/全國分子公司能力提升系列培訓教材業務流程重組與ERP系統應用北京用友軟件股份有限公司U8咨詢部2002年5月目 錄TOC\o"1-3"前言：一場席卷全球的企業管理革命 4工業經濟時代企業管理的特點 4適應知識經濟時代要求的管理革命 6業務流程重組 8一場新的管理革命 8影響我們時代的三股力量（3C） 9業務流程重組 10BPR與BPI 10三類企業需要重組 11業務流程重組的主要原則 11業務流程重組的一個經典案例 13世界范圍內的浪潮 13業務流程重組的“關鍵成功因素〞 13業務流程重組的三個面向 13面向作業流程 13面向顧客 13面向IT技術的合理運用（兼談BPR與IT的關系） 13ERP系統的開展歷程 13六十年代時段式MRP系統 13七十年代閉環式MRP系統 13八十年代的MRPII系統 13九十年代的ERP系統 13面向二十一世紀的ERP系統開展 13ERP系統的管理思想 13ERP系統與MRPII的區別 13ERP系統的管理思想 13ERP系統應用的理念 13ERP應用的管理理念 13ERP應用過程的工作理念 13ERP應用的咨詢理念 13ERP系統的成功應用模式 13何為IT“黑洞〞 13IT“黑洞〞的成因 13IT應用模式分析 13ERP應用成功的兩個前提 13ERP應用成功的標志 13我國ERP系統應用回憶與展望 13ERP系統的特點 13目前我國企業對ERP系統的認識 13MRPII在我國企業的應用現狀分析 13MRPII應用現狀對企業實施ERP系統的啟示 13培育健康的ERP市場應注意的幾個問題 13ERP系統應用與管理咨詢 13ERP系統應用失敗的教訓――缺乏管理咨詢 13ERP系統應用的關鍵環節――軟件實施過程 13ERP系統實施成功的保障――專業咨詢公司 13我國咨詢產業開展分析 13我國咨詢產業的開展歷程 13提升國家核心競爭力的原動力——咨詢產業 13咨詢產業結構體系 13未來我國咨詢產業的開展時序 13

一場席卷全球的企業管理革命人類社會經歷了從農業經濟時代到工業經濟時代的開展，而今正進入一個嶄新的時代——知識經濟時代。在知識經濟時代，企業所處的商業環境已經發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，這些構成了影響現代企業生存與開展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。為了適應以“顧客、競爭和變化〞為特征的外部環境，過去在工業經濟時代的商業規則與“科層制〞管理模式已經不再適用于今天企業的開展，甚至嚴重影響到企業的生存。這從而引發了90年代以“業務流程重組〞（BusinessProcessReengineering,簡稱BPR）和ERP（EnterpriseResourcesPlanning）系統應用為核心內容的一場新的管理革命。 業務流程重組最初于1990年由美國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate〞一文中提出，后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執行官JamesChampy于1993年發表了《公司重組：企業革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風行世界之勢。BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑〞，并將“取代工業革命，使之進入重組革命的時代〞。 企業資源方案ERP系統是適應現代企業外部競爭環境變化，為企業實現對業務流程中的所有資源進行有效利用，從而到達改善管理水平與管理效率目標的最重要的信息技術手段。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統并沒有直接的關聯，但為了將BPR由思想轉變為現實，并到達實施BPR的理想目標，ERP系統的應用是必不可少的。與此同時，在應用ERP系統之前不對企業進行業務流程重組，ERP實施應用也很難成功，因此，在企業實施業務流程重組的同時應用ERP系統，對實現企業管理績效顯著改善這個目標而言是最完美的結合。工業經濟時代企業管理的特點18世紀產業革命以來，手工業作坊向工廠生產方向開展，出現了制造業。從此，人類社會從農業經濟時代正式進入工業經濟時代。在工業經濟時代，所有企業無一例外地追求著根本相似的營運目標，即如何實現最大限度地降低生產本錢以期實現企業利潤最大化。實現勞動分工以提高生產效率降低生產本錢的手段之一就是提高生產效率，從而降低單位產品的勞動本錢和設備本錢并提高單位時間的產出量。最正確的生產模式就是亞當斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都單獨完成全過程生產的效率高幾百倍，這就是亞當斯密首次提出的勞動分工原理。美國汽車業的先鋒亨利福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規模生產從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯?。ˋlfredSloan）在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論開展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都非常簡單易學。然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行開展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模生產〞。可以說，在工業經濟時代企業一般以一種獨特的方式生產產品。企業生產適應于制造大量相對簡單而又標準化的產品。其關鍵是使生產的每一步驟標準化和簡單化。于是隨著生產規模的擴大，生產單位產品的本錢便大幅度下降。工業經濟時代的特征是分解再分解，成功來自把的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優化生產，從而實現產品整體的最優化生產。合理控制庫存以降低生產本錢降低生產本錢的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產品的資金本錢。為此人們研究出各種庫存控制方法，經過不斷開展，到后來最有影響的就是物料需求方案MRP（MaterialRequirementsPlanning）。企業根據市場需求或訂單量，在考慮生產能力許可的情況下，確定生產方案，進而確定為滿足生產過程的物料需求方案。根據物料需求方案組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產品的資金本錢。制定合理的物料需求方案本質上是一個大量信息的處理問題，在傳統的手工管理方式下很難到達預期目標。直至50年代中期，計算機的商業化應用才開辟了企業管理信息處理的新紀元，這對企業管理所采用的方法產生了深遠的影響。特別是而在庫存控制和生產方案管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計算機進行信息處理的MRP系統，從六十年代時段式MRP系統開展到七十年代的閉環MRP系統，最后開展為八十年代的MRPII。