S公司成本管理現狀及存在的問題3.1S公司簡介濰坊S化工有限公司成立于2009年9月24日，公司地址位于昌邑市沿海經濟開發區，是一家以生產化學原料和化學制品為主的中小型制造業企業，其主要經營范圍為從事橡膠助劑、橡膠用硫化劑、橡膠用不溶性硫化劑的制造銷售。作為省內發展條件較好的制造業企業之一，S公司一直很注重成本管理工作，加強成本控制，以提高企業核心競爭力，這也成為該公司拓展國際市場的重要手段。S公司的成本組織結構主要由五個部門組成，它們具有不同的職能，各自負責不同的領域，具體如表1所示。表1S公司的部門構成及主要職能部門主要職能采購部根據采購計劃進行產品生產所需物資及原材料的采購工作生產部根據訂單的產品需求量，對產品進行生產和加工制造銷售部根據營銷管理部的要求負責產品的具體銷售工作財務部從事成本核算和檢查成本數據等工作營銷管理部根據銷售形勢對訂單進行預估，負責組織產品的銷售3.2S公司成本管理現狀3.2.1S公司生產成本構成S公司的生產成本與一般的制造業企業一樣，主要是由料、工、費三大塊組成，其中制造費用又分為了變動制造費用和固定制造費用兩大種。變動制造費用指制造費用隨產量或工時的變動而呈正比例變動的部分，如公司輔助生產車間發生的水電費、為生產提供的輔助材料的消耗等。而固定制造費用就是指為了生產產品所必須要分攤的一系列固定的費用，一般指為生產而發生的設備的折舊、房屋的租金等等。3.2.2生產成本管理流程S公司目前所采用的成本管理方法是實際成本管理法，成本控制的具體流程如下圖所示。成本反饋生產預估（營銷管理部）成本反饋生產預估（營銷管理部）原料采購（原料采購（采購部）產品生產（生產部）產品生產（生產部）成本核算（財務部）產品銷售產品銷售（銷售部）圖2S公司生產成本控制流程由上圖可知，S公司訂單情況的預估主要由營銷管理部完成，預估后提交給材料采購部門進行原材料的具體采購，采購完成后交由生產部組織產品的生產，而在所有的業務流程中，所有與成本相關的數據均由財務部進行核算和檢查。先歸集料、工、費三大生產成本，將核算結果與目標成本比較，得出的差額反饋到營銷管理部門，并將該差額作為下期產品成本的調整根據。由此可見，該公司財務核算過程在產品生產結束后進行，僅能通過將公司的實際生產成本與預估成本進行差值比較，對下階段的生產成本進行調整，而并不能對本階段的生產成本進行調整，因此該公司的成本控制具有一定的滯后性，且在生產流程中，只有財務部對公司的生產成本進行了反饋，其他部門并未參與反饋過程。3.2.3生產成本控制水平3.2.3.1毛利水平對比情況生產成本控制是企業在生產產品過程中對生產消耗進行監督和控制，使其不超過計劃的成本消耗定額，從而實現目標成本的過程。華勤橡膠工業集團有限公司（以下簡稱：華勤公司）與S公司的主營業務范圍相似度較高，毛利在同行業中處于較高水平，所以選擇華勤公司作為比較對象分析S公司的成本控制狀況，以了解S公司在同行業企業中生產成本控制水平的高低，S公司與華勤公司毛利水平對比情況如圖3所示。圖3S公司與華勤公司毛利水平對比圖由上圖可看出S公司三年的毛利率呈下降趨勢，2020年降為11.95%；同期華勤公司毛利率也是逐年降低，2020年降為20.79%。華勤公司作為同行業內盈利能力較高的企業，對比不難發現，S公司的毛利水平整體低于華勤公司，而且2019年與2020年毛利率均比華勤公司的毛利率低了將近10%，與華勤公司存在較大差距。由于化學纖維制造業行業價格比較透明，各公司產品售價無很大差異，毛利率的差異主要取決于產品成本的高低。由此可推斷出S公司的產品生產成本較高，導致盈利水平較低，成本控制問題就凸顯出來，因此如何降低S公司產品生產成本，提高毛利率，便成為S公司急需解決的問題之一。3.2.3.2主營業務收入與主營業務成本變化情況主營業務收入和主營業務成本是衡量企業盈利情況的重要指標，二者之間的差額也能反映出企業毛利率的變化情況。下圖4為S公司2018年到2020年的主營業務收入和主營業務成本的變化情況。注：數據來源于S公司2018-2020年半年度利潤表數據分析，為該期間的環比數據。