第7章戰略選擇的方法：戰略匹配與選擇本章教學目的及要求：通過本章節學習了解戰略選擇的影響因素；理解戰略選擇的分析框架；熟練掌握戰略選擇的基本方法。7.1影響戰略選擇的因素1.戰略選擇的必要性企業戰略方案的選擇是在民主協商的基礎上，綜合考慮實施戰略方案所付出的成本、所能獲得的收益及風險程度三個因素，來選擇最適合企業目前的發展戰略。在大多數情況下，戰略評價過程提供給決策者的方案不是一種，而是多種可接受的方案，戰略決策者必須根據自己的專業知識、工作能力、業務水平、實際經驗等從中進行取舍。由于企業的經營戰略的制定是影響企業生存發展的關鍵，所以一個企業在一定時期內必須根據自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰略或一種戰略組合，如果不加挑選的去實行任意一種可行的戰略，勢必會極大的影響企業的經營發展方向，甚至會導致企業的滅亡。2.影響戰略選擇的因素總體而言，影響企業戰略選擇的因素可以分為外部因素和內部因素。外部因素是一個企業進行戰略選擇的間接因素，而內部因素卻是企業進行戰略選擇的直接因素。一個企業在最終的戰略選擇時，往往是內、外部因素共同作用的結果。具體而言，影響戰略選擇的因素包括：（1）企業戰略決策者的影響企業戰略決策者對待外部環境的態度企業戰略決策者對待風險的態度企業戰略決策者的需要和價值觀（2）企業過去戰略的影響對大多數企業而言，新的戰略往往是在過去的戰略基礎上進行選擇的，由于企業在實施原有戰略時，曾投入了大量的時間、精力和資源，因此在選擇新的戰略時會自然的傾向于選擇與過去戰略相似的戰略。過去的戰略對于企業未來戰略方案的選擇有著相互的關系，戰略方案的選擇在一定程度上也是一種戰略演變的過程。（3）企業文化的影響企業所選定的戰略方案與企業文化是否能夠很好的相容匹配，對于該戰略方案的成功實施關系重大。（4）企業內外不同利益主體的影響企業是一個由多個利益主體組合起來的，其戰略的選擇必然要考慮到企業內外的不同利益體的相關利益。（5）其他因素的影響時間因素社會義務和道德因素技術的演變7.2戰略選擇分析框架1.戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多的戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇過程的參加者應包括先前參與過企業任務制定和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進相互了解，而且也可以產生激勵的作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后，參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些備選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。2.戰略制定框架戰略制定框架（strategy-formulationframework）可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制定框架第一階段被稱作“信息輸入階段”（inputstage），概括了制定戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為“匹配階段”（matchingstage），通過將關鍵內部及外部因素排序而制定可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括：優勢—劣勢—機會—威脅矩陣（SWOT矩陣）、戰略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）、內部—外部矩陣（IE矩陣）、產品—市場演變矩陣（P/MEP矩陣）和大戰略矩陣（GS矩陣）；第三階段為“決策階段”（decisionstage），所用的方法為定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）[3]。QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。戰略制定的框架戰略制定的框架決策階段信息輸入階段匹配階段EFE矩陣IFE矩陣CPM矩陣SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣IE矩陣P/MEP矩陣GS矩陣SP矩陣QSPM矩陣7.3戰略匹配的定量選擇的方法1.優勢—劣勢—機會—威脅矩陣分析法（SWOT矩陣分析法）SWOT矩陣分析法是綜合考慮了企業所面臨的外部環境因素和內部資源能力因素，進而分析企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)及其所面臨的機會(Opportunities)和威脅（Threats）的一種方法。其中，優劣勢分析主要將注意力放在企業自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析則主要著眼于外部環境的變化或對企業自身的影響。SWOT分析法不僅在戰略分析中有著廣泛的應用，還可以推而廣之應用到其他決策之中。SWOT分析法是建立在企業的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰略的“匹配”，即根據企業的優勢、劣勢及機會、威脅設計出SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略，以此來獲取獨特的競爭優勢，使企業在行業中取得有利的地位。優勢—機會（SO）戰略是一種發揮企業內部優勢同時注重把握企業外部機會的戰略；劣勢—機會（WO）戰略是通過利用外部機會來彌補企業的不足或者通過改變自己的劣勢從而提高把握外部機會的能力的一種戰略；優勢—威脅（ST）戰略是利用本企業的優勢回避或減少外部的威脅的一種戰略；劣勢—威脅（WT）戰略是通過減少劣勢來回避外部環境威脅的一種防御性戰略SWOT分析方法具有應用靈活、分析系統和表述清晰等特點，所以在實際工作中有著極強的應用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經驗和直覺，對分析者的素質要求較高，無法確定在所給出的匹配方案中是否有最佳方案。