八十年代的MRPII實際上已由原先的物料需求方案（MRP為MaterialRequirementsPlanning的縮寫）開展為制造資源方案（MRP為ManufacturingResourcePlanning的縮寫），外表上英文縮定名稱相同，但內涵已有了很大變化。MRPII是一個把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個管理環節進行一體化管理和集成運行的企業管理系統，系統運行去掉手工業務流程中不必要的重復性工作，減少數據間的不一致性現象并提高了工作效率，也實現了企業資金流與物流的統一管理。在MRPII中，物料需求方案MRP與庫存控制仍然是系統的核心功能。企業通過應用MRPII系統進行庫存控制并實現企業內部資源（包括資金、設備、人力等）的有效利用，從而實現企業利潤最大化，這也是工業經濟時代后期企業管理的另一個特點。注重改善各單個環節管理以提高企業競爭力在工業經濟時代，企業依據勞動分工的原則組織大規模生產，為了增強企業在市場中的競爭力，企業注重對內部各個環節的改善。主要有：總體質量管理TQM（TotalQualityManagement），準時生產JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（SimultaneousEngineering）等。TQM注重對生產過程人員和技術的管理，強化各部門的職責，強調生產各環節之間或部門之間以“內部顧客（InternalCustomer）〞的概念和形式進行銜接。JIT作為一種生產方法，它通過簡化生產環節和鏟除不良庫存對生產的影響來優化工廠內的物流過程。 SE在美國非常著名，它是對新產品開發、設計與制造的一種組織形式的管理。 可以說這些對企業各個業務環節進行改善的各種方法，如果實施得當，也會明顯改善企業的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業業務管理的各個單一環節，而不是面向企業的整個業務流程。 面向單一環節改善管理而沒有考慮企業的整體業務流程的合理性與改善，實際上也是勞動分工原則應用在企業管理上強調部門職能的表現，這同樣也是工業經濟時代企業管理的又一個重要特點。適應知識經濟時代要求的管理革命 在當前全球經濟一體化和信息技術飛速開展的今天，現實社會發生了革命性變化，人類從工業經濟時代悄然跨入了知識經濟時代。在知識經濟時代，企業所處的時代背景和競爭環境發生了根本性變化，企業為了生存和開展，必須要進行一場新的管理革命。主要表現在以下幾個方面：技術創新持續進行，速度不斷加快在工業經濟時代，技術創新具有一定的階段性，產品變化相對穩定，從而企業可以將產品生產分解再分解，使生產的每一步驟標準化和簡單化，并通過規模化大生產降低生產本錢，獲得市場競爭優勢。與工業經濟時代相反，知識經濟時代的的目標是創新（Innovation）：創造性能更新更高的產品，或者是用新的工藝把部件組成優質低價的現有產品。創新不是一種現象，工業革命便是從蒸汽機開始，經過如汽車和電燈等創新的結果。但是知識經濟時代的創新與工業經濟時代完全不同。在工業經濟時代，創新沒有方案，帶有很大的偶然性。導致工業革命的創新及其對社會經濟的影響，出乎預料，令人驚訝。知識經濟社會中的創新，則是有方案的常規活動。在工業經濟時代，創新一般來自杰出的個人。知識經濟時代的創新，則主要是集體合作的產物，極少有單獨個人的創新。在工業經濟時代，創新一旦完成，長時期較少變化。而知識經濟時代的創新是連續出現的。企業競爭優勢來自創新，而不是效率在工業經濟時代，企業競爭優勢來自對效率的追求。因為在存在競爭的情況下，本錢最低的生產便會取勝。但在知識經濟時代，企業競爭優勢來自對創新的追求。首先或早期生產新產品、使用新工藝或提供前所未有的效勞，可以取得一定時間的壟斷利潤，從而獲得市場競爭的優勢地位。顧客需求瞬息萬變，產品周期不斷縮短在知識經濟時代，那種“生產什么就賣什么〞的時代已經一去不復返了。如今的“買方市場〞使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價格，而且還要追求產品的個性化，企業往往要根據顧客的需求“量體裁衣〞，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業無法繼續享受規模經濟的效益。同時，市場競爭加劇，大量的替代產品使得任何一家企業都無法壟斷市場，而貿易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產品還能從外國產品中尋求其最正確利益，于是顧客不再有耐心為某一種產品而長時間地等待了。這也意味著產品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個月甚至到幾天），企業如果不能即時對市場需求變化作出快速響應，不能在短時間內開發、生產并銷售出其產品，企業就會被淘汰出局。競爭空間不斷擴大，劇烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業開展已進入國際化開展空間。全球經濟一體化不可逆轉，企業競爭將不再受地域限制，任何企業都要承受來自國際化企業開展的競爭壓力。另一方面，中小企業如雨后春筍，進行專業化靈活多便的生產或效勞，并以其低本錢運營對規?；髽I高本錢運營直接產生競爭威脅。以上幾個方面，可以歸納為影響我們時代企業生存與開展的三股力量，即是：顧客、競爭和變化。時代的變化，要求我們必須審視我們已經習慣了的管理模式。18世紀以來，從亞當斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業效率的提升上，而無視了整個流程的優化，產生了韁化的本位主義和“見樹不見林〞的盲點。并且專業分工導致了金字塔式的“科層制〞組織模式，企業管理層次重疊、冗員多、本錢高、浪費大、對市場反應緩慢等缺陷，阻礙了企業的進一步開展。企業等級結構的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當組織規模擴大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領導。然而在企業規模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當管理幅度較小，而管理層次較多時，企業就趨向高聳式結構，反之則趨向扁平式。工業革命初期，“科層制〞以其動作穩定、持續并可預見的特點，盛行一時。這種注重縱向分工、強調命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業更是深深地打上了它的烙印?？茖又浦薪M織層次過多會引起溝通本錢的劇增，并且隨著企業規模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導致延誤時機和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的成效。管理過度細化，使得管理本錢加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發現，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結構，在信息技術的推動下，亞當斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進行，這就是以“業務流程重組〞為核心內容的管理模式革命和以ERP系統應用為主體的管理手段革命。