圖42018-2020年S公司主營業務收入與主營業務成本變化情況圖由圖4首先可以看出S公司主營業務收入呈上升趨勢，且增長速度較為平穩，而主營業務成本的變化很不穩定。在2018年6月份和2019年12月份，企業的主營業務成本漲幅明顯高于主營業務收入，說明企業對成本的管理不得當。整體來看，在大部分核算期內收入漲幅大于成本漲幅，說明S公司在成本控制方面有一定成效，但在某些核算期內主營業務成本的漲幅突然明顯高于主營業務收入的漲幅，這也說明S公司的成本控制存在不穩定性，因此如何在保證收入持續增長的情況下控制成本的消耗，從而提高企業的盈利水平，也成為S公司值得考慮的問題之一。3.2.3.3生產成本構成情況生產成本不同于主營業務成本，它是一個歸集類性質的科目，直接反映企業為核算產品成本而歸屬到商品上的料工費，核算的是加工環節所支付的成本。以2020年S公司的生產成本為例，分析生產成本的構成比重情況，經調查得知S公司生產成本各部分占比如圖5所示。圖52020年S公司生產成本構成由圖5可知，直接材料在S公司的生產成本中占比約為七成，直接人工約占比21%，制造費用約占比10%。直接材料成本所占比重最大，在生產成本的核算控制中處于重要地位，也是最重要的成本項目。所以S公司對成本的控制主要在于對直接材料的控制。同時，S公司作為規模較大的勞動力密集型企業，對員工數量需求也較大，所以直接人工成本對生產成本也具有較大影響。另外，S公司近幾年的產能在同行業中也處于較低水平，制造費用也存在一定的問題，這就需要S公司對生產成本各組成部分給予較全面的關注，發現其存在的問題。3.2.3.4成本控制現狀調查問卷為了更好地了解S公司的生產成本控制相關情況，發現其存在的成本管理問題，設計并實地發放調查問卷，獲取相關成本管理數據以供參考。該調查問卷主要根據生產成本控制內容進行設計，在了解了多數同行業企業成本控制失效的原因后，參考相關理論基礎完成。問卷的填寫對象主要是S公司的員工，共隨機發放40份，收回35份，占發放總數的87.5%，全部為有效問卷。3.3S公司成本管理中存在的問題3.3.1缺乏對成本預測的調整通過對S公司研究發現，財務部在預估成本費用時，往往只與去年的成本數據進行比較而忽視了對往年數據的關注，這就表示財務部只認可了最近兩年成本數據的相關性，而未考慮到每年對于成本管理特殊因素的影響，導致S公司在成本預測過程中對社會因素的考量不夠，因此對成本的預測與核算產生偏差，而這一偏差值的大小直接影響著產品成本的利用率，高估生產成本會造成成本資源的浪費，低估生產成本則會導致資源緊張等問題的出現，進而影響產品質量。通過與S公司內部員工及管理人員的訪談也了解到，雖然管理層已經認識到了預估成本對于成本核算的重要性，但相關部門人員并沒有有效實施，財務部也只是基于歷史成本數據的基礎上對成本數據進行大致預估，并沒有對實際項目進行研究和考察，對當前市場價格的直接材料、直接人工及制造費用了解不全面，缺乏對成本預測的調整。3.3.2制造費用分配不合理生產成本除了直接材料和直接人工外，就是制造費用，主要包括車間管理人員的薪酬、車間設備的折舊和修理費，以及車間的水電等能源費用。2020年S公司制造費用構成情況如圖6所示。圖6S公司2020年制造費用構成圖如上圖所示，車間管理人員的折舊費占比59%，薪資占比23%，兩者之和已經超過了制造費用的八成，由此可以推斷，雖然制造費用在生產成本中所占的比重較低，但是固定制造費用占比很大，企業要想降低產品單位成本，固定制造費用的控制應得到企業的重視。根據已有的成本管理數據計算可知，雖然S公司單位產品成本制造費用占比較低，但是經過詢問相關工作人員設備利用率等情況，發現S公司存在閑置設備，產能利用率較低，制造費用尚未達到最優控制標準。3.3.3考核目標設定籠統約束性低S公司現行的成本考核以單個指標進行，考核指標設定的出發點多從整個部門或整個生產車間出發，并沒有逐級下放到具體崗位和個人，未形成標準的成本考核體系。同時對于考核指標設定相對寬松，目標的設定在部門之間基本都能得到實現，導致考核目標設定籠統，對企業員工約束性低。通過設計并實地發放調查問卷也了解到，成本控制在S公司內部并未引起足夠重視，公司雖然將生產成本控制列入績效考核評價中，但成本控制水平與績效薪資無關，并不能充分調動員工參與成本控制的積極性，無法有效地讓員工自主樹立成本管理意識，主動在生產過程中采取有效措施降低生產成本。

