《人力資源管理》—第6章1KnowledgeManagemente-Commerceservices績效管理enablementServiceWeb+ITIntegration

第6章機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章2【學習目標】1.理解績效與績效管理的基本含義。2.理解和掌握績效考核的流程。3．掌握績效考核的幾種基本方式。4.掌握績效考核的幾種基本方法。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章3本章主要內容6.1績效的含義6.2績效管理概述6.3績效考核機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章4案例IBM的績效管理

在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評級方式，而改采用新的三等（1，2，3）評級方式，并實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評級。（當然績效優異的部門會認為不公，因為單位主管會認為得2等的人要多一些。而在一般員工對績效差的部門也拿到同樣比例的2等亦覺不公。）IBM的新績效管理制度叫個人業務承諾(PersonalBusinessCommitments-PBCs)，即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式通過電子窗體考評，稱為“360度反饋”。表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾（PBCs），你必須更加努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的3等，你可能被處以6個月的留公司查看。得2等代表你達成目標，是個好員工。得1的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：（1）必勝（Win），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效考評指標。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章5案例IBM的績效管理（續）

（2）執行(Execute)，這里強調三個詞，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。（3）團隊(Team)，即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考評對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人責任的管理人員，則要根據員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey)、高級主管面談(ExecutiveInterview)、門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等方面，并且占整體評等一半的比重。（摘自：《銷售市場》，作者：臺灣/劉欣光）機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章6一、績效的含義績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。到底什么是績效？機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章7績效含義的學科視角管理學視角——績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。經濟學視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現了市場經濟的等價交換原則。社會學視角——績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章8績效——是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果?？冃А獣驎r間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性。由此決定了——對于員工績效的評價也必須是多角度、多方位和多層次的機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章91、績效的多因素性績效的性質（主觀性）內因（客觀性）外因激勵M技能S機會O環境E績效P此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章101、績效是多因的2、績效是與組織環境相關聯的，離開具體的環境談績效是無意義的3、績效的特征：績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的；績效必須具有實際的效果；績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的；績效應當體現投入與產出的對比關系；績效應當具有一定的可度量性；機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章112、績效的多維性:

除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態度等方面進行評估。3、績效的動態性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章122績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質行為績效機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章13（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯動關系機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章14員工績效的影響因素員工績效亦稱員工的工作績效,是指員工經過考評并被組織認可的工作行為、表現及后果。員工績效的高低直接影響著組織的整體績效。因此，了解影響員工績效的因素對績效管理有著非常重要的意義。員工績效的影響因素主要有三個方面：個人、組織和工作。分別用I、O、T表示

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章15員工績效的影響因素能力態度性格個人因素員工績效工作因素組織因素群體壓力激勵組織文化績效考評任務本身工作環境工作方法機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章16個人因素能力影響員工績效管理工作中:職能匹配+科學合理的能力培訓性格積極性格影響員工績效管理工作中:準確把握員工性格特點,知人善任針對性格差異,培養提高績效的性格態度影響績效態度影響學習效率\工作效率\社會性認知和判斷\團隊相容和凝聚力\激勵機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章17組織因素群體壓力群體規范(績效水平)形成的約束力激勵因素績效考評因素組織文化因素

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章18工作因素任務本身的因素(任務的目標是否明確?事前準備工作?任務緊迫程度?)工作方法因素(工作工具?工作流程?工作協調?)工作環境因素(工作場所的物資條件?設備配備?)

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章19二績效管理概述績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測（構建指標與標準體系并進行監測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章20績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據組織戰略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。（

績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章21績效管理就是：

1.管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法；

2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高

3.績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章22組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發展計劃培訓、薪酬調整獎金發放、人事變動……績效管理循環績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結束時績效期間績效管理系統流程圖機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章23績效管理的特征績效管理的目的是為了更有效地實現組織預定的目標；績效管理的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術和手段的績效管理人員和員工；績效管理的客體是組織績效；績效管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章24績效考評與績效管理的區別績效考評績效管理管理過程中局部環節和手段一個完整的績效管理過程只出現在特定時期貫穿于日常工作，循環往復進行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規劃組織和員工的未來發展事后評價注重雙向的交流、溝通、監督、評價注重進行績效結果的評價側重日?？冃У奶岣咦⒅貑T工的考評成績注重個人素質能力的全面提升績效管理人員與員工是對立的兩面績效管理人員與員工之間是績效合作伙伴關系機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章25績效管理的作用和意義1、行政性作用晉升、解雇、降職2、開發作用培訓和職業生涯計劃、績效反饋是員工未來發展的關鍵績效管理的意義績效管理的過程反映了組織的管理效率、組織資源的利用效率；機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章26績效管理體系與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據愿景使命戰略目標體系績效監控機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章27績效管理的基礎理論目標管理期望理論公平理論強化理論全面質量管理機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章28三績效考核

績效考核通常也稱為業績考核、績效考評，是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

績效考核通常包括確定考核目標、選擇考核對象、構建考核指標體系、設置考核標準、衡量實際績效、考核結果反饋、考核結果用于人力資源決策以及制定績效改進計劃。這八個步驟共同形成一個完整的績效考核流程。

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章29績效考評應是激勵改進的手段，考核內容以關鍵業績指標及定工作計劃為基礎?？冃е笜藢緛碚f是主要的管理工具，對員工來說是學習改進提高積極性的工具。評估目標評估指標應是明確、具體、有挑戰性及有短期及長期目標的平衡。內容應聯系到客戶滿意程度及對公司的價值創造；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性。評估必須公平，應由人力資源部組織、牽頭，由最了解的業務經理負責，也須由高層領導定期參與。評估指標評估內容評估方法機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章30