實際上，企業的優勢、劣勢、機會和威脅是相對于競爭對手而言的，為了更加準確的評估企業的綜合優勢、劣勢、機會和威脅，可以結合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數據作為權重引入SWOT分析方法中，得出權重與專家評分之積作為比較的準則。這樣可以有助于分析者重點關注權重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰略匹配提供決策上的指引與提示。2.戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰略地位與行動評價矩陣分析法（strategicpositionandactionevaluationmatrix），簡稱SPACE矩陣分析法，是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA），以及兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。在建立SPACE矩陣時應該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標分別由競爭優勢（CA）、產業優勢（IS）和財務優勢（FS）、環境穩定性（ES）所構成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務優勢（FS）可以用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現金流動、推出市場的方便性和業務風險等指標來衡量；環境穩定性（ES）可以從技術變化、通貨膨脹率、需求變化性、競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力和價格需求彈性等方面來考慮；競爭優勢（CA）可以從市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識和對供應商和經銷商的控制等方面來評價；產業優勢（IS）可以用增長潛力、盈利潛力、財務穩定性、專有技術知識、資源利用、資本密集性、進入市場的便利性、生產效率和生產能力利用率等指標來評價。SPACE工具非常適合風險較大的行業或對風險非常敏感的企業使用。他對風險予以了特別的關注，SPACE將財務優勢與環境穩定性這一對指標獨立出來作為一個縱軸，并把風險因素作了單獨的分析與考慮。3.波士頓咨詢集團矩陣分析法（BCG矩陣分析法）波士頓咨詢集團公司（BostonConsultingGroup）是一家頂級的管理咨詢公司，他首創和推廣了波士頓咨詢集團矩陣（BostonConsultingGroup（BCG）Matrix），也被稱之為業務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業多元化業務組合的問題，通過考察各個經營單位對其他競爭者的經營單位的相對市場份額地位和產業增長速度而管理其業務組合。（1）兩個分析變量在BCG矩陣圖中，有市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內每個經營單位的戰略選擇的依據。矩陣的縱坐標表示該產業的市場增長率。計算公式為：（2）四個分析類型波士頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型：問題、明星、現金牛和瘦狗。一個企業的所有經營單位都可列入任意象限中，并依據它所處的地位采取不同的戰略。問題（questionmarks）——這類業務是產業增長率較高、市場前景比較好，但是相對市場占有率卻比較低的業務，表明實力不強，不具優勢。明星（stars）——這類業務指產業增長率高，有進一步的發展機會，同時相對市場占有率也比較高，企業在該行業中具有較強的競爭力?，F金牛（cashcows）——指產業增長緩慢，占有較高的相對市場占有率的業務，企業在該業務中具有較強的競爭優勢，也是企業現金的主要來源。瘦狗（dogs）——這類業務產業增長緩慢，而且企業又無競爭優勢。4.內部——外部矩陣分析法（IE矩陣分析法）內部——外部（IE）矩陣（internal-external(IE)matrix），是由通用電氣公司的業務檢查矩陣發展而來的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標識企業的各個經營單位的工具，以此來檢查企業的業務組合狀態，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分（或加權評分）作為橫坐標，以EFE的評分（或加權評分）作為縱坐標，按照強、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣分為9個區域。其中1.0~1.99代表弱勢地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0~4.0代表強勢地位。如果經營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數較高，其處于增長和建立的區域，適宜采取的戰略有加強型戰略（市場滲透、市場開發和產品開發）和一體化戰略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經營單位落入到了Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數在中等水平，其處于堅持和保持的區域，適宜采取的戰略有市場滲透和產品開發。