降低損失。[13]高磊（2019）將傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購對(duì)比，認(rèn)為防范并購風(fēng)險(xiǎn)要把可能帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素放在第一位，采取針對(duì)性措施降低風(fēng)險(xiǎn)，之后要采取措施手機(jī)目標(biāo)企業(yè)信息，避免信息不對(duì)稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)，其次是降低資金無法周轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，充分了解企業(yè)周轉(zhuǎn)情況，統(tǒng)一整合制度體系。[14]Grzyl（2018）發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)并購失敗是在并購前泄露了并購消息導(dǎo)致被并購企業(yè)股價(jià)上升，進(jìn)而成本上升，并購活動(dòng)無法持續(xù)。[15]Comell（2017）探究了數(shù)百個(gè)并購失敗案例發(fā)現(xiàn)，并購失敗往往是因?yàn)殡p方在市場、規(guī)模等各個(gè)方面存在很大不同。[16]麥卡錫公司總結(jié)分析了近百個(gè)失敗實(shí)例，統(tǒng)計(jì)出5個(gè)最主要的失敗原因：1.主營業(yè)務(wù)不夠突出。2.高估協(xié)同效應(yīng)。3.并購金額過高導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不善。4.企業(yè)盲目并購導(dǎo)致難以承受。5.企業(yè)并購整合不善。[17]3.文獻(xiàn)總結(jié)根據(jù)搜集所得的文獻(xiàn)，可以得到如下三點(diǎn)結(jié)論：第一點(diǎn)，國內(nèi)外的文獻(xiàn)材料時(shí)間主要集中在十幾年前，主要研究對(duì)象為傳統(tǒng)金融行業(yè)，而諸如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一類的新生行業(yè)并未被囊括在內(nèi)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購目的和風(fēng)險(xiǎn)研究內(nèi)容較少，方向比較片面。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)作為快速崛起、發(fā)展迅速的新興行業(yè)，每年都有大量的互聯(lián)網(wǎng)并購發(fā)生，應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的目的和風(fēng)險(xiǎn)作為研究的方向。[18]第二點(diǎn)，隨著時(shí)代的發(fā)展，并購?fù)鶗?huì)涉及多個(gè)企業(yè)，多個(gè)行業(yè)，探究并購發(fā)生在多個(gè)行業(yè)、某個(gè)區(qū)間內(nèi)的規(guī)律是非常有研究價(jià)值的。但是過去的調(diào)查資料往往集中于同一個(gè)行業(yè)自身的并購，并未考慮和其他行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。而互聯(lián)網(wǎng)作為新生行業(yè)，很多方面都是其他行業(yè)的延伸和派生，在總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購目的和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，既要深挖探究互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點(diǎn)，也要和傳統(tǒng)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比分析。第三點(diǎn)，過去的學(xué)者在解讀并購案例時(shí)，往往側(cè)重于某一宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下并購案例的共性，較少結(jié)合并購兩邊具體條件和相對(duì)微觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)分析。同時(shí)往往探究并購事件時(shí)將目的和風(fēng)險(xiǎn)區(qū)分開，但實(shí)際上目的往往與風(fēng)險(xiǎn)類型大小有關(guān)，兩者共同探究能夠互相論證。（三）研究方法本文主要運(yùn)用以下幾種方法展開研究：(1)查閱資料法。本文采取線上線下方式，查閱了有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)并購的期刊雜志、論文、圖書等，充分了解了國內(nèi)外近年來對(duì)于企業(yè)并購目的和風(fēng)險(xiǎn)的資料文獻(xiàn)，并且根據(jù)類別進(jìn)行整合分類，形成研究框架和研究體系。結(jié)合當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，確定本文在騰訊公司并購58同城的目的和風(fēng)險(xiǎn)的研究方向。(2)實(shí)例研究法。本文采用騰訊并購58同城為研究實(shí)例，查閱線上資料搜集整合了兩個(gè)企業(yè)的年報(bào)以及上市資料等等，比對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息分析這例并購。通過研究以騰訊公司并購58同城代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購事件典型，了解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的目的和風(fēng)險(xiǎn)，從而為未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購提供參考。(3)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法。查閱騰訊、58同城相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)在并購活動(dòng)發(fā)生前后的變化情況了解本次并購行為帶來的市場效應(yīng)和潛在的并購風(fēng)險(xiǎn)。二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購相關(guān)理論（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是指擁有域名，利用網(wǎng)絡(luò)信息互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過網(wǎng)站門戶生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的商品或者提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)。[19]騰訊、58同城都是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)集中在搜索引擎（百度）、綜合門戶（新浪、搜狐）、即時(shí)通訊（騰訊）、電子商務(wù)（阿里巴巴）四個(gè)方面。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日趨成熟，各個(gè)行業(yè)都有高知名度的龍頭企業(yè)；同時(shí)隨著技術(shù)的進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不再單純是線上服務(wù)商，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍其他行業(yè)多元發(fā)展。比如騰訊最早是做即時(shí)通訊起家，現(xiàn)在卻涉及到游戲行業(yè)、影視行業(yè)、數(shù)字支付等。相較傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一是固定資產(chǎn)較少，只需要注冊(cè)域名。