2022年高級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)《人力資源管理》真題及解析1.【案例分析題】【案例（一）20分】吉姆是一家大型跨國(guó)公司的高管，負(fù)責(zé)管理一個(gè)由20來(lái)名來(lái)自世界各地的內(nèi)部專家組成的虛擬團(tuán)隊(duì)。這些專家中，有一部分在公司工作（江南博哥）了較長(zhǎng)時(shí)間，有一部分剛加入公司。該虛擬團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)公司全球業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略咨詢，成員之間主要通過(guò)視頻、電子郵件、電話等方式溝通。該團(tuán)隊(duì)從組織之日起遇到了困難，多數(shù)成員抱怨工作負(fù)荷太高，每人每月出差至少2周以上，同時(shí)將自己的資料發(fā)給每個(gè)人，每人每天查看上百封電子郵件，身心疲憊，工作效率低下。吉姆作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，感覺(jué)到?jīng)]有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，也感到壓力很大。問(wèn)題：1.按照優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)衡量，該虛擬組織在運(yùn)作過(guò)程中存在哪些問(wèn)題?2.作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的吉姆，應(yīng)該采取哪些措施提升團(tuán)隊(duì)的有效性?參考解析：1.團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)的成員共同工作、分擔(dān)責(zé)任，享有較高的自由度和自主性。這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，將決策權(quán)下放至團(tuán)隊(duì)層面。其優(yōu)勢(shì)在于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、權(quán)責(zé)清晰，能夠增強(qiáng)成員的積極性，提升工作責(zé)任感，從而為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它可以作為行政層級(jí)結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，為官僚體系注入高效與靈活性。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)通常具備以下特征：（1）規(guī)模較小。（2）成員能力互補(bǔ)。（3）擁有共同的目標(biāo)、意愿和工作方式。（4）愿意共同承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，該組織在運(yùn)作中存在以下主要問(wèn)題：（1）溝通不暢：團(tuán)隊(duì)成員主要依賴視頻會(huì)議、電子郵件和電話進(jìn)行溝通，這可能導(dǎo)致信息傳遞延遲或誤解。尤其是在多文化、多時(shí)區(qū)的虛擬團(tuán)隊(duì)中，溝通問(wèn)題更為顯著，可能影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和信任關(guān)系。（2）工作負(fù)荷過(guò)重：團(tuán)隊(duì)成員反映工作壓力過(guò)大，每月出差時(shí)間至少兩周，且每天需處理大量電子郵件，導(dǎo)致身心疲憊，效率下降。這種過(guò)度工作和壓力可能打擊團(tuán)隊(duì)士氣，進(jìn)一步削弱整體表現(xiàn)。（3）任務(wù)分配與協(xié)作機(jī)制不完善：虛擬團(tuán)隊(duì)中缺乏高效的任務(wù)分配和協(xié)作機(jī)制。每個(gè)成員都需要處理大量信息（如查閱每位同事的資料和郵件），這可能導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)和協(xié)作效率低下。（4）團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)不足：由于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同地區(qū)和文化背景，缺乏面對(duì)面的互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)凝聚力和信任感較弱。這可能影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和整體效能。（5）領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)不夠明確：團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人吉姆感到未能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，這可能表明他在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、明確目標(biāo)和任務(wù)分配，或幫助成員管理工作負(fù)荷方面存在不足。2.提升團(tuán)隊(duì)有效性可以從明確成員責(zé)任與目標(biāo)、實(shí)施激勵(lì)措施以增強(qiáng)工作積極性、控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模、提升團(tuán)隊(duì)凝聚力等方面入手。具體措施如下：(1)明確團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任與目標(biāo)可以通過(guò)客戶關(guān)系圖、工作流程圖、績(jī)效金字塔、組織績(jī)效指標(biāo)等工具確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)。