表6-2某公司財務部績效考核指標體系指標大類指標名稱權重系數計算方法考核頻度數據來源處理部門目標值財務表現資金閑置成本20%當期閑置資金*當期利率月末計算上報，季度、年末考核期末財務報表稽核室7.5億元公司預算執行率15%（公司實際發生成本費用-預算成本費用）/預算成本費用*100%月末計算上報，季度、年末考核期末財務報表、年初預算數據稽核室10%實際發生費用與預算的差異率15%（實際費用-預算費用）/預算費用*100%月末計算上報，季度、年末考核期末財務報表、年初預算數據稽核室10%客戶滿意內部客戶滿意度5%內部客戶滿意度調查問卷年末考核相關部門人力資源部60內部管理完成財務報表的準時率15%準時完成的財務報表數量/需提交的財務報表總數年末考核財務部稽核室95%審計調整分錄的數量15%審計師對會計分錄的調整數量年末考核稽核室稽核室80筆治安、消防、信息安全5%治安、消防、信息安全工作考核年末考核稽核室人力資源部80%員工培養獲得專業資格的員工數5%本部門獲得相關專業資格的員工數量年末考核財務部人力資源部通過率80%員工滿意度5%員工滿意度調查問卷年末考核該部門員工人力資源部75機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章31績效考核模式：

1.關鍵績效指標(KPI)考核

2.目標管理

3.平衡計分卡

4.3600績效反饋機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章32績效考核模式：

1.關鍵績效指標(KPI)考核關鍵績效指標(keyperformanceindicator,KPI)考核。KPI考核是通過對工作基礎特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地獲取高效益。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章33績效考核模式：

2.目標管理目標管理(managementbyobjective,MBO)。目標管理是由管理大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首先提出的概念。他認為企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解變成每個更小單位的目標之后才能夠實現。目標管理的最大優點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發人的最大潛力，把事情辦好。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章34績效考核模式：

3.平衡計分卡平衡計分卡(thebalancescore-card,BSC)。平衡計分卡是20世紀90年代初哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）教授和諾朗諾頓研究所的首席執行官戴維·諾頓（DavidNorton）共同開發的一種組織績效考核方法。平衡計分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效（如圖6-2所示）。一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章35績效考核模式：

4.360度績效反饋系統

360度績效反饋（360度feedback）。360度績效反饋最早由英特爾公司提出并加以實施，它是一種較為全面的績效考核方法。360度反饋也稱全視角反饋，是被考核者的上級、同級、下級和服務的客戶對其進行評價，通過評論各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己績效的目的。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章36績效考核主體：

1.直接上司

2.直接下屬

3.同級

4.自我

5.其他考核主體

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章37績效考核方法：

1.排序法。是根據被評價者的工作績效而進行打分排序，從而確定相對績效水平的評價方法。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者根據總體工作情況將員工從最好到最差進行排序。交替排序法則是評價者在所有要評價的員工中首先挑選出最好的員工和最差的員工，將他們列為第一名和最后一名。余下的員工再選出最好的員工作為第二名，最差的作為倒數第二名。以此類推，直到將所有員工排列完為止。排序法簡便易行，速度快，但是由于標準單一，評估的結果存在較大偏差。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章38績效考核方法：

2.強制分布法。強制分布法也稱強制正態分布法。這種方法基于這樣一種假設：企業的所有部門都同樣具有優秀、一般、較差的員工。因此，在運用強制分布法進行績效考核時，要求考核者依據正態分布規律，即俗稱“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級，機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章39績效考核方法：

強制分布法適用于被考核人員數量較多的情況，操作起來比較簡單。由于遵從正態分布規律，這種考核方法可以在一定程度上減少由于考核者的主觀性所導致的偏差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，它能明確地篩選出被淘汰對象，由于員工擔心多次落入績效最低區而遭淘汰，因而具有強制激勵和鞭策功能。然而，該方法的核心是事先按正態分布規律確定各等級的比例，而在現實情況中，并非每個部門的員工業績情況都符合正態分布規律。有可能存在這樣的情況，即某個部門的所有員工的績效都很高，而另一個部門的所有員工的工作業績都很差。在這種情況下，使用正態分布法進行績效考核所得到的結果就難以令人信服。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章40績效考核方法：

3.圖解評定量表法。。圖解評定量表法(GraphicRatingScales)是最常用的一種績效評價方法。圖解評定量表法的設計程序是：（1）選擇績效因素。即與績效相關的個人特性，如工作知識、溝通技能、工作質量等；（2）確定評價尺度。通常采用5點法，即優秀、很好、好、正常、差，分別用5、4、3、2、1或100~90（優秀）、90~80（很好）、80~70（好）、70~60（正常）、60以下（差）來表示各種績效水平。此外，評價表上留有一定空間，以便寫簡短評語。表6-5為圖解評定量表法的示例。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章41績效考核方法：

圖解評定量表法的優點是使用范圍廣，大部分工作都可采用，使用而且開發成本小，考核內容全面，打分檔次還可以設置多一些。圖解評定量表法的缺點是評價準確性不夠，得出的評價結果不能指導行為。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章42績效考核方法：

1.排序法

2.強制分布法

3.圖解評定量表法

4.書面法

5.關鍵事件法

6.行為錨評價法

7.行為觀察評價法機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章43績效考核方法：

4.書面法。書面法是以報告的形式描述被評價的員工的一種評價方法。書面法通常要求評價者記錄員工的優點和缺點，并對員工的發展提出建議。該方法通常與其他方法結合使用，因為它能提供其他方法不能提供的描述性信息；能有機會指出被評價者獨有的特征，當需要指明員工在提升、特殊才能、技能和優缺點方面的特殊之處時，該方法具有優勢。書面法的缺點是評價質量受評價者寫作水平、技巧和表達風格的影響；太費時；過于主觀，描述重點可能偏離與績效評價相關的方面。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章44績效考核方法：

5.關鍵事件法。關鍵事件法（criticalincidentmethod）由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。所謂關鍵事件是指員工在工作過程中做出的對其所在部門或企業有重大影響的行為。這種影響包括正面影響和負面影響。使用關鍵事件法對員工進行考核要求管理者將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）紀錄下來，然后每隔一段時間，主管人員與下屬見一次面，根據所做的紀錄來討論員工的工作績效。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章45績效考核方法：關鍵事件法通?？勺鳛槠渌冃Э己朔椒ǖ囊环N很好的補充，因為它具有以下幾點優點：對關鍵事件的紀錄為考核者向被考核者解釋績效考核結果提供了一些確切的實施依據；確保在對員工進行考核時所依據的是員工在整個考核周期內的工作表現，而不是員工的近期表現，也就是說可以減小近因效應所帶來的考核偏差；通過對關鍵事件的紀錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種途徑消除不良績效的實際紀錄。但是，該方法在實施時也存在一定的不足，即管理者可能漏記某些關鍵事件。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章46績效考核方法：