4責任標準成本法在S公司的方案設計4.1S公司實施責任標準成本法的必要性及可行性分析通過S公司成本管理現狀的研究分析表明，S公司的成本管理過程中存在諸多成本控制、成本核算等方面的問題，為了減少不必要的費用支出，就必須在日常的成本管理中應用成熟的標準成本法。過去標準成本法的應用案例也表明，標準成本法的運用應越早越好，使企業在原材料日益增長和直接人工費用逐步增加的國際市場上提高核心競爭力。而根據對S公司成本中直接材料、直接人工、制造費用等方面的問題分析可知，產品生產過程中存在的成本支出過多、產能資源浪費等問題多半是由于企業員工缺乏相應的成本控制觀念、責任機制不完善等原因造成的，需要以責任成本法的貫徹來督促員工進行相應的整改和提高。過去標準成本法的應用實踐也表明，標準成本法適用于大批量生產企業，而較少應用于單件、小批量生產企業。S公司生產的橡膠吸盤產量大、數量多，符合標準成本法的適用條件，而且和多家企業進行合作，訂單化生產居多，每月的生產量變化不大，加上企業特有的組織結構，生產流程涉及的各部門之間聯系緊密，成本中心的劃分及責任歸屬較明確，符合責任成本法的實施條件，所以S公司使用責任標準成本法進行成本控制可行。4.2S公司實施責任標準成本法的方案設計4.2.1責任中心及責任劃分責任中心是與經濟責任制結合下，由專人承擔一定的經濟責任，并具備相應管理權限和經濟利益，能夠對企業成本活動進行嚴格控制的企業內部單位。責任中心的劃分以責任成本為原則進行成本責任分類，是企業實施責任成本法的前提。成本中心，是指只發生成本而不取得任何收入的責任中心。由于S公司從事的制造業生產領域多以橡膠制品為主，生產流程涉及到采購部、生產部、營銷管理部、財務部等多個部門，各部門之間聯系較為緊密，因此可以按照部門不同劃分為多個責任中心，而在各部門、各車間下又可以依據不同標準將責任中心進一步分類為更具體的成本中心。例如生產車間可以按照各自提供輔助生產的產品或勞務類型不同作為劃分成本中心的依據；行政管理部門只從事組織管理工作，不提供產品，因此，可按管理費用的可控性作為劃分成本中心的依據。本文的研究主要以生產橡膠吸盤的一號生產車間這一成本中心為例，對S公司的成本管理情況進行研究，一號生產車間以生產一定數量橡膠吸盤的標準成本和費用預算來確定該成本中心所需要的料、工、費的預算總額，其可控成本包括生產橡膠吸盤所耗費的直接材料成本、直接人工成本以及制造費用等，是企業進行成本差異計算分析的重要依據。4.2.2標準成本的制定針對S公司成本管理現狀及存在的問題，S公司需要建立一套令生產部門的考評有據可依的數據體系，以此作為企業進行成本控制的手段和績效評價的依據，而建立標準成本核算體系的首要步驟，就是制定產品的標準成本。產品的標準成本由財務部、銷售部、生產部、采購部共同制定，由直接材料標準成本、直接人工標準成本和制造費用標準成本構成。4.2.2.1直接材料標準成本的制定直接材料標準成本=∑（材料價格標準×單位產品材料用料標準）直接材料標準成本的制定由兩部分構成，一是材料價格標準，由于化纖材料市場價格波動較大，標準單價一般取最近一段時期的市場均價；二是單位產品材料用量標準，指S公司在正常的工藝流程和操作環境下，生產一單位產品所消耗的合理原料，這個流程包括投料、生產、加工、包裝等所有的工序，原料的消耗也需要精確到每單位產品所需原材料，如生產單位產品數量的橡膠吸盤需要多少主要原材料生膠，且用量包括生產過程中的合理損耗。在制定直接材料標準成本的過程中，怎樣在保證質量的前提下制定能夠符合成本下降要求，并且可以對生產部門產生激勵作用的材料用量標準，是控制直接材料成本的關鍵。所以在材料用量方面，S公司需要控制以標準物料為基準的材料耗費，減少生產過程中的損耗與浪費，如果能夠控制物耗在正常耗費以下，就節約了生產成本。