公司層戰略：配置與構造創造價值的方式第5章01020305學習目標學習完本章后，你應該能夠：了解企業戰略的主要類型及其聯系；領會多元化戰略動因、風險與管理重點；區分一體化戰略的類型；掌握成功進行并購戰略的要領；理解戰略聯盟的主要形式及管理要旨；掌握國際化經營動因及實施國際化戰略的要點。華立出海記開篇案例1.閱讀上述材料，請說明華立集團選擇的是哪種公司層戰略？2.請分析華立集團通過何種途徑實施其公司層戰略？ 3.針對華立集團跨國投資可能遭遇的困難，請思考并提出解決問題的建議。思考05CONTENTS目錄公司層戰略簡介01戰略類型架構02戰略發展的方向03戰略發展的力度04戰略發展的途徑0565.1公司層戰略簡介PARTONE01提高整體競爭優勢02適應市場變化并降低風險03滿足利益相關者需求01確定整體方向和目標02資源和能力配置03實現業務部門間協同055.1公司層戰略簡介0104050203目的重要性是戰略分析的一項重要內容055.1公司層戰略簡介公司層戰略與業務層戰略對比

公司層戰略業務層戰略定義如何在多項業務競爭中創造和捕獲價值如何在單一業務競爭中創造和捕獲價值目標競爭優勢，即比競爭對手更大的支付和供應商機會成本之間的差距。企業優勢，即所有共同擁有的業務集合比單獨擁有的各個業務價值之和更有價值。95.2戰略類型架構PARTTWO055.2戰略類型架構公司層與業務層戰略是真正意義上的戰略層面，職能層戰略屬于戰術層面。可以說，公司層與業務層戰略是目的，職能層戰略是手段，二者是目的與手段的關系055.2戰略類型架構戰略定義舉例成本領先戰略通過設計一整套行動以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品或服務西南航空自上世紀70年代初起通過削減和控制內部成本，使其票價相較于一般航空更為低廉，成為全球首家實現連續42年贏利記錄的航空公司差異化戰略集成企業一系列的行動，以提供給顧客認為是重要并且是與眾不同的產品或服務，依靠產品的質量、性能、品牌、外觀形象等重慶沁園通過建立大數據庫，基于數據分析調整不同地域的經營門店策略，實現商業模式上的差異化集中化戰略把戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或購買者集團提供特殊的產品或服務上世紀90年代長虹集團的“獨生子女戰略”與“根據地戰略”最優成本供應商戰略低成本和超越最低限度可接受的質量、服務、特色與性能等豐田的Lexus產品在美國市場的推廣市場滲透戰略通過更大的營銷努力提高現有產品或服務的市場份額2018年俄羅斯世界杯期間，中國企業的廣告支出達8.35億美元，全球排名第一市場開發戰略將現有產品或服務打入新的地區或細分市場2018年5月，加拿大鵝（CanadaGoose）宣布在上海設立加拿中華區總部；同時，公司將入駐天貓平臺開展中國市場電商業務產品開發戰略通過改造現有產品或服務，或開發新產品或服務而增加銷售特斯拉在曲線、外觀、車內效果等方面不斷改進：在推出電動版Roadster敞蓬跑車后，相繼推出了ModelsS、X等多款汽車專業化戰略集中生產單一產品或服務網絡商店平臺Etsy的CEO威爾森認為：與商店里各種流水線生產的清一色商品不同，Etsy只要專注于一個核心就好，即“手工”前向一體化戰略獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制2018年11月，伊利集團收購泰國本土最大的冰激凌分銷企業Chomthana后向一體化戰略獲得供應方公司的所有權或對其加強控制2017年起，格力收購海立股份以確保獲取上游空調壓縮機的供應橫向一體化戰略獲得競爭者的所有權或對其加強控制2017年08月24日，餓了么宣布合并百度外賣，合并完成后，百度外賣成為餓了么的全資子公司相關多元化戰略增加與企業現有產品或勞務相類似的新產品或新勞務2018年11月，我國運動品牌安踏以370億人民幣收購芬蘭體育行業巨頭amersports非相關多元化戰略增加與企業現有產品或勞務大不相同的新產品或新勞務百度攜手紅旗，將在2019年開發近乎完全自動駕駛的汽車國際化戰略企業產品與服務在本土之外開展經營活動的發展戰略三一重工，通過“三步走”（設立海外辦事處、設立海外研發中心、打造海外制造基地）的國際化戰略，基本實現研發、制造、銷售的全方位全球化布局5.2戰略類型架構05戰略定義舉例抽資戰略通過減少成本與資產而重組企業，以扭轉銷售和盈利的下降

通用電器2017年12月宣布，由于燃氣輪機需求大幅下降導致業務疲軟，旗下電力子公司將裁員1.2萬人放棄（剝離）戰略出售企業的分部、分公司或任何一部分資產2018年6月，通用電器宣布剝離工業燃氣發動機業務，以簡化其電力部門清算戰略為實現其有形資產價值而將公司全部資產分塊出售2018年12月，一代手機巨頭金立公司被法院裁定破產清算內部開發戰略加強組織自身的資源基礎和能力來發展組織的戰略亞馬遜致力于依托工程師進行內部技術創新以尋求企業發展并購戰略企業購買其他企業的全部或部分資產或股權，從而影響、控制其他企業的經營管理2018年8月，百事宣布將以總價32億美元收購以色列汽水飲水機制造商SodaStreamInternational聯盟戰略指兩個或兩個以上的企業為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩固的合作關系2018年，華為手機推出MateRS保時捷設計，融合華為手機、保時捷設計、徠卡三大品牌所長，開創智慧奢華新體驗，重新定義奢華手機資源外包戰略指企業將一個或多個價值鏈活動或職能交由一些獨立的專業公司來完成。如蓋璞，已經不生產牛仔褲和服裝；蘋果公司，已不組裝產品，等等平臺戰略平臺戰略是連接兩個及兩個以上特定群體，為這些群體提供互動機制，滿足所有群體的需求并從中獲利的商業模式神州優車聚焦于智慧出行和汽車全產業鏈，在全國100多個城市建立了O2O汽車電商平臺