知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作以創(chuàng)造性為主，而非重復(fù)性任務(wù)，因此考核應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向。考核指標(biāo)應(yīng)綜合考慮以下四個(gè)維度：①效益型——衡量知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作成果；②效率型——評(píng)估為實(shí)現(xiàn)效益型指標(biāo)所需的成本及投入產(chǎn)出比；③遞延型——分析團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程及結(jié)果對(duì)成員、客戶和投資者的長(zhǎng)期影響；④風(fēng)險(xiǎn)型——評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員的危害程度。(2)將目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合，提升員工激勵(lì)性團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃旨在通過(guò)群體績(jī)效結(jié)果激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的集體努力，通常分為兩類：基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和收益分享計(jì)劃。①基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成特定目標(biāo)時(shí)，每位成員均可分享現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。分配方式包括：a.平等分配：適用于成員貢獻(xiàn)或績(jī)效差異明顯的情況；b.結(jié)合個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效：避免“大鍋飯”現(xiàn)象，激勵(lì)表現(xiàn)突出的成員；c.差異化分配：根據(jù)員工基本薪酬與團(tuán)隊(duì)總體薪酬的比例分配，適用于高薪員工貢獻(xiàn)較大的情況。②收益分享計(jì)劃：當(dāng)團(tuán)隊(duì)（如部門或單位）因生產(chǎn)率提升而獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，成員可分享獎(jiǎng)金。常見(jiàn)的收益分享計(jì)劃包括斯坎倫計(jì)劃、拉克收益分享計(jì)劃及改進(jìn)生產(chǎn)盈余計(jì)劃等。(3)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模通過(guò)定期開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，促進(jìn)成員互動(dòng)與信任。例如，舉辦虛擬午餐會(huì)、問(wèn)答游戲等線上活動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。在多元文化虛擬團(tuán)隊(duì)中，鼓勵(lì)跨文化理解與交流，尊重不同背景和溝通風(fēng)格，對(duì)提升團(tuán)隊(duì)合作至關(guān)重要。團(tuán)隊(duì)凝聚力是使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致的力量，通常通過(guò)團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力及成員間的吸引力來(lái)衡量。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素包括：①相處時(shí)間：成員相處時(shí)間越長(zhǎng)，信任與合作關(guān)系越易建立，凝聚力越強(qiáng)；②團(tuán)隊(duì)規(guī)模：規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)，成員互動(dòng)較少，凝聚力通常較弱；③加入團(tuán)隊(duì)的難度：門檻越高，成員歸屬感和凝聚力越強(qiáng)；④團(tuán)隊(duì)同質(zhì)性：成員背景、價(jià)值觀、興趣等相似性越高，凝聚力越強(qiáng)；⑤過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)：團(tuán)隊(duì)歷史成功可增強(qiáng)成員自豪感，提升凝聚力；⑥外部威脅：面臨外部威脅時(shí)，成員更易團(tuán)結(jié)一致，形成更強(qiáng)凝聚力。2.【案例分析題】【案例（二）25分】某礦業(yè)公司在改制后，為進(jìn)一步激發(fā)員工積極性，公司摸索著制定并實(shí)行績(jī)效考核制度，但實(shí)際效果并不理想。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，考核只有針對(duì)員工個(gè)人的，沒(méi)有針對(duì)組織和部門的，由于缺乏績(jī)效的分級(jí)分層管理，難以調(diào)動(dòng)公司中層管理人員的積極性。此外，由于對(duì)員工的工作過(guò)程缺乏監(jiān)督管理，且考核方式是民主測(cè)評(píng)，出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象。最后，績(jī)效考核的結(jié)果只用于確定績(jī)效獎(jiǎng)金，并沒(méi)有發(fā)揮其他作用。問(wèn)題：1.按照標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理流程，該公司在績(jī)效管理工作中存在哪些問(wèn)題?2.該公司應(yīng)如何自上而下地建立具有內(nèi)部一致性的績(jī)效指標(biāo)體系?3.該公司還應(yīng)在哪些方面加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用?參考解析：1.績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在該公司，這些環(huán)節(jié)均存在一定問(wèn)題，尤其是他們將績(jī)效考核誤認(rèn)為是績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容。