輕資產(chǎn)占據(jù)大比例，諸如公司域名、網(wǎng)絡(luò)專利、用戶流量等；二是運(yùn)營變化多，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展迅速，迭代較快，企業(yè)需要不停地投入資金用于產(chǎn)品升級(jí)；三是現(xiàn)金流不固定，不同的發(fā)展階段現(xiàn)金流具有不同的特點(diǎn)。[20]（二）企業(yè)并購企業(yè)并購主要有兩種形式，兼并以及收購。兩者的主要區(qū)別在于并購前后主體發(fā)生的變化。兼并是指多家企業(yè)在經(jīng)過磋商簽訂協(xié)議之后，合并成一個(gè)主體。這個(gè)主體既可以是原先就存在的主體，也可以是全新的主體。收購是收購方通過支付一定代價(jià)完全控制被收購方的過程，并購后主體只有收購方。[21]企業(yè)并購的分類依據(jù)主要是被并購的企業(yè)類型以及原因。當(dāng)并購的對(duì)象是同一類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，就是橫向并購；如果涉及業(yè)務(wù)前后拓展，就是縱向并購；如果雙方均有，就是混合并購。如果并購的目的是為了擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，節(jié)省費(fèi)用，，便屬于規(guī)模型并購；組合型并購的目的為了多行業(yè)并舉，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)并購目的是為了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，自產(chǎn)直營時(shí)，則分為產(chǎn)業(yè)型并購；成就型并購目的是為了滿足企業(yè)家的成就欲望。[22]（三）市場勢(shì)力1967年，comanor提出了市場勢(shì)力理論，即企業(yè)并購的主要目的是為了排除潛在競爭對(duì)手，更好地占據(jù)市場，形成壟斷。[23]同一市場中，占據(jù)的市場份額高地一方更有競爭優(yōu)勢(shì)，是競爭的重點(diǎn)。一般來說，面臨以下三種情況時(shí)，企業(yè)傾向于并購：（1）市場需求減少。由于價(jià)格提高、出現(xiàn)替代品或者其他原因，市場內(nèi)供大于求，這就加劇了企業(yè)競爭，此時(shí)采取并購手段可以有效緩解商品壓力，提高行業(yè)地位。（2）外來企業(yè)加入，當(dāng)具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)的外來企業(yè)進(jìn)入市場，原有的一些企業(yè)為了避免已有的市場份額被外來企業(yè)蠶食，傾向于并購形成主體去對(duì)抗，保住市場占有率。（3）法律因素。當(dāng)法律認(rèn)定企業(yè)之間存在的商業(yè)聯(lián)系違法，并購手段可以將其合法化。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，用戶黏度是非常重要的成功因素，為了吸引更多的用戶，占據(jù)好互聯(lián)網(wǎng)市場是必要條件。[24]所以諸如騰訊一類的龍頭企業(yè)在吸引用戶后，會(huì)想辦法擴(kuò)大規(guī)模，占據(jù)其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的市場。騰訊在設(shè)立之初是為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離設(shè)備通訊，但是在占據(jù)市場主體后，邊開始發(fā)展影視、住房、游戲行業(yè)，大量并購其他企業(yè)，占據(jù)更多元的市場。（四）協(xié)同效應(yīng)1971年，赫爾曼提出協(xié)同化效應(yīng)理論。協(xié)同效應(yīng)主要分為內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同。內(nèi)部協(xié)同是企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同合作，達(dá)到1+1>2的效果。外部協(xié)同是企業(yè)之間，通過信息共享、資源共同利用等手段互相合作，從而比企業(yè)單獨(dú)生產(chǎn)得到更高的效益。[25]圖2-1協(xié)同效應(yīng)信息領(lǐng)域引用示意圖58同城和騰訊都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過行業(yè)并購，騰訊公司獲得了互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)行業(yè)的第一資訊和專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，自身也給予58同城更加富有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營宣傳和資金支持，讓其得到了更好的發(fā)展。（五）雙邊市場2004年，羅切特和崔羅提出了雙邊市場理論：交易雙方需要一個(gè)平臺(tái)或者中介來保證交易，一方的收益取決于另外一方投入的產(chǎn)品數(shù)量，具備這個(gè)特征，并且能夠?yàn)榻灰纂p方提供這個(gè)條件的市場就是雙邊市場。[26]雙邊市場的本質(zhì)屬性是網(wǎng)絡(luò)外部性，即產(chǎn)品的效用不等同于產(chǎn)品價(jià)值，而是具有協(xié)同效應(yīng)，會(huì)隨著消費(fèi)量增長。交易中介并非不偏不倚，而是會(huì)對(duì)入駐企業(yè)的商品采取差別定價(jià)，更好地吸引潛在用戶和消費(fèi)者，這就是價(jià)格非中性。58同城和騰訊都是典型的雙邊市場。一方面為租房商家、廣告產(chǎn)品提供服務(wù)，另一方面給軟件應(yīng)用的使用者展示商家信息，方便達(dá)成交易。三、企業(yè)并購現(xiàn)狀和對(duì)比（一）企業(yè)并購現(xiàn)狀1.傳統(tǒng)企業(yè)并購現(xiàn)狀全世界到目前為止，一共有五次大規(guī)模的并購浪潮。[27]（1）美國19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，工廠企業(yè)被工業(yè)部門聯(lián)合，由分散的發(fā)展趨勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閱我黄髽I(yè)占據(jù)壟斷地位的。（2）反托拉斯壟斷法案頒布后，美國壟斷企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)縱向并購。（3）科技革命之后，大量企業(yè)采取混合并購。（4）二十世紀(jì)六十年代，大量企業(yè)多方面投資并購。（5）1990年后，經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代到來，跨國并購大量出現(xiàn)。我國在上世紀(jì)八十年代才開始并購，因此只參與了第五次并購潮。圖3-1我國傳統(tǒng)企業(yè)并購歷程如圖所示，1984年我國保定發(fā)生了第一次企業(yè)并購，企業(yè)開始摸索企業(yè)并購；九十年代，上交所、深交所成立，企業(yè)并購，尤其是外資企業(yè)并購國內(nèi)企業(yè)的數(shù)量逐漸變多，但是缺乏管控；新世紀(jì)政府頒布了一系列規(guī)章制度，如《中華人民共和國公司法》等等，規(guī)范并購條件、并購流程；2010-2020年，企業(yè)并購成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的常見手段，并購數(shù)量大大增長，涉及金額迅速提升。經(jīng)過四十年的發(fā)展，我國企業(yè)并購從無到有，從單一到多元，并購市場日漸繁榮成為世界規(guī)模第二的并購市場。圖3-2中國企業(yè)并購市場交易趨勢(shì)2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)狀隨著技術(shù)的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)運(yùn)而生，當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)早已飛入百姓家，成為人們工作生活中不可或缺的一部分。在互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了跨越式增長。