如果經營單位落入到了Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明該經營單位的內外環境非常不利，其處于收獲或剝離的區域，在這一區域的經營單位最好采取收獲型戰略或剝離型戰略。5.產品——市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰略管理學者查爾斯?霍夫（CharlesW.Hofer）教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎上，提出了產品—市場演化矩陣法（product-marketevolved）。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標，分為強、中、弱三個階段，以產品—市場演變階段作為縱坐標，分為開發階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區域，企業可以根據各個經營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中圓圈的大小代表行業的相對規模，圓圈中陰影部分的面積表示經營單位在其行業中的市場份額。不同的類型表明了企業在資源分配時追求的目的和目標也有所不同。成長型矩陣中，其經營單位多集中在產品—市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難；盈利型矩陣中的經營單位的業務組合多處于產品—市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠發展的潛力，需要尋找新的增長點；平衡型矩陣中的經營單位比較均衡的分布于產品—市場演變的各個階段，既有大量的現金流入的經營單位，未來也有較好的發展潛力。6.大戰略矩陣分析法（GS矩陣分析法）大戰略矩陣（grandstrategymatrix）是另一種戰略匹配的重要的工具，它以競爭地位和市場增長作為兩個評價的數值，把整個矩陣分為四個象限，各類企業均可按照評價的數值來確定企業所處的象限，從而選擇適合企業發展的戰略。多元化企業可按照其主業在行業中的競爭優勢和行業增長率來進行分析。企業處于第Ⅰ象限時，行業的市場增長非常迅速，競爭力也很強。此時企業更適合采用加強型的戰略，如市場開發、市場滲透和產品開發等戰略；如果企業的資源沒有被充分利用，則可考慮進行后向、前向和橫向一體化；如果企業的產品過于單一，也可考慮進行集中多元化戰略。企業處于第Ⅱ象限時，表明目前的市場增長迅速，但企業處于比較劣勢的競爭地位，如果企業選擇繼續加強此業務的經營，則可以采取加強型的戰略，如市場開發、市場滲透和產品開發；如果企業選擇放棄此項業務，則可采取剝離和結業清算的戰略。企業處于第Ⅲ象限，則表明企業在增長緩慢的產業競爭中處于不利的競爭地位，企業必須脫離此項業務以避免損失的進一步惡化，可考慮的戰略有收縮戰略、集中多元化戰略、橫向多元化戰略、混合式多元化戰略、剝離和結業清算戰略。企業處于第Ⅳ象限，則表明企業處于強勢競爭地位，但主業所處的行業增長緩慢，企業可考慮采取集中多元化戰略、橫向多元化戰略、混合式多元化戰略和合資戰略等。7.戰略調色板矩陣分析法（SP矩陣分析法）2015年,波士頓咨詢集團針對企業如何從新環境出發，制定和選擇正確的發展戰略，提出“戰略調色板”（StrategyPalette）的概念。商業環境可以按三個維度進行劃分：可預測性（企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境）、環境嚴苛性（企業能否在商業環境中生存），將這幾個方面整合起來，便形成了五類典型的商業環境，每一類環境都要求企業制定并實施與之相對應的戰略方案。經典型戰略：適用于環境可預測，但不具備可塑性的情境。適應型戰略：適用于環境不可預測，且不具備可塑性的情境。愿景型戰略：適用于環境可預測，且具備可塑性的情境。塑造型戰略：適用于環境不可預測，但具備可塑性的情境。重塑型戰略：適用于嚴酷的環境中，這種嚴苛的環境可能是由企業戰略與環境長期不匹配或遭受企業外部或內部的沖擊所導致。7.4戰略決策定量方法與戰略評估戰略評價的方法經過上面講到的戰略選擇的方法初步選出的戰略方案，還需要一套較完整的體系或標準來對其進行檢驗和評價，最后被付諸實施的戰略方案往往都是經過了多重的檢驗。1.戰略的定量評價方法（QSPM矩陣分析法）定量戰略計劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟：在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅和內部優勢與劣勢，并給出相應的權重。將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。確定每一組備選方案的吸引力分數（attractivenessscores,AS）。計算吸引力總分（TAS）。吸引力總分越高的備選戰略，其被選中的吸引力就越大。計算吸引力總分和。2.戰略評價的基本原則在戰略選擇時，應該考慮以下4方面的因素：（1）戰略的適用性戰略的適用性用來評價所提出的戰略對企業所處環境的適應程度、與其自身資源的匹配性，以及戰略能否保持或者加強企業的競爭地位。在評價戰略的適用性時，主要從以下幾個方面考慮:該戰略的目標與方針是否抓住了產業機遇，如政府機構在特殊產業實施的優惠政策。這些目標與方針在時間安排上是否反映了環境對其行動的吸收能力、是否反映了組織的應變能力。這些目標與方針是否與社會的廣泛關注相適應，如公眾對自然環境的關注越來越密切。該戰略是否能克服企業的不利因素，如企業自身的資源、能力和技術方面的劣勢。該戰略是否完全利用了企業的有利因素。（2）戰略的可接受性戰略的可接受性用來評估企業是否能接受該戰略帶來的風險與投資回報比率。在評價戰略的可接受性時，應注意以下幾方面：從利潤率的角度看企業的財務狀況會發生怎樣的變化，這種變化對資本結構和利益相關者的利益將產生怎樣的影響。該戰略會帶來哪些財務和經營風險，這些風險會產生的最重要影響是什么。該戰略