第四章 個體與組織的協同本章內容1.與組織協同的個體因素2.個體的組織社會化

組織承諾的基本成分

組織管理中的組織承諾3.自我效能感

自我效能感的來源

自我效能感影響與作用

機制4.勝任力勝任力的地位勝任力的分類勝任力模型及其在組織管理中的應用

數字化時代的勝任力5.心理契約心理契約的定義心理契約的內容及類型

心理契約對管理實踐的

影響6.數字化時代的個體與組織協同數字化的本質數字化時代個體與組織協同的新變化一、與組織協同的個體因素

組織中的個體能力發展以及與組織發展的匹配程度是組織獲得高績效的基礎。個體與組織都需要不斷適應彼此的發展并盡可能協同一致，這就要求企業管理者必須關注個體發展與與組織發展的平衡問題。數字化時代，組織管理產生新變化：（1） 強個體出現（2） 強連接關系發揮作用（3） 技術創新與技術創新普及的速度加快（4） 組織不再具有“穩態”結構（5） “共生”成為未來企業組織發展的進化路徑一、與組織協同的個體因素

針對當前數字化時代組織管理的新特征與新變化，在共生時代，組織獲得系統整體效率成為關鍵，而效率來自協同而非分工，組織管理從“分”轉向“合”，協同管理可以讓系統整體效率最大化。協同管理是一種基于敏捷開發模式，以虛擬企業為對象的管理理論體系。虛擬企業實質是一個由許多子系統組成的系統環境，協同管理就是通過對該系統中各個子系統進行時間、空間和功能結構的重組，產生一種具有“競爭-合作-協調”的能力，其效應遠遠大于各個子系統之和產生的新的時間、空間、功能結構，協同管理的思想就是基于共生發展的邏輯。二、個體的組織社會化1.組織社會化的概念

社會化是指人融入社會的整個過程，這一過程從出生后就已經開始，無論是家庭生活與學習經歷，還是工作實踐，無時無處不包括社會化過程。社會化過程是一個學習和融入的過程，包括語言、習俗、規范和文化，都需要人們學習和適應，這個過程貫穿著人們的工作生活。

美國組織行為學家沙因在1968年首次將“社會化”（socialization）概念的適用范圍擴展到組織領域，試圖用來解釋員工從組織外部人”（outsider）如何發展為“組織內部人”（insider）的過程，組織社會化的研究從此開始。

二、個體的組織社會化四個維度新員工的組織社會化組織社會化量表勝任工作是指員工掌握崗位所需要的技能，達到組織的工作要求，順利完成組織安排的任務；明確角色是指了解工作環境中的角色定位、要求和期望；認同文化是指對于組織價值理念的了解與認可程度；融入團隊是指能夠與團隊其他成員融洽相處。新員工的組織社會化內容又可以簡化為三個部分：組織、群體和任務。新員工經歷成功的組織社會化過程，主要取決于對群體和任務的學習，這比對于組織的學習更為重要。國內學者對于組織社會化的研究，充分考慮了中國社會的特征。開發出中國組織社會化量表，提出組織社會化的四因素模型，包括組織文化、工作勝任、人際關系和組織政治。2.組織社會化的內容二、個體的組織社會化3.組織社會化的策略

組織社會化策略是指個人和組織為了提高員工的組織適應性和融入感，在角色轉換過程中，幫助員工獲得工作所需的知識和技能，塑造員工與組織一致的態度和行為，從而采取的措施與方法。一般分為組織主導和個體主導。

