標題：蛻變與重生——PC渠道模式縱覽

資料來源：電腦商報

出版日期：2002年05月28日

資料類型：免費資料

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資料信息：

當我們試圖梳理擁有20年發展歷史的個人電腦（PC）在流通領域中的營銷模式，即所謂的PC渠道模式時，我們首先要做的工作是把曾經出現的、眾多PC廠商渠道模式進行共性的總結。

過去的10多年中，僅在中國市場，就出現了50多種全國行銷的中外PC品牌，地方性PC品牌多如辰星，在北京地區的地方品牌一度達到100多個，如果加上一些規模更小的貼牌PC兼容機廠商，整個中國的PC廠商數量恐怕不下千數。如果是從這樣多的PC廠商各自的渠道模式樣本一一入手，加以研究，工作量之大、研究成本之高會使人望而卻步。

是不是有更好的研究方式，在工作難度和成本可以承受的范圍內，將PC渠道模式梳理清晰呢？當我們認真思考這一問題時，發現了一個很簡單的、為我們所熟知卻經常被忽略的基本原則，即內容決定形式，形式是為內容服務的。

既然渠道模式本身是一種形式，那么它也不會違背上面提到的內容與形式之間的基本關系原則。所以只要我們能夠將PC發展史中，決定其市場內容不斷發展的階段性特征挖掘出來，并加以理論化的總結，就可以從PC市場內容的變化軌跡找出與之相適應的渠道模式的階段性變化特征。以這樣的思路研究，就有可能將眾多渠道模式在PC歷史上不同發展階段的共性總結出來，并加以分析、研究和梳理。

按照以上所描繪的思路，我們首先找出了在PC發展史上曾經出現的各種商家類型，同時按照PC產品的生命周期圖（見圖１），將這些商家一一安放在他們最初出現的位置上，從PC合作伙伴分布示意圖（見圖２）中我們清楚地看到不同類型、不同職能的商家加入PC銷售的時間各不相同，最先加入的是服務伙伴，然后依次是財務管理伙伴、后勤服務伙伴、區域銷售管理伙伴、超級效率渠道伙伴。

這說明隨著PC供應商對市場的不斷拓展，其自身也產生了從服務到資金、倉儲物流、區域銷售和渠道管理等一系列相關業務需求，當PC供應商自身的有限資源無法完成以上所有工作時，尋求合作伙伴的支持，建立利益共享的合作機制是解決問題的最有效辦法。

隨著合作伙伴類型的豐富，管理合作伙伴的業務需求也變得迫切起來，設計渠道模式的工作實質上是在確立合作伙伴聯盟內部分工協作和利益分享的游戲規則。

從上面的推理，可以看出，PC市場內容與PC營銷渠道模式兩者之間是一種辯證的關系：

PC市場內容決定了PC營銷渠道模式，PC營銷渠道模式的出現和豐富是為PC的市場內容變化服務的，PC市場內容的不斷變化決定了PC營銷渠道模式的不斷變化，而渠道模式的不斷演變又推動了PC市場內容的不斷豐富，為PC產品的繁榮起到了非常積極的促進作用

于是，我們按照PC產品生命周期變化的基本原則，結合分析全球和中國不同時期的市場現實發展狀況，總結出了特征明顯的７種PC營銷渠道模式，并進行了比較細致的分析和總結。

一、直銷模式

從概念上看，直銷（見圖3）的含義很簡單，就是廠商完全以自己的資源積累來滿足客戶各咱類型的需求。對于PC產品而言，直銷就是廠商完成PC產品從零部件開始的軟硬件研發和生產制造，以及與PC市場營銷相關的售前、售中、售后服務和技術支持培訓等所有工作，從而滿足PC客戶的全方位需求。值得注意的是這個定義與目前充斥各種媒體的所謂“直銷”是有很大不同的，目前媒體報道中提到的“直銷”只是局限在產品銷售階段，我們在后面會做詳細的分析。

純粹意義上的直銷發生在PC產品出現的早期，從IBM生產出第一臺個人電腦后，PC最初經歷了一個從客戶懷疑、觀望、試用到認同的市場啟動期。在這一時期，由于客戶數量從無到有，而且非常有限，與PC相關的軟硬件產品的研發、生產、銷售、服務、技術支持和使用知識培訓等幾乎所有工作都由PC制造商一手包辦。早期的IBM和Apple都曾以純直銷的方式銷售PC產品。

不難看出，直銷產生的前提條件是：新產品和新技術剛剛推向市場；市場需求對產品和技術的反饋相對有限；客戶數量相對稀少；客戶服務工作相對集中。

只有滿足以上全部條件，廠商才會采用直銷這樣一種銷售方式，當然采用這種銷售方式，由于沒有形成生產和銷售規模，產品成本居高不下，產品價格也就變得非常昂貴。

隨著產品逐漸從市場啟動期進入到市場成長期，由于客戶群的大量增加，直銷模式所消耗的資源也在呈幾何數的增長，達到某種程度時，廠商的資源消耗就會超過其實際市場承受能力，廠商必須將職能外包，才能繼續滿足新老客戶不斷增加的各方面需求。

這時，直銷模式已經不適應市場發展的實際情況，伴隨著市場內容的變化，直銷模式也基本走到了生命的終點，進入到下一個營銷渠道模式的發展階段。

二．單層渠道模式

隨著IBM、Apple等PC核心技術擁有廠商對PC產品和技術的不斷宣傳和推廣，尤其是PC產品在實際生產和生活中，發揮的作用和滿足需求的能力被客戶和商業社會不斷認同，客戶對PC產品的需求與日俱增，當時數量不多的PC廠商已經很難完全滿足遍布市場不同角落的客戶不斷涌現出來的需求。

