復地集團人力資源管控與運營體系基于戰略、流程和文化自我介紹姓名：高敏曾任：復星集團人力資源總部副總經理兼任復星地產控股人事行政總經理現任：復地集團總裁助理兼集團人力資源部總經理學歷：中歐國際工商學院工商管理碩士復地集團人力資源管控與運營體系復星集團戰略解讀復星集團地產戰略布局解讀復地集團人力資源管控與運營體系——?復地集團十年〔2021-2021〕開展戰略〔綱要〕?，2021.1開發CAGR=30%100億凈利潤復地總體目標與戰略復地集團開展戰略解讀總體戰略公司愿景資源整合能力管控體系構建受控而靈活的多業務和跨區域管控體系及其相應的組織結構戰略支撐體系要求信息化建設持續建設業務驅動的信息化、智能化系統企業文化發揮員工價值、以客戶與結果為導向的企業文化開發板塊業務戰略：住宅為主、快速周轉、區域深耕、精品立市。業務戰略核心能力工程管理、精品打造能力資產管理能力對接優質資本能力風險控制能力產品定位與設計能力復地人力資源條線工作總綱：我們致力于不僅成為企業的戰略合作伙伴，更希望真正成為業務和業績的一個部份，成為企業持續開展的核心驅動力量基于企業業績目標開展戰略核心競爭能力通過三個手段組織制度人期望在以下方面成為企業開展核心驅動力量：確保公司擁有執行業務戰略所需的人才建立績效導向的機制與文化，支持業績目標的實現識別、儲藏及培養未來的管理和領導人才建立靈活的組織以適應內外部環境變化保障公司“近悅遠來〞的內部氣氛和雇主形象主動價值PartnerPartofBusiness我們如何開展工作：復地集團人力資源管理的愿景和使命組織建立與組織核心能力、業務模式相匹配，運作高效有序，風險可控的組織架構和人力資源管控模式；主動發現業務開展和管理優化的需求，引導或主動提出問題的解決方法或措施。制度建立國際化的，相對完善、統一協調、高效的集團人力資源管控體系；60％的日常人力資源工作實現IT化；持續優化符合業務模式要求的績效考核體系；建立和完善中高管的中長期鼓勵機制。人力資源管理十年主要目標概覽〔一〕人才控制員工總數，大幅提高人均效能〔年銷售收入或利潤/年員工薪資福利費用〕，到達業內一流水平；持續推進外部“海豚〞方案、內部繼任方案、金種子方案以及與復星地產控股間的交叉培養與輸出方案，前瞻性滿足整個集團新戰略和業務目標下對核心崗位人才的需求，及時為業務開展和管理提升需要配置到位；不斷提升中高級管理者的業內影響力與市場價值；至少60％的核心崗位人才實現內部培養和選拔；核心經理人員年度主動離職率不高于10%；進行全行業對標，建立一支優秀的人力資源管理隊伍，到達并保持業內公認的最正確雇主水平。人力資源管理十年主要目標概覽〔二〕人力資源管理的十年戰略舉措－組織方面〔一〕建立戰略性業務組織模式與管控模式。SBU1：投資集團SBU2：開發集團融資房地產投資住宅商用物業資產管理GROUP：集團總部人力資源管理的十年戰略舉措－組織方面投資集團片區開發公司1片區開發公司2片區開發公司x董秘辦決策委員會融資投資資產管理職能中心項目1項目2項目x項目1項目2項目x項目1項目2項目x一級管理二級管理三級管理SBU2開發集團：現有城市公司根底上形成假設干個片區管理總部，定位不超過兩種物業類型的專業開發，一般不持有，快速周轉，到達所在城市前十，形成多個現時復地規模的業務單位。〔二〕總部職能精簡，向區域化管理轉變。人力資源管理的十年戰略舉措－組織方面〔三〕建立戰略性的決策機制保障。人力資源管理的十年戰略舉措－核心制度方面〔四〕建立基于業務模式的績效體系。開發集團管理收益用對錢多找錢土地溢價產品溢價資金杠桿服務溢價品牌溢價土地拓展產品研發規劃設計施工管理銷售管理客服管理物業管理業務單元業務職能收益奉獻人力資源管理的十年戰略舉措－核心制度方面〔六〕基于H股上市公司特征，建立核心經營管理團隊的長期鼓勵機制。彌補目前鼓勵機制偏重中短期的缺乏，更好地鼓勵和保存核心崗位人才；對納入長期鼓勵機制的對象進行嚴格審核，每年要進行回憶，要有靈活的退出機制；長期鼓勵機制本身要與公司整體的業績掛鉤。〔五〕建立與國際對接的薪酬架構與體系，以便從大型跨國公司吸引高端經營管理人才。人力資源管理的十年戰略舉措－核心人才方面〔六〕內部培養和外部引進兼顧，迅速提升核心團隊能級。