業務流程重組——企業獲得突破性成長的有效途徑如果說JIT和TQM等概念是八十年代管理理論與實踐的主旋律的話，BPR（BusinessProcessReengineering，本文譯為‘業務流程重組’）則無可爭辯的成為九十年代企業管理的新時尚。自從前MIT的教授MichaelHammer和CSCIndex的首席執行官JamesChampy于1993年發表他們的《公司重組：企業革命的宣言》以來，BPR作為一種管理思想，立即風行世界，成為一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》評為本世紀的最有影響力的四位管理大師之一。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設計）,Reorganization（重新組織）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充滿活力）等等。我們進入了一個“重組一切〞（Re-everything）的時代。在所有這些重組聲浪中，BPR以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業領袖的廣泛關注。我國IT領域的明星企業--沈陽和光集團，已率先委托國際知名參謀公司為其定身打造業務流程重組。作者本人在走訪國內企業的過程中，也發現一些有遠見的企業家在思考并提倡員工考慮其日常行為（或業務流程）與企業的經營目標有何關聯，因此，相信未來還會有更多企業走向這條通往企業突破性成長的成功之路。一場新的管理革命自從亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業規則指導企業的運行與開展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規模生產（MassProduction）從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論開展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行開展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模生產〞。在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規則受到了挑戰。大規模生產已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新規則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業。〞這里，Hammer和Champy所說的新規則就是當今風行全球的業務流程重組（BPR）。在如今的經濟社會，已經很難想象會有一支管理隊伍沒有深深地貫注于企業的業務流程重組。首先，改變企業的現狀并使之得到提升是管理人員工作的全部內容。在這個過程中，管理人員有意或無意地從事著業務流程重組的工作。業務流程的有效性由新的經濟業務的績效所決定。運營績效，則由獲利能力、顧客滿意、資產回報率、業務成長、市場份額等等所決定。我們知道有多種不同形式的業務流程。有些基于團隊合作，有些由企業的戰略方案推動，有些則根植于企業的持續的業務過程提升，或是組織進步、目標管理等等。業務流程重組在諸多的形式中有其獨特的優勢，它實際上開創了自亞當·斯密以來的現代企業管理的第二次革命。影響我們時代的三股力量（3C）我們之所以說工業革命以來的商業規則已經不再適用于今天企業的開展，是因為一百多年來，企業所處的商業環境已經發生了根本變化。在現今的現實世界里，顧客需求、產品生命周期、市場增長、技術更新速度、競爭規律或性質，等等……幾乎沒有一樣是可以預料或保持不變的?，F在有三股力量特別引起企業經理人員的關注，這也使得企業的經理人員對企業的商業環境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢頭強勁，對企業的影響日益增大。影響我們時代的企業的三股力量就是：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C〞。顧客。80年代初期至今，買賣雙方的關系發生了重要變化，現在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps〞也開始讓位于“4Cs〞。競爭。自二戰以來，世界經濟從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經濟危機能由一個國家引發而迅速涉及到整個東南亞，并進而對全球經濟構成重大影響，就是這種全球經濟一體化的具體反映。全球經濟一體化使得原本劇烈的市場競爭變得更加劇烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的劇烈的競爭壓力。變化。我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節奏。正如花旗銀行公司總裁約翰·里德（JohnReed）所說：“如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了〞（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技〞（Fortune,1998/8/3）。正是由于這三股力量的影響，企業家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。這就是對企業實施“業務流程重組〞。業務流程重組由于上述三股力量對企業的影響如此深遠，現代企業實際上已經很難再按照亞當·斯密制訂的商業規則從事商業活動了。企業為了尋求持續的增長，勢必借助于新的商業規則。于是，業務流程重組應運而生。根據Hammer與Champy的定義，“業務流程重組就是對企業的業務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設計，從而獲得可以用諸如本錢、質量、效勞和速度等方面的業績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就〞。其中，“根本性〞、“徹底性〞、“戲劇性〞和“流程〞是定義所關注的四個核心領域。根本性說明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？〞、“我們為什么要用現在的方式做這份工作〞、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？〞等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行淺薄的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習以及無視一切規定的結構與過程，創造創造全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改進、增強或調整。