機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章1KnowledgeManagemente-Commerceservices績效管理enablementServiceWeb+ITIntegration

第6章機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章2【學習目標】1.理解績效與績效管理的基本含義。2.理解和掌握績效考核的流程。3．掌握績效考核的幾種基本方式。4.掌握績效考核的幾種基本方法。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章3本章主要內容6.1績效的含義6.2績效管理概述6.3績效考核機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章4案例IBM的績效管理

在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評級方式，而改采用新的三等（1，2，3）評級方式，并實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評級。（當然績效優異的部門會認為不公，因為單位主管會認為得2等的人要多一些。而在一般員工對績效差的部門也拿到同樣比例的2等亦覺不公。）IBM的新績效管理制度叫個人業務承諾(PersonalBusinessCommitments-PBCs)，即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式通過電子窗體考評，稱為“360度反饋”。表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾（PBCs），你必須更加努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的3等，你可能被處以6個月的留公司查看。得2等代表你達成目標，是個好員工。得1的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：（1）必勝（Win），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效考評指標。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章5案例IBM的績效管理（續）

（2）執行(Execute)，這里強調三個詞，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。（3）團隊(Team)，即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考評對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人責任的管理人員，則要根據員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey)、高級主管面談(ExecutiveInterview)、門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等方面，并且占整體評等一半的比重。（摘自：《銷售市場》，作者：臺灣/劉欣光）機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章6一、績效的含義績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。到底什么是績效？機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章7績效含義的學科視角管理學視角——績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。經濟學視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現了市場經濟的等價交換原則。社會學視角——績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章8績效——是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。績效——會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性。由此決定了——對于員工績效的評價也必須是多角度、多方位和多層次的機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章91、績效的多因素性績效的性質（主觀性）內因（客觀性）外因激勵M技能S機會O環境E績效P此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章101、績效是多因的2、績效是與組織環境相關聯的，離開具體的環境談績效是無意義的3、績效的特征：績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的；績效必須具有實際的效果；績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的；績效應當體現投入與產出的對比關系；績效應當具有一定的可度量性；機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章112、績效的多維性:

除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態度等方面進行評估。3、績效的動態性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章122績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質行為績效機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章13（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯動關系機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章14員工績效的影響因素員工績效亦稱員工的工作績效,是指員工經過考評并被組織認可的工作行為、表現及后果。員工績效的高低直接影響著組織的整體績效。因此，了解影響員工績效的因素對績效管理有著非常重要的意義。員工績效的影響因素主要有三個方面：個人、組織和工作。分別用I、O、T表示

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章15員工績效的影響因素能力態度性格個人因素員工績效工作因素組織因素群體壓力激勵組織文化績效考評任務本身工作環境工作方法機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章16個人因素能力影響員工績效管理工作中:職能匹配+科學合理的能力培訓性格積極性格影響員工績效管理工作中:準確把握員工性格特點,知人善任針對性格差異,培養提高績效的性格態度影響績效態度影響學習效率\工作效率\社會性認知和判斷\團隊相容和凝聚力\激勵機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章17組織因素群體壓力群體規范(績效水平)形成的約束力激勵因素績效考評因素組織文化因素

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章18工作因素任務本身的因素(任務的目標是否明確?事前準備工作?任務緊迫程度?)工作方法因素(工作工具?工作流程?工作協調?)工作環境因素(工作場所的物資條件?設備配備?)

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章19二績效管理概述績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測（構建指標與標準體系并進行監測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章20績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據組織戰略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。（

績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章21績效管理就是：

1.管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法；

2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高

3.績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章22組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發展計劃培訓、薪酬調整獎金發放、人事變動……績效管理循環績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結束時績效期間績效管理系統流程圖機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章23績效管理的特征績效管理的目的是為了更有效地實現組織預定的目標；績效管理的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術和手段的績效管理人員和員工；績效管理的客體是組織績效；績效管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章24績效考評與績效管理的區別績效考評績效管理管理過程中局部環節和手段一個完整的績效管理過程只出現在特定時期貫穿于日常工作，循環往復進行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規劃組織和員工的未來發展事后評價注重雙向的交流、溝通、監督、評價注重進行績效結果的評價側重日常績效的提高注重員工的考評成績注重個人素質能力的全面提升績效管理人員與員工是對立的兩面績效管理人員與員工之間是績效合作伙伴關系機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章25績效管理的作用和意義1、行政性作用晉升、解雇、降職2、開發作用培訓和職業生涯計劃、績效反饋是員工未來發展的關鍵績效管理的意義績效管理的過程反映了組織的管理效率、組織資源的利用效率；機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章26績效管理體系與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據愿景使命戰略目標體系績效監控機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章27績效管理的基礎理論目標管理期望理論公平理論強化理論全面質量管理機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章28三績效考核