055.2企業戰略的維度和類型戰略發展的基礎：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略、最優成本供應商戰略。戰略發展的方向：市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略、多元化戰略。戰略發展的力度：穩定型、擴張型和緊縮型三大類型，包括專業化穩定發展戰略，一體化與多元化戰略，國際化戰略，抽資、放棄（剝離）與清算戰略等。戰略發展的路徑：內部發展戰略、并購戰略、聯盟與合作戰略、資源包戰略、平臺戰略。055.2企業戰略的維度和類型戰略類型戰略發展的基礎●成本領先戰略●差異化戰略●集中化戰略●最優成本供應商戰略

戰略發展的方向●市場滲透戰略●市場開發戰略●產品開發戰略●多元化戰略

戰略發展的力度穩定型戰略：專業化穩定發展戰略擴張型戰略：專業化戰略一體化戰略多元化戰略國際化戰略緊縮型戰略：抽資戰略放棄（剝離）戰略清算戰略戰略發展的途徑●內部開發戰略●并購戰略●聯盟戰略●資源外包戰略●平臺戰略

155.3戰略發展的方向PARTTHREE安索夫（H·IgorAnsoff）從產品-市場的角度分析了企業成長的戰略路徑。安索夫認為，在描述企業面對成長的多種選擇時，“市場”比“顧客”的概念更能體現產品的使命，因為顧客需要多種使命，即對應多種產品，而市場則更能反映設計產品的意圖。戰略發展方向的含義：MEANING055.3戰略發展的方向102030405060708090100若分別以產品線和相應的任務集（市場）作為劃分標準，則二者所對應的矩陣可以描述企業成長的四種戰略：市場滲透戰略（marketpenetrationstrategy）市場開發戰略（marketdevelopmentstrategy）產品開發戰略（productdevelopmentstrategy）多元化戰略（diversificationstrategy）055.3戰略發展的方向102030405060708090100產品-市場戰略下的公司成長選擇：MEANING055.3戰略發展的方向102030405060708090100

市場產品…市場滲透戰略

市場開發戰略

產品開發戰略多元化戰略…市場滲透戰略，是通過更大的營銷努力提高現有產品或服務的市場份額。該戰略是一種立足于現有產品，充分開發其市場潛力的企業發展戰略。企業現有產品市場組合的潛力尚未得到充分開發，實施市場滲透戰略的風險最小、所需投入的資源最少。市場滲透戰略是企業經營的最基本的發展戰略之一。055.3.1市場滲透戰略055.3.1市場滲透戰略（1）當產品在市場上處于引入期時，很多消費者對產品一無所知或者稍有了解但尚不全面，這些消費者由于對新產品的信息了解得不充分，而對該產品持懷疑或觀望的態度。在這一階段實行市場滲透戰略，企業可以通過有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產品的顧客，消除其顧慮，將其轉化為企業的現實顧客。（2）當產品處于市場成長期時，實行市場滲透戰略有助于企業維護和鞏固其市場地位，是企業獲得并維持“明星類”業務的重要手段。其中，降價作為成長期市場滲透戰略的常用手段，不但有助于吸引價格敏感的潛在顧客進行購買，而且提高了行業進入壁壘，有力地阻擊了潛在競爭對手的進攻。（3）市場進入成熟期后，企業間的相對競爭地位基本穩定下來，市場總容量趨于飽和。但是優秀的企業仍然可以借助市場滲透戰略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，促使“現金牛”業務進一步壯大，并延緩其衰退速度。在產品市場組合生命周期的不同階段，市場滲透戰略的價值市場滲透戰略的基本原則055.3.1市場滲透戰略企業特定產品與服務在目前市場中還未達到飽和。現有顧客對產品的使用率還可以明顯提高。在整個產業的銷售額增長時，主要競爭對手的市場份額卻在下降。規模的提高可以帶來很大的競爭優勢。市場滲透的具體方式055.3.1市場滲透戰略在對內外部環境進行深入分析之后，企業還需制訂市場滲透的執行方案。一般地，進行市場滲透主要有三種方式可供選擇。（1）吸引現有產品的潛在顧客，以增加產品使用者的數量。通常可從兩方面考慮吸引現有產品的潛在顧客。一是努力發掘那些尚未使用此類產品的顧客。二是吸引競爭對手的顧客，使之購買本企業產品。（2）刺激現有顧客的潛在需求，以增加每個顧客的平均使用量。一般來說，可從兩個方面考慮如何刺激現有顧客的潛在需求：一是刺激現有顧客更頻繁地消費本企業的現有產品；二是刺激顧客增加產品單次使用的使用量。