實(shí)際上，績(jī)效管理是管理者與員工之間通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通，共同達(dá)成關(guān)于組織目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方式的共識(shí)過(guò)程。而績(jī)效考核則是績(jī)效管理的重要組成部分，是一個(gè)結(jié)構(gòu)化且正式的制度，旨在評(píng)估、衡量和反饋員工的工作行為、特征及成果。(1)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)閉環(huán)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，指在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，管理者與員工通過(guò)反復(fù)溝通，共同確定組織、部門及個(gè)人的工作任務(wù)，并簽訂績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃目標(biāo)可分為兩類：①績(jī)效目標(biāo)：包括組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；②發(fā)展目標(biāo)：指支持員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)、促進(jìn)員工自身發(fā)展的能力標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、能力和核心行為。該公司僅設(shè)定了員工個(gè)人目標(biāo)，缺乏組織目標(biāo)和部門目標(biāo)，未能將組織績(jī)效自上而下分解為個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重問(wèn)題。(2)績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)①績(jī)效監(jiān)控：指在績(jī)效考核期間內(nèi)，管理者對(duì)下屬工作績(jī)效情況進(jìn)行掌控與了解的過(guò)程，是一種相對(duì)正式的行為活動(dòng)。②績(jī)效輔導(dǎo)：指在了解下屬實(shí)際工作績(jī)效的基礎(chǔ)上，為提高員工自我效能感和績(jī)效水平而提供的幫助行為?？?jī)效輔導(dǎo)可貫穿績(jī)效管理全過(guò)程，是一種經(jīng)常性的行為活動(dòng)。該公司在目標(biāo)確定后，未能及時(shí)關(guān)注員工工作進(jìn)展，缺乏對(duì)工作過(guò)程的監(jiān)督與管理。當(dāng)員工工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，既未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，也無(wú)法有效幫助員工解決。(3)績(jī)效考核績(jī)效考核是根據(jù)績(jī)效目標(biāo)協(xié)議約定的考核周期和標(biāo)準(zhǔn)，由績(jī)效管理部門指定的考核主體，運(yùn)用有效的考核方法，對(duì)組織、部門及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。①績(jī)效考核方法：主要包括量表法、比較法和描述法。具體包括：量表法：圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨定法、行為觀察量表法；比較法：排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法；描述法：不良事故評(píng)估法、關(guān)鍵事件法。②績(jī)效考核技術(shù)的選擇：需根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，結(jié)合工作環(huán)境、工作內(nèi)容和員工工作的獨(dú)立性等因素進(jìn)行選擇。③考核主體：包括上級(jí)、下級(jí)、同事、外部人員和員工自己。④考核中的主觀誤區(qū)：如暈輪效應(yīng)、盲點(diǎn)效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板印象、趨中傾向、年資或職位傾向、過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向等，可能影響考核結(jié)果的公正性。該公司在績(jī)效考核過(guò)程中操作過(guò)于簡(jiǎn)單，未根據(jù)不同職位特點(diǎn)選擇合適的考核方法。同時(shí)，考核主體的主觀意識(shí)嚴(yán)重影響了考核結(jié)果的公平性和公正性。(4)績(jī)效反饋績(jī)效反饋是指在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者與下屬通過(guò)面談形式，反饋考核結(jié)果，共同分析績(jī)效不足之處及其原因，并制定改進(jìn)計(jì)劃的過(guò)程?？?jī)效反饋面談的作用包括：①為考核者與被考核者提供溝通平臺(tái)，使考核結(jié)果更加透明和公開(kāi)；②通過(guò)真誠(chéng)交流，消除組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突，增強(qiáng)組織整體競(jìng)爭(zhēng)力；③幫助員工更客觀地認(rèn)識(shí)自身不足，進(jìn)而改進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)。然而，在該公司績(jī)效考核嚴(yán)重失真的情況下，無(wú)法進(jìn)行有效的績(jī)效反饋，特別是無(wú)法幫助員工識(shí)別工作中的問(wèn)題，也無(wú)法提供有效支持以改善其績(jī)效。2.