6.行為錨評價法。行為錨評價法（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）就是將關于特別優異或特別劣等績效的敘述等級性量化，從而將描述性關鍵事件考核法與評定量表法的優點結合起來。這種方法通過開發代表不同績效水平的行為錨來界定績效維度（被評價的內容）。該方法的具體實施：第一，收集大量的代表有效和無效工作行為的關鍵事件；機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章47績效考核方法：第二，對關鍵事件進行分類，歸為不同的績效維度；第三，用關鍵事件作為行為錨來描述該維度上的績效水平。評價時，評價人把員工績效與行為錨對照，確定其相應分數，該分數即為這個績效方面的評價結果。圖6-3為行為錨評價法的示例。行為錨評價法的優點：提供準確的評價；標準比較清晰，能反映績效層次；易于反饋；易于引導和監控行為。缺點：設計和實施成本高；靈活性差（一種評價表只適合一種工作；不易調整）；容易產生近因錯誤。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章48績效考核方法：7.行為觀察評價法。行為觀察評價法也是基于關鍵事件的評價法，它主要是通過觀察行為發生的頻率進行評價。行為觀察法與行為錨評價法有兩個主要區別：第一，行為觀察法評價的是能反映績效的所有必要的具體行為，而行為錨評價法對于每個績效維度只用一種行為評價績效水平；第二，行為觀察法要求評價員工在評價期內行為的頻率，而行為錨評價法只評價最具代表性的某種行為。2025-02-11機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章49生態文明績效考核概念、方法是指一個組織通過科學有效的方式方法，衡量本組織生態文明建設水平的考核過程生態文明績效考核要求各個地方經濟發展水平不同，各地生態文明指標也不應該相同。各個企業所處的行業，生產過程中產生的廢棄物數量、質量都不一樣，所以各個企業的生態文明指標也不一樣。但是，每個企業生態文明建設水平的考核也可以遵循一些共性的原則，一些共性的方法。2025-02-11機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章50新發展階段的績效考核績效管理與生態文明建設的關系?？冃Э己藢τ谏鷳B文明建設可以起到風向標的作用。新發展階段對于績效管理的要求當前，我國已經進入了新發展階段。這個階段最大特點是不再追求大量消耗各種資源，提高發展速度，而是追求在資源能源節約的基礎上的高質量發展。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章51Thankyou!第七章薪酬管理薪酬管理不僅是一門技術，更是一門藝術。本章內容提要薪酬的基本概念(掌握)薪酬管理的目標（理解）薪酬管理的理論基礎(了解)薪酬體系設計（掌握）7.1薪酬的基本概念報酬（compensation/rewards)：員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質報酬和非物質報酬。（如圖）物質回報又稱為薪酬(pay)，即廣義的工資。它是因員工為企業所做的貢獻（實現的績效、付出的努力、時間、技能、經驗等）而獲得的直接或間接的貨幣收入，如基本工資、獎金、津貼、福利。狹義的工資是指組織向員工定期且以現金形式支付的工作收入，不含獎金、福利、津貼。（Tips：pay強調雇主角度支付的“薪酬”，而salary表明雇員的每月所得“薪酬”。）獎金(bonus/prize)：對員工有效超額勞動的報酬。具有靈活性、及時性、榮譽性的特點。津貼(allowance)：員工在特殊環境中勞動的補償。福利(welfare)：企業為所有員工提供的有助于員工工作和生活的軟硬條件，與個體勞動量或群體勞動量無關。如，免費午餐、健身房、游泳池等體育以及休閑設施。薪酬的基本概念報酬系統硬報酬系統軟報酬系統1.1報酬系統薪酬主系統薪酬輔系統工資獎金津貼、補貼利潤分享凈資產增值分享股票增值分享股票增值職位消費貨幣化福利及福利措施教育培訓勞動保護醫療保障社會保險離退休保障帶薪休假旅游休假職業指導硬報酬軟報酬系統工作有趣、愉快工作具有挑戰性有成就感能發揮才能有發展的機會和空間有晉升和獎勵的機會有相當的社會地位有榮耀的頭銜能力強且公正的領導合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當的地位標志舒適的工作條件彈性的工作時間便利的交通通訊社會效益好企業有品牌企業文化和價值觀被社會認可企業規模大經濟效益好企業的產品受到社會公認企業的產品和服務屬于前沿工作本身工作環境企業形象工資、獎金、福利不同的組織有不同的工資類型，每一種工資類型都有自身的優點和缺點。常見的工資類型及其特征對比見表7-1：典型工資類型及特征工資類型分配原則特點優點缺點績效工資根據員工近期績效工資與績效直接掛鉤激勵效果明顯易助長員工短期行為技能工資根據工作能力確定因人而異，技高薪提鼓勵員工學習技術，有利于人才隊伍建設工資、績效和責任沒有關系，導致員工對工作的挑揀年功工資根據年齡、工齡、學歷和經歷確定工資與工齡同步增長穩定員工隊伍，增強員工安全感和忠誠度論資排輩，不利于調動員工積極性職務工資根據與職務相關的因素確定一崗一薪、薪隨職變鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵設計面受職務高低限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務及績效確定由基本工資、年薪工資、職務工資、績效工資及各種補貼構成綜合考慮員工對企業的貢獻設計和實施都比較麻煩獎金的特點一般來說，獎金有三個方面的特點：一是靈活性，獎金的數量和形式是由員工超額勞動的數量和質量決定的，所以獎金是變化的；二是及時性，獎勵的對象、數額等直接反映員工的超額勞動，效果更明顯；三是榮譽性，獎金意味著褒揚先進，肯定員工的貢獻和成績。福利的特征福利是指企業通過增加組織設施、建立各類補貼制度、舉辦文化體育活動、為員工提供生活方便、減輕員工生活負擔、豐富員工生活等一系列措施的總稱。福利一般包括三個組成部分：（1）社會福利。（2）企業福利，包括福利設施和各種工作生活服務。（3）補貼，也稱個人福利。薪酬體系的影響因素人力資源市場的供需關系地區及行業的特點與慣例當地生活水平國家的相關法令和法規