（3）按照顧客的需求改進產品特性。這不但可刺激現有顧客增加產品使用量，而且有助于吸引潛在顧客：第一，提高產品質量，如增強產品的功能特性。第二，在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強產品特點，提高其使用的安全性、便利性。第三，改進產品的式樣，如化妝品包裝瓶子的顏色和形狀應不斷變換以吸引顧客。055.3.2市場開發戰略市場開發戰略，是將現有產品或服務打入新的地區或細分市場。市場開發可以分為區域性開發、國內市場開發和國際市場開發等。如果市場上企業現有的產品已經沒有進一步滲透的余地，就必須設法開辟新的市場。通過這一戰略，企業可以得到新的、可靠的銷售渠道，對于企業的生存發展具有重要的意義。市場開發戰略的基本原則055.3.2市場開發戰略企業可以獲得新的、可靠的、高質量的且經濟的銷售渠道。企業在所經營的領域極其成功。存在未開發或未飽和的市場。企業擁有擴大經營所需的資金和管理人才。企業存在過剩的生產能力。企業所經營的主業屬于區域擴張型或全球化的產業。市場開發戰略的主要途徑055.3.2市場開發戰略在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場。在當地開辟新的營銷渠道，雇用新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目。開拓區域外部或國外市場。市場開發戰略的實施措施055.3.2市場開發戰略將本企業原有產品打入從未進入過的新市場。在新市場尋找潛在用戶，激發其購買欲望，擴大新市場的占有率。增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發新的市場。055.3.3產品開發戰略產品開發戰略，是指考慮在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。這種戰略的核心內容是激發顧客的新需求，以高質量的新產品引導顧客，企業以現有顧客為其新產品的銷售市場。055.3.3產品開發戰略（1）領先型開發戰略。采取這種戰略，企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場競爭中的領先地位。當然它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。（2）追隨型開發戰略。采取這種戰略，企業并不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。這種戰略要求企業具有較強的跟蹤競爭對手情況與動態的技術信息機構和人員，具有很強的消化、吸收與創新能力，但這種戰略容易受到專利的威脅。（3）替代型開發戰略。采取這種戰略，企業有償運用其他單位的研究與開發成果，替代自己研究與開發新產品。對于研究與開發力量不強、資源有限的企業，宜采用這種戰略。產品開發戰略的類型055.3.3產品開發戰略企業擁有成功的但處于產品生命周期中成熟階段的產品。企業所在行業屬于快速發展的高技術行業。競爭對手實施競爭性定價。競爭對手不斷進行產品開發。企業擁有實力強的研究與開發能力。產品開發戰略的基本原則戰略行動5-1案例：飲料行業的顛覆者：元氣森林05315.4戰略發展的力度PARTFOUR015.4戰略發展的力度戰略發展的力度，分為穩定型、擴張型和緊縮型三種類型。055.4戰略發展的力度1.穩定型戰略穩定型戰略（stabilitystrategy）指企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。企業目前所遵循的經營方向、產品、市場領域、產銷規模、市場地位都大致不變，或增長（或減少）幅度較小。（1）穩定的戰略一般具有以下幾個特征：企業滿足于過去的效益，繼續尋求與過去相同或相似的戰略目標；企業繼續以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客；風險相對較小。該戰略通常適用于成功地處于上升趨勢的行業和在變化不大的環境中活動的企業。055.4戰略發展的力度（2）穩定型戰略取向有四類無變化戰略（nochangestrategy）。這是一種沒有戰略的戰略，適用于過去經營相當成功，內外環境無重大變化，不存在重大經營問題的企業。維持利潤戰略（profitstrategy）。在經濟形勢不太景氣時可采用該戰略暫時渡過難關，忽略長期利益。如美國鐵路業20世紀60年代減少維修、保養，所以70年代狀況惡化。暫停戰略（pausestrategy）。快速發展后采用暫停戰略，便有充分的時間重新優化資源配置，積累能量。謹慎實施戰略（proceedwithcautionstrategy）。若某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，便可以降低進度，步步為營。055.4戰略發展的力度2.擴張型戰略擴張型戰略（expansionstrategy）又稱增長型戰略（growthstrategy），是企業最常用的戰略，它是使企業在現有戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為核心導向，引導企業不斷開發新產品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產方式，擴大企業的產銷規模，增強競爭實力。