【參考答案】績(jī)效考核指標(biāo)體系包括三個(gè)部分，即①績(jī)效考核指標(biāo)、②績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重、③績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(1)該公司在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)按照以下步驟：①通過(guò)工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。②粗略劃分績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。③通過(guò)各個(gè)管理階層員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。④對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行修訂。(2)在制定績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：①確?？己酥笜?biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密對(duì)接。②確定的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是員工能夠直接控制的。③考核指標(biāo)應(yīng)做到全面且精準(zhǔn)，避免遺漏或重復(fù)。④在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)增強(qiáng)員工的參與感與反饋。⑤不同維度的考核指標(biāo)應(yīng)合理分配權(quán)重。⑥根據(jù)工作性質(zhì)的不同，設(shè)定差異化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。3.【參考答案】從人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)看，績(jī)效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于招聘、人員調(diào)配、獎(jiǎng)金分配、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。(1)績(jī)效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果。招聘和甄選的最終目標(biāo)是選擇順應(yīng)組織發(fā)展和職位需要的任職者。招聘是否有效，要通過(guò)新員工在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)衡量。(2)績(jī)效考核為人員調(diào)配提供依據(jù)。績(jī)效考核的結(jié)果為員工晉升、調(diào)整、淘汰提供決策支持。(3)績(jī)效考核為獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)。將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬發(fā)放，可以強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用。(4)績(jī)效考核應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。績(jī)效考核的結(jié)果可以加深組織對(duì)員工能力、素質(zhì)水平的認(rèn)識(shí)，尤其是對(duì)員工的劣勢(shì)與不足的認(rèn)識(shí)。(5)績(jī)效考核應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是組織根據(jù)員工目前的績(jī)效水平，與員工協(xié)商制訂長(zhǎng)期的工作績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展路徑的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，主管人員和員工都可以清晰地認(rèn)識(shí)到員工的優(yōu)勢(shì)和不足，經(jīng)過(guò)溝通和討論，員工便能更加了解工作目標(biāo)、明確自身的發(fā)展路徑。該公司的績(jī)效考核結(jié)果只用于確定績(jī)效獎(jiǎng)金，因此還應(yīng)加強(qiáng)在招聘、人員調(diào)配、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的應(yīng)用。3.【案例分析題】【案例（三）25分】某公司是一家大型企業(yè)建筑設(shè)計(jì)院，有項(xiàng)目經(jīng)理100余名，這些項(xiàng)目經(jīng)理能力、經(jīng)驗(yàn)參差不齊，業(yè)績(jī)存在差異。近年來(lái)，規(guī)劃設(shè)計(jì)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公司面臨壓力巨大，公司希望加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)：一是要盡快提升項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍整體水平；二是要從現(xiàn)有設(shè)計(jì)師隊(duì)伍中選拔一批高素質(zhì)人才充實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍。與某人力專家溝通后，該公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到勝任素質(zhì)模型(或勝任特征模型)的構(gòu)建和運(yùn)用有助于解決公司當(dāng)前問(wèn)題。問(wèn)題：1.什么是勝任素質(zhì)模型?應(yīng)該如何構(gòu)建勝任素質(zhì)模型?2.勝任素質(zhì)模型如何幫助公司解決項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題?參考解析：1【參考答案】具體內(nèi)容如下：(1)勝任素質(zhì)模型的概念。勝任素質(zhì)模型指與一個(gè)人在特定組織的特定職位或特定領(lǐng)域中達(dá)成高水平工作績(jī)效有顯著關(guān)系的個(gè)體特征及其相應(yīng)的外顯行為。