復地集團人力資源三年規劃我們根據對經營的影響及實施條件的成熟度，并結合復地集團人力資源管理的開展方向和現狀分析，制定了公司人力資源管理的下一步三年的規劃：〔2021〕〔2021－2021〕提高人力資源管理隊伍的專業素質、數量運用人力資源管理信息化工具提高效率〔E－HR〕建立新組織架構與管控模式建立新的職位序列加強急需高端人才外招領導與管理人才培養〔復地學院〕啟動種子升級方案現有人才盤點與保存近5年內離職人才梳理與回訪組織架構與管控的簡化與優化職場品牌、員工敬業度梳理完善復地特色的HR管理理念、原那么、策略招聘與甄選體系優化〔內部推薦、價值觀、團隊管理〕培訓與開展體系優化〔企業文化、業務與團隊管理〕建立核心人才管理機制〔盤點、監控、換防、儲藏等〕綜合鼓勵體系建立與優化〔短、中、長期結合〕考核體糸優化〔兼顧過程與結果、業務與團隊管理〕組織人才制度根底工作加強急需高端人才外招領導與管理人才培養持續執行種子升級方案持續推行海豚方案復地集團人力資源管控與運營體系組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享組織設計原那么與范例1、戰略性業務組織模式與管控模式2、總部職能精簡，向區域化管理轉變集團總部地區總部1、做城市公司想做卻做不好的事情2、做城市公司不想做但是能持續創造價值有益的事情組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享工程公司標準配置研究A配置：新進入城市操作1個10-20萬方中高端住宅工程，開發周期2-3年左右。核定根本配置：27-28人B配置：現有城市公司托管新臨近新進入城市的1個10-20萬方中高端住宅工程，開發周期2-3年。核定根本配置：18-19人C配置：城市公司同時操作2個10-20萬方中高端住宅工程。核定根本配置：50-54人。D配置：城市公司同時操作3個中高端住宅在建住宅工程。核定根本配置：67-73人。E配置：城市公司同時操作4個同城異地住宅工程。核定根本配置：83-91人。變動因素：根據開發規模、開發周期、精裝修、產品密度、商業等，相應增加配置。根據行業標桿企業員工配置水平，結合復地實際，提出5種類型的工程公司/城市公司根本配置，以及人員配置變動因素表。

項目總經理人事行政部4人部門管理1人前臺/檔案1人行政/IT1人司機1人財務管理部3人部門管理（融資）1人會計（運營）1人出納1人總師室11-12人設計管理（建筑）1人，結構、強弱電、水暖、景觀、室內1人工程經理1人，土建2-3人報建、資料員1人審算合約部3人部門管理（合約）1人土建造價1人安裝造價1人營銷客服部3人部門管理1人營銷1人客服1人投資發展部2人部門管理1人投資分析1人新進入城市操作1個10-20萬方中高端住宅工程，開發周期2-3年左右。核定根本配置：27-28人A配置項目總經理人事行政部4人人事/檔案1人行政/IT1人前臺1人司機1人財務管理部2人會計（兼運營）1人出納1人總師室6-7人設計管理（建筑）1人工程經理1人，土建2-3人。前期配套1人，資料員1人審算合約部3人土建造價1人安裝造價1人合約1人營銷客服部2人營銷1人客服1人B配置現有城市公司托管新臨近新進入城市的1個10-20萬方中高端住宅工程，開發周期2-3年。核定根本配置：18-19人城市總經理人事行政11人部門管理1人人事、行政、檔案、IT、前臺各1人司機5人財務管理部8人部門管理（融資）1人會計2人運營1人出納4人總師室15人設計管理1人建筑4人結構、強電、弱電、給排水、暖通1人，景觀室內各2人、工程管理1質量進度員1人審算合約部9人部門管理1人成本經理2人土建造價2人安裝造價2人合約2人營銷客服部9人部門管理1人營銷2人策劃2人客服4人

項目部

項目部

項目部

項目部8-10萬方：7人（項目總1人、工程經理1人、土建工程師2人、前期報建1人、配套工程師（水電暖）1人、資料員1人）10-20萬方：9人（增加土建工程師1人、配套工程師1人）投資發展部2人部門管理1人投資分析1人E配置城市公司同時操作4個同城異地住宅工程。核定根本配置：83-91人。編號關鍵變動因素主要影響部門建議增加人數（上限）1開發規模設計、工程、成本3人/增加10萬方以上2精裝修設計、工程、成本4人/10萬方3套期開發（2個分期以上）設計、工程、成本、營銷4人4別墅或規模較大的低密度產品工程2人/增加10萬方以上5含商業、辦公的綜合項目工程、設計、招商營運4人/5萬方商業等綜合體6壓縮標準開發周期工程、成本2人7第5個項目起每增加1個普通中等規模純住宅項目工程、設計、成本、營銷、財務10人8合資合作開發類項目合資合作企業參照上述標配，董事會審批9非開發類業務招商、運營、基金業務等按照行業標準配置，一事一議，單獨核定人員配置變動因素表組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享HR管理定位HR管理策略1、集團HR部制定年度HR管理策略和目標，各業務單位執行；2、集團HR部制定核心制度流程，各業務單位根據各自特點，在不違反原那么的根底上，調整實施；3、復地HR管理體系倡導將HR年度業績指標與業務單位負責人和HR管理者捆綁考核；4、HR管理者必須深度了解業務核心流程，熟悉業務現狀，實時關注業務動態；5、職能部門及業務單位的滿意度作為衡量HR管理有效性的重要指標；6、各業務單位的HR負責人必須分管至少一個非HR相關職能。