從企業發展的角度來看，任何成功的大企業都應當經歷過長短不一的擴張型戰略實施期，因為從本質上只有擴張型戰略才能不斷地擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。企業家強烈的發展欲望是企業擴張的第一推動力；在動態環境的競爭中，擴張也是一種求生的手段。具體的戰略類型，包括專業化發展戰略、一體化戰略與多元化戰略。055.4戰略發展的力度3.緊縮型戰略緊縮型戰略（retrenchmentstrategy）剛好與擴張型戰略相反，不是尋求企業規模的擴張，而是通過調整來縮減企業經營規模。緊縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮或撤退，且偏離戰略起點較大的一種戰略，目的是“以退為進”的緩兵之計。企業的總資源有限，外部環境的不斷變化，它可能在必要時退出某些業務，這些會迫使企業考慮緊縮目前的經營活動或實施公司清算。緊縮型戰略也是一個整體戰略概念，一般包括抽資戰略、放棄（剝離）戰略和清算戰略等。企業具體應當采用哪種戰略需要看企業當時所處的環境及企業自身的能力、資源和戰略目標。因為只有與企業內外部環境和企業資源與能力相匹配的戰略，才適合企業的發展。下面將分述幾種常見的公司層面戰略類型。045.4.1專業化戰略專業化戰略（concentratedgrowthstrategy）是穩定型與擴張型戰略中廣泛采用的一種戰略類型。它專門生產單一的或少數幾種產品或服務，面向單一的市場，不開發或很少開發新產品或服務。這時企業發展主要通過市場滲透和市場開發，來實現生產規模的擴大和利潤的增長。專業化戰略，通常屬單一經營（singlebusiness），它是指企業只有一種產品，或雖有少數幾種產品但企業銷售額的95%以上來自某一種產品的情況。055.4.1專業化戰略（1）明確的業務定位：專業化戰略要求企業明確其業務定位，選擇在某個領域或市場內具有競爭優勢的業務。這種戰略選擇有助于企業更有效地分配資源，優化業務結構，提高市場競爭力。美國英特爾公司專注于半導體行業，特別是微處理器的研發和生產。通過多年的專業化經營，英特爾成功建立了強大的技術優勢和品牌知名度，成為全球最大的微處理器制造商。（2）高度集中的資源和能力：專業化戰略要求企業將有限的資源和能力集中在核心業務上，以實現經濟規模和高效運營。這有助于提高企業的生產效率、創新能力和市場響應速度。瑞士雀巢公司專注于食品和飲料行業，將資源集中在產品研發、生產和營銷等方面。通過高度集中的戰略，雀巢成功打造了一系列知名的品牌，如雀巢咖啡、美祿、雀巢奶粉等。（3）持續的創新和優化：專業化戰略要求企業在所選領域保持持續的創新和優化。通過不斷提升產品、技術和服務的質量，企業可以維護其競爭優勢，抵御潛在競爭者的侵襲。日本佳能公司專注于相機、打印機和復印機等領域的研發和生產。通過持續的技術創新和產品優化，佳能在全球市場上保持了領先地位。專業化戰略的特點055.4.1專業化戰略（4）精細化的市場策略：專業化戰略要求企業制定精細化的市場策略，以滿足不同客戶群體的需求。通過深入了解目標市場和消費者，企業可以更有效地推廣其產品和服務，提高市場份額。寶潔公司專注于消費品市場，其產品包括洗滌劑、個人護理產品和家居用品等。通過精細化的市場策略，寶潔成功滿足了不同國家、地區和消費者的需求，將其品牌推廣至全球各地。（5）強大的合作伙伴關系：專業化戰略還要求企業建立強大的合作伙伴關系，以提高供應鏈效率、降低成本并加速市場擴張。與行業內的其他企業、供應商和分銷商建立緊密合作關系，有助于企業獲得競爭優勢。美國耐克公司專注于運動鞋和服裝的設計和銷售，通過與全球各地的供應商和分銷商建立緊密合作關系，耐克成功降低了生產成本，提高了市場滲透率。（6）靈活的組織結構和文化：為實施專業化戰略，企業需要建立靈活的組織結構和適應性強的企業文化。這有助于企業更好地應對市場變化，快速作出決策并調整戰略方向。丹麥樂高公司專注于塑料積木玩具的生產和銷售。通過靈活的組織結構和創新導向的企業文化，樂高成功應對了行業內的競爭和市場變化，持續創新并推出受歡迎的新產品。戰略行動5-2消費升級重在提質增效05055.4.2一體化戰略所謂一體化戰略（integrativegrowthstrategy），就是企業的生產經營活動在產業鏈上加以延伸，從而擴大經營范圍和經營規模，在供產、產銷方面實行縱向或橫向聯合的戰略。也可以說，一體化是企業基于產業鏈，將原來可獨立進行的、相互連續或相似的經濟活動組合起來。相互連續的經濟活動的組合，稱為縱向一體化（verticalintegration）；相似經濟活動的組合，稱為橫向一體化（horizontalintegration）。055.4.2一體化戰略1.縱向一體化戰略（1）縱向一體化戰略的類型縱向一體化戰略，即企業的生產經營活動沿著產業鏈上游或下游進行延伸。該戰略可以進一步細分為：前向一體化戰略和后向一體化戰略。①前向一體化戰略（forwardintegrationstrategy）即企業活動向下游進行延伸，獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。