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅速，技術(shù)理論更新?lián)Q代快，對(duì)信息變化高度敏感，而并購可以幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速改變自身，適應(yīng)新環(huán)境。圖3-3互聯(lián)網(wǎng)并購市場交易趨勢(shì)近五年，互聯(lián)網(wǎng)并購交易數(shù)目整體呈現(xiàn)高速增長趨勢(shì)，但是從2017年開始，并購數(shù)量幅度在逐漸放緩，涉及總額降低。這也表明我國互聯(lián)網(wǎng)并購發(fā)展到了一個(gè)新的穩(wěn)定階段。（二）并購現(xiàn)狀對(duì)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)并購而言，具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。1.并購風(fēng)險(xiǎn)變化大。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資金流動(dòng)快，數(shù)額大，固定資產(chǎn)、存貨較少，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，而發(fā)生并購時(shí)需要龐大資金支持，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相較傳統(tǒng)企業(yè)在并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更大。同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多數(shù)是科技為核心的企業(yè)，并購企業(yè)不但需要支付并購費(fèi)用，同時(shí)并購這些企業(yè)得到的科技成果并不能立刻變現(xiàn)，高成本、長周期的收回成本與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)瞬息萬變的市場環(huán)境這就給企業(yè)資金周轉(zhuǎn)造成了挑戰(zhàn)。因此準(zhǔn)確評(píng)估互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購價(jià)值和成本收回周期是并購的重要組成部分。2.并購跨行業(yè)，多元化。傳統(tǒng)企業(yè)通常是并購?fù)活I(lǐng)域的其他企業(yè)，少數(shù)情況下會(huì)為了完善產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向并購。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)常采用混合并購，這是考慮到互聯(lián)網(wǎng)本身迭代快、用戶個(gè)性化需求多的特點(diǎn)，要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅要做到某一行業(yè)專精，同時(shí)也要完善個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，考慮不同消費(fèi)者制定不同的經(jīng)營方案和銷售策略。所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購?fù)缭搅硕鄠€(gè)行業(yè)領(lǐng)域，方向多元化。考慮過我國企業(yè)并購的發(fā)展進(jìn)程較短，同時(shí)由于國家及時(shí)出臺(tái)法規(guī)規(guī)范以及國內(nèi)穩(wěn)定的金融環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展過程中有以下不同：1.并購歷史。傳統(tǒng)企業(yè)從1984年開始并購，經(jīng)歷過四次階段性發(fā)展，有成熟的法律框架體系，并購更加專業(yè)化、規(guī)范化。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生于2005年，并購歷史只有十多年，但是并購呈井噴式發(fā)展，相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)并購來說沒有精確的規(guī)范約束。2.并購規(guī)模。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然起步晚，但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市場日趨成熟，每個(gè)行業(yè)都有規(guī)模較大的龍頭企業(yè)，在環(huán)境變化前很難與之競爭。所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在環(huán)境穩(wěn)定時(shí)并購相較傳統(tǒng)企業(yè)不夠活躍，但是當(dāng)版本更新，出現(xiàn)新的市場時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)并購規(guī)模、峰值比傳統(tǒng)企業(yè)更大更高。四、企業(yè)并購目的和對(duì)比（一）傳統(tǒng)企業(yè)并購目的傳統(tǒng)企業(yè)并購目的可以總結(jié)成以下幾個(gè)方面：1.獲得協(xié)同紅利利用協(xié)同效應(yīng)，獲得協(xié)同紅利，這點(diǎn)在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行橫向并購時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。通過企業(yè)并購，可以彌補(bǔ)彼此的業(yè)務(wù)短板，放大整合雙方的優(yōu)勢(shì)，從而在市場更有競爭力，幫助企業(yè)獲得更多的收益。在經(jīng)營方面，實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)規(guī)模更大，能夠以更低的成本將產(chǎn)品銷售給更多的消費(fèi)者。企業(yè)原本可能在生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售、服務(wù)上存在短板，并購行為可以減少下次，形成全面的產(chǎn)業(yè)鏈或者銷售網(wǎng)絡(luò)。在資金方面，傳統(tǒng)企業(yè)可能在經(jīng)營時(shí)有盈余資金，同時(shí)在當(dāng)下的市場環(huán)境中無法很好的使用，也有企業(yè)發(fā)展良好，但是經(jīng)營時(shí)資金鏈出現(xiàn)斷裂，難以進(jìn)一步盈利，并購就為他們之間搭建了一座橋梁；同時(shí)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行并購，一定程度上可以降低稅負(fù)，在并購活動(dòng)較為成功時(shí)股價(jià)也有可能上升，為企業(yè)帶來更多紅利。在人才層面，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相對(duì)封閉，人才流動(dòng)較少，可能出現(xiàn)決策有瑕疵或者其他消極的情況。通過并購合并雙方企業(yè)，可以更好地集中人才，發(fā)現(xiàn)問題，完善經(jīng)營方案，提高管理效率，淘汰水平低下的員工，提高整體人才管理水平。2.減少市場風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)企業(yè)市場達(dá)到飽和，無法在同一行業(yè)繼續(xù)發(fā)掘新市場，此時(shí)企業(yè)無法獲得更多的利潤，甚至整個(gè)行業(yè)都可能被淘汰。膠片相機(jī)和柯達(dá)公司就是前車之鑒；因此企業(yè)在維持原本生產(chǎn)時(shí)，也要將企業(yè)轉(zhuǎn)型生存放在重要位置。在成熟的單一行業(yè)經(jīng)營不但發(fā)展效率低下，而且有潛在風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)就要發(fā)揮好自身的市場優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入新的行業(yè)市場，此時(shí)并購新行業(yè)的企業(yè)就是一塊有用的敲門磚，能夠幫企業(yè)快速適應(yīng)新環(huán)境，直接獲得一部分市場、技術(shù)和消費(fèi)群體。