研發、生產、銷售、服務、技術支持、應用軟件開發直至市場宣傳等各項經營成本都在迅速增長，但任何PC廠商的資源都是有限的，吸取商業社會的游散資本，幫助自身解決經營成本壓力成為PC原廠商的必然選擇。

IBM改變了PC的存在形態

在PC發展史上，非常重大的一件事是IBM開放個人電腦技術，即IBMPC兼容機的出現，從本質上看，這可視為IBM從自身利益和市場整體利益考慮，做出的影響巨大的市場戰略選擇。

上個世紀80年代個人電腦一經問世就引起轟動，需求迅速被拉動，IBM很快就認識到，無法通過自己的生產能力滿足迅速出現的大量PC市場需求，IBM自身正在承受巨大的市場需求壓力，必須有更多的社會資源投入到PC的生產制造和銷售環節，才有可能緩解這一狀況，因此IBM決定將個人電腦技術向全社會開放，這也迅速使IBMPC標準成為市場公認的PC技術和生產制造標準，即通常所說的IBM兼容PC機。

此后的HP、DEC、Compaq、AST直至今天的Dell，國內有最早的長城以及后來的聯想、方正等一大批PC整機品牌廠商都因為IBM的這一項決定而產生，并逐步發展壯大起來。芯片巨頭Intel、操作系統霸主Microsoft也都因這一決定造就了今天的輝煌。更加令人驚奇的是，IBM的決定催發出一個在其他任何消費類電子產品市場都很難看到的兼容機市場，其通過散件組裝實現客戶化定制的高度靈活性特征，為PC技術的傳播和普及起到了不可替代的重要價值。

從本質上來說，IBM公開PC技術標準是市場供求矛盾發展的必然結果。與之相對應的是，Apple計算機選擇了技術壟斷的市場策略，更多依靠自身的力量開拓市場，銷售規模成長緩慢，逐步發展成為僅依靠技術上的不斷創新，在特定的市場需求領域保持領先的PC廠商。

PC技術標準的公開導致PC的原始市場形態發生了根本性的變化，從象電視機那樣的一個封閉式的產品形態，化整為零，變成由逐步發展成熟的CPU、主板、硬盤、顯示卡、聲音卡、電源、顯示器、鍵盤、鼠標、機箱、軟驅、光驅等12個硬件基本部件和操作系統及大量應用軟件組成的開放式的標準產品形態

這些核心芯片、零部件和軟件的研發、生產和制造廠商實質上成為PC產品的原始廠商和市場銷售的源頭，而所謂的整機組裝廠商，包括品牌整機廠商和兼容機組裝商，則變成了PC市場銷售的一個流通環節，成為PC產品的第一層營銷渠道，這就是我們定義的單層渠道模式示意圖（見圖４）。

單層渠道模式在中國

從一些回憶性的文章中，我們相信我國對于PC產品的需求起源于上個世紀70年代末、80年代初，最早的PC應用是在軍事和科研領域。由于我國不是PC產品核心技術的擁有者，所以當時對于少量PC產品的需求幾乎全部是從國外購買，產品價格之高今天看來也是很難想象的。

直到長城電腦研制組裝出國內第一臺電腦，并大量生產，向市場供應，我國完全采購國外昂貴的PC產品的市場狀況才有所緩解。由于計劃經濟體制的影響，當時求大于供的供求矛盾是相當嚴重的，但通過配額制銷售，長城電腦很長一段時間處于國內市場的壟斷地位，長城電腦也就成為PC單層渠道模式在國內市場的研究范本之一。

兼容機渠道：單層渠道模式的典范

真正代表PC單層渠道模式繁榮的是兼容機市場，這一市場的發展又要得益于OEM合作方式在全球的興起。尤其是20世紀80年代中后期，以日本、韓國和我國臺灣地區為代表，這些地區的技術生產能力和相對便宜的勞動力成本，使其逐漸成為全球PC零部件最主要的生產基地，在PC零部件技術逐步走向標準化的過程中，這些零部件的OEM生產企業由于可以獲得不同品牌PC廠商的生產定單，生產規模迅速膨脹，生產成本亦隨之下降。

由于IBM兼容PC機從一開始就在遵循一個相對統一的技術標準，當零部件OEM廠商的生產能力逐步超過PC整機廠商的采購需求時，零部件OEM廠商冒出了兩種思路：

一種思路是自己也生產貼牌的PC產品，以自有品牌的方式行銷，從而獲取更大的利潤回報，其中較為成功的代表廠商就是我國臺灣地區的Acer。Acer能夠成功是因為其幾乎生產所有的PC零部件產品，這使其在內部進行整合PC零部件的能力在同時代的OEM廠商中最強，Acer也由此在很短的時間內跨入了全球最主要的PC整機品牌廠商行列。

另一種思路是那些數量更多的單項PC零部件生產廠商，比如主板廠商、顯示卡廠商等，他們的實力尚不足以進行整個PC系統的整合，但又不滿足于OEM受制于人的低利潤回報，于是他們將生產的零部件貼上自己的品牌向市場上進行批量銷售，成為零配件品牌產品供應商。在他們的拉動下，IT行業獨特的IBMPC兼容機市場一步步形成，并成長壯大。