企業外部因素員工薪酬的主要影響因素個人的薪酬企業企業規模管理哲學支付能力

工作工作責任工作職務工作績效員工人力資本工作表現工作技能學歷、知識專業經驗潛力、職稱人力資源市場勞動力供求狀況最低生活費用政府法律規定同行業工資水平整體經濟增長力產品市場產品領先性產品成本和價格同行業競爭力資本市場企業流動資金股票市場價值企業籌資能力薪酬的功能對不同主體而言，薪酬的功能不同。主體薪酬的功能政府（1）薪酬是勞動力市場的價格信號；（2）薪酬是宏觀經濟運行的參考因素；（3）薪酬是衡量社會公平的標準之一；（4）薪酬是財政支出的重要組成部分。組織（1）薪酬是對人力資本的投資；（2）薪酬是績效激勵的杠桿；（3）薪酬是企業戰略的導向器；（4）薪酬是企業的成本要素。個人（1）薪酬是員工及其家庭的基本生活保障；（2）薪酬是勞動力價值的價格體現；（3）薪酬是員工人力資本投資的收益；（4）薪酬體現了員工的需求滿足層次。7.2薪酬管理的目標薪酬管理的含義：薪酬管理是指企業管理者對員工薪酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，即對工資、獎金、津貼和利潤等薪酬要素進行確定和調整并進行管理的過程。薪酬管理的定位企業薪酬管理的定位主要有兩個方面：一是貫徹企業的管理目標，具體表現為，綜合管理者的意圖、組織戰略、企業文化等因素對薪酬體系進行設計和管理實施；二是提高員工的薪酬滿意度，避免和減少因薪酬管理而產生沖突與爭議。薪酬管理的目標（1）效率目標。薪酬管理的效率可以分為外部效率和內部效率。外部效率主要是指社會宏觀經濟運行的效率。內部效率則體現為，通過薪酬管理提升員工、團隊和企業的績效，推動全面質量管理，吸引消費者，有效控制人工成本等方面。（2）公平目標。薪酬管理的公平可以分為外部公平和內部公平兩方面。外部公平是指薪酬的社會公平性。內部公平則包括政策公平、程序公平和結果公平。（3）合法目標。企業必須依據法律和法規管理薪酬，法律和法規是企業薪酬管理的底線和邊界。企業面臨外部和內部兩個勞動力市場，薪酬管理受到兩個勞動力市場的供求關系的影響，而且直接受國家相關法律（如勞動法、經濟法等）和地區法規（如最低工資規定等）的制約。薪酬管理的主要內容薪酬管理的整體框架：企業戰略薪酬戰略薪酬體系設計薪酬管理實施診斷與調整薪酬體系的框架（1）薪酬水平，是指企業支付不同職位的平均薪酬，它體現了企業薪酬的外部公平性。外部公平的實現依賴于市場定位、薪酬調查、相關法律規定以及協調內部薪酬結構的關系等。薪酬水平與薪酬管理的兩個具體目標有關：控制人力成本，吸引和挽留員工。（2）薪酬結構，一般指與職位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等級結構。薪酬等級結構反映了員工在組織結構中的位置，也反映了組織對員工貢獻程度的價值認可或預期。（3）薪酬組合，指員工各種薪酬支付要素的組成形式。薪酬形式在總薪酬中所占的比例不同，導致薪酬結構的類型也不同。一般薪酬結構類型有，以保障為主的薪酬結構、以短期獎勵為主的薪酬結構、以效益為主的薪酬結構等。多樣性的薪酬組合能夠整合不同薪酬形式的功能，體現薪酬公平和管理效能。薪酬制度薪酬制度.薪酬制度是以規則和規章的形式表現的組織的薪酬決策、薪酬分配標準和管理方式等。例如，崗位工資制是對基本工資標準設計的制度確認；員工參與薪酬決策和建立民主反饋機制等十對薪酬管理方式的制度確認；保密工資制是對薪酬信息公開程度的制度確認等。薪酬技術.薪酬技術是指在薪酬體系設計和實施中所使用的工具和方法，如薪點法、寬帶薪酬法等。薪酬支付與管理方法.薪酬支付包括計量和支付報酬的方式和方法。如，小時工資、月薪、年薪等；支付時間、程序和管理規則；獎金的發放標準等；福利項目的類型和標準等。薪酬管理指薪酬體系的實施過程，具體包括：薪酬決策、職能分工、薪酬預算、薪酬控制、薪酬調查、薪酬診斷、薪酬調整與管理溝通。7.3薪酬管理的理論基礎經濟學理論：邊際生產率理論；投資理論；代理理論。行為（激勵）理論：需要層次理論；期望理論；強化理論；公平理論。薪酬的經濟學理論邊際生產率理論。該理論基于以下假設提出了就業、工資和生產率之間的管理：雇主為使利潤最大化而努力；雇主對生產要素進行最優組合；邊際收益遞減規律對生產的不同要素起作用；員工都是同質的，故每單位勞動的工資等于邊際成本或邊際收益；員工對勞動力市場非常了解；勞動力市場是完全競爭的；資本和勞動被充分利用；工資的吸引力以每小時工資水平來衡量；等等。事實上，組織管理很難滿足上述假設，但商業企業的共同目標是盈利。薪酬的經濟學理論投資理論。該理論是Gitelman于20世紀中期提出的，強調雇傭交換的投入。員工的生產力或價值是企業的技術和員工個人屬性的函數。員工的個人屬性主要是通過員工在教育、培訓和經驗上的投資獲得的能力。單個員工的具體價值是員工對自己的人力資本進行投資的數額。該理論主張通過工作評價來制定工資方案，工資應該體現人力資本投資的差異。薪酬的經濟學理論代理理論。該理論關注所有者和員工的關系，并假設所有者（委托人）和員工（代理人，包括各類管理者和普通員工）的利益和目標是不一致的。所有者希望利潤最大化，代理人則希望報酬最大化。當委托人無力管理自己的企業，或者代理人可能增加企業的利潤，委托人傾向于雇傭代理人。但是，如何使代理人更好的履行他的義務，委托人必循有良好的約束和激勵體系。薪酬的激勵理論需要層次理論。Maslow認為，人類的需要分為五個層次，從下到上依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要，當低級別的需要滿足后才會產生高級別的需要，沒有滿足的需要比已經滿足的需要對人的激勵作用更強。