這類混合并購把雞蛋放在了多個(gè)籃子中分散經(jīng)營，有效減少企業(yè)面對(duì)的市場風(fēng)險(xiǎn)。[28]（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購目的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為發(fā)展載體，根本作用是協(xié)助互聯(lián)網(wǎng)用戶，為其提供平臺(tái)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更好地解決用戶需求。1.著名的電話網(wǎng)絡(luò)發(fā)展定律證明了，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與用戶數(shù)目是正相關(guān)的，所以互聯(lián)網(wǎng)并購歸根結(jié)底都是圍繞著互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)用戶的，有效用戶數(shù)量的提高與否直接關(guān)系到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生命存續(xù)。[29]在發(fā)展初期，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭非常激烈，資金大量支出，只有擁有用戶黏度的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能在“元?dú)獯髠焙螳@得用戶量的“補(bǔ)給”，在互聯(lián)網(wǎng)市場上站穩(wěn)腳跟。此時(shí)這類企業(yè)在初步盈利后，為了能夠獲得更多的用戶，就勢(shì)必要獲得其他企業(yè)的用戶，此時(shí)企業(yè)并購是最有效的手段，既能幫助這類企業(yè)獲得用戶，同時(shí)被并購的企業(yè)也可以獲得資金支持，避免倒閉。就比如優(yōu)酷、土豆在面臨騰訊、愛奇藝等強(qiáng)力視頻競爭對(duì)手時(shí)，選擇了并購合并，成最終功的站穩(wěn)了市場。2.隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)也發(fā)生了變化，移動(dòng)支付、物流追蹤等新科技的出現(xiàn)，讓線上和線下緊密聯(lián)系起來，形成了一個(gè)新的業(yè)務(wù)圈子。在這樣的業(yè)務(wù)圈子對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的拓展是一種挑戰(zhàn)和機(jī)遇，要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要同時(shí)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，完善整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條。騰訊在十幾年間，收購了生活資訊公司大眾點(diǎn)評(píng)、搜索引擎收購、房屋中介平臺(tái)58同城，游戲開發(fā)商拳頭公司等，涉及到多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成了業(yè)務(wù)閉環(huán)，從而為用戶在騰訊公司的業(yè)務(wù)框架內(nèi)提供更加便捷的服務(wù)。[30]對(duì)于某一行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)來說，通過并購活動(dòng)來拓展業(yè)務(wù)，完善市場，提高用戶數(shù)量和用戶體驗(yàn)是高效率的手段。（三）并購目的對(duì)比通過分析傳統(tǒng)企業(yè)的并購目的以及互聯(lián)網(wǎng)的并購目的，我們可以發(fā)現(xiàn)，并購目的本質(zhì)上是相通的，都是為了通過企業(yè)并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，通過協(xié)同效應(yīng)獲得合作紅利，以及通過跨行業(yè)混合并購降低市場風(fēng)險(xiǎn)。但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在企業(yè)并購時(shí)候提高用戶粘性、用戶數(shù)量以及增加業(yè)務(wù)拓展程度是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所特有的并購目的。五、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的核心。一份契合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)、適應(yīng)市場發(fā)展動(dòng)向的企業(yè)戰(zhàn)略才能幫助企業(yè)更好地得到成長；反之，如果制定戰(zhàn)略時(shí)一味為了攫取經(jīng)濟(jì)利益，搶占市場份額，忽視企業(yè)條件和市場情況，非但不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有虧損破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。[31]互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)是發(fā)展迅速，產(chǎn)品迭代快，這就對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購時(shí)的戰(zhàn)略制定提出了更高的要求，還要對(duì)市場和并購企業(yè)的變化具有高度的敏感性，最大化利用協(xié)同效應(yīng)制定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功并購。（二）法律風(fēng)險(xiǎn)我國對(duì)于企業(yè)并購有著嚴(yán)密精確的法律規(guī)范，企業(yè)并購需要遵守反壟斷法、稅法、公司法等規(guī)章法條的要求。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是新興企業(yè)形式，管理相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)較寬松，在企業(yè)并購時(shí)沒有閱讀相關(guān)的法律法規(guī)，未咨詢法律專家，就可能導(dǎo)致企業(yè)并購過程中違反規(guī)定，最終并購失敗，帶給企業(yè)巨大的時(shí)間、信譽(yù)和財(cái)務(wù)損失。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購前期，應(yīng)當(dāng)向商務(wù)部門及時(shí)申報(bào)，同時(shí)聘請(qǐng)法律顧問，確保整個(gè)并購過程合法合規(guī)。（三）信息風(fēng)險(xiǎn)信息風(fēng)險(xiǎn)是并購企業(yè)在并購前擁有的信息數(shù)目不夠充足，沒有獲取全部相關(guān)的市場信息，導(dǎo)致并購決策有偏頗的風(fēng)險(xiǎn)。信息是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重要資源，一切經(jīng)營活動(dòng)都只有在掌握充足信息的前提下才能順利開展，如果企業(yè)在并購前出現(xiàn)了信息不對(duì)稱的情況，就無法準(zhǔn)確把握當(dāng)下的市場環(huán)境以及被并購企業(yè)的實(shí)際情況，尤其是被并購企業(yè)為了獲得更高的并購收益，可能會(huì)修改財(cái)務(wù)報(bào)表，隱去暴露企業(yè)問題的數(shù)據(jù)，增加展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的信息，營造出信息不對(duì)稱的環(huán)境，造成收購企業(yè)對(duì)其估值錯(cuò)誤。