例如，用自產鋼材加工成門窗、家具等再出售，或在全國重點城市設點銷售印染、服裝或床上用品，造紙企業兼營印刷，膠合板企業制造家具，水泥生產企業制造水泥構件等都屬于前向一體化。②后向一體化戰略（backwardintegrationstrategy）即獲得供應方公司的所有權或增強對其的控制。例如，近幾年空調銷售的井噴導致上游壓縮機供貨緊張，使得格力電器于2017年開始對其供應商海立股份進行收購。055.4.2一體化戰略（2）縱向一體化戰略的利弊①前向一體化戰略的利弊若企業的用戶利用企業的產品或服務而獲得高額利潤，則本企業可前向一體化來經營用戶的業務，增加自己的利潤；若企業有足夠的實力來對自己的產品進行深度加工并在市場競爭中有優勢，則可利用前向一體化來擴大規模，增加盈利；若企業現在可利用的高質量中間商數量很少，或代價高昂、不可靠，不能滿足企業銷售需要，則可通過自設銷售網點，更好地控制銷售渠道；若企業控制銷售渠道以保證穩定生產對自己非常重要，則可通過前向一體化來更好地預測市場對自己產品的需求。前向一體化擴大了企業規模，可形成規模經濟和范圍經濟。總結來看，前向一體化戰略擴大了企業規模，可形成規模經濟和范圍經濟，通過控制銷售過程和渠道，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。055.4.2一體化戰略（2）縱向一體化戰略的利弊②后向一體化戰略的利弊若企業發現其供應商因供應本企業主產品而獲得高額利潤，則本企業可通過后向一體化經營該供應商的業務，增加自身盈利；若企業對某種原材料、能源、零部件或元器件需求量大，對企業生產有關鍵影響，而企業又能自行組織生產，則可利用后向一體化更好地保證供應；若企業現在可利用的高質量供應商數量很少，或代價高昂，或不可靠，不能保證企業需要，則可利用后向一體化來保障供給；若企業發現有條件、有實力自行組織某種材料的生產，有利于提高產品質量、降低產品成本，或更易于有效控制質量、成本和可獲性，則宜于采用后向一體化；對于一些稀缺的、遠距離運輸或需要進口的原材料等，盡管需用量不大，也應當盡可能利用后向一體化，設法自行組織生產。055.4.2一體化戰略2.橫向一體化戰略橫向一體化戰略，是企業向產業價值鏈相同階段方向擴張的戰略，是獲得競爭者的所有權或對其加強控制。顯然，實行縱向一體化戰略，企業一般都要跨產業經營，而實行橫向一體化戰略，企業不會跨出原產業。當今，戰略管理的一個最顯著的趨勢便是將橫向一體化作為促進公司發展的戰略。競爭者之間的合并、收購和接管提高了規模經濟和資源與能力的流動。055.4.3多元化戰略多元化戰略（diversificationstrategy），又稱多樣化戰略或多角化戰略，是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，是通過開發新產品或開展新業務來擴大產品品種或服務門類，來增加企業的產量和銷量，擴大規模，提高盈利水平。企業多元化戰略意味著企業將組織新的發展方向，即企業將從現有產品和市場中分出資源和精力投入到其他產品和市場上。多元化戰略與專業化戰略相對應，其特點是沒有一種產品或服務的銷售額占企業銷售額的70%以上。055.4.3多元化戰略2.多元化戰略的類型（1）相關多元化戰略（relateddiversificationstrategy），就是新增的產品或服務與原有產品或服務在大類別上、生產技術上或營銷方式上是相似的、相關聯的，可以共同利用本企業的專門技能和技術經驗、設備或生產線、銷售渠道或顧客基礎。采用這種戰略一般不會改變企業原來歸屬的產業部門。（2）非相關多元化戰略（unrelateddiversificationstrategy），就是新增的產品或服務與原有產品或服務毫不相關，不能共用企業原有的專門技能、設備、生產線、銷售渠道等。采用這種戰略一般都是跨產業經營，科技、電商公司多青睞非相關多元化擴張方式。（3）組合多元化戰略（combinationdiversificationstrategy），既相關多元化又非相關多元化戰略，這是指前兩種戰略的組合，這是在企業經營的業務中，一部分是相關多元化，可共同使用技術經驗、生產設備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關多元化，跨入別的產業。055.4.3多元化戰略3.多元化戰略的動因（1）實施多元化戰略有利于取得更多的戰略協同機會，獲取范圍經濟和規模經濟的優勢。德國物理學家赫爾曼·哈肯最早提出協同效應（synergyeffect）的概念，即整體大于各個組成部分之和（1+1>2）。安索夫1965年在論述多元化戰略時引入以上概念。由于協同效應是以資源共享為基礎，相對于資源共享（如財務資源、人才資源甚至技術資源等），多元化是一種有效率的機制，所以多元化的企業往往能呈現出專業化公司難以比擬的優勢。從經濟學上講，主要是通過規模經濟（economyofscale）來實現。規模經濟是指當某種商品或服務的產銷量增加時，其單位平均成本隨之而下降，這同學習曲線和經驗曲線的效應有關。范圍經濟（economyofscope）則是指在一起生產和銷售多種產品和服務時，它們的成本將低于單獨生產和銷售同樣數量的單一產品和服務的成本。