生理需要主要指人的衣食住行方面的物質要求；安全需要強調生理需要滿足后，人們對生理和心理安全的渴望與追求，如遠離危險和傷害；社交需要反映了社會交往和群體歸屬的傾向；尊重需要則包含人們對社會地位和形象以及自我意識和信念的追求；自我實現強調個體自我完善和發展的巨大潛能。薪酬的激勵理論期望理論。該理論認為，員工的行為動機取決于期望值、工具性和效價三個變量。行為動機=期望值×工具性×效價。其中，期望值是指預期努力工作將產生高績效的可能性；工具性是指工作績效帶來收益的可能性；效價則是收益對個人的價值大小。該理論主張組織盡可能制定詳細的、體現不同需要的薪酬計劃，以保證期望值、手段和效價最大化。薪酬的激勵理論強化理論。強化理論的提出者是行為主義心理學家BFSkinner。強化模型是：刺激------反應------強化。刺激是指環境中能夠鼓舞個人做出某種反應的因素，反應是指個人對于刺激做出的回應，強化是個人選擇一個具體反應的結果。一般將強化分為四種不同形式：正強化、負強化、廢除赫懲罰。正強化是指運用一個積極因素（如發獎金、表揚等）增加某種可能性，保證預期的行為在相似的情況下重復出現；負強化是指通過減少負面效果（如停止批評或扣款等）來增加某種可能性；廢除是指停止正強化而終止不希望發生的行為；懲罰則是通過增加負面效果使不希望的行為不再重復發生。由此可見，報酬的發放、增減以及不同報酬項目的調整都與強化理論相關。薪酬的激勵理論公平理論。該理論認為，公平是一種主觀感受，當個人的投入和回報的比率等于他人的投入和回報的比率時個體體驗到公平，否則就會產生不公平感；相對報酬比絕對報酬對個人的工作積極性影響更大。當個體遭遇到不公平感時，至少會采取以下行動：改變投入（如減少時間或勞動）；改變產出（如要求加薪或消極怠工）；勸說別人改變投入（如讓同事更勤奮或者偷懶）；改變參照個體；辭職或換崗。該理論強調薪酬的組織內部公平，即個人、部門和組織的薪酬公平，此外還有外部公平，即勞動力市場的薪酬公平。7.4薪酬體系設計主要內容包括:工作評價薪酬水平的確定薪酬結構的確定工作評價工作評價，就是指根據各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環境等因素來決定各種工作之間的相對價值。工作評價-工作排序法（1）工作排序法。工作排序法是根據各種工作的相對價值或它們各自對組織的相對貢獻從高到低進行排列。排序法有三種形式：直接排序法、交替排序法、配對排序法。直接排序法，就是根據職位的相對價值大小，直接從高到低（或從低到高）對職位進行總體上的排序。交替排序法，就是首先選出價值最高和最低的工作，然后在剩余的工作中再選出次高和次低，如此往復，直到將所有的工作都排序完畢。排序法的優缺點與適用范圍。優點：簡單易行，適用于職位少、管理程序簡單的工作，如辦公室和行政科室的工作。缺點：主觀判斷性強，測評人員的價值判斷差異大，缺乏客觀的衡量標準，而且不適宜在規模大和員工多的企業使用。工作排序法配對排序法，即是將每個職位與其它職位按照重要程度或價值大小進行比較，從而確定職位等級序列。該方法通常用于多個評價者對同一部門的不同職位進行評價。例如，某部門有6個職位，稱為A、B、C、D、E和F，采用配對排序法進行等級排序的步驟如下：第一步，畫一張兩維表，首行和首列分別列出六項工作。第二步，將每一項工作分別于其他五項工作進行比較，作出“不難”、“難”和“相同難度”的判斷。“不難”計為0，“相同難度”計為1，“難”計為2（見表7-3）。第三步，計算合計一欄中的加總難度得分，根據得分排列出工作難度等級（見表7-4）。第四步，將所有測評人員的意見加總后，得出一個平均值，根據平均值確定職位的等級序列（見表7-5）。工作排序法表7-3工作排序法表7-4工作排序法表7-5工作分類法工作分類法起源于20世紀20年代的美國，常用于公共部門或行政事業單位。工作分類法的原理是，在一個等級中包括多個職位，各職位由于因素的評定結果相同，所以被歸為一個薪酬等級，因此，在一個企業內有若干個工作類別下的工作等級序列。工作分類法同樣具有簡單明了的特點，此外還有較高的靈活性，一定程度上減少了評價人員的主觀性，比較適合大公司對管理和業務系統的工作評價。主要缺點是在等級評價因素的選擇時，因為強調職位之間的通用性，難以對職位等級作出準確的界定和描述。工作分類法首先，根據工作性質和工作說明書區分職位的類別，如管理類、市場類、技術類和操作類，下表是專業職位和技術支持職位。其次，在分出的職位類別中進行細分，如專業職位分為機械工程部、文事工程部；技術支持職位分為會計處理人員和電子部。第三，確定企業的職業等級數量。根據企業的組織結構和職位設置情況，設計相應的職位等級。第四，選擇共同的級別評價指標，并對職位等級進行定義。第五，根據職位說明書匹配相應的職位等級，組成職位級別序列。第六，將同一等級的職位對應相同的薪酬標準，組成職位薪酬等級序列。工作分類法表7-6因素比較法因素比較法綜合了排序法和工作分類法的優點，比較適用于工作職位種類較多的大型企業。它的主要特點是通過評定基準職位的薪酬因素的相對價值，推算企業其他職位的薪酬等級和薪酬標準。因素比較法第一，選擇評價因素。這些共同因素包括智力要求、體力要求、技能要求、責任要求和工作條件等方面。選擇出共同因素后，要對其內涵進行界定。如，將智力要求的內涵界定為勝任本職位工作所具有或需要的認識、判斷、推理、表達和想象能力等；責任要求是指為完成本職位工作所要求承擔的管理、決策、監督、協調和指導責任等，以及需要承擔因不恰當的工作和管理方式所導致的失敗和損失的責任。