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身信息披露不全面，相關(guān)監(jiān)管比較寬泛，并購方難以從明面渠道獲得內(nèi)部信息，所以在企業(yè)并購對(duì)象選擇時(shí)，應(yīng)早做準(zhǔn)備，優(yōu)先考慮掌握信息多、企業(yè)信譽(yù)好、市場前景良好的企業(yè)進(jìn)行并購。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要在于前期融資、并購支付方式以及后期整合三個(gè)方面。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行并購準(zhǔn)備時(shí)，自有資金往往是不足的，這個(gè)時(shí)候就需要通過貸款、發(fā)行股票債券的方式進(jìn)行融資。貸款會(huì)給企業(yè)額外的利息費(fèi)用支出，加劇財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而發(fā)行債券股票存在風(fēng)險(xiǎn)，一方面回收周期長，另外也無法保證能夠籌集到需要的資金量。企業(yè)前期融資需要一定的時(shí)間成本，在融資過程中，互聯(lián)網(wǎng)市場出現(xiàn)變化，融資要求也會(huì)隨之改變，如果融資要求明顯提高，企業(yè)前期融資不但無法達(dá)成要求，還浪費(fèi)了人力和資金，并購無法繼續(xù)進(jìn)行。當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)并購金額不斷上升，這就對(duì)企業(yè)前期融資提出了更高的要求。既要有有效的融資手段，也要確保及時(shí)籌集到足夠的資金。在并購過程中，企業(yè)需要向被并購的企業(yè)支付大額費(fèi)用。這筆費(fèi)用可以用現(xiàn)金支付，也可以用股票債券，甚至是房地產(chǎn)和專利技術(shù)支付。同時(shí)既可以一次支付，可以多期、混合支付。選擇合適的支付方式，能夠保證企業(yè)財(cái)務(wù)正常流動(dòng)，同時(shí)維持企業(yè)的主體結(jié)構(gòu)不變。這就要求并購企業(yè)充分考慮資金情況和公司結(jié)構(gòu)，與被收購方合理商討，確立降低支付壓力、不過多分散控制權(quán)的支付方式，保證并購活動(dòng)不影響后續(xù)的經(jīng)營活動(dòng)。在并購活動(dòng)完成后，企業(yè)如果不使用好被收購方的財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)雙方的財(cái)務(wù)資源整合，就可能面臨著資金不足的局面，無法持續(xù)滿足企業(yè)日常經(jīng)營的要求，同時(shí)降低財(cái)務(wù)管理效率，形成惡性循環(huán)，帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。互聯(lián)網(wǎng)多元化并購是當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展并購的趨勢(shì)，在并購活動(dòng)完成后勢(shì)必要快速反應(yīng)整個(gè)財(cái)務(wù)資源，充分利用雙方資金流動(dòng)，保證企業(yè)資金流運(yùn)轉(zhuǎn)通暢。（五）文化風(fēng)險(xiǎn)每一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有獨(dú)有的工作習(xí)慣和工作思想，在并購后期整合時(shí)，如果不能正確的認(rèn)識(shí)到對(duì)應(yīng)企業(yè)的文化氛圍，盲目套用自身的文化和規(guī)章，可能會(huì)引起員工的不適應(yīng)，降低工作效率，甚至?xí)饐T工不滿導(dǎo)致人才流失。因此企業(yè)在并購后期，有必要結(jié)合被收購企業(yè)的文化習(xí)慣，重新制定統(tǒng)一規(guī)章績效制度，并且基于時(shí)間成本給試行期限，讓雙方員工形成團(tuán)隊(duì)共同合作，提高合作能力和合作水平，提高員工的積極性實(shí)現(xiàn)文化氛圍的統(tǒng)一。六、騰訊并購58同城案例分析（一）騰訊并購58同城目的分析1.發(fā)揮規(guī)模與經(jīng)濟(jì)的協(xié)同效應(yīng)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在各項(xiàng)固定支出保持不變的同時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)量不斷擴(kuò)大，收入增長比例大于成本增長比例，進(jìn)而提高企業(yè)整體理論。根據(jù)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)的協(xié)同效應(yīng)理論，企業(yè)想要增長利潤，就要擴(kuò)大規(guī)模，而并購能夠擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，降低固定成本比例，滿足企業(yè)發(fā)展的要求增加收入。騰訊公司在成為線上通訊的龍頭企業(yè)后，橫向行業(yè)內(nèi)發(fā)展空間有限，而進(jìn)行垂直并購不但可以擴(kuò)大規(guī)模，也能夠完善產(chǎn)業(yè)鏈條。因此，2011年，騰訊公司將企業(yè)的核心競爭力設(shè)置為“流量”“資本”，確立了由獨(dú)立發(fā)展到開放共享的發(fā)展戰(zhàn)略，成立基金進(jìn)軍企業(yè)投資；2012年騰訊總裁馬化騰出席IT領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)時(shí)提出騰訊會(huì)采取投入資本以及發(fā)展合作伙伴進(jìn)入新市場。在騰訊收購58同城前，種種跡象表明騰訊急于在已發(fā)展行業(yè)外的新市場業(yè)務(wù)上拓展企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。并購既能夠減少潛在的競爭對(duì)手，同時(shí)也能夠幫助騰訊獲得并購對(duì)象的技術(shù)和用戶流量，更有效率地提高騰訊的收入利潤。[32]盈利能力分析主營業(yè)務(wù)利潤率分析單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年2015年主營業(yè)務(wù)利潤7676791141161主營業(yè)務(wù)收入27921413814391主營業(yè)務(wù)利潤率27.4%27.8%2015年比2014年提高了0.4個(gè)百分點(diǎn)，說明盈利能力有所提高。1.2成本費(fèi)用利潤率分析單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年2015年平均營業(yè)利潤10135561415600成本費(fèi)用總額17668654122497成本費(fèi)用利潤率57.3%34.3%2015年比2014年在成本控制方面的能力有大幅度的下降，每百元少創(chuàng)造23元的利潤，主要是并購58同城增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用，造成了成本的增加。1.3營業(yè)收入增長率分析單位人民幣\千元項(xiàng)目2015年?duì)I業(yè)收入增長額1022250上年?duì)I業(yè)收入總額2792141營業(yè)收入增長率36%2015年騰訊的營業(yè)增長率為36%，騰訊并購58同城后的發(fā)展前景較好。1.4綜合分析通過分析騰訊并購前后盈利能力指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)，，騰訊盈利能力有了很大的提升，主營業(yè)務(wù)收入明顯增長，在成本費(fèi)用小幅增加的情況下，仍然具有27.8%的主營業(yè)務(wù)利潤率，超過收購前的主營業(yè)務(wù)利潤率27.4%，可見協(xié)同效應(yīng)對(duì)于騰訊公司收購后的發(fā)展起到了積極作用。2.實(shí)現(xiàn)資源配置效益最大化。企業(yè)的資源是有限的，因此不能面面俱到，而是需要合理配置才能更好地達(dá)成目的，用更少的資源換取最佳的效益，最大化地利用資源。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，資源配置要考慮的最重要的發(fā)展因素是技術(shù)以及用戶流量。