從PC兼容機的渠道流通看，其是非常典型的單層渠道模式，即從PC零部件和應用軟件生產廠商到用戶之間，只有PC兼容機組裝商一個環節。

20世紀90年代上半期，由于我國內地市場與全球PC零部件生產基地的地理距離很近，我國的PC兼容機市場在很短的時間內便走向了繁榮。PC兼容機市場的崛起極大地緩解了計劃經濟體制下長期受到壓制的國內PC市場需求，同時也有力地推動了PC技術和應用在市場上的迅速普及，為PC產品在中國市場的大規模銷售起到了很好的鋪墊作用。

PC兼容機市場的發展局限性

PC兼容機的單層渠道流通模式同上面分析的直銷模式的局限性相同，當PC需求高速增長時，早期的PC兼容機組裝商“小作坊”式的生產方式發展到一定階段，必然跟不上市場整體需求的發展，對零配件采購規模不足也限制了兼容機組裝商生產成本的發展空間。

還有更重要的一點是，兼容機組裝商群體沒有規范的管理約束，反應到市場中就是技術能力、服務標準、銷售行為等各方面市場素質參差不齊，導致總體信譽度偏低，無法讓消費者放心采購。發展到一定階段，市場狀況的糟糕程度甚至引來了我國政府部門的直接干預。這是PC兼容機市場從20世紀末開始衰落的幾個最主要因素，同時也為國內PC整機品牌廠商的迅速發展和繁榮埋下了伏筆。

三．多層渠道模式

由于有PC兼容機市場的大力推動，成長中的中國市場及其具大的發展潛力很快引起了眾多國外PC品牌廠商的興趣，他們開始考慮到中國市場進行PC規模銷售的可能性。

當20世紀90年代初，國外PC品牌廠商的規模性銷售計劃開始在中國市場實行之后，以長城電腦為代表的計劃經濟體制下的銷售模式很快便被打敗，逐漸退出了歷史舞臺。而國外PC品牌廠商一踏足中國，即采取了下一種渠道模式——多層渠道模式（見圖５）。

多層渠道模式出現的必然性

市場需求和市場環境使多層渠道模式的形成成為必然。

計算機技術的產生實際上是一次重大的科學技術進步，而計算機技術走入個人計算領域，使科學技術與市場的結合達到了最頂端，對PC產品的市場需求也變成了一個隨人類社會發展而可以無限想象的市場空間。

正是這個龐大的市場空間，注定了沒有一家現存企業的資源能夠滿足全部的市場需求，甚至幾十家現存最大規模的企業也無法滿足。需要成千上萬家企業去努力彌補各種PC市場空缺，這是PC多層渠道模式形成的最根本原因。

由于PC整機品牌廠商是每一種品牌PC市場合作聯盟中資源最多的擁有者和產品品牌的創建者，雖然他們不是PC渠道的最上端，但卻是多層渠道模式的諦造者和修正者。PC整機品牌廠商會不斷根據上游PC零部件和軟件生產廠商的政策變化而不斷調整自己的市場營銷策略，構建不同市場時期所需要的不同PC渠道模式。

本部分提到的多層渠道模式實際上是一種相對的說法，超過一層以上的渠道層級模式都可被稱做多層渠道模式，由于后面將闡述具有典型性的三層渠道模式、四層渠道模式、雙層渠道模式和偽直銷模式，所以這里所探討的多層渠道模式是指那些比四層渠道層級還要多的渠道模式。

Compaq異軍突起

在全球PC市場發展最早，目前市場規模也最大的美國市場，當20年前IBM開放PC標準后，涌現了一大批品牌整機制造廠商，但當中最受矚目的是Compaq，在眾多廠商中，Compaq在很短的時間內脫穎而出，迅速成為一家世界級的跨國公司，依賴的只是一個PC產品，甚至在1995年將IBM這個PC的發明創造者拉下了市場銷售第一的寶座，令世人瞠目結舌。

在眾多業界專家對Compaq成功的研究成果中，得出的結論是Compaq的成功依賴于其迅速建立的遍布全球的營銷渠道網絡。

PC多層渠道模式形成的內在因素包括：PC擁有有限的產品生命周期而且周期越來越短；PC整機組裝工廠與全球市場大量客戶之間距離遙遠；PC應用技術普及的巨大工作量；PC銷售業務的巨大工作量；PC服務業務的巨大工作量；落后市場環境的制約等。

上述任何一項因素都不是單一一家PC整機廠商能夠獨力解決的問題，Compaq比其他廠商更早一步地認識到了這些市場競爭的根本決定因素。通過大力拓展營銷渠道，建立分工明確的營銷渠道網絡，Compaq使自身在PC產品的市場銷售能力方面處于競爭的最有利位置，從而擊敗其他競爭對手。

事實上Compaq的策略成功了，Compaq通過PC多層渠道模式的創建，在短時間內建立了覆蓋全球市場的銷售網絡，獲得了最大的市場銷售機會，從而跨入了PC市場競爭領先者的行列。但Compaq龐大的渠道體系所帶來的對管理能力的超高要求最終壓垮了Compaq，這已是后話。

早期中國PC市場的特殊性

國內PC市場在進入成長期的情況比美國市場更加復雜，很大一部分原因是我國的經濟體制長期處于計劃經濟體制當中，游離于全球商品經濟市場之外，對于PC這樣一個商品化的產品而言，進入中國市場的銷售難度更大。

由于有巨大的關稅壁壘，在上個世紀90年代初，通過正常關稅進入中國市場的國外PC產品，相對于當時國內較低的實際消費能力而言，幾乎沒有任何市場吸引力可言，但中國市場的發展潛力又對國外PC廠商產生巨大的商業誘惑價值（即使到今天也是如此），所以國外廠商都在通過各種途徑，希望找到擠入中國市場、站穩腳根、并能夠被中國的消費群體認可的有效辦法。