因素比較法第二，選擇基準工作。一般地，工作評價委員會選出若干標桿工作作為評價的參照系。標桿工作要求具有代表性和通用性，工作內容穩定，工作描述和說明書規范、準確，在行業和企業內具有可比性。因素比較法第三、對標桿工作進行因素比較和排序。評估人員參照工作說明書等標準，比較薪酬因素的相對價值大小，然后將標桿工作排序。例如，評價委員會最后對五個因素在焊工、起重工、沖床工和保安四種工作中的排序（如教材表7-7所示）。對不同的工種而言，薪酬因素的權重不同。因素比較法第四，按照因素分配工資率。根據現行市場工資率，確定各標桿職位的薪酬因素的工資率(單位時間的報酬額)。第五，建立職位比較量表。計算出每一薪酬因素在標桿職位工資率中所占的比例之后，按照薪酬因素和工資率將各項非標桿職位的工作填入表內，把非標桿職位按因素分項與評定體系進行比較，確定其相應的數值和工資額，加總各因素數值和工資量，得出各職位的相對數值或工資額，最后形成一張薪酬因素級別對應表（如教材表7-7所示）。點數法它被稱為工作評價的第一量化方法。點數法的基本原理是，基于工作的相對價值對每一個特定的工作或職位進行比較；對于工作性質不同而無法直接比較的工作或職位，就要尋找不同質的工作中的同質因素進行比較；將一些具有代表性的同質因素從工作簇中選擇出來，并將這些因素分為次因素和程度等級，通過計點的方式衡量因素的價值，構建職位和薪酬等級結構。點數法的步驟1)進行工作分析，選擇基準工作?；鶞使ぷ饕笥写硇?，且有詳細的工作描述和工作規范。2)選擇、定義薪酬因素。一般將薪酬因素歸納為四類：工作責任、努力程度、知識結構、工作環境。這些因素成為一級因素。3、分解薪酬因素。將一級薪酬因素分解為二級薪酬因素，如知識結構分為學歷水平、工作經驗、工作能力。點數法的步驟4)劃分、定義薪酬因素等級。將最末一級子因素按照標準差異分成相應等級，一般為4-6等級，并對每個等級的內涵進行定義。每個薪酬因素等級數量取決于組織內部所有被評價職位在該薪酬因素上的差異程度，差異越大，薪酬因素的等級數量越多，反之，薪酬因素的等級數量越少。點數法的步驟5)確定薪酬因素的權重。薪酬因素在總體薪酬因素體系中的權重是以百分比表示的，它代表了不同薪酬因素對企業價值的貢獻程度。首先，確定一級薪酬因素的權重，然后確定二級薪酬因素的權重，依次類推。常用的權重分配方法有，主觀經驗法、專家訪談法、層次分析法等。點數法的步驟6)確定薪酬因素總點數與各薪酬因素點數。7)為各薪酬因素的等級賦值。一旦確定了總點數和因素與子因素的點數，就可以給因素中的等級賦值。8)運用工作評價方案評價每一個職位。9)編制工作評價手冊。10)根據評價的點數建立職位等級結構。海氏系統法該方法由美國薪酬設計專家EdwardN.Hay和DalePurves于1951年提出的工作評價系統，又稱“指導圖表-形狀構成法”。海氏評價法適用于經歷、主管以及專業技術等職位的工作評價。它結合了因素比較法和點數法的優點，具有標準化和用戶化特征。標準化是指在海氏指導圖中，每一個維度、每一相鄰步驟地進行都適用相同的價值變化量值（每一相鄰數值之間的變化程度為15%）。用戶化是指指導圖在每一個圖表縱、橫軸的因素分析中給出了相當寬的范圍，用戶可以根據自己的特點和規模選擇全部運用或部分運用表中的數據。海式系統法實際上海氏系統也是一種點數法，它與一般點數法的區別是，海氏系統的薪酬因素是固定的，即訣竅（know-how）、解決問題的能力(problemsolving)和崗位責任(accountability)對公司成敗的影響大小。訣竅是指工作達到規定的標準所需要的，無論通過什么方式所能獲得的各種技術、技巧的綜合。它包括三個子因素：科學知識、專門技術和實踐經驗；管理技巧要求；人際關系技巧要求。訣竅的衡量包括廣度（多樣性）和深度（透徹性）兩個方面。海式系統法在根據海氏系統對各種工作進行評價時，工作評價委員會的任務就是借助于工作分析和海氏系統的點數分配表確定每種工作的各個薪酬因素所應該得到的分數，然后把三個海氏薪酬因素的分數加總，就得到每種工作的總點數。薪酬水平的確定工作評價薪酬調查：調查對象調查數量調查內容調查方法實施調查資料分析薪酬公平：內部公平外部公平薪酬結構的確定（1）與組織結構匹配的薪酬結構。（2）與職位體系匹配的薪酬結構。（3）與薪酬支付標準匹配的薪酬結構。員工福利設計設計原則：戰略針對性均衡協調性適度可行性動態持續性員工福利的新趨勢彈性福利計劃彈性福利計劃主張最大限度滿足員工個性化、多樣化需要，是一種針對不同員工群體或個人的福利偏好和需求而特別設計的福利計劃。一般來說，員工福利包括“核心項目”和“自選項目”。除了共享某些福利待遇外，員工可以在一定范圍內根據自己的需要福利項目。推薦閱讀喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼，巴里·格哈特.薪酬管理（第11版），中國人民大學出版社，2014期刊雜志：中國人力資源開發、管理評論、管理世界等107KnowledgeManagemente-Commerceservices職業生涯管理enablementServiceWeb+ITIntegration