HR管理權限集團HR部地區HR部城市HR部虛實結合專業線決策線董事長/總裁地區總城市總/工程總按需審批組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享1、匹配管控模式的鼓勵機制演變發展階段同城多工程異地同城單工程異地同城多工程管控特點激勵機制集團職能強管控，現場配置工程工程人員工程關鍵節點獎+工程績效獎金城市公司局部授權，矩陣管理以地區總部為主導的管控模式，集團作為資源協同平臺為主核定分期工程管理費節約獎+工程超額利潤提成獎+專項鼓勵等年度管理獎+基于IRR的工程全利潤提成獎勵+專項鼓勵等2.1、復地集團現行薪酬鼓勵機制基本薪資+全面福利年度管理獎金年度績效獎金高管長期激勵基金復地集團現行鼓勵機制概覽圖根本薪資年度管理獎金年度績效獎金復地員工年度總收入適應公司戰略開展需要，鼓勵業務團隊追求快速周轉、工程均好根底上的規模擴張；建立集團與片區/城市公司的利益共享機制，形成內部一盤棋，減少集團與片區/城市公司間的博弈；通過建立分期工程年度經營目標，按節點提取績效獎金，遞延發放等方式，盡可能躲避經營風險；建立與市場對接的績效管理及鼓勵機制，利于更有效地吸引、會聚業內優秀人才，同時鼓勵、保存現有人才。鼓勵擴大業務規模減少內部博弈躲避經營風險吸引保存人才新的年度管理管理費核算機制鼓勵各公司積極拓展并積累資源，培養人才，提高集團品牌價值，為集團長遠開展打根底長遠開展為核心考核鼓勵機制與工程IRR指標相結合，并直接與凈利潤掛鉤，引導各工程加快資金利用率，并積極為股東創造利潤；創造利潤為主導2.2、復地考核鼓勵機制設計原那么復地集團通過科學的崗位評估建立職務職級體系

〔2021-103號發文〕，并根據職級對應市場數據取位決定根本薪資，及中長期鼓勵的范圍。薪級職級集團總部職務序列區域/城市公司職務序列投資集團職務序列管理序列專業序列管理序列專業序列____________25A4董事長____________24A3總裁2322A2高級副總裁21片區CEO（異地多項目）首席執行官（CEO）20副總裁（技術/人事/財務/營銷）執行總裁（MD）CIO、CFO、COO19副總裁（其它類）片區CEO（同城多項目）18A1總裁助理專業首席——城市公司總經理

片區職能CXO17B5職能部門總經理城市公司常務副總____________16B4專業類高級總監城市公司分管類副總經理

項目公司總經理——事業部執行總經理（ED）職能部門總經理（GM）15B3職能部門副總經理城市公司總經理助理高級總監

（SD）14B2專業類總監——專業類高級總監____事業部執行副總（DED-主持部分工作）職能部門副總（DGM-主持部分工作）13B1____職能部門(副)總監____總監（D）12專業類總監——11C4專業類副總監——職能部門（副）經理專業類副總監副總監（AD）10C3專業類助理總監專業類助理總監9——________高級經理（SM）8C2專業類高級經理——專業類高級經理7C1專業類經理專業類經理經理（M）6D3專業類主管專業類主管高級主管(SA）5專業類專員專業類專員4D2專業類助理專業類助理主管（A）3D1————助理（S）382.3、開發片區年度績效獎金提取機制及來源某工程提成獎金總額100%工程所屬片區80%復地集團本部20%某片區獎金來源所有下屬工程公司〔各工程可提取獎金額的80%〕復地集團〔報表凈利潤一定比例的10%〕由下到上：對于符合支付條件的工程的獎金提取機制由上到下：復地集團將從集團利潤中提出一定比例復地集團報表凈利潤的一定比例獎金提取機制集團與片區獎金來源復地集團本部50%四大片區40%復地集團本部獎金來源北方片區〔所有工程可提取額的20%〕中西片區〔所有工程可提取額的20%〕上海片區〔所有工程可提取額的20%〕華東片區〔所有工程可提取額的20%〕片區總經理基準薪資固浮比為A1：A2城市總經理基準薪資固浮比到達為B1：B2工程總經理/片區、城市公司各職能第一負責人基準薪資固浮比為C1：C2其它員工固浮比基準薪資固浮比為D1：D2〔其中輔助層員工基準薪資固浮比為E1：E2〕確定薪資固浮比1、職能第一負責人要求實際職務為部門正職經理及以上。假設增設該職能第一負責人分管上級，那么該職能第一負責人轉專業類崗位，其薪資固浮比做出相應調整。2、地區總部/區域、城市公司可根據各層級員工入職薪資特別約定全面薪酬水平及個人工作職責和工作能力差異，自主決定局部的員工薪資固浮比。