勝任素質(zhì)模型與人力資源管理的多種職能都存在聯(lián)系，如招募與甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理。(2)勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建步驟與方法。勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建通常需要經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、勝任素質(zhì)原始信息收集階段、勝任素質(zhì)模型初步建立階段和勝任素質(zhì)模型驗(yàn)證階段四個(gè)階段。①準(zhǔn)備階段。該階段的主要任務(wù)是組建勝任素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)小組、確定目標(biāo)以及收集和整理各種對(duì)勝任素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)有價(jià)值的相關(guān)信息和資料。②勝任素質(zhì)原始信息收集階段。在獲取勝任素質(zhì)信息方面，主要可以采用兩種方法，即行為事件訪談法和綜合評(píng)價(jià)法。第一種行為事件訪談法：是一種以績(jī)效優(yōu)秀者為對(duì)象的開(kāi)放式深度訪談技術(shù)。它要求首先在需要建立勝任素質(zhì)模型的職位或職位族中依據(jù)一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)挑選出績(jī)效優(yōu)秀者，然后他們列出自己的主要工作職責(zé)以及在履行職責(zé)時(shí)遇到的關(guān)鍵情境，再列出他們?cè)诖斯ぷ髑榫诚掳l(fā)生過(guò)的三個(gè)成功以及三個(gè)不成功事件。最后，針對(duì)這些事件對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者進(jìn)行訪談，訪談時(shí)一般要求他們按照STAR原則，STAR原則包括：要求被訪者說(shuō)出當(dāng)時(shí)的情境(Situation);自己需要完成的工作任務(wù)(Task);自己實(shí)際采取的行動(dòng)(Action);這些行動(dòng)最后產(chǎn)生的結(jié)果(Result)。第二種綜合評(píng)價(jià)法：綜合采用文獻(xiàn)研究、問(wèn)卷調(diào)查、專家評(píng)價(jià)以及標(biāo)桿參照等多種方法來(lái)獲得勝任素質(zhì)信息。③勝任素質(zhì)模型初步建立階段。該階段需要對(duì)在上一階段收集的勝任素質(zhì)原始信息進(jìn)行整理和提煉，以取得相應(yīng)的勝任素質(zhì)的各個(gè)模塊。④勝任素質(zhì)模型驗(yàn)證階段。勝任素質(zhì)模型初步建立后，還要檢驗(yàn)其有效性，即考察在實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)或考核過(guò)程中，績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效一般者之間在這些勝任素質(zhì)方面是否存在顯著的差異。在驗(yàn)證之后，通常還需要編寫(xiě)勝任素質(zhì)詞典，形成最終的勝任素質(zhì)模型。2.【參考答案】利用勝任素質(zhì)模型幫助公司解決項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題可以從兩方面著手：人才選拔和人才培養(yǎng)。在人才選拔方面，可以借助勝任素質(zhì)模型中的冰山模型來(lái)構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理的核心能力要求。冰山模型是斯潘塞夫婦在1993年提出的一種直觀的勝任素質(zhì)解釋方式。根據(jù)這一模型，勝任素質(zhì)包括六個(gè)方面：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)。在這六個(gè)方面中，知識(shí)和技能屬于最表層的內(nèi)容，是最容易觀察和評(píng)估的，并且通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)可以較容易地加以改進(jìn)，因此被認(rèn)為是基本勝任素質(zhì)，即崗位的基本要求。而社會(huì)角色、自我概念、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)則屬于較深層次的內(nèi)容，不容易觀察，也更難改變。其中，社會(huì)角色和自我概念通過(guò)長(zhǎng)期培訓(xùn)或成長(zhǎng)經(jīng)歷可以有所改變，而個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)的改變則非常困難，因此它們被稱為區(qū)分性勝任素質(zhì)，能夠區(qū)分出績(jī)效優(yōu)秀者和一般者。在人才培養(yǎng)方面，企業(yè)可以采用“學(xué)習(xí)地圖”的方法，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的目標(biāo)。學(xué)習(xí)地圖（或稱學(xué)習(xí)路徑圖）是一種有計(jì)劃、系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)活動(dòng)，旨在幫助員工根據(jù)個(gè)人職業(yè)能力的提升和職業(yè)進(jìn)步來(lái)設(shè)計(jì)發(fā)展路線。學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)成要素包括：①職業(yè)發(fā)展通道或職業(yè)發(fā)展路徑：企業(yè)首先應(yīng)為新員工入職后的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)制定完整的規(guī)劃，明確每個(gè)階段應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)。②勝任素質(zhì)模型：將勝任素質(zhì)模型的概念落實(shí)到員工所在的職業(yè)發(fā)展階段以及其需承擔(dān)的工作職責(zé)和任務(wù)上，明確員工在職業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段需要掌握的知識(shí)、技能和能力，為員工提供清晰的培訓(xùn)和發(fā)展預(yù)期。