由于材料價格標準會隨經濟市場的環境變化而發生改變，所以應定期更新價格標準，S公司原材料占生產成本的70%以上，并且材料價格變動波動較大，應至少半年更新一次。以一號生產車間生產的橡膠制品橡膠吸盤為例，橡膠吸盤主要由生膠、配合劑、棉麻、合成纖維和金屬材料等原材料制作而成，標準價格與標準數量決定了原材料的標準消耗量，而標準預計消耗量和預測的產品產量決定了標準總消耗量，一號車間每生產1kg橡膠吸盤物料消耗如下表2所示。表2S公司橡膠吸盤（1kg）物料消耗表材料名稱數量（kg）單價（元/kg）成本（元）生膠0.5113.97.09配合劑0.04311.24棉0.07110.77麻0.037.20.22合成纖維0.03401.2金屬材料0.35155.25合計15.77注：數據根據S公司內部資料整理。4.2.2.2人工費用標準成本的制定直接人工標準成本=∑（標準工資率×工時用量標準）工時用量標準的制定由兩部分構成，一是單位產品工時消耗，是指在正常生產單位產品的工藝流程和操作環境下，所需花費的時間；二是在設計定額消耗工時時應考慮寬放時間，這些寬放時間指的是工人的休息時間、生理假期時間以及設備停機清洗以及定期修理需要的時間等，即標準工時為工人的作業時間與寬放時間之和。隨著市場經濟的發展，勞動力成本上升，不利于S公司的發展，因此企業應該注重對人工成本的控制。以一號生產車間生產1kg橡膠吸盤為例，平均需要消耗0.1h才能完成從原材料到成品的過程。所以在基于未來企業銷量的預測下，生產部應與人力資源部共同協商工作人員的數量問題。在確定工資率時，應該結合工人的需求量和勞動力成本以及獎金等因素計算總工時。例如當計算得出標準工資率為25元/小時，那橡膠吸盤的直接人工標準成本為2.5元。4.2.2.3制造費用標準成本的制定制造費用標準成本的制定類似直接人工標準成本的制定，即各工時與費用率的乘積之和，制造費用工時與直接人工的工時相等，而費用率是指預計總制造費用占總標準工時的比例。所以制造費用的制定就是由工時和費用率決定的，控制這二者就是控制制造費用。S公司生產的產品品種多樣，其相應的生產設備也不同，自然折舊費用也不同，所以在計算分配率時應該將產品按折舊額分類計算。對于變動制造費用可以平均分配，但是對于固定制造費用應該分別單獨核算，根據各自不同的工時計算它們各自的分配率。S公司根據不同的產品計算了不同的分配率，其中一號生產車間生產1kg橡膠吸盤的標準制造費用分配率如下表3所示。表3一號生產車間生產橡膠吸盤（1kg）的制造費用標準成本項目變動制造費用標準成本固定制造費用標準成本橡膠吸盤標準工時（小時）0.1標準制造費用分配率（元/小時）36標準制造費用（元）0.30.6標準制造費用合計（元）0.9以上是以一號生產車間生產的橡膠吸盤為例對產品的料工費進行了標準成本的制定，我們可以得到一號生產車間生產加工一公斤橡膠吸盤的標準成本構成如下表所示。表4橡膠吸盤（1kg）標準成本成本項目價格標準（元/小時）數量標準（小時）標準成本（元）直接材料15.77直接人工250.12.5變動制造費用30.10.3固定制造費用60.10.6單位標準成本合計19.17以上就是對橡膠吸盤料工費標準成本制定的分析，根據標準成本的價格做出了核價單作為客戶報價的參考，具體內容如下表：表5S公司產品核價單成本項目金額（元/kg）原材料成本15.77人工費用+制造費用3.4毛利（單位標準成本的6%）1.2橡膠吸盤內部核算價20.37產品核價單既可以作為報價參考，又可以作為企業自身對成本管理的依據。要想在利潤與成本之間獲得盈利，企業就應該控制好料工費，才能在與其他企業合作時獲利，實現可持續發展。4.2.3成本差異核算與分析責任標準成本法對成本差異的計算分析，能科學有效地幫助企業進行成本管理。對于節約差，需要查明原因，總結經驗以促進企業可持續健康發展；而對于不利于企業發展的超支差，需要針對性地提出改進意見和措施，以控制企業成本支出過多的狀況，找出形成這一超支差的原因，及時補救，有效控制成本，而這些差異主要是由實際價格與計劃價格的差異、實際消耗量與計劃消耗量的差異導致的。