這是來自職能部門的戰略業務單元的節約。多元化戰略的范圍經濟效益是很明顯的，因為多種產品或服務、多種經營與業務共享企業的基礎設施。（2）實施多元化戰略有利于培養公司的整體競爭優勢。盡管從事多元化經營的公司并不直接參與競爭，但是，競爭優勢絕不是經營層戰略的專利。20世紀90年代，普拉哈拉德和哈默在《公司的核心競爭力》（Thecorecompetenceofthecorporation）一文中鼓勵經理人員將公司看作一系列可應用于不同產品和市場的重要競爭能力的集合，以利于在資源配置和多元化問題上更好地決策。他們把開創新事業作為公司層戰略的焦點，并把核心競爭力作為公司可持續競爭優勢與新事業發展的源泉。與經營層競爭優勢的不同之處在于，公司層戰略追求的競爭優勢是綜合性、全方位的競爭優勢，這種全面優勢的獲取在多元化戰略下更容易把握。055.4.3多元化戰略3.多元化戰略的動因（3）實施多元化戰略使企業能更好地匹配外部環境。實踐中那些看似樸素的動機，如分散風險、全面嘗試各種戰略機遇、更大的市場影響和對顧客的滲透等均可以理解為多元化戰略下的企業與外部環境之間的反應過程。在高度不確定的競爭環境下，我們如何能保持動態的競爭能力，并始終占據有利的競爭位勢？專業化公司已經漸漸感覺到了傳統戰略正在遭遇前所未有的壓力，即便他們可能已經在該領域成為領袖，但市場對產品的高淘汰率，甚至是對行業的高淘汰率會使這樣的優勢瞬間化為烏有。(4)資源依賴理論是當前解釋多元化戰略的主要理論依據。資源依賴理論（ResourceDependenceTheory,RDT）是一種關注組織如何在面對環境不確定性和資源依賴時采取行動來維護其穩定性和生存的組織理論。這一理論的基本觀點是，組織為了生存和發展，需要從外部環境獲取關鍵資源，如原材料、人力、技術、資金等。由于這些資源往往是有限的，組織需要與其他組織進行競爭，以確保自己能獲得足夠的資源。資源依賴理論強調組織與外部環境之間的互動關系。組織需要關注外部環境的變化，以便及時調整策略，減輕資源不確定性和依賴帶來的壓力。為此，組織可以采取多種策略，如建立合作關系、多元化投資、降低成本等。這些策略可以幫助組織降低對特定資源的依賴，提高應對環境變化的能力。在資源依賴理論中，多元化被認為是一種有效應對資源依賴的策略。通過拓展業務范圍，組織可以降低對單一資源的依賴，分散風險，提高資源利用率。多元化還可以幫助組織獲取新的資源和市場機會，從而增強競爭力和可持續發展能力。總之，資源依賴理論為我們提供了一個理解組織多元化行為背后動機的有力框架。055.4.3多元化戰略4.多元化戰略的風險盡管多元化戰略對眾多企業都有很強的吸引力，但時至今日，對于多元化經營是“餡餅”還是“陷阱”的爭論仍沒有停止過。其隱藏著重重風險，有不少新興企業在多元化經營中遇到挫折，甚至煙消云散。企業界用“多元化陷阱”來描述這種情況。多元化戰略的潛在風險不小，概括起來有以下幾個方面。（1）多元化戰略分散了企業資源。任何一個企業哪怕是特大型企業所擁有的資源總是有限的，多元化發展、多頭出擊必定導致企業將有限的資源分散于每一個發展的業務領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持，結果與在相應的集中經營對手的競爭中失去優勢。（2）多元化戰略加大了管理的復雜性和監管難度。不斷進入全新的業務領域可能會降低管理者的決策質量，同時企業內部組織結構也會顯得更加復雜，在事業部制模式下很多分權過度的行為導致的負效應足以抵消所有其他優勢，且隨著委托代理鏈的增長，將產生更多的代理問題，最終可能降低股東的控制而增加管理層的“敗德”行為。（3）多元化戰略的實施很可能會導致企業核心競爭力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強”的尷尬境地。韓國大宇集團的“章魚戰略”（“章魚戰略”即“章魚足式”擴張戰略，進行大規模擴張。）之所以失敗，就是因為其專注擴張而忽視了自身的核心競爭力建設。在很多學者的分析中，多元化本身并不能帶來必然的競爭優勢，只有基于核心競爭力的科學的多元化戰略才是成功的基礎。有研究表明，往往通過自身成長和技術拓展形成的多元化企業的成功率大大高于只靠資本運作而快速重組的多元化企業，但現實中多元化路徑與核心競爭力的剛性之間的矛盾往往比想象的更為嚴重。055.4.4國際化戰略國際化戰略（internationalizationstrategy），是企業產品與服務在本土之外開展經營活動的發展戰略。國際化經營區別于傳統國內經營的最根本之處在于企業是否“直接”參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說，現代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場，更重要的在于企業的經營視野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。055.4.4國際化戰略1.國際化戰略的動因1）尋找新的市場、擴大市場規模。由于經濟發展水平、經濟結構、產業結構、消費結構等在不同國家和地區存在差異，在一些國家競爭異常激烈、市場已趨飽和或成熟的產品，也許在另外的一些國家還有廣泛的空間，因此企業可以通過進軍新的國家，獲得新的發展機會。