第八章108【學習目標】1．掌握職業生涯、職業生涯規劃和職業生涯管理的概念2．理解解職業生涯管理理論3．掌握員工及組織職業生涯管理的概念。4．了解員工及職業生涯規劃流程。109本章主要內容

8.1職業生涯概述8.2職業生涯管理理論8.3員工及組織職業生涯管理8.4職業生涯規劃流程請列舉你所知道的職業類別傳統的：現代的：消失的:時髦的:地位高的：地位低的：……那么，職業到底是什么？1118.1職業生涯概述8.1.1職業1．職業的概念職業是人類文明進步、經濟發展和社會勞動分工的產物。職業指人們參與社會分工，在一個較長的期限內，利用專門的知識和技能，為社會提供服務或創造（物質的或精神的）財富，獲取合理的報酬，滿足其物質和精神需求的穩定性的工作。112職業的特征規范性技術性群體性社會性穩定性目的性職業特征1132．職業分類社會分工是職業分類的依據。職業分類是以工作性質的同一性為基本原則，對社會職業進行的系統劃分與歸類。職業分類的目的是要將社會上紛繁復雜，數以萬計的現行工作類型，劃分成類系有別，規范統一，井然有序的層次或類別。世界各國由于歷史、政治、經濟、文化等方面的不同，其劃分職業的標準有所區別。

1143．職業期望職業期望又稱職業意向，指人的職業向往，希望自己從事某項職業的態度傾向。1158.1.2職業生涯1．職業生涯的概念薩柏(DonaldSuper)認為，生涯是個人終其一生所扮演角色的整個過程，由三個層面構成：（1）時間。（2）廣度或范圍。（3）深度為個人投人的程度。葛林豪斯（Greenhaus，2000）認為，職業生涯是“貫穿于個人整個生命周期的、與工作相關的經歷的組合”。1162．職業生涯的特點（1）獨立性。（2）動態性。（3）整合性。（4）互動性。1178.1.3職業生涯管理1．職業生涯管理的概念職業生涯管理是一種專門化的管理，指組織和員工對企業和員工個人的職業生涯圍繞組織的目標和員工個人的職業發展所進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現組織目標和個人發展的有機結合。按主體的不同，職業生涯管理可劃分為員工職業生涯管理和和組織職業生涯管理。1188.1.4職業生涯規劃職業生涯規劃：指企業與員工共同制定、對決定員工職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，把員工個人發展與組織發展相結合，制定有關對員工個人一生中在事業發展上的戰略設想和計劃安排。職業生涯規劃，按照時間的長短來分類，可分為人生規劃、長期規劃、中期規劃與短期規劃四種類型。8.1.5 職業生涯開發中的角色個人接受自己職業生涯的責任

評估自己的興趣、技能和價值觀需求職業生涯心想和資源

建立目標和職業生涯計劃使用開發機會

和經理面談自己的職業生涯跟蹤實際的職業生涯計劃管理者提供及時的績效反饋

提供開發任務和支持參與職業生涯開發討論

支持員工開發計劃組織交流使命、政策和程序

提供培訓機會和開發機會提供職業生涯信息和職業生涯項目

提供一系列的職業生涯選擇1191208.2職業生涯管理理論8.2.1職業選擇理論8.2.2職業生涯階段理論8.2.3“職業錨”理論8.2.4職業生涯階段理論8.2.5職業發展建構理論8.2.6無邊界職業生涯與易變性職業生涯機械工業出版社主編-張小兵人力資源管理—第八章1218.3職業生涯管理的內容8.3.1員工職業生涯管理的內容1.環境分析2.自我認知3.確定職業生涯目標4.選擇職業生涯路徑5.制定行動計劃與實施措施6.職業生涯評估與反饋8.3.2組織職業生涯管理的原則與內容1.組織職業生涯管理的原則（1）共贏原則。（2）差異性原則。（3）動態性原則。（4）長期性與階段性原則。（5）引導性與功利性原則。（6）系統性原則。（7）互動與發展原則。（8）公開、公平、公正性原則。1221232、組織職業生涯管理的內容建立組織的職位結構。建立員工職業發展通道。幫助員工進行職業生涯規劃。針對員工職業發展的需求進行適時的培訓。建立員工-工作家庭平衡計劃。建立職位的替補與晉升計劃。員工退休計劃。1248.4職業生涯規劃流程公司戰略公司人才發展規劃員工個人職業發展意向個人特質與能力測評與職業輔導員面談填寫職業生涯規劃表制定個人職業生涯發展規劃實施公司職業發展委員會審定評估員工的職業輔導員提供全程的咨詢與輔導圖8-3員工職業生涯規劃流程8.4.1員工職業生涯規劃流程1258.4.2組織職業生涯規劃流程職業生涯設計基本上可分為環境分析、自我認知、職業認知、確定目標、制定行動方案、職業生涯評估與反饋六個步驟?！窘浀浒咐恳粋€女職業經理人的忠告1268.4.2組織職業生涯管理的原則1．共贏原則2．差異性原則3．動態性原則4．長期性與階段性原則5．引導性與功利性原則6．系統性原則7．互動與發展原則8．公開、公平、公正性原則1278.4.3組織職業生涯規劃的設計與實施1．組織職業生涯開發模型企業的需要和機會人事計劃和職業正式培訓和發展方案個人需要和渴望人事咨詢和評估個人發展的努力匹配匹配職業途徑的安排圖8-3職業生涯開發中個人需要與組織需要的整合模型1282．組織職業生涯規劃流程工作分析員工素質測評職業通道設計職業生涯規劃及實施員工培訓開發圖8-4組織職業生涯管理流程129【本章小結】【課后思考與練習】1.職業生涯、職業生涯規劃和職業生涯管理的含義是什么？2.職業生涯管理理論有哪些？3.闡述員工、組織職業生涯管理的內容。5.簡述組織職業生涯規劃的流程。130Thankyou!機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章131KnowledgeManagemente-Commerceservices勞動關系管理enablementServiceWeb+ITIntegration