2.4、決定管理獎金的員工的薪資固浮比11.21.62.00.811.21.60.50.811.200.50.81公司/團隊考核等第個人考核等第優良中差優良中差開發片區員工年度管理獎金系數取值：片區總經理的年度管理獎金系數根據集團總裁年度考核等第和個人年度考核等第確定；片區職能第一負責人、城市公司總經理的年度管理獎金系數根據所在片區總經理的年度考核等第和個人年度績效考核等第取值；其它員工的年度管理獎金系數根據直接上級年度考核等第和個人年度績效考核等第取值。開發片區所有員工〔非工程經營管理團隊成員〕的考核結果為正態分布：優：良：中：差＝2：2：5：1說明：工程經營管理團隊：包括片區總經理、區域/城市總經理、工程總經理/片區、城市公司各職能第一負責人。2.5、管理獎金績效矩陣：確定員工的年度管理獎金系數舉例：A員工的根本月薪為10000元，約定的薪資固浮比為7:3，2021年A的考核等級為良，A直接上級的考核等級為優。那么，A員工2021年應發管理獎金是多少呢？首先，A的年度管理獎金基數為：1萬/月×13個月÷〔7/3〕=5.5714萬；5.5714萬即為A員工年度管理獎金的計獎基數；其次，通過績效矩陣可以得知，A當年度的管理獎金系數為1.6；那么，A員工2021年應發管理獎金為：5.5714萬×1.6=8.9142萬；即：2021年A員工可實際得到8.9142萬的管理獎金。結合片區人均總資產增長率建立開發片區調薪機制〔不考慮通貨膨脹及外部市場薪酬水平因素〕，根本原那么為：人均總資產〔以集團財務數據為依據〕增加15％，除片區/城市公司總經理外，其它員工可啟動次年調薪，調薪預算不低于該批員工根本月薪總額5%；人均總資產〔以集團財務數據為依據〕增加20％，片區所有員工可啟動次年調薪，調薪預算不低于該批員工根本月薪總額10%；各片區/業務單位的管理效能得分排名也將作為調薪比例的調節依據，集團會將各開發片區/業務單位上年度的管理效能綜合得分進行排名，分為五檔〔五檔比例1:2:4:2:1〕，作為次年度加薪的調節系數。如各片區/業務單位平均調薪指導比例為10%，那么第一檔對應調薪比例為12.5%，第二檔對應調薪比例為11%，第三檔對應調薪比例為10%，第四檔對應調薪比例為9%，第五檔對應調薪比例為7.5%。片區/城市公司管理效能綜合得分=管理費元均銷售面積排名得分×30%+管理費元均在建面積排名得分×20%+管理費元均銷售額排名得分×20%+管理費元均凈利潤排名得分×30%2.6、開發片區員工年度調薪機制年度增量NAV達成比例考核口徑：復星集團〔復地集團配合〕委托第三方評估機構，對復地年度NAV值按既定評估口徑進行評估，并將該評估結果作為年度NAV考核依據年度NAV增幅達成率之目標考核值確實定確保值：年度NAV實際增幅達成率≥10%力爭值：年度NAV實際增幅達成率≥20%挑戰值：年度NAV實際增幅達成率≥30%與鼓勵機制掛鉤原那么：復地集團年度NAV增幅達成率按如下計分規那么，與集團管理層〔董事長、總裁、職能副總裁〕年度績效獎金分別進行掛鉤。實際完成值<確保值，個人年度績效獎金系數0.9；確保值≤實際完成值<力爭值，個人年度績效獎金系數1.0；實際完成值≥挑戰值，個人年度績效獎金系數1.1。假設復地集團未完成年度NAV考核確保值，各下屬業務單位第一負責人年度績效獎金總額扣減10%，且不再返還。備注：業務單位第一負責人年度最終績效獎金在按照個體分配原那么分配后的根底上再相應的乘以NAV考核對應的績效獎金系數，詳見附件?復地集團年度NAV考核實施補充細那么?2.7、年度增量NAV定義與計算原那么2.8、IRR考核口徑及目標考核值確實定分期工程的累計IRR到達可研報告確定確實保值后，在工程結算時，從該分期工程符合財務結算口徑的凈利潤中計提一定比例的金額作為分期工程績效獎來源。分期項目結算IRR分期累計IRR過低分期累計IRR確保值分期累計IRR力爭值分期累計IRR挑戰值實際IRR<確保值確保值≤實際IRR<力爭值力爭值≤

實際IRR<挑戰值挑戰值≤實際IRR可分配項目績效獎占凈利潤百分比該項目不參與項目績效獎分配A%B%C%片區年度工程績效獎金來源=該片區所轄的所有可結算財務凈利潤的分期工程及符合分期工程績效獎預提條件的分期工程預估凈利潤提成。復地集團每年達成目標凈利潤后，可提取當年報表凈利潤的一定比例中的40%作為集團對四個片區額外奉獻的鼓勵機制。后評估考核后的分期工程績效獎=后評估考核前的分期工程績效獎×80%×該分期工程運營績效得分〔R〕對應提獎比例＋后評估考核前的分期工程績效獎×20%×該分期工程后評估報告得分，因考核而扣除的分期工程績效獎金將不再發放，并視作該分期工程已發生該費用，不再計入分期工程考核當中。