戲劇性意味著業務流程重組尋求的不是一般意義的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業業績有顯著的增長，極大的飛躍。業績的顯著長進是BPR的標志與特點。最后，業務流程重組關注的是企業的業務流程，一切“重組〞工作全部是圍繞業務流程展開的?！皹I務流程〞是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授MichaelPorter將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。BPR與BPI說到業務流程重組（BPR），就不能不說業務流程改進（BPI，BusinessProcessImprovement）。對許多已經開始了BPI工程的企業來說，他們很想知道BPR與BPI究竟有何不同。BPR與BPI都是“求贏〞的工程，它們具有以下共同的特性：強調客戶滿意使用業績改進的量度手段關注于業務流程強調團隊合作對企業的價值觀進行改造在組織中降低決策的層級高層管理人員的參與但是，BPR與BPI仍然有著顯著差異。BPR關注于更大范圍的、根本性的、全面的業務流程。也因為如此，BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動。三類企業需要重組我們已經看到了企業必須選擇重組的一些商業環境及商業規則的改變的原因。每個組織都應判斷這些改變是否也適用于其自身。業務流程重組只有在企業需要重新確定一個強化的戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略指數有：認識到競爭對手將在本錢、速度、靈活性、質量以及效勞等方面產生優勢；增強運營能力所需要的新的遠景（Vision）或戰略（Strategy）；重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與效勞；核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立；企業的戰略目標似乎無法實現；市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規則、產品生命周期縮短、新的技術得以應用等。簡而言之，從美國實施業務流程重組的經驗看，進行重組的企業大體可分成如下三大類：第一類企業：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰；若能借助“重組〞，沖出困境，那就能使企業獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境〞，是指本錢高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M〞是企業唯一的出路，關系到企業的生死存亡。第二類企業：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組〞。第三類企業：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現狀，雄心勃勃，勇于進取?！爸亟M〞被看作提高競爭優勢的好時機。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。業務流程重組的主要原則進行業務流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業現有業務流程的基礎上進行重新設計；一是從一張白紙開始構建企業理想的業務流程，構建過程中可以參考相關企業的管理水準（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結合使用。限于篇幅本文對具體實施業務流程重組的方法、要點、成功要素等不再進行展開討論，現僅就業務流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業務流程管理的轉變傳統的勞動分工理論將企業管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別上下組成一個樹形或金字塔式的結構，這即是“科層制〞管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業化勞動技能與管理技能的開展，也有利于企業的穩定。但這種管理組織注重的是“老板〞而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進行控制并進行強有力地協調。顧客與企業的聯系不是單點方式（SinglePointofContact），如一個顧客要想查詢發票信息，必須與企業的財務部門聯系，與之打交道的銷售部門只知道有關銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業內部管理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業務流程重組強調管理要面向業務流程，對業務流程的管理以產出（或效勞）和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理本錢，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。注重整體流程最優的系統思想在傳統勞動分工的影響下，作業流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能管理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而無視了企業整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化〞為原則重新設計企業業務處理流程，然后根據業務流程管理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發揮每個人在整個業務流程中的作用 在“科層制〞管理下的企業每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內，評價他們的標準是在一定邊界范圍內辦事的準確度如何，任何冒險與創新行為都是不受歡送的。因此，極大地抑制了個人能動性與創造性。 重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識經濟時代，個人已轉變為“社會人〞，個人的成功與自我實現，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權威制度顯然已無法適應這種觀念的轉變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織〞，在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。客戶與供給商是企業整體流程的一局部在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供給商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供給鏈與另一個企業供給鏈之間的競爭。