騰訊擁有多項(xiàng)核心科技，旗下微信和QQ等產(chǎn)品使用廣泛，還有便捷的支付功能，但是基本集中在線上服務(wù)，沒有豐富的線下生活服務(wù)資源，同時(shí)對(duì)于房產(chǎn)相關(guān)的生活服務(wù)缺乏信息和管理經(jīng)驗(yàn)。6-2騰訊2015-2019用戶情況變化圖如圖所示，騰訊并購58同城后，補(bǔ)齊了短板，保持用戶規(guī)模不斷增長的同時(shí)，已有的優(yōu)勢(shì)可以得到更好地發(fā)揮，同樣的資源配置帶來了更高的用戶使用率，達(dá)到了將近50%，有利于騰訊在生活房產(chǎn)租賃O2O行業(yè)上站穩(wěn)腳根。通過本次并購行為，騰訊獲得了更豐富的線下資源，也給騰訊的用戶帶來了更多便捷。2.1獲利能力分析2.1.1總資產(chǎn)收益率分析表單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年末2015年末凈利潤11438001568008平均資產(chǎn)總額23252863292502總資產(chǎn)收益率44.9%45.7%騰訊14年分別為44.9%，15年增長到45.7%，說明綜合經(jīng)營管理水平相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)企業(yè)投入產(chǎn)出的水平較好，公司資產(chǎn)的總體營運(yùn)效益較高。2.1.2流動(dòng)資產(chǎn)利潤率分析單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年末2015年末凈利潤11438001568008期初流動(dòng)資產(chǎn)27033663734434期末流動(dòng)資產(chǎn)37344344835132流動(dòng)資產(chǎn)利潤率33%36.6%14年流動(dòng)資產(chǎn)利潤率為33.0%，15年的流動(dòng)資產(chǎn)利潤率在36.6%，說明公司在14，15年流動(dòng)資產(chǎn)的實(shí)際盈利能力增強(qiáng)。2.1.3固定資產(chǎn)利潤率分析單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年末2015年末年均利潤11167711534503固定資產(chǎn)投資額9161382149872固定資產(chǎn)利潤率122%71.4%從14年的122%降至15年的71.4%,騰訊的固定資產(chǎn)盈利能力大幅下降,但總體上依然保持了較高的利潤率。2.1.4綜合分析通過以上財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，可以發(fā)現(xiàn)騰訊在并購58同城后，除固定資產(chǎn)以外的各項(xiàng)資產(chǎn)收益率都有所提高，固定資產(chǎn)也保持了較高的利潤率，證明了在資源效益最大化的作用下，騰訊保持了較高的獲利能力。2.2營運(yùn)能力分析2.2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)單位人民幣\千元項(xiàng)目2015年末2014年末營業(yè)收入凈額28004413820923平均資產(chǎn)總額807769411635576總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.690.652015年比2014年的周轉(zhuǎn)次數(shù)小幅降低，但依然維持了一個(gè)高效的周轉(zhuǎn)水準(zhǔn)。2.2.2流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年末2015年末主營業(yè)務(wù)收入凈額28004413820923平均流動(dòng)資產(chǎn)總額63980618569566流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.870.892015年的周轉(zhuǎn)次數(shù)比2014年略高，騰訊流動(dòng)資產(chǎn)使用效率較高。2.2.3固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年末2015年末主營業(yè)務(wù)收入凈額28004413820923固定資產(chǎn)總額9141561388365固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)6.125.502015年的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)要比2014年的少一些，15年的固定資產(chǎn)使用效率降低了，但總體周轉(zhuǎn)次數(shù)不低。2.2.4應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年末2015年末主營業(yè)務(wù)收入凈額28004413820923應(yīng)收賬款平均余額622091934865應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)4.54.582015年的周轉(zhuǎn)率比2014年上升，企業(yè)的應(yīng)收賬款變現(xiàn)速度更快，應(yīng)收賬款管理能力提升。2.2.4綜合分析綜上所述，2015年的騰訊控股有限公司的總體資金營運(yùn)能力有不小幅度的提升，企業(yè)的營運(yùn)能力還是比較好的，但在固定資產(chǎn)等方面有待繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展。通過分析并購前后兩年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，騰訊并購58同城后，在資源配置最大化作用下，騰訊的盈利能力有大幅提升，運(yùn)營能力整體上也有所提升，可見騰訊實(shí)現(xiàn)了并購后資源配置最大化的目的。3.張秋生提出要想提高企業(yè)發(fā)展效率，就要在市場上占據(jù)壟斷資源。[33]提高市場份額，獲得市場優(yōu)勢(shì)。并購可以擴(kuò)大企業(yè)本身的規(guī)模之外，也有利于企業(yè)占據(jù)市場，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。一個(gè)具有支配市場地位的龍頭企業(yè)出現(xiàn)后，會(huì)給該市場其他的企業(yè)帶來巨大影響，無法得到快速地成長和發(fā)展的資源。6-3BAT在O2O領(lǐng)域的應(yīng)用市場騰訊是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，面臨的主要競爭對(duì)手為百度、阿里巴巴，三大龍頭企業(yè)占據(jù)了互聯(lián)網(wǎng)市場的主要份額。在收購58同城時(shí)期，三家企業(yè)合計(jì)總收入達(dá)到54155億。在占領(lǐng)完線上市場后，三家公司都致力于線下O2O市場，因此發(fā)展O2O產(chǎn)業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)發(fā)展的重要導(dǎo)向。6-4騰訊線上生活服務(wù)行業(yè)市場份額變化圖如圖所示，在騰訊完成對(duì)58同城收購后的三年內(nèi)，騰訊公司的市場份額增長了十個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)騰訊在互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)領(lǐng)域占領(lǐng)更多市場份額，取得市場優(yōu)勢(shì)有著重要作用。4.優(yōu)化商業(yè)結(jié)構(gòu)，打造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。騰訊并購58同城不單單是擴(kuò)大了規(guī)模，提高了市場地位，意義更為長遠(yuǎn)的是彌補(bǔ)了生活服務(wù)方面的不足，改善了自身的商業(yè)結(jié)構(gòu)，是騰訊營造優(yōu)質(zhì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)非常重要的一環(huán)。6-5騰訊生態(tài)圈面對(duì)競爭對(duì)手，騰訊獲得了更多的O2O市場份額，能夠在O2O市場以及信息服務(wù)市場和其他巨頭競爭，降低了交易支出，合流58同城等app打造了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，為騰訊用戶在生活服務(wù)信息提供便利。