鑒于該分期工程績效獎金提取方式兼顧了2021-113號發文，故目前已實施的分期工程鼓勵機制，都將逐步被片區工程績效獎金覆蓋。后評估考核：由集團運營管理中心組織，并由集團各相關職能中心〔部門〕提供分期工程的后評估數據及考核成績。具體參見集團2021-053號發文及2021-060號發文。單個分期工程獎金額提取原那么462.9、分期工程累計績效獎金提取條件–分期工程累計IRR達標編號項目總經理分類可能對應職務分類定義對應績效獎金提獎比例備注A跨區域多項目管理片區總經理1、負責片區所有項目經營決策；2、負責片區綜合管理。XX%片區所有城市公司績效獎金的一定比例B1城市多項目管理城市公司總經理1、負責城市公司所有項目經營決策；2、負責城市公司綜合管理。XX%城市公司績效獎金的一定比例B2城市單項目全面管理城市公司常務副總/項目總（全面管理）1、對所在項目經營目標的達成負全責；2、負責所在項目全面管理。XX%所在項目貢獻績效獎金的一定比例B3城市單項目非全面管理城市公司項目總（非全面管理）1、對所在項目經營目標的達成部分負責；2、偏重負責所在項目的部分工作推進。XX%所在項目貢獻績效獎金的一定比例472.10、工程總經理分類定義表3.1、房地產輕資產管控模式下鼓勵機制設計3.2、房地產輕資產管控模式下鼓勵機制設計編號業務類型投資集團凈收益投資集團提獎比例1處置/出售復地存量資產管理劃歸投資集團資產的基本收入：按照投資集團所管理資產總額的0.50%收取管理費已劃歸投資集團：[復地到手價－劃歸時NAV－資金成本（自劃歸時NAV始按年12％計）]X20%未劃歸投資集團：[復地到手價－投資成本-資本利息（按年12％計）]X20%【∑各項凈收益-當年實際管理費（包括管理獎）】*20%2投資集團主導取得開發項目(由復星、復地投資并由復地開發集團管理)中介費按照投資拓展獎方式核算，即按批準的可研報告(需開發集團認可)凈利潤的[1%]3投資集團主導取得開發項目(由復星、復地投資并交由外部管理)A、復星集團同意交由外部開發的項目：實際收入*100%提取（復星、復地集團無資金投入項目）B、復星集團決定內部轉讓的項目一事一議。4提供融資等中介及顧問服務費收入標的交易金額×商定費率（一事一議）5基金業務基金管理公司管理費收入+基金超額利潤獎勵-全部人員及管理費用（詳見第五章）MALL寫字樓酒店公寓考核指標租金收繳率物業管理費收繳率利潤目標安全目標通過集團商業事業部和商業管理公司的清晰定〔三層級利潤中心，允許前期有一定過渡期〕，對接輕資產考核模式，有效鼓勵團隊，增強團隊戰斗力，同時注重對風險、收益和本錢有重大影響的KPI，確保為股東創造更大價值！5、商業管理鼓勵機制組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享具有復地特色的素質模型設計組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享外部對標研究附件\人才工作會議小結20210615.ppt復地核心梯隊繼任方案核心管理崗位繼任方案實施流程1、明確核心管理崗位及繼任方案責任人2、評估現任者并制定配置/開展方案3、尋找/明確繼任者4、評估繼任者5、制定繼任者培養方案附件\ABC總部人才盤點及梯隊建設方案5.ppt組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享DENTIFY選才體系ROMOTE開展體系NBOARDING任用體系IPO人才標準-構建基于戰略的領導梯隊規劃-明確關鍵崗位數量和質量-定義人才標準人才測評-定義測評框架-確立測評標準-測評工具應用-測評工程實踐-確立核心培養人群-人才培養體系圖-業務/能力課程體系-師資培養體系-培訓實施體系-組織核心培養工程-制定個人IDP方案-輔導與帶教-大量的仿真學習-年度人才盤點-新經理任前輔導-核心經理人任用制度-制定個人上崗方案-以輪崗或委派任務的方式接受挑戰?復地集團素質模型V1.0?共包含四個層級的子模型?通用素質模型?覆蓋復地集團所有的員工?管理層〔中級〕素質模型?覆蓋工程總經理、城市公司職能部門總監、地區總部職能部門總經理。?管理層〔高級〕素質模型?覆蓋城市公司總經理、集團職能部門總經理。?決策層素質模型?覆蓋集團總裁、分管職能副總裁、地區總部總經理。不同層級向下覆蓋，例如?管理層〔高級〕素質模型?要求做到?通用素質模型?和?管理層〔中級〕素質模型?中的所有素質。能力標準>>>>>親密/動機成商智商情商潛力1：成商定義：有理想、有抱負，擁有不屈不撓的成就導向，渴望獲得更大開展。