因此對于國外PC整機品牌廠商而言，進入中國市場首先要解決的不是銷售問題，而是如何進關的問題，這使在中國市場多出了一個專門解決進關問題的渠道職能，并由此誕生了一批從此職能中獲利的流通型企業。

走向本地化

從一開始，IBM、DEC等早期的PC市場領先者就把目光投聚到中國市場的各個開放港口，在中國的眾多港口中，香港無疑是最佳的進入中國市場的窗口。從實際情況也不難看出，以IBM為例，其最早的中國代理商選擇幾乎是清一色的香港企業，如怡和、電腦天地等。

后來，這些廠商發現中國內地的商家與香港商家有著千絲萬縷的商業關系，通過這些關系，內地商家同樣可以解決關稅壁壘問題，而相比較港商，內地商家本地化的優勢更強，尤其反應在銷售、倉儲、物流等職能的成本節約方面。最早認識這一點的廠商是一家叫做AST的美國廠商，當其將尋找代理商的工作投向中國內地企業后，其在中國市場獲得了迅速的成功，AST也就成了在中國市場采用多層渠道模式獲得成功的最典型廠商。

今天的聯想、方正等很多大型國內PC品牌整機廠商當時都曾是AST的分銷商，并在分銷PC產品的過程中完成了發展所必須的原始積累?？梢哉f，AST是幫助中國市場認識渠道威力的最早和最有影響力的國外品牌廠商。

在AST之后，IBM、Compaq、HP包括當時的Dell紛紛與內地商家簽定各式各樣的代理銷售協議，如與IBM簽約的和光、華鐵，與Compaq簽約的達因，與HP簽約的聯想科技（今天的神州數碼）以及與Dell簽約的四達（恒基偉業的前身）等等。

除了進關因素，當時國內商家的規模和實力都非常有限，今天能夠覆蓋全國市場的大分銷概念在當時如同天方夜潭。

當時的國內PC需求主要集中在幾個大城市，即使這樣，能夠全部覆蓋北京、上海、廣州等幾大中心城市的內地商家也瘳瘳無幾，而且當時的交通道路、運輸狀況非常原始，銷售網點更是少得可憐，否則也不會有今天繁榮的中關村出現。因此PC進入中國市場的成長期后，多層渠道模式的選擇對于國外PC整機廠商而言就成為發展的必然。

多層渠道模式的利與弊

在我國內地市場，多層渠道模式從一開始誕生就伴隨著各種各樣的不規范因素，這與我國的總體經濟發展環境有著密切的關系。

文化大革命后，我國的經濟發展面臨百廢待興的局面，1984年我國才進入改革開放的發展階段，可以講，國內IT市場以PC產品為代表是陪伴著改革開放一起長大的。

在這個過程中，與商品經濟環境相關的各種配套法規政策都處在重新修訂的漸進過程，在工商、稅務、法律法規、社會治安、金融環境、信用體系等等各方面都很不健全，這對規范PC營銷渠道的形成，從外部環境準備上是非常不利的。

因此，無論是AST，還是后來的Compaq、IBM、HP都是在不利的大環境上盡力改善自己營銷渠道的小環境，但由于受大環境的制約，實際上市場營銷的風險相比成熟的歐美市場都要大得多，國內IT商家魚目混珠，濁者眾，清者寡。很多IT商家利用國內不規范的經濟環境大做文章，謀取私利，使得國內市場的流通渠道成本異常昂貴，效率卻不見提升，這給后來Dell模式進入中國提供了可乘之機。

但在環境走向規范的過程中，多層渠道模式的一些積極因素也在逐漸顯現，即隨著市場需求規模的不斷擴大，供應鏈的職能分工越來越細，這為一些技術型企業和服務型企業的產生和發展提供了生存的土壤，所以今天多層渠道模式的價值是顯而易見的。只是整合渠道模式中的各環節，通過優質的管理將供應鏈上下游企業的資源進行有機結合、打通以往阻塞諸多環節和因素的工作，目前還處在初級的研究和實踐階段。

四．三層和四層渠道模式

三層和四層渠道模式（見圖６和圖７）是多層渠道模式的其中兩種形態，之所以放在一起單獨提出來探討，是因為從渠道管理角度而言，其如今已成為PC廠商在國內市場采用的最穩定和最成熟的兩種渠道模式。他們的區別是所面對的實際市場區域不同，這與我國行政省級區域劃分制度的設立，以及現階段地區差異明顯、經濟發展不平衡的現狀有很大關系。

從圖６中可以看出，所謂三層渠道是以PC零部件和軟件生產廠商作為供應鏈最上端來計算渠道層級，但由于PC整機廠商在以往發展中逐步確立了強大的品牌優勢，使得其成為整條PC供應鏈游戲規則的主要制定者，所以PC整機生產廠商往往把自己視為PC供應鏈的市場最上端。

本文中討論的三、四層渠道模式以及后面論述的雙層渠道模式和不完全直銷模式，在PC整機品牌廠商的宣傳中分別被稱為二、三層渠道模式、單層渠道模式和直銷，尤其是最后一種有關直銷的宣傳，業內爭議較大，本文在后面會詳細分析和闡述。

大分銷與區域分銷

在中國市場，三層渠道模式體現在國外品牌PC廠商，如IBM、HP、Compaq（現已被HP合并）等，同體現在國內主要品牌PC廠商，如聯想等的身上，呈現出并不相同的特點，即以下所論述的兩種表現形式：