組織主導的組織社會化策略組織采取的促進員工職業生涯發展的相關策略，包括職業生涯規劃、獲得他人的支持或建議、研究其工作價值觀、工作發展方向、提高職業技能、延長工作時長和構建關系網絡等。個體主導的組織社會化策略反饋與信息收集、建立關系、非正式的師徒關系、工作變動的協商、積極進取、參加與工作有關的活動、自我行為管理觀察和模仿等。三、自我效能感自我效能感（Self-efficacy）是由美國著名心理學家班杜拉于20世紀70年代在其著作《思想和行為的社會基礎：社會認知論》一書里提出的概念，該學者在其后的研究中也逐步形成了自我效能感理論的框架體系。個體關于自己在一定程度上能夠有效采取一系列必要的行動去處理未來某些情境的一些信念——班杜拉自我效能感是個體對自己能力的一種確切的信念或自信心，這種能力是個體在某個背景下為了完成某一項特定的任務，能夠調動起必需的動機、認知等一系列行動。——斯塔科維奇&魯桑斯起源觀點1.自我效能感的定義自我效能感是一個人相信自己能夠有效完成某一特定任務的能力的信心和期望，并非一個人的真實能力，只是一個人對自己完成某項任務的自我評定。三、自我效能感1.自我效能感的定義概念三、自我效能感自我效能感理論的框架體系程度強度一般性維度相信能夠完成任務的困難程度對這一困難程度的信念的強弱期望能推廣至其他情境的程度三、自我效能感三、自我效能感2.自我效能感的來源先前的經驗及實際成就其他人的勸說生理和心理狀態行為榜樣（他人的成績）三、自我效能感先前的經驗及實際成就當個體在先前的任務中通過不懈努力獲得成功時，就會獲得積極的自我效能感，在往后的任務中，這種自我效能感能夠為個體提供對自己能力的保證，在個體遇到失敗和困難時，能夠讓其保持自信。2.自我效能感的來源三、自我效能感行為榜樣（他人的成績）榜樣的成績為觀察者提供了參考的標準和成功的信念。榜樣與觀察者越相似，要完成的任務關聯性越強，對觀察者的自我效能感形成過程起到的影響也越大。2.自我效能感的來源其他人的勸說當受到尊敬的、有能力的人說服個體，使其認為自己具有完成某一項特定任務的能力時，個體的自我效能感就可以獲得積極的強化，增強其完成任務的信心。三、自我效能感2.自我效能感的來源三、自我效能感生理和心理狀態如果個體處于一種負面的情緒，比如焦慮、害怕或緊張，會較大程度地降低個體的自我效能感。減少工作環境中的壓力源，幫助改善個體的生理和心理狀態，對自我效能感的提高有一定作用。2.自我效能感的來源三、自我效能感3.自我效能感的影響與作用機制知覺預期投入個體如何認為他們能運用自己的能力完成任務。知覺會導致個體對個人效能的預期。個人效能預期會決定個體投入多少精力來完成任務。啟示對個體而言，發展自我效能最有力的手段就是成功完成一項具有挑戰性的任務。管理者可以通過有效的目標設置、建立適當的行為榜樣等方式，幫助員工提高自我效能感。四、勝任力戴維·麥克萊蘭“盡管智力影響績效，但一些個人特征，如個體的動機與自我形象，能夠把達標績效與不達標績效的人區分開來，并且能在一系列的生活角色包括職務角色中表現出來”——《測量勝任力而非智力》斯潘塞“勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質，這些特質與高績效員工的工作表現具有高度的因果關系。”——《工作勝任力》1.勝任力的定義四、勝任力總的來說，勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。1.勝任力的定義三、勝任力2.勝任力的分類勝任力類群具體項目成就類群成就導向、品質和秩序意識、主動性服務類群人際理解能力、客戶服務導向影響力類群組織意識、關系營造的能力、影響能力管理類群指導能力、團隊合作意識、開發他人的能力、團隊領導能力認識思考／問題解決類群專業技術、信息搜索能力、分析性思考能力、概括性思考能力個人效能類群自我控制／壓力對抗能力、自信的品質、組織責任感、適應性／靈活性麥克萊蘭的普遍觀測效度的勝任力分類知識技能自我概念特質動機/需要水上水下水上冰山部分是基準性特征，是對勝任者基礎素質的要求，但不能把表現優異者和表現平平者準確區別開來。水下冰山部分是內隱特征，是決定行為表現的關鍵因素，統稱為鑒別性特征，可以區分優異者和一般者。四、勝任力3.勝任力模型及其在組織管理中的應用運用1、確定哪一類型的素質是該工作崗位所需要的勝任素質2、組織要建立能夠衡量個人勝任素質水平的測評系統3、設計出勝任素質測評結果在各個工作中的具體應用方法圖：勝任力的冰山模型圖：勝任力的具體模型舉例人力資源經理勝任力模型人事管理專家變革管理者正直誠信篤行者戰略績效管理者文化管理者業務伙伴舉例具體模型是指針對具體的職務類別、工作團隊、部門或組織的勝任力組合。因為勝任力是一組行為集合，因此與其相關的恰當的行為就不可能是千篇一律的，這取決于組織文化，具體組織的勝任力表現方式也與組織獨特的文化聯系在一起。3.