個人成功意愿強烈，渴望獲得更多的時機和挑戰，努力向上開展有強烈權力動機并對團隊工作結果勇于擔當為自己和團隊不斷設立更高工作標準，并付諸具體行動堅韌不拔，嘗試用不同方法來克服障礙直至取得成功潛力2：智商定義：善于思考和鉆研問題，希望通過持續學習和實踐不斷提升自己。具有強烈的學習意愿，主動尋求和創造學習時機善于反思和總結，以開放心態面對他人批評和反響，完善自我能結合工作實際，學以致用思維清晰，快速抓住問題本質，并提出系統性的應對策略潛力3：情商定義：敏銳地認知自我和他人的情感，有效地實現鼓勵自我和影響他人。以身作那么，對己保持較高的工作和道德標準，贏得同事信任能管理好自己的情緒，在大局部壓力下仍能保持理性、穩定的判斷能在利益沖突時，合理處理自己和團隊關系能敏銳地覺察他人的工作風格和情緒變化，采取針對性做法達成共識潛力標準>>>>>專業與組織知識：是指行業知識、企業戰略知識、崗位專業知識、團隊管理和人力資源知識。包含：知識體系定義、知識要點和考察要求。能力〔行為〕：是指與工作成功或失敗相關的崗位勝任能力和業務能力。包括：能力定義、關鍵行為和行為解釋。個性〔行為風格〕：是指一個人具有一定傾向性的心理特征總和，在性格、情感以及態度等方面有別于他人的特質。包括：自然狀態及工作狀態下的領導特質和風格。關鍵經歷：是指一個人的正常管理經歷、逆境經歷和風險經歷。潛力：是指彌補差距、適應新情況，持續調整學習的能力。包括職業動機、智商、成商和情商。定義測評框架潛力關鍵經歷人才測評崗位勝任能力自然及工作狀態下的領導特質和風格能力360°測評案例測評背靠背互評結構化行為/情境面試行為事件訪談〔BEI〕情境模擬公文筐處理個人開展方案評估無領導小組會議案例測評專業論文辯論產品設計缺陷鑒別實體模擬專業知識考試專業知識360°測評領導特質分析系統PDP360°訪談Hogan性格測評-領導力效能評測-領導力挑戰評測-性格色彩測評M6職業動機測評復地集團3Q潛力測評MVI-Hogan價值觀及壓力下開展測評學習敏銳度評估價值觀動機/需要3Q潛力內容方法專業與組織知識能力〔行為〕潛力個性〔行為風格〕指標測評工具應用測評工程實踐復地集團案例測評中心附件\復地集團核心經理人員綜合評鑒資料CGM〔姓名〕.xlsx附件\復地集團核心經理人個人根本信息表CGM〔范本〕.xls現崗繼任者測評內容1專業能力部分總分50分專業能力部分得分：

基本點1、2、3；發展點1、2測評內容2綜合素質部分總分100分專業知識（0-10分）管理經驗（0-10分）管理意識（0-20分）思維分析能力（0-20分）決策能力（0-20分）溝通表達（0-10分）資源整合（0-10分）測評內容3特別得分總分+10分特別得分（+不超過10分）案例測評HR總監班銀虎工程金虎工程銅虎工程總監班

核心管理人員：總裁區域城市總經理工程總經理培養工程管理人員評鑒中心業務管理人員：設計總監工程總監本錢總監職能管理人員：人力資源總監財務總監行政總監人員培養開展制度內/外部學習平臺制度：目標，考核，獎勵人才盤點內外平臺：內部社區外部協會管理人員評鑒中心:測評選拔認證人才培養體系圖復地集團戰略目標復地集團現有公司開展水平戰略差距分析差距復地集團戰略支撐體系：人力資源規劃開發業務管理人員后備人才培養專業職能“豹〞系列培養工程職能管理人員后備人才培養現有人員能力提升后備人才培養應用財務總監/工程總監/營銷總監總裁/城市總經理/工程總經理專業知識學習〔流程，家規等〕/新知識業務技能/金種子人才培養工程地產知識大家學/職場達人通用技能訓練營現任開發業務核心管理人員能力提升現任職能管理人員能力提升現任投融資業務管理人員能力提升各層級員工專項能力提升培養手段多元化個人開展方案帶教/輔導/輪崗影子學習家教超市仿真模擬跨界/標桿學習合作辦學行動學習高層授課績效分析海外考察后備人才人員選拔開發業務“虎〞系列培養工程后評估前評估評鑒中心組織核心工程培養入職2個月內的新員工均為公司高級管理者形成固定思維體系和價值觀參加過大量的外部學習引入DDI的AC測評幫助學員自我認知參與名校EMBA課程系統和學習深造參與集團其他板塊管理工作多元化鍛煉工作經驗復星創始人擔任帶教學員特色培養方式金虎工程旨在為培養大區總裁及總裁后備為目標而制定的培養方案。金虎工程〔總裁后備培養工程〕千軍易得，一將難求，在陌生的區域開疆辟土需要卓越的能力與特質。銀虎班即是為培養區域/城市公司老總后備而開設的。工程特色銀虎工程〔城市公司總經理后備培養工程〕銅虎工程針對復地集團工程總經理后備而設計。銅虎1期于2021年3月通過綜合評鑒，20人中14人通過測評認證，在公司任用工程總經理時，該批人選優先考慮。有15人獲得了晉升，其中10人走上了工程總經理/副總經理的崗位。