（2）盡快收回巨額投資。有些行業在固定資產和研發等方面，往往需要巨大的投資。對他們來說，巨大的市場規模是必需的，如民用航空行業、醫藥業等。同時，隨著科技進步，新產品的生命周期縮短，專利保護也有期限，因此，迅速在更大市場進行活動，就很有意義。所以，航空、醫藥、汽車等行業也是國際化程度很高的全球性競爭行業。（3）更好地獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優勢。市場規模擴張可以為公司帶來規模效應和學習效應。有些公司可以通過獲得新的資源形成新的核心競爭力。（4）獲得產業優勢。邁克爾·波特在與同事對遍布10個國家的100個行業進行研究后認為，產業的競爭力取決于四個因素：生產要素，需求條件，相關及支持產業，企業戰略、結構和同業競爭[]。四個因素之間彼此具有雙向作用，形成鉆石體系，故稱為鉆石模型。055.4.4國際化戰略1.國際化戰略的動因鉆石模型機會企業戰略、結構和同業競爭政府生產要素需求條件相關及支持產業055.4.4國際化戰略2.公司層國際化戰略

全球化戰略

跨國戰略

國際本土化全球整合的需求低高高低本土迅速反應的需求（1）國際本土化戰略（internationallocalizationstrategy），也稱多國化戰略（multido-mesticstrategy）。國際本土化戰略就是將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品（2）全球化戰略（globalstrategy）。全球化戰略是指在不同國家市場銷售標準化產品，并由總部確定競爭戰略。全球化戰略注重規模效應，有利于利用在公司層次上發展的或其他國家在其他市場上發展的創新。（3）跨國戰略（transnationalstrategy）。跨國戰略需要全球化考慮、本地化行動，即尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一。戰略行動5-3案例：福耀玻璃的國際化戰略05055.4.5緊縮型戰略1.抽資戰略抽資戰略或緊縮戰略（retrenchmentstrategy），是指暫時維持或減少公司在某一特定領域的投資。這個特定領域可以是一個戰略經營單位、產品線，也可以是特定的產品。采取這種戰略的目的是削減費用支出和改善企業總的現金流量，然后把通過這種戰略獲得的資金，投入到企業更需要資金的新的或發展中的領域。執行這一戰略時，這個特定領域的銷售額和市場占有率一般會下降，但這種損失可以由削減費用額來補償。055.4.5緊縮型戰略2.放棄（剝離）戰略

放棄戰略又稱剝離戰略（divestmentstrategy），是指出售企業的一個主要部門，它可能是一個戰略經營單位、一條生產線，也可能是一個事業部，出售給另一個愿意進入該經營領域的企業。放棄戰略經常被用于為下一步的戰略性收購或投資籌款，其目的在于使企業擺脫那些缺乏競爭優勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業其他活動不相適應的業務。如2018年8月，華潤電力計劃出售負債累累的煤炭子公司，增加對風能和太陽能發電項目的投資以實現其“成為綠色低碳、清潔高效的綜合能源公司”的戰略目標。055.4.5緊縮型戰略3.清算戰略清算戰略（liquidationstrategy），是將公司資產全部出售并關門歇業（為實現其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售），從而結束企業生命的一種戰略。該戰略又稱為“getout”戰略。對任何企業的管理者來說，清算是最不具吸引力的戰略，只有當其他所有的戰略全部失靈后才加以采用。但是通過制定清算戰略，企業可以有計劃地、盡可能多地收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。清算戰略，對處于夕陽產業中的企業可謂明智的戰略選擇。595.5戰略發展的途徑PARTFIVE055.5.1 內部發展戰略內部發展戰略是指通過加強組織自身的資源基礎和能力來發展組織的戰略。很多組織都將內部發展視為其他戰略發展的首要方法。1.實施內部發展戰略的意義（1）對于一些在設計或制造方法上具有較高技術含量的產品，公司可能會選擇自主研發或與其他企業建立聯盟來一起開發，因為這些產品的開發過程本身就是獲得在市場上成功競爭所需能力的最佳途徑。反過來，這些能力還可能產生更新的產品，并創造新的市場機會。（2）風險相對較小。（3）資源共享性強。（4）積累學習能力。（5）鼓勵內部企業家精神。（6）應對組織面臨的商業環境變化。055.5.1 內部發展戰略2.內部發展戰略存在的局限內部發展戰略存在以下幾個局限。企業如果選擇了內部發展戰略，就會努力創造自身所沒有的資源，而這又是一個很緩慢的過程，在這個過程中，有可能就會錯過市場機會。企業對不能成功的內部發展所進行的投資很難得到補償，不像并購活動那樣可以通過出售被收購企業來挽回敗局。在一個快速變化的環境中，組織需要具備知識創造和知識整合的能力。如果不具備這些能力，那么內部發展可能不是一個適宜的發展方法。