一種是大分銷模式，即由全國性分銷商統一向末端渠道供貨。這種分銷模式主要為一些國外PC品牌廠商所采用，模式形成與前面提到的解決關稅問題有直接關系。

因為中國市場整體消費能力偏弱、地區貧富差距比較明顯，大分銷模式中的全國性分銷商實際分銷覆蓋能力主要集中在全國省級以上的20多個中心城市，所以三層渠道的大分銷模式主要是指國外品牌PC廠商在中心城市的PC渠道模式。

在中心城市以外的地區，即全國性分銷商實力較弱的地區，國外品牌PC廠商更多采用四層渠道模式，增加了區域分銷商的環節。

另一種是區域分銷模式，即以大區或省或市為單位，將全國劃分成數量不等的市場區域，并在每一區域中尋找獨家或幾家區域型分銷商合作，結合有效地市場管理，達到最大市場覆蓋的目的。這種模式目前主要由國內品牌PC廠商所采用，比如聯想的渠道模式。

不同選擇的背后原因

國內外品牌PC廠商之所以會采用相對不同的三層渠道模式，原因與我國特殊的經濟發展環境有密切的關系。

在20世紀90年代早期，除了國內市場政策對國外廠商在行銷權力方面的限制外，國內外品牌PC廠商在市場競爭中的很大區別在于，國外品牌PC廠商要通過整機的流通環節解決關稅壁壘問題，從而進入中國市場，因此早期的整機分銷商大多是與國外品牌廠商合作也就不足為奇。

國內品牌PC廠商則是在PC軟件和零部件采購環節上自己解決關稅壁壘問題，而PC零部件的關稅與整機進關的關稅相比要低很多，使國外PC品牌廠商在流通的第一個環節就處于競爭的下風，只能依靠零部件采購規模和品牌優勢來逐步彌補。這種差別直到象IBM、HP等國外品牌PC廠商在中國設立生產工廠才一步步逐漸被縮減。

以往由于國外品牌PC廠商在中國市場銷售相比國內PC廠商限制更多，國外PC廠商花費在流通環節的成本很高，所以在上個世紀90年代末期，伴隨著國內主要PC廠商如聯想、方正等自身實力的不斷增強，國外品牌PC廠商的市場份額被不斷蠶食。

隨著2001年11月，中國宣布正式加入WTO，關稅壁壘的市場障礙將逐步解除，國外品牌PC有了卷土重來的機會。

在國內的主要中心城市，通過多年的積累，如神州數碼、英邁中國、和光、佳杰科技等本地化的全國性分銷商已經有很強的渠道銷售覆蓋能力和成本控制能力，因此，與這些分銷商合作的國外品牌PC廠商如IBM、HP等，目前已經基本完成了中心城市三層渠道模式的構建工作。但市場整體環境的不規范因素，使一些炒貨商仍然擁有其存在的價值，雖然這些價值在不斷減少直至消失。

而在中心城市以外的二、三級市場，由于全國性分銷商的勢力還沒有強有力的向這一市場延伸，國外品牌PC廠商在這些市場中實行三層渠道模式的市場時機并不成熟，管理難度也很大，所以相比國內品牌PC，國外品牌PC產品處于相對的市場競爭劣勢。

與此相對應的是，國內品牌PC廠商采用區域分銷模式，市場覆蓋能力要比大分銷模式更強，因此渠道力量也更多在二、三級市場中得到充分的體現。但由于以往多采用自己扶植的方式選擇區域型分銷商，國內品牌PC廠商在一級中心城市市場的分銷伙伴發展到今天，規模和實力仍然不足，只能依靠多家共存的方式爭取最大的市場覆蓋，但這樣的合作聯盟很多資源被消耗在了聯盟的整體市場協調和聯盟內部關系的管理工作上，發展前景并不樂觀。

事實上，以IBM、HP為代表的國外品牌PC廠商已經充分認識到自己在二、三級市場的競爭劣勢，隨著在中國設立的生產基地規模不斷增大，本地化生產和供貨的優勢已經開始顯現，產品價格逐年下降。

對于二、三級市場，如IBM等國外品牌PC廠商已有能力開始顧及。從2001年開始，IBM制定了一個大型的二、三級市場推動計劃——“藍星計劃”，聯合全國性分銷伙伴，如和光、威達、佳杰等，大量招募區域性分銷商和經銷商，目標直指國內PC品牌廠商的優勢地帶，很典型地說明了上述趨勢。

同時在區域市場，雖然在物流環節PC流通仍然是4個層次，但在信息掌控上，IBM已經直接插手管理區域性分銷商，以減少多環節管理的渠道成本偏高和溝通信息不暢等弊病，以此對抗國內PC品牌廠商的區域分銷渠道體系。因此圖７中顯示的四層渠道模式在實際內容上已有了很多變化。更象介于三層和四層之間的一種融合型渠道模式。

從市場覆蓋、管理難度和渠道成本等多方面分析，我們認為從PC軟件和零部件生產廠商到用戶之間，經過PC整機品牌廠商、分銷商或區域分銷商再到末端渠道這樣的三層渠道模式是目前最適應于中國市場現實狀況，能為供應鏈帶來最大價值回報的PC渠道流通模式

五．雙層渠道模式

如果去掉圖８中最上端的PC軟件和零部件生產廠商，雙層渠道模式實際上就是現在業內普遍正在追捧的扁平化渠道模式，即PC整機品牌廠商直接管理末端渠道，向客戶提供PC產品以及與之相關的所有服務。