4.2.3.1直接材料成本差異分析由于S公司成本數據量較大，選取一號生產車間2020年6月橡膠吸盤原材料生膠的成本消耗數據進行直接材料成本差異分析，直接材料之一生膠的耗費情況如下表6所示（6月份一號生產車間的橡膠吸盤產量為9噸）。表6橡膠吸盤直接材料成本差異材料名稱標準價格標準用量標準成本實際價格實際用量實際成本材料價格差異材料用量差異材料成本差異生膠13.945906380113.6493267075.2-1479.64753.83274.2注：數據根據S公司內部資料整理。由上表6可知，該月制定的生膠標準價格為13.9元，標準用量為4590千克，計算得標準成本為63801元。但是實際上該月生膠的成本是13.6元，該價格與計劃相比降低了0.3元，卻導致了-1479.6元的材料價格差異，形成這一差異的原因是采購部與多家生膠供應商問價，最終找到了這家13.6元的供應商，這屬于采購部門的業績；而實際上消耗了生膠4932千克，與計劃相比超出了342千克，卻導致了4753.8元的材料用量差異，這主要是因為該月份生產線新聘用了一批無經驗的工人，業務不熟練，導致原材料的損耗較多，最終導致該月S公司生膠的成本形成了超支差3274.2元。基于上述分析可知，人力資源部和生產部對新入職的沒有經驗的員工的培訓力度不夠，導致了原材料的損耗，所以這兩個部門應該注意對新員工的培訓。4.2.3.2直接人工成本差異分析一號生產車間2020年6月生產橡膠吸盤發生的直接人工數成本如下表。表7橡膠吸盤直接人工成本差異材料名稱標準工時標準工資率標準成本實際工時實際工資率實際成本直接人工效率差異直接人工工資率差異直接人工成本差異橡膠吸盤900252250080027.522000-25002000-500直接人工效率的差異主要是由工時造成的，即標準工時和實際工時的差異。如上表7所示，該月份一號生產車間橡膠吸盤標準工時為900小時，而實際工時是800小時，出現了100小時的工時差，即形成了2500元的節約差。經過調查小組的調查分析得知行成該工時差的原因是生產部門對生產工藝進行了優化。從上表中還可以看出該月的標準工資率為25元/小時，而實際工資率為27.5元/小時，二者相差2.5元/小時，卻形成了2000元的人工成本超支差。經過調查分析，形成該超支的主要原因是生產部調用了高技術人員參與了低技術的工作，導致了資源浪費，形成了超支差。但是做出這一決策是因為當時引進了新工藝，需要高技術人員參與，而結果也的確提高了產品質量，且節省了工時。4.2.3.3變動制造費用成本差異分析一號生產車間2020年6月生產9噸橡膠吸盤生產時變動制造費用情況如下表所示。表8橡膠吸盤變動制造費用差異材料名稱標準工時標準分配率標準成本實際工時實際分配率實際成本變動制造費用效率差異變動制造費用分配率差異變動制造費用差異橡膠吸盤9000.32708000.4320-308050從橡膠吸盤制造費用差異表中可以了解到，由于一號生產車間生產線的調整，6月份減少了100小時的工時，形成了30元的節約差，但是由于分配率存在80元的超支差，使得變動制造費用仍存在50元的不利差異，經成本分析可知，發現在每月例行的設備維修檢查中，發現多臺設備磨損嚴重，這就使得機器設備維修費用增加。設備損壞嚴重的原因為生產部門為滿足客戶過多的訂單需求，加班趕產量情況居多，機器設備未能按時得到保養和檢修，由于銷售部門接受客戶訂單時未能考慮現有產能情況，因此產生的該部分不利成本差異應由銷售部門承擔。4.2.3.4固定制造費用成本差異分析同樣以一號生產車間2020年6月份生產9噸橡膠吸盤為例，調查得知橡膠吸盤的固定制造費用標準分配率為0.6元/小時，標準工時是0.1h/kg，6月橡膠吸盤的預算產量為11000kg，而實際產量為9000kg，實際工時為800h，實際固定制造費用是660元，所以固定制造費用成本差異=660-0.6×0.1×9000=120（元）即超支120元。經分析可知，該項超支額是因為產品生產設備的關鍵零部件損壞，采購部未及時進行更換，導致維修部門無法進行維修形成產能浪費，反映了S公司因未能充分利用現有生產能力而造成的損失。因此，該項超支額帶來的損失應由采購部承擔。