這就要求在進行業務流程重組時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應對客戶、企業自身與供給商組成整個供給鏈中的全部業務流程中進行重新設計。信息資源的一次性獲取與共享使用 在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著信息技術的開展及其在企業的應用，以及員工素質的提高，信息處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員自已完成。通過業務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統的應用，實現信息在整個流程上的共享使用。業務流程重組的一個經典案例Hammer1990年在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate〞一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應付帳款部門是如何重組其應付帳款業務流程以減少其管理費用，可以說這是BPR最經典的一個案例。福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80年代初，福特像許多美國大企業一樣面臨著日本競爭對手的挑戰，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發供給商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這么大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付帳款是非常合情合理的。當時曾有人想到，要設法利用電腦等設備，使辦公能實現一定程度的自動化，提高20％的效率就很不錯了。促使福特公司認真考慮“應付帳款〞工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規模了。馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經理再也無法泰然處之了，應付帳款部本身只是負責核對“三證〞，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著“三證〞轉，自動化也幫不了太大的忙。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業務流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產生了。重組后的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責應付帳款的付款授權，這意味著業務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節儉了75%的人力資源。福特汽車公司應付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供給商的發票，然后將三類票據在一起進行核對，查看其中的14項數據是否相符，絕大局部時間被消耗在這14項數據由于種種原因造成的不相符上。業務處理流程如下列圖所示：

業務重組后，應付帳款部門不再需要發票，需要核實的數據項減少為三項：零部件名稱、數量和供給商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統后，由計算機進行電子數據匹配。最后結果是：應付帳款部門的員工減少了75%，而不是原方案的20%。重組后的公司業務流程如下列圖所示： 從福特汽車公司的業務流程重組中我們可以看出，業務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業全局的業務處理流程。倘若福特公司僅僅重建應付帳款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation）通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發實施企業業務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，本錢壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節約的本錢超過300萬美元。BPR的“戲劇性〞成就所設定的目標是將生產周期縮短70%，本錢降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。世界范圍內的浪潮從現在掌握的資料看，公司重組的開展勢頭可以用“迅猛〞兩字來形容。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮1993年出版的著作《公司重組》，曾在連續6個月內被《紐約時報》列為非小說類的頭號暢銷書，并在出版的當年（1993年）被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出的，25萬冊則在日本售出。據不完全統計，至今在全球已售出200多萬冊，在商務書刊中能問鼎如此驚人成功的實不多見。書的銷售從側面反映了“重組〞的熱度。“六大〞會計事務和咨詢公司中的兩家1994年分頭作過調查研究，而得出的結論差不多一致：75％至80％的美國最大公司已經開始再造，今后幾年里會進一步致力于“重組〞。目前世界范圍內不僅在理論界已形成一股研究和探討企業業務流程重組理論的熱潮，而且在實業界已經有許許多多的公司開始進行業務流程重組的嘗試和實踐。1994年初，CSCIndex參謀公司為編寫“BPR實施情況的報告〞，調查抽取了一個由621家公司組成的樣本，這些企業都是北美和歐洲最具實力的企業。調查結果說明，在497家美國公司中有69％、在124家歐洲企業中有75％都推行一項或多項不同的BPR工程；在余下的企業中，有多數已將BPR工程排進了企業的議事日程。另外，據一家市場調研公司估計，美國諸公司1994年花費在“重組〞上的錢，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢費用；如果要計入所需的技術投資，“重組〞開支即刻膨脹至300多億美元。Hammer本人則前后為來自1000多家世界著名大公司的1萬多人（Hammer稱之為“企業革命的后備軍〞）舉辦了重組技巧的培訓班。業務流程重組的“關鍵成功因素〞盡管業務流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業務流程重組工程走向失敗或是達不到最初設定的目標。這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。正是因為這些原因，業務流程重組的“關鍵成功因素（KeySuccessFactors；KSF）〞就變成一個重要的研究領域。以下的KSF來源于標桿（Benchmarking）競爭，它們也有助于企業從事有效的業務流程重組。核心管理層的優先關注（TopPriorityforTopManagement）企業的戰略引導（CompanyStrategicDirection）可以量度的重組目標（MeasurableObjectives）可行的實施方法（ProvenMethodology）業務流程重組是一個過程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）提升業務流程的過程應得到持續的資金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）組織為流程而定，而不是流程為組織而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon'tWorkforOrganizations）將客戶與供給商納入業務流程的重組范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組的一致性優先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）