同時(shí)58同城也獲得了騰訊提供的強(qiáng)大客戶流，實(shí)現(xiàn)了雙贏。（二）騰訊并購58同城風(fēng)險(xiǎn)定性分析1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購前騰訊的財(cái)務(wù)制度與58同城的管理制度不一致，而在整合完畢后，為了企業(yè)經(jīng)營方便，財(cái)務(wù)需要能夠協(xié)同配合，達(dá)成統(tǒng)一調(diào)配資金、員工，統(tǒng)一核算制度，如果財(cái)務(wù)整合沒有及時(shí)完成好，就會(huì)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。騰訊最早于2004年于香港上市，而58同城于美股上市，兩者的財(cái)務(wù)制度、管理制度截然不同，雙方在并購進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí)，勢(shì)必針對(duì)兩者不同的制度達(dá)成一致。此外，58同城之前作為獨(dú)立運(yùn)營的公司，除了與騰訊合作之外，還與百度、阿里巴巴等競爭對(duì)手公司有著不同程度的合作。在完成并購后，如何處理和其他企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系，如何合理地分配58同城旗下的資源，如何補(bǔ)齊減少與競爭對(duì)手合作導(dǎo)致的資金缺口，都是騰訊在并購58同城時(shí)財(cái)務(wù)方面整合可能存在的問題。6-6騰訊資產(chǎn)負(fù)債表如圖所示，騰訊在2014年完成對(duì)58同城的收購后，資產(chǎn)負(fù)債率顯著升高了約10個(gè)百分點(diǎn)，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，顯示出騰訊公司在這段時(shí)間內(nèi)負(fù)債資金較多，但是在2016年騰訊成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型創(chuàng)收，把資產(chǎn)負(fù)債率降低到了一個(gè)可以接受的水平，削減了并購帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.人力資源風(fēng)險(xiǎn)。考慮到騰訊公司的體量遠(yuǎn)大于58同城，同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理模式，在企業(yè)并購時(shí)，58同城員工存在著裁員、降低薪酬等對(duì)職業(yè)前景的焦慮，影響到員工工作的積極性和工作效率；管理層人才可能對(duì)于騰訊提出的發(fā)展戰(zhàn)略有異議，因?yàn)闊o法取得一致結(jié)果導(dǎo)致帶走團(tuán)隊(duì)離職；原本有意向參加58同城相關(guān)工作的管理人才，可能會(huì)因?yàn)椴①徬⒏淖冎饕狻?-7騰訊人才戰(zhàn)略圖在騰訊完成58同城企業(yè)并購后，原來的首席戰(zhàn)略官CSO陳小華卸任，這一消息可能引起相關(guān)部門工作人員擔(dān)心被邊緣化的焦慮。在這之后騰訊重新任命陳小華負(fù)責(zé)58同城子業(yè)務(wù)58到家的發(fā)展，并與58同城高層協(xié)商，58同城宣布任命董莉、杜瑞璞為58同城的獨(dú)立董事，并任命58同城國際業(yè)務(wù)總裁周浩兼任CSO，營造了拴心留才的企業(yè)環(huán)境，保證原有企業(yè)員工放心，能夠繼續(xù)保持工作積極性。[34]（三）騰訊并購58同城風(fēng)險(xiǎn)量化分析匯集搜集到國內(nèi)外學(xué)者的資料文獻(xiàn)可以看出，不少文獻(xiàn)只停留在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素方面的分析，但是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的量化分析較少。通過分析騰訊并購前后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化，我們可以對(duì)本次騰訊并購的風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)量上的把握。3.1貝塔系數(shù)分析通過網(wǎng)上公開的數(shù)據(jù)，計(jì)算出騰訊公司和滬深300指數(shù)在2014年1月1日至2014年12月31日的周收益率，使用EXCEL數(shù)據(jù)分析回歸功能，把滬深300指數(shù)的收益率數(shù)據(jù)放到x軸，騰訊股份的收益率數(shù)據(jù)放到Y(jié)軸，按確定后，很容易得出回歸的表格：騰訊貝塔系數(shù)回歸統(tǒng)計(jì)圖MultiplcR0.80046436RSquare0.64074319AdjustedRSquare0.63325868標(biāo)準(zhǔn)誤差0.02487915觀測值50項(xiàng)目Coefficients標(biāo)準(zhǔn)誤差TStatP-valueIntercept-0.0061890.00361726-1.71096790.09354324XVariable11.30581850.141131099.252521773.02481829從表中可以看出判定系數(shù)為0.64074319，即騰訊股份有約64%的市場股票風(fēng)險(xiǎn)，36%的公司特有風(fēng)險(xiǎn)。顯著性水平a=0.05，在自由度為50的情況下臨界T(0.025)=2.310913936,解釋變量X的T值為9.25252177,顯著大于臨界值。從回歸結(jié)果表可以看出，回歸方程的斜率為1.1058(保留4位小數(shù))，說明騰訊股份股份2014年1月至2014年12月收益率的β系數(shù)為1.1058，這表明如果滬深300指數(shù)上升1%，則騰訊股份的收益率上升1.1058%;說明騰訊受市場收益率的變化影響不小，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。3.2短期償債能力分析3.2.1流動(dòng)比率分析表單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年末2013年末流動(dòng)資產(chǎn)4,835,1323,734,434流動(dòng)負(fù)債1,649,617867,847流動(dòng)比率2.934.30并購后流動(dòng)比率有所下降，但是短期償債能力保持了較高的水平。3.2.2速動(dòng)比率分析表單位人民幣千元項(xiàng)目2014年2013年速動(dòng)資產(chǎn)4,833,4313,731,968流動(dòng)負(fù)債1,649,617867,847速動(dòng)比率2.934.302015年和2014年的速動(dòng)比率都超過了1，可知騰訊公司的短期償債能力很強(qiáng)，但相對(duì)于2014年，2015年時(shí)的償債能力有所下降。3.3長期償債能力分析3.3.1資產(chǎn)負(fù)債率分析表單位人民幣\千元項(xiàng)目2014年2015年負(fù)債總額1,649,617867,847總資產(chǎn)額4,835,1323,734,434資產(chǎn)負(fù)債率0.340.23騰訊公司收購當(dāng)年資產(chǎn)負(fù)債率較高，主要是由于并購所致，但是總體資產(chǎn)負(fù)債率下一年有所降低，資產(chǎn)負(fù)債率總體水平不高。3.3.2凈運(yùn)用資產(chǎn)對(duì)長期負(fù)債比率分析表單位人民幣\千元項(xiàng)目2015年末2014年末流動(dòng)資產(chǎn)4,835,1323,734,434流動(dòng)負(fù)債1,649,617867,847差額3,185,5152,866,587長期負(fù)債59,94464,969凈運(yùn)用資產(chǎn)對(duì)長期負(fù)債比率53.14%44.12%2015年末和2014年末的比例都很高，而且仍在上升，說明企業(yè)的長期負(fù)債的償債風(fēng)險(xiǎn)在逐步降低。