4.2.4完善績效考核制度責任標準成本法對于績效考核制度的完善首先表現在建立良好的信息化系統。隨著信息時代的到來，互聯網的應用逐漸受到企業的重視，為改善公司存在的成本管理問題，S公司需要根據企業的實際情況對內部信息系統進行改善。只有建立互聯互通的計算機系統，才能實現企業內部的溝通，利于企業公開信息的及時披露。同時，互聯網作為績效考核制度的工具，在績效考核的核算作用也是非常重要的。其次，S公司將標準成本作為績效考核的目標數值，其全面地考慮了產生成本差異的所有原因，但是僅僅依靠這一目標數值來確定績效高低并不全面，企業績效的考核還綜合考慮了各種因素，例如平衡記分卡的使用，使考核做到最全面、最公正。除此之外，責任標準成本法還要求S公司建立相應的獎懲機制，方案以每個部門每月節約的成本為參考依據，所節約的成本占該部門在該月發生的總成本的比重越高，則以員工的基本工資作為績效考核獎勵的比重越大，例如：一號生產車間的成本中心在該月節約的成本占該部門該月發生的總成本的比重為15%，在各部門的排名相對靠后，則以員工的基本工資作為績效考核獎勵的比重就相對較小。完善績效考核制度的做法，可以有效的激發各部門的成本管控意識，提高成本管理的效率和質量，真正將責任標準成本管理方案落到實處。4.3S公司責任標準成本法的保障實施措施S公司責任標準成本法的實行需要相應的成本管理制度做保障，其以生產單位橡膠吸盤為例設計的責任標準成本管理制度，要求企業在直接材料成本、直接人工成本、制造費用等方面對產品進行全面成本控制，責任成本法要求下配備相應的績效考核措施，可以規范S公司橡膠等化工產品的生產制作流程，使得成本管理制度與企業內部獎懲機制相協調，充分調動員工參與成本控制的積極性，使得成本管控觀念深入人心。建立完整可行的責任標準成本管理體系，可以有效保證責任標準成本法在企業得到更好地執行，從而為企業在運行過程中建立良好的成本管控制度提供數據基礎。責任標準成本法的實施還要求S公司員工全員參與、各部門協調配合。成本的管控工作并不是單個部門的任務，而是需要全體員工具備成本管理意識，各成本核算中心相互配合，在公司財務部門的帶領下，各個部門通過明確的成本責任劃分，做到權責對等，在此基礎上進行成本管控。財務部需要采用責任標準成本法對成本核算以及績效考核制度進行完善，注重信息化對于企業成本管控的作用。采購部需要對采購部門出現的成本管理方面的問題進行調整，將消費者需求擺在重要位置，材料采購根據訂單或消費者需求進行。生產部則需要通過利用現有的成本差異計量公式取代傳統的成本差異計量公式計算產品成本差異，超支差和節約差都應該得到足夠重視，通過調節成本差異實現成本管控目標。

5結論本文從濰坊S化工有限公司的成本管理現狀入手，發現S公司存在成本管控不足、員工成本控制意識薄弱、各部門未全面參與成本管理等一系列成本管理問題，針對這些成本管理問題對S公司進行責任標準成本法的方案設計，以期對同行業企業成本管理存在一定的借鑒意義。在對S公司進行責任標準成本方案設計過程中，發現實施責任標準成本存在以下優勢：第一，相比于其他成本核算方式，責任成本法與標準成本法相結合對企業進行成本管控，不僅通過計算成本差異減少了不必要的成本支出，而且將成本管控貫穿于事前預算、事中控制、事后分析等各個方面，有效地降低企業成本、提高企業的經濟效益；第二，責任標準成本差異的核算為企業建立了一個高效的績效考核系統，不僅貫徹了公平性原則，提高員工的工作積極性，還更大限度地加強員工參與成本管控的意識，使得企業與管理層員工目標一致，實現企業良性發展。綜上所述，希望對S公司責任標準成本法應用的研究能對我國制造業企業以及類似行業成本管理提供借鑒。參考文獻[1]ElfridaYanti.AnalysistheAppropriateusingStandardCostingApplyinginLandCostComponentofRealEstateDevelopmentActivities:ACaseStudyofPTSuburAgung[J].BinusBusinessReview,2011,2(1):9-19.