表面上看，似乎這樣做，由于渠道環節的減少，產品在渠道的流通成本會比上面的三、四和多層渠道模式都要低，由此推斷出這樣的渠道模式會使PC產品的市場競爭力更高。

但實際情況并非如此簡單，如果采用直接管理末端渠道的模式，以中國市場的實際狀況，必然要求PC廠商自己建設一定數量的分支機構。如果所建立的分支機構是一個利潤中心，那么其實際上與三層渠道模式在層級上沒有本質上的區別。

因為作為利潤中心的分公司所做的工作幾乎與區域分銷商的工作完全一致，而且分公司作為利潤中心和“自家人”的雙重身份使得總部的管理會遇到諸多阻礙。實質上只是把以往的渠道成本轉成了分支機構的管理成本，后者通常都比前者更高。

聯想集團在1998年堅決地把分公司權力收回，改分公司利潤中心模式為大區管理費用中心模式，從事平臺支持工作，就是因為看清了分公司作為利潤中心的弊端而采取的舉措，而變動過程本身也耗費了聯想集團巨大的資源。

實達電腦在1999年上半年一度也想嘗試扁平化渠道模式，但引起了渠道伙伴非常大的反彈，在實行幾個月后被迫回到原來的區域分銷渠道模式，且在變動的過程中大傷原氣。

另一種情況是，如果所設立的分支機構不是利潤中心，而是一個支持平臺，以PC這樣一種目前已步入成熟期，利潤率逐年下降的IT產品，去養活一個龐大的分公司體系，而且這個體系只是在做大量的服務支持工作，并不能帶來直接的、可觀的經營回報，從經營成本上考慮同樣是不明智的。

任何企業的可用資源都相對有限，PC整機品牌廠商分支機構的各項經營費用相對要高于流通型企業，同時由于沒有銷售和利潤指標的直接壓力，分公司的管理常常會出現人浮于事、消極懈怠、揮霍浪費、中飽私囊、欺上瞞下等各種弊端行為，遠不如與渠道合作伙伴純商業關系來得直接有效。

更重要的是目前我國的IT企業整體管理能力偏低，管理手段落后，管理方法原始，在目前PC廠商眾多的情況下，大多廠商的市場銷售規模都相對較小，這都為大規模介入末端渠道的銷售和管理帶來各種發展隱患，因此我們認為，雙層渠道的扁平化模式實施門檻較高，并不適用于目前仍處于PC成長階段的中國市場，采用這一模式的PC廠商應該持慎重態度。

六．Dell模式

看一下Dell渠道模式圖(見圖９），是不是跟我們前面分析的單層渠道模式圖很像？從PC軟件和零部件生產廠商到用戶之間，表面上看確實只通過Dell一個環節，可為什么Dell模式與前面分析的單層渠道模式所產生的實際市場結果卻有如此巨大的不同？

Dell直銷并不完全

首先從Dell模式圖上可以清晰地看出，Dell也是一個中間渠道環節，因為Dell并不是一個芯片和PC零部件的研發、生產制造廠商，其實質上是一個PC整機產品的組裝環節。

前面我們已經探討過，真正的直銷是指從產品、銷售、技術支持和服務等所有市場營銷環節都由一家廠商獨力完成。Dell宣傳的直銷只是在產品的銷售環節上。如果從產品、技術、銷售和服務四個方面做分析，可以看到：

◆從PC產品的原始形態而言，在產品上Dell已不屬于直銷的概念；

◆銷售環節，Dell主要通過大量的互聯網工具和大量的媒體宣傳，圍繞“直銷”的核心概念，吸引市場上所有人的注意力，并造成消費者Dell產品價格最好的心理認同感，以獲得最多的與客戶直接接觸的機會，再通過巧妙的方式使客戶能夠訂制自己準備的標準配制，對外則宣傳完全“客戶化定制”的銷售特征，通過這些市場營銷手段，確立自身在市場銷售環節上的領先優勢。

◆技術支持環節由于PC技術在前三個生命周期中不斷被宣傳和普及，Dell大規模占領市場時，市場的PC技術準備已有相當的基礎，不僅僅客戶的技術水平在提高，由眾多PC廠商通過不斷培訓，使大量的PC技術掌握者充斥在PC市場的各個角落，這在相當程度上減弱了Dell自身在技術支持環節的資源投入。

Dell宣布75%的技術問題通過呼叫中心就可以解決，是因為相當一部分問題被市場本身給消化了，否則僅此一項，已不是Dell所能承擔得起的資源投入；

◆后勤服務環節，Dell通過外包來解決。

物流問題可以利用全球各個市場已經存在的物流網絡來解決，從中國市場了解的實際情況看，Dell支付的物流費用要高出目前市場的平均物流價格，對物流公司相當具有吸引力。

在服務問題上，Dell通過尋找專業的第三方服務商來解決，比如在北美市場，Dell與IBM簽定了巨額的服務協議，利用IBM的龐大服務網絡為Dell銷售的PC提供后勤服務。

而在中國市場，Dell完全通過第三方服務商來解決服務問題，目前國內與Dell簽定服務協議的包括暢流、UNISYS、泰懋、金色快車等4家第三方服務商，Dell憑客戶服務確認單向這些第三方服務商支付服務費用。從第三方服務商的介紹中了解到，在所有PC整機品牌廠商的服務外包項目中，Dell支付的服務費用是最高的，因此爭奪Dell服務商的資格是第三方服務市場的一個熱點。