銅虎2期方案于2021年5月測評認證銅虎3期于2021年7月甄選并開班銅虎工程〔工程總經理后備培養工程〕工程特色金種子人才培養工程根據集團人才梯隊建設要求，集團于2021年啟動“金種子〞招聘工作，2021年7月啟動“金種子〞人才培養工程。我主要承擔工程整體籌劃工作，工程周期2年，重點培養一批認同復地文化，工作積極進取，未來2-3年內公司專業領域內的骨干人才。工程分四個階段：認識復地、理解業務、管理自我和管理協作。目前，分別在6月、10月組織兩次課程培訓，并設計樓盤考察等學習、個人IDP等工程，快速學習業務。組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享解讀數字化1、防止經驗主義和主觀性；2、不要被數字誤導：公開渠道數據、年報數據的局限單年度經營數據的局限極高極低數據局限3、樣本大小和典型性；4、企業管控模式影響。例如：人力資源管理體系有效性的衡量選才待才培養/發展人才留才成本（生產率）招聘人均成本獵頭成本廣告成本推薦成本人工成本差旅費活動，項目費供應商成本人均收入人均利潤人均成本比率（總成本）工資成本比率（總薪酬）福利成本率HR成本比率培訓成本比率（總收入）培訓成本小時人才流失成本或替代成本人力資本回報率時間（效率）招聘周期時間招聘生產率（每人每年招到的人數）反應時間實施時間缺勤率（天數）培訓時間（小時/人/年）職能部門培訓時間按時績效評估率按服務時間人才流失數數量（效率）外部招聘數/率內部招聘數/率招大學生數實習生數女性比率渠道招聘數，比率福利項目種類投訴數/反饋率崗位評估率溝通頻率，渠道，覆蓋率被培訓人數培訓課程數導師人數和被輔導人數升職數/率內部流動數/率崗位離職率部門離職率自愿離職率被迫離職率質量（效力）招聘質量招聘成功率錄用接受率渠道招聘質量福利指數調研薪酬市場定位溝通的內容員工知情與理解度技能的提高行為的改變績效的完善績效評估分布比高潛能人才梯隊未來領導人計劃績效離職率后悔離職數/率離職原因去向戰略影響力高質量的人才庫迅捷的到崗速度良好的候選人經歷領先的雇主品牌競爭性的薪酬福利待遇優良的員工服務體驗人工產出比優勢勝任的員工隊伍優秀的人才梯隊成功的領導人才業界的標桿降低替代成本針對性的措施留才指數提高吸引人才優勢與雇主品牌待才優勢與員工敬業度培養開展人才優勢與組織競爭力留才優勢與員工敬業度從上圖很明顯的可以看出：1、元均銷售利率、元均凈利潤、元均銷售收入等與公司業績正相關，這些越高，公司表現越佳。2、元均建設本錢、元均銷售費用、元均管理費用等與公司業績負相關，這些越高，公司表現會越差。管理效能指標邏輯示意圖杜邦分析體系下的分公司運營指標分類分析管理效能指標邏輯示意圖考核指標考核范圍及口徑費效比指標1年度凈利潤費效比（=年度權益后凈利潤÷管理費用）考核范圍：城市公司費效比及排名、費效比增長率及排名；片區（含虛擬片區）費效比及排名、費效比增長率及排名；投資集團各職能部門和事業部費效比及排名、費效比增長率及排名；片區（含虛擬片區）、投資集團與復地集團費效比及費效比增長率比較；復地集團整體與對標公司整體費效比比較。業務單位管理費統計口徑：口徑一：人工成本（不含各類獎金）口徑二：人工成本（含各類獎金）口徑三：所有管理費+項目開發間接費2年度銷售收入費效比（=年度權益后銷售收入÷管理費用）3年度在建面積費效比（=年度權益后在建面積÷管理費用）復地組織效能評測體系-管理效能指標基于數據分析的招聘面試系統面試評估組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享復地的雇主品牌定位復地雇主品牌定位：企業文化：“以人為藍圖〞->雇主品牌定位：“生活藍圖的繪制者〞例如：西南航空公司：雇主品牌“自由從我開始〞，并制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項“自由員工方案〞，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行〞的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹花旗銀行：雇主品牌“一份沒有不可能的事業〞GE：企業文化&雇主品牌“夢想啟動未來〞寶潔：企業文化“親近生活，美化生活〞_>雇主品牌〞讓你夢想成真的地方〞復地意向人選1.活動海囤方案復地在職員工房地產行業精英2.活動目的吸引已流失的優秀員工“回家〞專題座談：包括但不限于晚宴座談形式、郊外旅游座談形式行業內案例交流分享復地流失的優秀員工在校大學生邀請已離職的員工“回家看看3.活動形式參與或邀請行業內的專家座談與大學合作，進行品牌宣傳針對房地產行業內的優秀人才，進行復地的雇主品牌宣傳，即在行業內形成口碑營銷效應對公司未來雇員的目標群體，從職業萌芽期就進行品牌宣導。