這些能力可以通過收購另一個組織或與之進行聯盟而獲得。055.5.2 并購戰略（1）兼并的概念：根據權威性的《不列顛百科全書》，兼并（merger）一詞的解釋是“指兩家或更多的獨立的企業、公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法有：用現金或證券購買其他公司的資產；購買其他公司的股份或股票；對其他公司股東發行新股票以換取其所持有的股權，從而取得其他公司的資產和負債。”兼并有狹義和廣義之分。狹義的兼并是指一個企業通過產權交易獲得其他企業的產權，使這些企業的法人資格喪失，并獲得企業經營管理控制權的經濟行為。廣義的兼并是指一個企業通過產權交易獲得其他企業產權，并企圖獲得其控制權，但是這些企業的法人資格并不一定喪失。廣義的兼并包括狹義的兼并、收購。（2）收購的概念：收購（acquisition）是指一家企業用現金、股票或者債券等支付方式購買另一家企業的股票或者資產，以獲得該企業的控制權的行為。收購有兩種形式：資產收購和股權收購。資產收購是指一家企業通過收購另一家企業的資產以達到控制該企業的行為。股權收購是指一家企業通過收購另一家企業的股權以達到控制該企業的行為。按收購方在被收購方股權份額中所占的比例，股權收購可以劃分為控股收購和全面收購。控股收購是指收購方雖然沒有收購被收購方所有的股權，但其收購的股權足以控制被收購方的經營管理。控股收購又可分為絕對控股收購和相對控股收購。并購方持有被并購方股權51%或以上的為絕對控股收購。并購方持有被并購方股權50%或以下但又能控股的為相對控股收購。全面收購是指收購方收購被收購方全部股權，被收購方成為收購方的全資子公司。055.5.2 并購戰略收購與兼并的主要區別是，兼并使目標企業和并購企業融為一體，目標企業的法人主體資格消滅，而收購常常保留目標企業的法人地位。

055.5.2 并購戰略（3）合并的概念。合并（consolidation）是指兩個或兩個以上的企業互相合并成為一個新的企業。合并包括兩種法定形式：吸收合并和新設合并。吸收合并是指兩個或兩個以上的企業合并后，其中一個企業存續，其余的企業歸于消滅。合并主要有三個特點：第一，合并后消滅的企業的產權人或股東自然成為存續或者新設企業的產權人或股東；第二，因為合并而消滅的企業的資產和債權債務由合并后存續或者新設的企業繼承；第三，合并不需要經過清算程序。（4）并購的概念。兼并、收購和合并三個詞語既有聯系，又有區別。為了使用的方便，人們一般習慣把它們統稱為并購（mergerandacquisition，M&A）。并購是指一個企業購買其他企業的全部或部分資產或股權，從而影響、控制其他企業的經營管理，其他企業保留或者消滅法人資格。055.5.2 并購戰略并購的基本類型（1）按并購雙方的行業關系，并購可以劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購。（2）按并購是否取得目標企業的同意與合作，并購可以劃分為善意并購和惡意并購。（3）按并購雙方是否直接進行并購活動，并購可以劃分為直接并購和間接并購。（4）按并購完成后目標企業的法律狀態來分，并購可以劃分為新設型并購、吸收型并購和控股型并購。（5）并購還可以劃分為現金購買資產式并購、現金購買股票式并購、股票換取資產式并購和股票互換式并購。（6）按并購企業是否負有并購目標企業股權的強制性義務，并購可以劃分為強制并購和自由并購。（7）按并購企業是否利用自己的資金，并購可以劃分為杠桿收購和非杠桿收購。戰略行動5-4案例：中國化工集團有限公司的成長之路05055.5.2 并購戰略并購失敗的原因（1）高溢價收購。（2）盲目擴張收購。盲目多元化擴張收購，后果嚴重。（3）收購后整合不力導致失敗。戰略行動5-5案例：吉利對沃爾沃的中國式并購05055.5.3 聯盟戰略聯盟戰略（alliancestrategy）又稱合作戰略（cooperativestrategy），最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（JaneHopland）和管理學家羅杰·奈格爾（RogerNigel）提出。聯盟戰略，是指兩個或兩個以上的經濟實體為了各自的利益，一起合作開發、生產或銷售產品或服務。自20世紀80年代以來，戰略聯盟在歐美和日本企業界得到了迅速發展，尤其是在全球市場競爭中的跨國公司之間。新經濟背景下，聯盟成為電商、平臺以及科技主導企業發展的重要方式之一。055.5.3 聯盟戰略聯盟戰略的動因（1）價值鏈理論認為，聯盟各方通過彼此在各自的優勢環節上展開合作，可以求得整體收益的最大化。（2）交易成本理論認為，戰略聯盟是介于市場交易與企業內部交易之間的交易組織形式，能夠方便地解決市場的內部化問題。（3）資源依賴理論認為，聯盟各方借助戰略聯盟，獲得各自所需的經營資源。（4）從環境因素來看，推動聯盟發展的主要外因有：市場全球化，技術進步，競爭加劇。產品周期縮短、研發成本增加、研發風險增加，等等。（5）從公司內部來看，發展戰略聯盟的基本動機取決于公司的市場地位與相關業務的戰略重要性。055.5.3 聯盟戰略聯盟戰略的動因公司的市場地位與相關業務的戰略重要性055.5.3 聯盟戰略聯盟戰略的類型（1）從產權角度看，可分為非股權聯盟、股權聯盟