績效考核通常也稱為業績考核、績效考評，是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

績效考核通常包括確定考核目標、選擇考核對象、構建考核指標體系、設置考核標準、衡量實際績效、考核結果反饋、考核結果用于人力資源決策以及制定績效改進計劃。這八個步驟共同形成一個完整的績效考核流程。

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章29績效考評應是激勵改進的手段，考核內容以關鍵業績指標及定工作計劃為基礎。績效指標對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學習改進提高積極性的工具。評估目標評估指標應是明確、具體、有挑戰性及有短期及長期目標的平衡。內容應聯系到客戶滿意程度及對公司的價值創造；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性。評估必須公平，應由人力資源部組織、牽頭，由最了解的業務經理負責，也須由高層領導定期參與。評估指標評估內容評估方法機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章30

表6-2某公司財務部績效考核指標體系指標大類指標名稱權重系數計算方法考核頻度數據來源處理部門目標值財務表現資金閑置成本20%當期閑置資金*當期利率月末計算上報，季度、年末考核期末財務報表稽核室7.5億元公司預算執行率15%（公司實際發生成本費用-預算成本費用）/預算成本費用*100%月末計算上報，季度、年末考核期末財務報表、年初預算數據稽核室10%實際發生費用與預算的差異率15%（實際費用-預算費用）/預算費用*100%月末計算上報，季度、年末考核期末財務報表、年初預算數據稽核室10%客戶滿意內部客戶滿意度5%內部客戶滿意度調查問卷年末考核相關部門人力資源部60內部管理完成財務報表的準時率15%準時完成的財務報表數量/需提交的財務報表總數年末考核財務部稽核室95%審計調整分錄的數量15%審計師對會計分錄的調整數量年末考核稽核室稽核室80筆治安、消防、信息安全5%治安、消防、信息安全工作考核年末考核稽核室人力資源部80%員工培養獲得專業資格的員工數5%本部門獲得相關專業資格的員工數量年末考核財務部人力資源部通過率80%員工滿意度5%員工滿意度調查問卷年末考核該部門員工人力資源部75機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章31績效考核模式：

1.關鍵績效指標(KPI)考核

2.目標管理

3.平衡計分卡

4.3600績效反饋機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章32績效考核模式：

1.關鍵績效指標(KPI)考核關鍵績效指標(keyperformanceindicator,KPI)考核。KPI考核是通過對工作基礎特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地獲取高效益。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章33績效考核模式：

2.目標管理目標管理(managementbyobjective,MBO)。目標管理是由管理大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首先提出的概念。他認為企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解變成每個更小單位的目標之后才能夠實現。目標管理的最大優點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發人的最大潛力，把事情辦好。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章34績效考核模式：

3.平衡計分卡平衡計分卡(thebalancescore-card,BSC)。平衡計分卡是20世紀90年代初哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）教授和諾朗諾頓研究所的首席執行官戴維·諾頓（DavidNorton）共同開發的一種組織績效考核方法。平衡計分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效（如圖6-2所示）。一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章35績效考核模式：

4.360度績效反饋系統

360度績效反饋（360度feedback）。360度績效反饋最早由英特爾公司提出并加以實施，它是一種較為全面的績效考核方法。360度反饋也稱全視角反饋，是被考核者的上級、同級、下級和服務的客戶對其進行評價，通過評論各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己績效的目的。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章36績效考核主體：