從上述分析中不難看出，Dell宣傳的直銷與真正意義上的直銷有很大的差別，我們姑且稱之為不完全直銷模式。但即使只是在銷售環節上實現直銷，其工作量之大也很難憑空想象，這可能是Dell模式一直沒有被IT行業媒體認清的一個重要因素。

Dell模式成功的先決條件

Dell的成功的確不是一句話就能夠說清楚的事情，但如果我們把Dell模式出現的市場時期結合PC產品整體的生命周期，并加入信息通訊網絡技術的迅速發展等客觀作用因素，就可以大致描繪出Dell核心市場競爭力的概貌。

1984年Dell公司成立時，其實也是一家典型的PC兼容機組裝廠商，其按客戶需求訂制電腦的思路與兼容機組裝廠商的思路全無二致。Dell宣傳的直銷模式在一開始并沒有什么非常特別的地方，因為那是所有PC兼容機組裝廠商每天都在做的事情。

但讓Dell脫穎而出的與眾不同之處在于，Dell找到了大規模實現PC兼容機生產和銷售的巧妙方法，這不能不歸功于信息技術本身的迅速發展。

Dell并不是在任何市場條件下都可以成功的，實際上Dell的成功需要幾個必須的前提條件：

◆一是PC產品的整體銷售規模已經非?？捎^，從前文PC產品生命周期圖（見圖１）中不難看出，這個條件是在PC進入成熟期時才可以具備的。

◆二是客戶必須對PC產品的需求相對比較明確。

在北美市場，Dell在市場運作初期最主要的客戶更多的是企業客戶，以及一些已經在工作中熟煉使用電腦的家用電腦需求購買者和第二臺家用電腦的消費群體，因為這一消費群體已經對電腦知識有相當程度的掌握，基本明確自己的PC需求，并有個性化需求的愿望。

對于那些初次使用PC的消費群體，Dell按需配制的銷售模式根本無從下手，因為客戶自己對產品沒有了解，是不可能提出定制和配制要求的?？梢钥吹?，其他PC廠商對PC技術在市場上的不斷普及，使客戶對PC的認識在不斷提升，達到臨界點后，就為Dell模式營造了良好的外部市場銷售環境。

◆三是Dell可以解決消費者對購買個性化PC產品的時間忍耐程度問題。

信息技術和網絡技術的出現和完善為Dell提供了最佳的電子商務工具，Dell通過有效的供應鏈上下游管理，運用電子商務的手段，將從獲取需求信息到提供完整PC產品的過程周期縮短到1-2周，跨入了客戶能夠允許的購買PC產品的等待時間范圍之內。

◆四是信息技術的發展使供應鏈資源的快速整合成為可能。

只有Dell與PC軟件和零部件廠商以及供應鏈其他配套環節之間，建立起高效的信息交流和管理系統，Dell的客戶定制模式才有可能完成。需求信息可以在這樣一個系統中進行快速和準確的傳遞，但Dell模式仍然不能脫離PC產品實物的物理流通環節。Dell只是通過有機整合，解決了物理流通環節以外的其他環節，從而使自己的供應鏈成為所有PC供應鏈中效率最高的一條。

以上分析解釋了為什么Dell公司1984年成立，直到20世紀90年代的中后期才進入鼎盛時期的原因。因為只有PC進入到大規模銷售的成熟期階段，上述幾項前提條件才會同時在市場中具備，Dell模式才可以推行。

Dell模式的成功秘訣

信息技術和網絡技術的飛速發展，使信息傳遞的速度和方便性遠遠超過了物理的商品實物流通速度。如果將商品的流通信息和商品實物本身剝離開，用虛擬的信息高速公路摸擬代替商品實物的流通過程，就會大大提升供應鏈整體的運作效率，有效降低單一產品的流通渠道成本和管理成本。

舉個例子，以往市場上的商品流通都會對應各式各樣的流通單據，商品流到哪兒，單據也要跟到哪兒，但當這些單據信息通過網絡手段進行傳輸時，實際上造成了商品信息與商品實物流通不同步的現象，利用前者的高效性，就有可能提前解決商品實物流通中的很多重復環節，達到優化供應鏈的效果。如果用戶端的需求信息能夠迅速地通過網絡傳遞給PC組裝廠商，按單定制和按單配制的方式就可能在一定范圍內規模性地實現。

Dell正是抓住了信息流與物流、資金流之間的時間差，找出了一整套有效管理商品信息流的系統方法，使市場需求信息相對快速和正確地傳遞到Dell這個組裝環節，再由Dell按照需求信息迅速組織零配件廠商和PCOEM整機制造廠商的資源，在短時間內完成PC產品的訂制，再通過尋找最快速的物流途徑，將產品盡快送到用戶手中。

Dell模式成功的關鍵因素是需求信息的快速傳遞和生產資源的快速整合，用信息傳遞的快速特性串連其他所有相關商業環節，形成一套高效的商業運作系統，并用積極的市場宣傳尋求最廣大消費群體的產品和品牌認同感，從而獲得最大程度的PC銷售機會，這就是Dell成功的秘密

而在PC合作伙伴聯盟的渠道模式中，由于需求信息要經過層層轉達，失真性較高，并且要保持與物流和資金流相對同步，傳遞速度緩慢，使作為聯盟領導者的PC供應商無法迅速地得到準確的市場需求信息，指導其PC生產，因而被Dell以快打慢，處于競爭劣勢當中。

Dell的價格優勢

從前面Dell模式實施的先決條件中已可看到，Dell模式并不是最省錢的一種渠道模式，由于很多工作都要自己來承擔，Dell本身的營銷成本是同類型品牌PC廠商中最高的，那么Dell的價格優勢從哪里來呢？