第九章機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章132【學習目標】1．了解勞動關系和勞動系管理的含義；2．了解勞動關系管理的原則、目的和意義；3．熟悉勞動合同的概念、特征與內容；4．掌握勞動合同的訂立、履行、變更、解除與終止、違反勞動合同的責任；5．掌握集體合同的概念、內容、合同的簽訂與爭議的處理；6．掌握勞動保護的含義和具體內容7．掌握勞動爭議的概念、特征及勞動爭議處理的原則與程序。8.了解與勞動關系有關的主要法律法規。9.確立知法、守法、用法的理念，維護個人的合法利益和社會公平。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章133本章主要內容9.1勞動關系管理概述9.2勞動合同管理9.3勞動保護9.4勞動爭議管理9.5與勞動關系有關的主要法律法規機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1349.1勞動關系管理概述1.勞動關系的含義勞動關系是指在實現勞動的過程中勞動者與勞動力使用者以及相關組織所構成的社會經濟關系（常凱，1995）。

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1352．勞動關系的不同稱謂由于歷史傳統和制度文化背景等原因，不同國家使用術語上有一些差異?，F代勞動關系又被成為“勞資關系”(Labor-capitalRelations)、“雇傭關系”（EmployerRelations）、“勞工關系”（LaborRelations）、“勞使關系”(Labor-userRelations)、“產業關系”（IndustrialRelations）等。這些不同的稱謂，是從不同的角度對于特定的勞動關系的性質和特點的把握和表述。在某種程度上也反映了不同國家或不同體制下的勞動關系的性質和特點。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1363．勞動關系的主體與客體勞動關系的主體，指勞動法律關系的參加者。

勞動關系的客體，指主體的勞動權利和勞動義務共同指向的事務。勞動關系的內容，指勞動關系主體雙方依法享有的權利和承擔的義務。勞動關系的性質，既是經濟關系、契約關系，也是一種文化關系。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1379.1.2勞動關系管理1.勞動關系管理的含義勞動關系管理集體談判制度雙方協商制度員工參與管理協商或談判合作怠工罷工勞動爭議處理沖突勞動爭議訴訟勞動爭議仲裁組織內第三方調解圖9-1勞動關系管理的基本框架機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1382．勞動關系管理的基本原則和目的原則：①兼顧各方利益原則；②協商解決爭議原則；③以法律為準繩的原則；④勞動爭議以預防為主的原則。目的：緩和、調節、消除企業勞動關系的矛盾和沖突，在勞動者和用人單位之間建立起合作的關系，保證企業經營活動的正常進行，保障勞動者的基本權益，實現雙方的共贏。3．勞動關系管理的意義機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1399.2勞動合同管理【經典案例】

無效勞動合同沒有法律約束力9.2.1勞動合同的概念與特征1.勞動合同的概念2．勞動合同的特征（1）勞動合同的主體是特定的。（2）勞動合同是確立勞動關系的法律憑證，具有較強的法定性。（3）勞動合同主體意志具有一定的限制性。（4）勞動合同的內容主要以勞動法律、法規為依據。

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1409.2.2勞動合同的內容根據《勞動合同法》第17條的規定，勞動合同的條款分為必備條款和可備條款兩類。9.2.3勞動合同的訂立、履行、變更、解除與終止1．勞動合同的訂立（1）勞動合同訂立的原則

1）平等自愿原則2）協商一致原則3）合法原則機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章141（2）勞動合同的訂立程序勞動合同的訂立一般包括以下程序：1）起草勞動合同草案2）協商勞動合同內容3）簽訂勞動合同4）合同鑒證機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1422．勞動合同的履行勞動合同履行，必須遵守以下原則：（1）實際履行的原則（2）親自履行原則（3）正確履行的原則（4）協作履行的原則機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1433．勞動合同的變更4．勞動合同的解除（1）雙方協商解除（2）用人單位單方解除勞動合同

1）過失性解除2）非過失性解除3）經濟性裁員4）用人單位不得解除合同（3）勞動者單方解除勞動合同的情形機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1445．勞動合同的終止勞動合同終止，是指勞動合同期限屆滿或雙方當事人約定的終止條件出現，合同規定的權利、義務即行消滅的制度。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1459.2.4違反勞動合同的責任違反勞動合同的責任是指用人單位或勞動者本身的過錯造成不履行或不適當履行合同的責任。1．用人單位違反勞動合同的責任2．勞動者違反勞動合同的責任機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1461．集體合同與勞動合同的區別2．集體合同的內容3．集體合同的協商與簽訂4．集體合同的變更、解除與終止5．集體合同爭議的處理9.2.5集體合同9.3勞動保護9.3.1勞動安全與衛生保障制度1.勞動安全衛生管理法規2.勞動安全技術規程3.勞動衛生規程4.傷亡事故報告和處理制度機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1479.3.2女職工保護制度1.就業權利的保障2.女職工禁忌、從事的勞動3.“四期”保護4.保護設施和保健措施9.3.3未成年工保護制度機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章148機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1499.4勞動爭議管理9.4.1勞動爭議的含義與內容1．勞動爭議的含義勞動爭議具有以下特征：（1）勞動爭議的主體是特定的（2）勞動爭議的范圍是限定的（3）不同的勞動爭議適用不同的程序2．勞動爭議的內容機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1509.4.2勞動爭議的處理1．處理勞動爭議應遵循的原則2．勞動爭議處理的程序機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章1519.5與勞動關系有關的主要法律法規9.5.1《勞動法》是調整勞動關系的綜合性法律9.5.2《勞動合同法》是調整勞動者和用人單之間勞動關系的專門法律9.5.3《勞動爭議調解仲裁法》是解決勞動爭議的重要法律之一9.5.4《公司法》中對勞動關系有關的內容進行了一般性的規定9.5.5其它專門的法律對勞動關系中的具體內容做了規定9.5.6許多專門的法規和行政規章對勞動關系中的具體內容做了規定機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第九章152【課后思考與練習】1．什么是勞動關系？什么是勞動關系管理？勞動關系管理的意義是什么？2．簡述勞動合同的概念、特征與內容。3．勞動合同的內容包括哪幾個方面？簡述勞動合