1.直接上司

2.直接下屬

3.同級

4.自我

5.其他考核主體

機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章37績效考核方法：

1.排序法。是根據被評價者的工作績效而進行打分排序，從而確定相對績效水平的評價方法。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者根據總體工作情況將員工從最好到最差進行排序。交替排序法則是評價者在所有要評價的員工中首先挑選出最好的員工和最差的員工，將他們列為第一名和最后一名。余下的員工再選出最好的員工作為第二名，最差的作為倒數第二名。以此類推，直到將所有員工排列完為止。排序法簡便易行，速度快，但是由于標準單一，評估的結果存在較大偏差。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章38績效考核方法：

2.強制分布法。強制分布法也稱強制正態分布法。這種方法基于這樣一種假設：企業的所有部門都同樣具有優秀、一般、較差的員工。因此，在運用強制分布法進行績效考核時，要求考核者依據正態分布規律，即俗稱“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級，機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章39績效考核方法：

強制分布法適用于被考核人員數量較多的情況，操作起來比較簡單。由于遵從正態分布規律，這種考核方法可以在一定程度上減少由于考核者的主觀性所導致的偏差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，它能明確地篩選出被淘汰對象，由于員工擔心多次落入績效最低區而遭淘汰，因而具有強制激勵和鞭策功能。然而，該方法的核心是事先按正態分布規律確定各等級的比例，而在現實情況中，并非每個部門的員工業績情況都符合正態分布規律。有可能存在這樣的情況，即某個部門的所有員工的績效都很高，而另一個部門的所有員工的工作業績都很差。在這種情況下，使用正態分布法進行績效考核所得到的結果就難以令人信服。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章40績效考核方法：

3.圖解評定量表法。。圖解評定量表法(GraphicRatingScales)是最常用的一種績效評價方法。圖解評定量表法的設計程序是：（1）選擇績效因素。即與績效相關的個人特性，如工作知識、溝通技能、工作質量等；（2）確定評價尺度。通常采用5點法，即優秀、很好、好、正常、差，分別用5、4、3、2、1或100~90（優秀）、90~80（很好）、80~70（好）、70~60（正常）、60以下（差）來表示各種績效水平。此外，評價表上留有一定空間，以便寫簡短評語。表6-5為圖解評定量表法的示例。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章41績效考核方法：

圖解評定量表法的優點是使用范圍廣，大部分工作都可采用，使用而且開發成本小，考核內容全面，打分檔次還可以設置多一些。圖解評定量表法的缺點是評價準確性不夠，得出的評價結果不能指導行為。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章42績效考核方法：

1.排序法

2.強制分布法

3.圖解評定量表法

4.書面法

5.關鍵事件法

6.行為錨評價法

7.行為觀察評價法機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章43績效考核方法：

4.書面法。書面法是以報告的形式描述被評價的員工的一種評價方法。書面法通常要求評價者記錄員工的優點和缺點，并對員工的發展提出建議。該方法通常與其他方法結合使用，因為它能提供其他方法不能提供的描述性信息；能有機會指出被評價者獨有的特征，當需要指明員工在提升、特殊才能、技能和優缺點方面的特殊之處時，該方法具有優勢。書面法的缺點是評價質量受評價者寫作水平、技巧和表達風格的影響；太費時；過于主觀，描述重點可能偏離與績效評價相關的方面。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章44績效考核方法：

5.關鍵事件法。關鍵事件法（criticalincidentmethod）由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。所謂關鍵事件是指員工在工作過程中做出的對其所在部門或企業有重大影響的行為。這種影響包括正面影響和負面影響。使用關鍵事件法對員工進行考核要求管理者將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）紀錄下來，然后每隔一段時間，主管人員與下屬見一次面，根據所做的紀錄來討論員工的工作績效。機械工業出版社主編-張小兵《人力資源管理》—第6章45績效考核方法：關鍵事件法通常可作為其他績效考核方法的一種很好的補充，因為它具有以下幾點優點：對關鍵事件的紀錄為考核者向被考核者解釋績效考核結果提供了一些確切的實施依據；確保在對員工進行考核時所依據的是員工在整個考核周期內的工作表現，而不是員工的近期表現，也就是說可以減小近因效應所帶來的考核偏差；通過對關鍵事件的紀錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種途徑消除不良績效的實際紀錄。但是，該方法在實施時也存在一定的不足，即管理者可能漏記某些關鍵事件。機械工業出版社主編-