3.3.3綜合分析綜上所述，騰訊在并購58同城之后，受市場收益率的影響較大，因此存在一定風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)短期償債能力下降，但是依然較強(qiáng)，資產(chǎn)負(fù)債率低，長期償債風(fēng)險(xiǎn)逐漸變小，以上說明了騰訊收購58同城存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，但是由于騰訊自身償債能力較強(qiáng)，資金流雄厚，所以長期來看本次并購行為不會(huì)給騰訊帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。七、結(jié)論和啟發(fā)（一）研究結(jié)論本文開始主要探究了當(dāng)下我國經(jīng)濟(jì)市場中并購的基本情況，總結(jié)了幾十年來國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于并購目的、并購風(fēng)險(xiǎn)的文獻(xiàn)資料，在這之后著重分析了國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)并購的目的、風(fēng)險(xiǎn)、特點(diǎn)以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點(diǎn)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購與傳統(tǒng)企業(yè)并購在目的和風(fēng)險(xiǎn)上的異同等，將兩者進(jìn)行對(duì)比分析，得出傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的目的和風(fēng)險(xiǎn)在本質(zhì)上一致，但是傳統(tǒng)企業(yè)并購的目的和風(fēng)險(xiǎn)理論并不能完全套用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購存在特有的目的和風(fēng)險(xiǎn)。最后通過分析騰訊公司收購58同城這一典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購案例，最終得出以下三點(diǎn)結(jié)論和啟發(fā)。1.對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購而言，提高用戶的數(shù)量和用戶黏度是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的首要目的之一，通過獲得更多忠實(shí)的用戶最大化地提高七夜待收益。騰訊借助自身的綜合信息平臺(tái)（微信）和微信支付功能打造用戶網(wǎng)絡(luò)，將并購后的58同城納入微信信息平臺(tái)中作為生活信息提供環(huán)節(jié)，既吸收了原本58同城的用戶，又使得騰訊原本的用戶的體驗(yàn)感得到了提高，用戶黏度增強(qiáng)。2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購具有協(xié)同效應(yīng)，尤其體現(xiàn)在跨行業(yè)混合并購當(dāng)中。并購后企業(yè)不經(jīng)濟(jì)獲得了被并購企業(yè)的市場，也會(huì)將其優(yōu)勢(shì)和自身結(jié)合，建立血肉聯(lián)系，彌補(bǔ)自身的短板，放大自身優(yōu)勢(shì)。騰訊集團(tuán)通過對(duì)58同城的并購，打破了在生活訊息服務(wù)上的壁壘，迅速在該市場領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，承接好其他業(yè)務(wù)和生活訊息服務(wù)業(yè)務(wù)的聯(lián)系，完善了騰訊公司的內(nèi)部生態(tài)圈。3.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購相較傳統(tǒng)企業(yè)并購，更易出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。騰訊公司成功地完成了對(duì)58同城的并購，但在并購后由于騰訊公司支出大量現(xiàn)金，流動(dòng)資金不足導(dǎo)致流動(dòng)比率大幅下降，影響了其短期內(nèi)償還債務(wù)的能力。并購中如果不能及時(shí)預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，極可能造成難以挽回的負(fù)面影響。（二）研究啟發(fā)1.并購前應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展目的出發(fā)，做好充分調(diào)研，選取合適對(duì)象。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有別于傳統(tǒng)企業(yè)，以科技為核心，吸引更多用戶為盈利導(dǎo)向，經(jīng)營領(lǐng)域多元，所以并購后雙方聯(lián)系更加緊密，也就伴隨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購前不但要考慮資金、法律方面的問題，也要考慮并購后的人力、文化資源等。2.并購時(shí)應(yīng)該針對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)采取規(guī)避或者預(yù)防措施。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)占比較多，互聯(lián)網(wǎng)市場不穩(wěn)定、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格差異大，在進(jìn)行并購時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)難以覺察、史無前例的并購風(fēng)險(xiǎn)，成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購案例大多自身勢(shì)力過硬，同時(shí)針對(duì)存在并購風(fēng)險(xiǎn)保持了高度敏感性，并采取了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。3.并購后要做好財(cái)務(wù)、人才、管理資源的整合工作，充分發(fā)揮協(xié)同效益，合理分配人、物、財(cái)力資源。并購后的企業(yè)應(yīng)該制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和管理制度，合理安置原本的管理團(tuán)隊(duì)和人才資源，提高并購后企業(yè)的工作效率；統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍和工作文化，凝聚團(tuán)隊(duì)向心力。（三）研究不足本次選擇的案例為騰訊公司并購58同城，本次案例雖然是經(jīng)典的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購案例，并購活動(dòng)具有鮮明的目的性和多種潛在并購風(fēng)險(xiǎn)，但是發(fā)生時(shí)間略早，而近年來的并購案例可能會(huì)出現(xiàn)新的變化。此外58同城公開的數(shù)據(jù)較少，沒有能夠獲取本次并購活動(dòng)58同城詳細(xì)的文獻(xiàn)資料。同時(shí)受限于時(shí)間精力和專業(yè)水平，不能夠?qū)Σ煌愋偷幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購進(jìn)行詳細(xì)的分類目的、風(fēng)險(xiǎn)分析，在全面性和精確性上有所欠缺。參考文獻(xiàn)[1]王艷敏.基于“互聯(lián)網(wǎng)+*背景下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購問題研究[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2017(23)-228.[2]陳知.經(jīng)濟(jì)全球化下中國企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析[D].中外企業(yè)家,2014(35)-:283-284.[3]黃美霞，侯軍岐,張雪嬌.基于模糊層次分析法的種業(yè)并購整合風(fēng)險(xiǎn)分析[J].科研

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