③各種培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)：根據(jù)員工的不同職業(yè)發(fā)展路徑，設(shè)計(jì)一系列的勝任素質(zhì)要求，并通過(guò)各種培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這些要求。這些方法包括：a.正規(guī)教育法：如專家講座、專題研討、管理游戲、實(shí)戰(zhàn)模擬、拓展訓(xùn)練等。b.評(píng)價(jià)法：如人格類型測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、標(biāo)桿法、360°反饋法等。c.工作實(shí)踐體驗(yàn)法：如職位擴(kuò)大化、職位輪換、調(diào)動(dòng)、晉升/降職、臨時(shí)派遣等。d.開(kāi)發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法：如導(dǎo)師指導(dǎo)計(jì)劃、教練輔導(dǎo)計(jì)劃等。通過(guò)在企業(yè)中建立勝任素質(zhì)模型，并在人才培養(yǎng)過(guò)程中運(yùn)用學(xué)習(xí)地圖，企業(yè)可以構(gòu)建一套科學(xué)且適合組織與員工的培養(yǎng)體系。這不僅可以快速提升現(xiàn)有人員的能力水平，還能幫助企業(yè)有針對(duì)性地培養(yǎng)和選拔符合勝任特征要求的人才。4.【論述題】【論述題30分】高質(zhì)量的發(fā)展是國(guó)有企業(yè)“十四五”時(shí)期發(fā)展重點(diǎn)。企業(yè)在制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃時(shí)，應(yīng)緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和企業(yè)面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，注重從機(jī)制建設(shè)、能力建設(shè)和基礎(chǔ)建設(shè)等方面提升人力資源管理和開(kāi)發(fā)水平。問(wèn)題：企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃，應(yīng)關(guān)注哪些問(wèn)題?在機(jī)制建設(shè)、能力建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)方面應(yīng)包括哪些內(nèi)容?參考解析：1.“十四五”人力資源規(guī)劃是一個(gè)五年期的戰(zhàn)略性規(guī)劃，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)定人力資源管理的整體方向和配套政策。具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性人力資源管理在實(shí)施過(guò)程中需要關(guān)注以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：(1)利潤(rùn)導(dǎo)向：人力資源管理不僅要關(guān)注成本控制和服務(wù)提升，更要以利潤(rùn)為導(dǎo)向，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。(2)成本與收益分析：通過(guò)深入分析成本與收益的關(guān)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理中的問(wèn)題。(3)戰(zhàn)略思想培訓(xùn)：為人力資源管理人員提供戰(zhàn)略思想的培訓(xùn)，確保他們具備實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需的專業(yè)知識(shí)和管理理念。(4)提供決策支持：在人力資源管理過(guò)程中，及時(shí)為組織提供建設(shè)性的建議和解決方案，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。在“十四五”期間，隨著“一帶一路”倡議的推進(jìn)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，以及新基建投資的加速，國(guó)企將迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。然而，這一過(guò)程也會(huì)對(duì)國(guó)企的人力資源提出新的要求，并可能影響部分改革進(jìn)程。因此，國(guó)企需要在深入理解當(dāng)前人力資源狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身特點(diǎn)制定符合發(fā)展需求的“十四五”人力資源規(guī)劃。2.在機(jī)制建設(shè)、能力建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)方面應(yīng)包括的內(nèi)容：(1)機(jī)制建設(shè)機(jī)制建設(shè)應(yīng)從分析企業(yè)的整體戰(zhàn)略環(huán)境出發(fā)，明確戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需求及優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為人力資源規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。戰(zhàn)略制定過(guò)程包括三個(gè)主要步驟：①明確愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)：制定組織的愿景、使命、價(jià)值觀及長(zhǎng)期目標(biāo)，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。②SWOT分析：分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，識(shí)別組織的