Dell一直在向廣大的客戶群體灌輸一種思想，即Dell因為直銷，成本最低，沒有中間環節的盤剝，因此價格最便宜。但這并不足于最終促成客戶的采購，因為客戶的采購動機并不完全是價格。我們在本文的第三部分對此進行了分析。

即使僅從價格上考慮，在實際市場銷售中，很多情況下Dell的產品價格并不低，有些還要高于同類產品，即使Dell的PC產品低于其他品牌PC產品的價格，但低幅有限，這與Dell的宣傳是有很大差距的。

如果從上面的營銷費用成本分析，就不難看出造成這種奇怪現象的原因，因為Dell取消與用戶之間的中間流通環節的做法，必然意味著自身營銷費用的大量增加，即使通過銷售規模降低了一部分產品原始成本，仍然有很大一部分需要在產品本身的利潤中負擔，價格調整空間實際上也很有限。

即使價格優勢有限，但畢竟是優勢，這些優勢從哪里來呢？實際上Dell是看到了傳統多層渠道模式中最致命的環節，就是產品價值在流通環節的無謂消耗，即渠道的浪費成本。采用多層渠道模式的PC廠商在制定產品市場價格時，不得不考慮合作伙伴聯盟的競爭殺價因素。

以PC產品為例，即使到今天仍然會有700-800元的空間是被渠道商家惡性競價殺沒的，也就是說，品牌PC廠商定價除了考慮PC產品本身的利潤空間外，還要加入這部分殺價空間，而這部分空間最終到用戶端時很可能是不存在的，所以在PC廠商的對外零售宣傳價格與市場中與客戶的實際成交價格有相當大的差距，差距大小視不同渠道的惡性競爭程度而定，競爭不多的渠道鏈條保留的殺價空間利潤就比較多，競爭激烈的渠道鏈條可能一點也保留不下來，甚至把產品的合理利潤也要搭進去，這種時候與用戶的成交價格甚至連Dell也沒法兒比。

Dell不用考慮這些渠道的殺價空間，Dell定價只要考慮產品的合理利潤就可以了，因為沒有中間環節無謂的消耗，700-800元的空間已經抵銷了很大一部分Dell在其他環節上的高成本負擔。

這就是Dell價格優勢的秘密。

Dell模式的局限性

如果IT行業只有PC一種產品在銷售，而且不需要太多的技術支持和服務，當PC產品步入成熟期后，Dell模式幾乎已是可選的最佳渠道模式了，銷售效率最高、銷售成本最低。

但如果考慮技術支持和服務等其他業務組成部分，Dell的PC產品銷量越大，未來面臨的技術支持成本和服務成本就會越高，而PC產品本身的價格又在不斷降低，此消彼長，Dell的發展前景并不樂觀。

Dell也已經認識到這種前景，所以在努力發展服務器、筆記本電腦和存儲設備市場，但從北美市場的銷售統計數字看，除筆記本電腦緊跟PC，逐漸步入成熟期，即薄利多銷期，使Dell模式如同PC一樣開始步入階段性的競爭優勢期外，對于技術含量較高的服務器和存儲設備市場，Dell模式并不成功。

因為服務器和存儲產品的特性決定了其很難滿足前面分析的Dell模式在市場中順利實施的先決條件，Dell對此也找不到更好的解決辦法，目前只能等待市場時機的成熟，但顯然還比較遙遠。

另外IT產品本身開放性的本質特征和網絡的迅速發展，IT產品的相互關聯性之強是其他行業的產品很難相比的。即使PC本身已是由12個標準零部件和一個操作系統組成的關聯性系統，更何況還有打印機、掃描儀、掌上電腦、MP3、數碼相機、音箱、外置存儲設備等等層出不窮的關聯性外設產品及其相關的應用軟件，如果要進行網絡應用，還要連接各種各樣的網絡產品和數不勝數的應用軟件產品，這些形成了今天IT行業的繁榮景象。

同時也意味著已經不可能有任何一家企業可以生產出所有這些IT設備和軟件產品，滿足客戶在IT領域的所有需求。全行業的分工越來越細化和深入，分工合作是將來必然的發展趨勢，這當中包括行使流通職能的各類IT企業。

Dell模式目前的對外宣傳與分工合作的IT行業發展趨勢總體上而言是格格不入的，在未來幾年內，企業級市場和消費類市場的關聯性銷售機會大量出現，解決方案需求日趨明顯的時候，Dell模式將很難像現在這樣獨力把握足夠的市場機遇。而通過合作伙伴聯盟的渠道模式，通過不同領域、不同類型的合作伙伴的加盟，市場機會會更大程度地被挖掘和把握，到那時，Dell模式的局限性會更大程度地顯現。

Dell模式的啟示

在前不久的一次IDC高級渠道培訓中，IDC高級培訓師Chris先生在談到Dell與Compaq的比較時，幽默地回答說：“我們都知道Compaq的合作伙伴聯盟蘊含了無數的商業機會，Compaq的眾多合作伙伴都有強大的商業價值，但當Dell大力宣傳直銷時，Compaq不是用更大的氣力去宣傳其合作伙伴聯盟的價值，而只是說‘Dell能夠直銷，我們也能夠直銷。’這在很大程度上削弱了Compaq在合作伙伴聯盟中的號召力?！?/p>

Dell模式的出現和成功從另一方面看，對多層渠道模式向合理化演進，起到了非常大的促進作用。

兩年前，在