業務流程重組的三個面向利潤是什么？利潤是企業因為滿足客戶需求而得到的回報，它只是一個結果，相應的過程則是創造產品、提供效勞、滿足客戶的需要。試問：如果沒有過程又那里來的結果呢？依據BPR在實踐中的成敗，人們從第二章中提到的七條原則中歸納出如下要點，加以強調。面向作業流程作業流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創造出顧客所認同的有價值的產出。在傳統勞動分工的影響下，作業流程被很割成各種簡單的任務，經理們將精力集中于個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。如圖3-1，企業的作業流程可分為：1、核心作業流程各項作業活動：包括識別顧客需求，滿足這些需求，接受訂單，評估信用，設計產品，采購物料，制作加工，包裝發運，結帳，產品保修等等。管理活動：包括方案，組織，用人，協調，監控，預算和匯報，以確保作業流程以最小本錢及時準確地運行。信息系統：通過提供必要的信息技術以確保作業活動和管理活動的完成。2、支持作業流程：包括設施，人員，培訓，后勤，資金等，以支持和保證核心流程。企業作業流程圖面向顧客BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國的企業是以技術推動的，無視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環境?；貞洑v史，戰后美國在世界經濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條與市場相脫節的技術推動型道路。而日本則相反，科研為生產效勞，因此到了80年代，日本的競爭力已經舉足輕重，并在機械，鋼鐵，汽車，化工等美國傳統優勢行業顯示出明顯優勢。進入90年代，美國企業紛紛轉變思想，一切以市場，以顧客為核心，于是正逐步奪回優勢。正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化(Customization)提高〞和“交貨期縮短(Responsiveness/Leadtimereduction)〞之間的矛盾，已成為困擾企業開展的主要問題。實施BPR如同“白紙上作畫〞，這張白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據自己的意思填滿，其中包括產品的品種，質量，款式，交貨期，價格，辦事程序，售后效勞等，然后企業圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關鍵，因此很多企業在這方面投入了大量的精力，例如有的企業為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過這些顧客反應信息企業可以及時調整重建方向，以防止BPR的結果與意愿相違背。把焦點放在顧客身上，會不會影響企業利潤和股東價值呢？圍繞著究竟是“以顧客為基準〞還是“以利潤為基準〞已經進行了幾十年的劇烈爭論，現在，普遍地認為如果做生意只是簡單地去追求利潤，那么簡直是淺薄的。企業的根本使命在于“創造價值〞，對于自己來說是獲得股東價值，對于客戶來說則是提供滿意的產品和效勞。這兩者之間并不存在根本的矛盾，它們是可以相互統一的。利潤是什么？利潤是企業因為滿足客戶需求而得到的回報，它只是一個結果，相應的過程則是創造產品、提供效勞、滿足客戶的需要。試問：如果沒有過程又那里來的結果呢？為什么有的企業看似已經盡善盡美了，可利潤就是上不去？原因并不出在生產上，而是出在企業的意識上，這樣的企業往往沒能發現有價值的顧客，或是沒能發現他們的需求，或是即使發現了需求也沒能將之轉化為有效的信息來指導企業的生產，如果企業的產品不能實現客戶的利益，那它又怎么贏的利潤呢？這一關系可以通過圖3-4得到更好的理解。信息流、物流和資金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產品）是由供給商流到廠商再到達顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點的。這說明了什么呢？說明了顧客掌握著自己的需求信息，同時也掌握著自己的錢包，換句話說，也就是掌握著企業“生殺予奪〞的大權。如此一來，企業要想要讓顧客掏出他們的錢包，就只有一條路——了解他們的信息，滿足他們的需求。“面對顧客〞，是不是僅僅意味著“追隨顧客〞呢？技術在開展，世界在變化，而我們顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時才能追逐到呢？所以企業必須更加主動一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，還要了解他們未來的需求，并且在顧客實現他們未來需求的過程中起到引導和指導的作用，這樣一來也就實現了與顧客同步前進。了解顧客，是不是就簡單地等價于收集信息呢？當然不是。成功的企業不會停留在收集信息這一淺層次上，更為重要的工作是挖掘信息、處理信息、管理信息以及應用信息。顧客對自己的需求往往并沒有一個明確的概念，而只有一個模糊的感覺，這就需要企業非常的敏感，具有洞察力，要能夠從模糊的感覺中得到一個相對清晰和準確的需求信息，這也就是挖掘工作。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛〞的社會中，所遇到的情況往往不是信息缺乏，而是信息過雜以及信息扭曲。信息過雜，毫無疑問，指的是存在著太多無關或者弱相關的信息，它們的大量存在，很可能就會遮擋決策人的視野、擾亂他們的思路，致使整個方案失敗。信息扭曲（Distortion），顧名思義，指的是當信息經過層層渠道最終到達決策人時，已經發生了扭曲變形。這種失真的信息不僅僅是無價值的，而且是有嚴重危害的。很多實施BPR的企業，都自信他們所掌握的信息是及時的且準確的，可事實真的如此嗎？當BPR方案失敗了或是出現危機的時候，他們反思整個過程，這時往往才發現原因竟出在信息失真上。導致信息失真的原因很多，這里僅談談很有意思的“Bullwhip效應〞（也稱“Forrester效應〞）?！癇ullwhip效應〞主要是供給鏈(SupplyChain)管理中的一個概念，現在將它推廣到一般的信息扭曲問題，也是非常恰當的和有價值的。