勝任力模型及其在組織管理中的應用四、勝任力提高員工勝任力的途徑：評估解釋計劃培訓再評估讓員工對自己勝任力和素質進行分析，了解員工目前的需求，得出報告。報告出來后，了解高勝任力員工的特征是什么，與各自的職業培訓師進行交流，明確自身情況每個員工也可以根據自身情況制定計劃，改善自我。針對每個員工的情況，公司組織更多有針對性的培訓。經歷了一段時間的培訓之后，通過員工的業績衡量，來進一步評估員工的勝任力四、勝任力3.勝任力模型及其在組織管理中的應用四、勝任力①數字技術讓個體充分擁有信息數字化時代又稱為信息爆炸時代，信息對稱讓個體獲得了與外界平等對話的可能性，信息差的減少能夠讓個體了解到更多的信息，從而不斷強化自己。②數字技術為個體提供大量工具隨著互聯網技術的發展，以及智能時代的到來，個體有機會擁有大量工具來實現自己的目標，比如溝通、工作和學習的工具，這些工具能有效幫助個體解決問題，也使得個體更容易去做他要做的事情。③數字技術能重組很多東西在過去的時代，很多東西都是割裂的或者說是很難改變的，但數字化技術改變了這一點，讓我們的生活產生了巨大改變，比如工作場所、商業場所等空間重組，還有各種資源的重組，讓工作變得更靈活，也為個體價值的發揮創造了很多有利條件。3.數字化時代的勝任力數字化時代員工勝任力的拓展，數字化帶來的三點優勢：廣義廣義的心理契約是指存在于組織和成員間的一系列無形的內隱的不能書面化的期望，是在組織中各層級間、各成員間任何時候都廣泛存在的沒有正式書面規定的心理期望。狹義心理契約（psychologicalcontract）是員工以自己與組織的關系為前提，以承諾、信任和感知為基礎，自己和組織間彼此形成的責任和義務的各種信念。起源心理契約原本是社會心理學提出的概念，在20世紀60年代初被引入管理領域。五、心理契約1.心理契約的定義2.心理契約的內容及類型特點過去的心理契約構成內容當前的心理契約構成內容關注的焦點工作安全性、連續性、對組織忠誠相互交換的可能性、未來雇傭的可能性形式結構化的、可預測的、穩定的無固定結構的、靈活的、可以廣泛協商的建構基礎傳統、公平性、社會判斷市場導向、能力與技能、附加價值（增值）的可能性組織指責工作連續、工作安全、培訓、職業發展前景對于附加價值的公正獎勵雇員指責忠誠、全勤、服從權威、令人滿意的工作績效技術革新、創業精神、銳意變革、不斷嘗試、優異的工作績效契約關系正規化、大多數通過工會和中介代理機構認為雙方服務的交換（內部及外部）是個人責任職業生涯管理組織職責，通過人事部門的輸入來規劃和促進職業生涯的內螺旋發展個人職責，通過個人的再培訓和再學習而形成職業生涯的外螺旋發展五、心理契約交易型關系型團隊成員型強調具體、有形、基于當前利益的工具性相互交換強調雇傭雙方相互支持和依賴、彼此溝通與交流，承擔長久的開放性責任員工與組織在事業發展上彼此承擔責任中國情境規范性責任、人際型責任和發展型責任（李原，2002）交易型契約、發展型契約、情感型契約和管理型契約（謝發勝，2006）交易、關系、工作維度（于珊，陳曉紅，2008）五、心理契約2.心理契約的內容及類型3.心理契約對管理實踐的影響心理契約違背心理契約構建員工提意見、辭職、忠誠度下降等員工對組織的信任動搖，心理契約關系進行重新確定有可能導致員工與組織之間的關系變得更具交易性，更多地關注眼前的直接經濟利益把合適的人安置在合適的崗位上確保讓員工感受到當管理者接近他們的時候，他們感到很舒服確保適當的交流，對情況發生變化時有明確清晰的認識確保人們因為好的績效而得到承認五、心理契約六、數字化時代的個體與組織協同1.數字化的本質起源數字化時代的變革起源于比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯。比爾·蓋茨引領的微軟推動了計算機的發展，成為每個人必備的工具。到了21世紀初，蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯，讓智能手機得以快速發展，人們的生活和工作更加方便快捷高效，同時誕生了新型生態商業系統，電商的發展實現了整個社會產業鏈的共贏。真正意義上的數字革命與新型組織方式滲透到各個行業和領域。六、數字化時代的個體與組織協同連接——連接大于擁有特征凱文·凱利在《失控：全人類的最終命運和結局》一書中認為互聯網的特性就是所有東西都可以復制。這也是智能手機的移動技術特性：隨身而動和隨時在線，也就是即時性連接體驗。即時性連接體驗讓人們習慣于在線連接看電影、聽音樂、共享單車出行等，生活不再是擁有這些東西，而是通過連接獲得，帶來的是更便捷、成本更低、價值感受更高的體驗。

1.數字化的本質共生——現實世界與數字世界融合當下——過去與未來壓縮在當下六、數字化時代的個體與組織協同連接——連接大于擁有共生——現實世界與數字世界融合當下——過去與未來壓縮在當下特征數字化通過連接和運用各種技術，將現實世界重構為數字世界，那么現實世界與數字世界就會相互融合。數字世界通過數字技