[2]HarrisonFell,JoshuaLin.Renewableelectricitypolicies,heterogeneity,andcosteffectiveness[J].JournalofEnvironmentalEconomicsandManagement,2013,66(3):265-267.[3]HaroldD.Miller.Win-Win-WinApproachestoHealth-careCostControlThroughPhysician-ledPaymentReform[J].ClinicalGastroenterologyandHepatology,2014,12(3):112-115.[4]ValeriyCheporov.BalancedScorecardvsStandardCosting[J].AmericanJournalofInformationSystems,2015,3(2):32-38.[5]周謙，曾宇暉.制造背景下制造企業成本管理創新探究[J].交通財會，2006，（11）：36-40.[6]董慧文.房地產企業責任成本管理研究[J].建筑經濟，2009，42（04）：19-23.[7]徐瑞琴.送變電施工企業作業成本法、標準成本法、責任成本法的復合運用[J].財會月刊，2013，（04）：87-89.[8]陳煦江.企業社會責任成本的解構與補償:理論與實證[J].財會月刊,2020，（12）：8-10.[9]彭小華.制造業標準成本管理應用研究[J].財會月刊，2008，（21）：21-23.[10]王輝，劉爽.交易成本經濟學視角下的企業內控系統構建方式選擇[J].財會月刊，2011，（21）：92-93.[11]吳艷紅.中國管理會計典型案例研究——以現有企業案例為例[J].會計之友，2016，（13）：34-36.[12]向前，吳偉旋，吳榮海，朱先，謝金亮，劉許歡，邱雁行.基于勞動相關性分類的醫療服務項目標準成本研究[J].衛生經濟研究，2020，37（09）：57-60.[13]陳文涓，周智學.作業成本法在高新技術企業中的應用分析[J].會計之友（中旬刊），2010，（04）：89-91.[14]張向明.標準成本法在企業成本管理中的應用[J].中國市場，2014，（35）：10-12+21.[15]肖江波，劉長香，朱斌.標準成本管理在云箭公司的應用[C].2017年度中國總會計師優秀論文選：中國總會計師協會，2018：394-412.[16]溫素彬，韋海欽.標準成本法：解讀與應用案例[J].會計之友，2020，（24）：151-156.[17]王光明，薛恒新.標準成本法在我國的發展困境及出路[J].會計之友(中旬刊)，2010，（10）：103-105.[18]盧馨，吳俊勇，黃惠.中國企業成本管理趨勢研究——基于文獻數據的實證分析[J].管理工程學報，2014，28（02）：8-16+7.[19]李蘭.新制造環境下企業成本管理創新策略探究[J].財會通訊，2016，（32）：76-78.[20]李蜜.標準成本法與作業成本法結合的A公司成本管理應用研究[D].遼寧省沈陽工業大學，2017，（10）：73-79.[21]佟成生，李扣慶，錢毓益.《管理會計基本指引》在企業中的應用研究——基于管理會計要素的調查研究[J].財政研究，2017，（05）：100-113.[22]白鵬飛，郝潔.企業運用管理會計的建議及案例實踐[J].商業會計，2018，（15）：103-104.[23]楊艷，馬建疆，李祎.大智移云下建筑施工企業項目成本控制系統[J].會計之友,2020，（07）：23-31.[24]朱永娟，陳茜，李有華，張俊民，周一杰.全面預算標準成本的應用研究——以輸電企業為例[J].會計之友，2019，（20）：15-19.[25]張曉風.責任成本管理提升勘察企業盈利能力的實踐探索——基于X勘察企業的項目工程隊模式[J].中國注冊會計師，2019，（01）：120-122+3.[26]陳健美.新財務和會計制度背景下高校成本管理探究[J].財會通訊，2019，（17）：79-82.[27]馮圓.“雙循環