我們不妨以圖5為例，看看消費者——→零售商——→批發商——→生產商這一渠道。生產廠商希望了解消費者對于某種型號產品的需求量大小，可是經過這一渠道之后，所得到的信息比真實的已經發大了很多倍，如果按照這個信息來組織生產，那么產品能與需求相一致嗎？“Bullwhip效應〞實際上是整個鏈上各個成員理性行為的結果。各個成員都從自己的目標出發，相互間不愿分享一些較敏感的信息，因此缺乏溝通，缺乏對其他成員決策的了解，從而導致了看起來各自行為都優化了但整體卻混亂的結果。要想減少這種效應，必須協調好渠道中個成員的關系，促進他們相互共享關鍵信息。下面再談談信息處理。信息只是原材料，必須經過處理才有價值，而這一處理過程也就是融入了人的智慧與思考的過程。由于人的文化背景、知識結構和思維方式等都有差異，所以同樣的信息經過不同人的處理之后，它們對于決策過程的價值也會不同。僅從這一點上，我們也可以看出，企業最重要的因素是人，是他們賦予沉默的信息以豐富而深刻的內涵，沒有人的處理，信息只會是分散和無價值的。信息處理過之后，下一步工作就是管理和應用信息。在如今的時代，獲取信息不再只是少數精英的權利，而企業的開展也不只是少數精英就能夠完成的，信息應當科學地管理，應當分享。企業中各個崗位上，各個層次上的員工都應當得到充分的信息，當然，由于他們所站的高度不同，各自對于信息的需要量也就會有所不同，因此這里“充分〞所指的，并不是絕對量上的相同，而是相對的充分。面向IT技術的合理運用（兼談BPR與IT的關系）在BPR的原則中，我們已經看出BPR與信息技術（IT）的緊密關系，但是兩者是決非等同的。它們的關系可以歸納如下：*BPR是一種思想，而IT是一種技術。*BPR可以獨立于IT而存在。*但是，這種獨立也是相對的，在BPR由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。具體而言，現代信息技術在BPR中究竟扮演什么樣的角色呢？讓我們可以看看下面的例子。圖3-5“Bullwhip效應〞IBM信貸公司是為IBM公司的計算機，軟件銷售和效勞提供金融支持的企業。其傳統的作業流程如下：銷售人員通過電話請求資金支持，電話由專人記錄，并將之交至信用評級部，再轉給營業部修改貸款協議，然后由信貸員確定利率，最后由工作組制定報價單，之后再交給銷售員。整個流程要花費7天。有兩種改造方案：一是運用計算機技術，將有關信貸申請的五個相關部門聯網，而原程序不變，這種改革將減少10%的文件傳遞時間。另一種方案是取消專職辦事員，而由通職辦事員對整個過程負責，這樣根本無需信息傳遞。該公司最后采用了第二種方案，運作效率得到了很大的提高，處理時間由7天減少為4個小時，在人員減少的情下，工作量卻增加了100倍。由這個例子不難看出，實施BPR不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉變。而多數企業卻將信息技術鑲嵌于現有的經營過程中，他們想的是“如何運用IT來改善現有流程〞，卻沒有從根本上考慮“我們為什么要沿用現有的流程？〞而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，單純地用技術來解決問題，而是一種管理創新。那么，有沒有不需要IT的BPR工程呢？理論上應該是可以的，但是，由于：1）隨著國際互聯網（Internet）,企業互聯網（Intranet）和電子商務（ElectronicCommerce）的飛速開展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是件不可能的事。2）若BPR比作一種化學反應，那么IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以到達理想的速度和結果。正因為此，合理運用IT技術成為了BPR的難點和要點所在。

ERP系統的開展歷程自18世紀產業革命以來，手工業作坊向工廠生產的方向開展，出現了制造業。隨之而來，所有企業幾乎無一例外地追求著根本相似的營運目標，即實現企業資源（包括資金、設備、人力等）的合理有效的利用，以期企業利潤最大化。這一根本目標的追求使制造業的管理者面臨一系列的挑戰：生產方案的合理性、本錢的有效控制、設備的充分利用、作業的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等等。日趨劇烈的市場競爭環境使上述挑戰對企業具有生死存亡的意義。于是，應付上述挑戰的各種理論和實踐也就應運而生。在這些理論和實踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。這期間的研究主要是尋求解決庫存優化問題的數學模型，而沒有認識到庫存管理本質上是一個大量信息的處理問題。直至50年代中期，計算機的商業化應用開辟了企業管理信息處理的新紀元。這對企業管理所采用的方法產生了深遠的影響。而在庫存控制和生產方案管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。1957年，美國27位生產與庫存控制工作者創立了美國生產與庫存控制協會（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,簡稱APICS），旨在研究、交流與宣傳生產與庫存控制的原理與技術。1960年前后，由APICS的物料需求方案（MaterialRequirementsPlanning,簡稱MRP）委員會主席JosephOrlicky等人第一次運用MRP原理，開發了一套以庫存控制為核心的微機軟件系統。APICS的成立與第一套MRP軟件的面世，標志著現代企業管理軟件的開展開始起步。經過近四十年的開展，目前企業管理軟件產業欣欣向榮，至90年代，在世界范圍內涌現出幾百家專門從事企業管理軟件開發與經銷的公司，形成了百花齊放的局面?？v觀企業管理軟件的開展過程，我們將會看到，企業管理軟件的每一步開展均與社會經濟開展階段以及企業所處競爭環境的變化息息相關，主要可以劃分為以下幾個階段：六十年代時段式MRP系統在自由競爭的市場環境下，企業的競爭優勢在于自己生產的產品本錢是否低于自己的競爭對手，降低產品生產本錢的有效途徑就是進行庫存優化管理。在計算機出現之前，企業根據生產訂單發出采購訂單和進行催貨是當時庫存管理工作所要做的，但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發現沒有庫存的物料，然后，派人根據缺料表進行催貨。訂貨點法就是在當時的條件下，為改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經驗預測未來的物料需求方法。這種方法有各種不同的形式，但實際上都是著眼于“庫存補充〞的原則，即保證在任何時候倉庫里都有一定數量的存貨，以便需要時隨時取用。當時人們希望用這種做法來彌補由于不能確定近期內準確的必要庫存儲藏數量和需求量預測，并要求保存一定的平安庫存儲藏，以便應付需求波動。訂貨點法的假設條件是：對各種物料的需求是相互獨立的；物料需求是連續發生的；提前期是的和固定的；庫存消耗之后，應被重新填滿。由于這些假設條件在現實中很難成立，從而難以解決“何時訂貨〞這一庫存管理中的核心問題。