晚宴：可涵蓋座談活動。介紹復地近期的管理提升及開展遠景等，讓“離家的員工〞看到復地的開展速度，及美好的開展前景；同時，通過溝通交流，了解外面公司的經營管理情況主題座談會；公司宣講；組織公司參觀；復地管理案例分享；提供公司短期實習在校園內冠名贊助某一課題的競賽----------目標群體培養員工歸屬感、成長感、成就感，保存優秀員工，降低優秀員工流失率，提高員工忠誠度在員工生日等特殊日子給予員工“家庭〞般的關心。組織員工進行“家庭日〞“春游〞等多樣活動。多樣化的員工活動3.資源需求外部：媒體參與內部：部門間協作外部：行業協會等內部：部門間協作外部：高效合作內部：領導層支持；部門間協作外部：媒體內部：領導層支持；部門間協作社會宣傳參與重大事件活動社會重大事件捐款參與最正確雇主評比外部：媒體參與內部：員工支持針對復地不同的目標群體，加強品牌建設過程中可行的主題活動籌劃2021年度員工敬業度調研新入職員工活動籌劃離職員工活動籌劃組織設計原那么與范例工程公司標準配置研究集團化HR管控平臺特點復地集團核心鼓勵機制具有復地特色的素質模型設計復地核心梯隊繼任方案地產軍校-復地學院數字化人力資源管理復地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復地HRIS系統運營實踐復地集團選人用人標準第三局部復地集團HR管理創新與實踐分享如何與獵頭公司合作如何與薪酬調研公司合作了解薪酬調研公司的擅長點清楚調研工具的局限性尋找薪酬調研公司效勞的附加值職位等級月度固定薪資年度總現金收入25分位50分位75分位90分位月平均數25分位50分位75分位90分位平均數13,0783,9214,7615,6564,00936,63247,09659,47675,70651,47523,5394,5125,5206,5664,63943,56556,31471,10790,03061,26334,0705,1916,3997,6225,36851,81067,33785,012107,06472,91244,6815,9737,4198,8486,21161,61680,517101,636127,32186,77655,3836,8728,60210,2727,18773,27796,277121,511151,411103,27766,1907,9079,97311,9258,31687,145115,121145,272180,060122,91477,1199,09811,56213,8439,623103,638137,654173,680214,128146,28688,18710,46813,40516,07111,135123,252164,598207,643254,643174,10299,41512,04515,54118,65612,884146,579196,815248,247302,823207,2071010,82713,85818,01821,65814,909174,320235,339296,792360,119246,6061112,45115,94520,89025,14317,251207,311281,402354,829428,256293,4981214,31918,34624,21929,18819,961246,547336,482424,216509,285349,3051316,46721,10928,08033,88423,098293,208402,343507,171605,646415,7241418,93724,28832,55539,33626,727348,699481,095606,347720,238494,7721521,77727,94537,74345,66530,926414,693575,261724,917856,512588,8521625,04432,15443,75953,01335,785493,177687,859866,6741,018,570700,8191728,80036,99650,73361,54341,408586,514822,4961,036,1511,211,290834,0781833,12042,56758,81971,44547,914697,517983,4861,238,7691,440,474992,6741938,08848,97768,19382,94055,442829,5271,175,9861,481,0081,713,0221,181,4272043,80256,35379,06196,28564,153