跨文化管理（第3版）跨文化背景下跨國企業的組織結構及其控制07學習目標了解文化差異對跨國企業組織結構設計的重要性掌握跨文化背景下跨國企業組織設計的原則和要求了解跨國企業組織結構的類型掌握跨文化背景下跨國企業組織結構的發展第1節跨文化背景下跨國企業組織設計原則和要求跨國企業概念跨國企業又稱多國公司、國際公司，是指在兩個或兩個以上國家（地區）從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。通常情況下，跨國企業是以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設立分支機構或子公司，從事國際生產和經營活動的企業。0102組織結構概念組織結構主要是指組織的框架結構，是指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。01組織結構圖既包括縱向的報告關系，又包括橫向的職能責任。通常組織結構可以用復雜性、正規化和集中性三種特性來描述。02組織設計概念組織設計是指對企業內的組織結構進行設計，具體地說就是把組織內的責任和任務、權力以及利益等進行有效組合和協調的活動。組織結構設計的重要性有利于實現跨國企業間的資源整合、優勢互補02有利于為跨國企業戰略提供強有力的組織保證03有利于提高跨國企業的生產力水平01組織結構設計的內容單位、部門和崗位的設置各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定企業組織架構設計規范的要求跨國企業組織設計的要求要求具體內容確定組織設計的原則在確定跨國企業組織設計原則時，應結合跨國企業的發展歷程、跨國企業文化價值觀、企業戰略、現有高層的價值判斷標準等，列出組織設計需要參照的基準。進行組織功能定位組織功能決定組織結構，即組織要發揮哪些基本功能，組織運行主要存在幾個層次，不同的層次在組織功能中扮演怎樣的角色。這必須與跨國企業的總體經營戰略相吻合。分析和選擇組織管理控制模式組織管理控制模式一定要符合跨國企業實際情況，要充分考慮到本企業的經營業務、所在行業特點、對市場和競爭對手的響應、高層的決策風格等因素。此外，必須協調好跨國企業全球化與本土化的關系，對各種變化能及時做出反應。且，與企業國際化發展階段的要求相吻合。跨國企業組織的設計在設計適當的組織結構時管理者需要回答六個關鍵問題：關鍵問題答案1.把任務分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？工作專業化2.對工作進行分組的基礎是什么？部門化3.員工個人和工作群體向誰匯報工作？命令鏈4.一位管理者可以有效地指導多少名員工？控制跨度5.決策權應該放在哪一級？集權與分權6.應該在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者的行為？正規化工作專業化與事業成功工作專業化是指任務分解細化程度。從本質上講，工作專業化就是將一項工作根據相關原則分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。這是技術進步與社會分工細化的結果，也是追求高績效的表現。部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權部門化實際上是工作分類的結果。一般通過工作專業化完成任務細分之后，就需要按照類別對任務進行分組，以部門化的形式進行協調，使任務可以順利進行。命令鏈強調的是“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”等，這往往又和部門設置有關。控制跨度的大小，即層級數量以及層級內部人員的控制數量。隨著組織扁平化，對員工授權程度的加大，以及自我管理團隊、多功能團隊等新型組織設計理念的出現，命令鏈的重要性大大降低了，控制跨度越來越寬，出現了分權化的趨勢。04030201正規化相反，在這個維度得分高的國家進行組織結構設計時，任務的明確性與責任的清晰性是設計考慮的關鍵因素。在個體主義維度得分低的國家中，員工更在意其所在組織的和諧關系，因此，組織結構設計時要考慮到員工人際關系的協調。正規化是指組織中的工作實行標準化的程度。第2節跨國企業的組織結構類型跨國企業組織結構類型事業部制組織結構分權化組織結構矩陣制組織結構直線-職能式組織結構跨國企業組織結構類型直線-職能式組織結構跨國企業組織結構類型事業部制組織結構跨國企業組織結構類型分權化組織結構跨國企業組織結構類型矩陣制組織結構第3節跨文化背景下跨國企業組織結構的變革扁平化文化維度影響下的組織扁平化扁平化現代信息技術的發展為跨國公司組織結構扁平化提供了物質技術基礎和手段。隨著信息技術的進步，通過計算機參與決策管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結構中高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度，傳統的組織結構正在變扁變平。變扁是指形形色色的縱向結構正在拆除，中間管理層被迅速削減。123網絡化網絡化組織是指在特定職能或工作（任務）上實行專門化的幾個組織以一個組織為中心結合在一起形成一定網絡的組織。網絡化組織的構造是通過超越并擴大一個組織的范圍完成的。柔性化在實行集權化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權。合理化的標志是組織適應內外部環境變化的能力，主要體現為集權化和分權化的合理統一，即在分權化的同時，要實行必要的權力集中。組織結構的柔性化主要是指職權結構的合理化。非正式化因為任務隨市場需求而變動，所以團隊成員之間沒有長期的、穩定的協作關系，他們之間的結合是短期的、可變的，結合方式也由層級制組織結構模式的緊密型轉向松散型。今后跨國公司組織結構的變化趨勢不一定要有什么標準，不一定必須畫出組織結構圖，組織是可以隨時變動的，甚至是沒有具體形式的。第4節跨國企業的母子公司

控制機制跨國企業的母子公司控制機制跨國公司母子公司控制機制常見的有兩種分類。另一種是分為集中化控制、正式化控制、人力資源控制和信息控制。一種是分為結果控制、文化控制和行為控制。周璐璐和趙曙明（2013）的整合主要體現為外派人員對子公司的監控，國際外派的主要目標就是控制、協調和知識的轉移。人力資源控制指通過標準的規章制度、政策、手冊對子公司進行控制。正式化控制通常適用于母公司具有成熟的管理模式，而且管理經驗優于子公司的情況。正式化控制指母公司通過可量化的結果對子公司進行控制。一般來說需要三個條件：一是有關未來結果的信息是可以獲得的；二是個人可以控制這個結果；三是結果可以被有效測量。結果控制組織結構（organizationalstructure）組織設計（organizationdesigning）工作專業化（workspecialization）網絡化組織（networkorganization）柔性化組織（flexibleorganization）非正式組織（informalorganization）關鍵詞思考題1.簡述組織結構設計對跨國企業的重要性。2.根據霍夫斯泰德的文化維度理論分別論述文化維度對跨國企業組織結構設計六要素的影響。3.