六十年代時段式MRP就是為解決訂貨點法存在的缺陷而提出的，它首先將物料需求區分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理，其次在庫存狀態數據中引入了時間分段的概念。所謂時間分段，就是給庫存狀態數據加上時間坐標，亦即按具體的日期或方案時區記錄和存儲狀態數據，從而解決了何時定貨以及訂貨數量問題。MRP系統最主要的目標是確定每項物料在每個時區的需求量，以便為正確地進行生產庫存管理提供必要的信息。MRP系統假設：物料清單（BillofMaterial，簡稱BOM）和庫存記錄文件的數據完整性是有保證的；所有物料的訂貨提前期是的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要經過庫存登記；在計算物料需求時間時，假定用于構成某個父項的所有子項都必須在下達父項的訂貨時到齊；每項物料的消耗都是間斷的。在運行MRP系統的前提條件包括：第一，要有一個主生產方案；第二，要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼；第三，要有一個通過物料代碼表示的物料清單（BOM）；第四，要有完整的庫存記錄。在滿足這些條件的情況下，MRP系統輸入：主生產方案、來自廠外的零部件訂貨，獨立需求工程的需求量預測，庫存記錄文件、物料清單。這些輸入信息經過系統加工處理后輸出：下達方案訂單的通知、日程改變通知、撤消訂單的通知、物料庫存狀態分析的備用數據；未來一段時間的方案訂單。根據用戶的需求，MRP系統還可以輸出如下信息：不一致或超出界限的各種反常信息報告；庫存量預報、采購任務單、作業完成情況等。七十年代閉環式MRP系統由于運行MRP系統的前提條件是要有一個主生產方案，這意味著在已經考慮了生產能力的情況下，有足夠的生產設備和人力來保證生產方案的實現。因此，對于工廠有多大生產能力，能生產些什么，MRP系統就顯得無能為力了。其次，建立MRP系統還假定物料采購方案是可行的，即認為有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料采購方案。而實際上，有些物料可能由于市場緊俏，供貨缺乏或運輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購方案，在這種情況下，MRP系統的輸出將無法實現。因此，MRP系統計算出的物料需求的日期有可能因設備和工時的缺乏而沒有能力生產，或者因原料的缺乏而無法生產。要解決以上問題，在實際使用MRP系統時，往往預先編制一套主生產方案，計算出所需要的生產能力，然后把這個生產能力與實際生產能力進行比較。此外，在實際使用MRP系統時，對于物料采購方案不能實現的局部，也得依靠人工進行調整與落實?？傊贛RP系統的應用中，需要人工介入較多。而且MRP系統也沒有涉及車間作業方案及作業分配，這局部工作仍然由人工完成，因此，也就不能保證作業的最正確順序和設備的有效利用。為了解決以上問題，MRP系統在七十年代開展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除物需求方案外，還將生產能力需求方案、車間作業方案和采購作業方案也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。其原理是根據長期生產方案制定短期主生產方案，而這個主生產方案必須經過生產能力負荷分析，才能夠真正具有可行性。然后再執行物料需求方案和能力需求方案，車間作業方案，并在方案執行過程中，將來自車間、供給商和方案人員的反應信息，進行方案的平衡調整，從而使生產方案方面的各個子系統得到協調統一。其工作過程是一個“方案――實施――評價――反應――方案〞的封閉循環過程。它能對生產中的人力、機器和材料各項資源進行方案與控制，這一點已大大超越了MRP系統的資源方案范圍，從而使生產管理對市場的應變能力大大增強。 在七十年代以前，許多企業也曾談論物料需求方案，并在計算機上進行了物料清單的分解工作，但始終未能建立閉環MRP系統，主要原因在于：當時對主生產方案尚未充分理解，在生產過程中，雖然對生產能力方案和調度進行過償試，但由于沒有有效的優先級方案作為依據，所以這種償試也沒有效果。此外，當時的計算機性能尚不能使方案總是保持反映最新的需求信息，而人們也未理解如何真正駕馭方案來做到這一點。只有高速度大存貯的現代計算機的出現才使閉環MRP成為現實。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是過去的按月分解）的能力，使得MRP成為一個實際的方案系統和工具，而不僅僅是一個訂貨系統。所以閉環MRP也是計算機技術向前開展的產物。八十年代的MRPII系統在長期的企業管理實踐中，人們認識到一條根本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統滋生的土壤。這些子系統往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系統也越多。事實上，許多子系統所做的事情實質上都是相同的，只不過角度不同而已。由于在建立這些子系統的時候缺乏統一的規劃，它們之間聯系甚少。因此，子系統越多，矛盾和問題也越多。閉環MRP系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。在更高的管理層次上也有類似的問題。用于最高層管理的經營規劃要答復以下三個問題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產規劃也是用來答復上述問題的。但問題在于，經營規劃與生產規劃是分別制訂的。在許多企業中，制訂生產規劃的人甚至不曾意識到經營規劃的存在，制訂經營規劃的人也從不去了解生產規劃。而事實上，經營規劃就其根本形式來說，如果不考慮研究開發以及其他不與生產直接相關的局部，那么不過是把生產規劃的總和用貨幣來表示而已。 于是人們想到，應該建立一個一體化的管理系統，去掉不必要的重復性工作，減少數據間的不一致性現象和提高工作效率。實現資金流與物流的統一管理，要求把財務子系統與生產子系統結合到一起，形成一個系統整體，這使得閉環MRP向MRPII前進了一大步。最終，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源方案（ManufacturingResourcePlanning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物料需求方案系統（亦縮寫為MRP）而記為MRPII。MRPII系統具有如下特點：MRPII把企業中各子系統有機結合起來，組成了一個全面生產管理的集成優化管理系統。其中，生產和財務兩個子系統的關系尤為密切。MRPII的所有數據來源于企業的中央數據庫。各子系統在統一數據環境下工作，實現了各方面的數據共享，同時也保證了數據的一致性。MRPII具有模擬功能，能根據不同的決策方針模擬出各種未來將會發生的結果。如模擬將來物料需求而提出任何物料短缺的警告；模擬生產能力需求，發出能力缺乏的警告。因此，大大提高了原MRP系統的應用效果，與此同時，它也是企業高層管理機構的決策工具。九十年代的ERP系統 隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，以及市場與客戶需求變化的進一步加速，八十年代MRPII主要面向企業內部資源全面方案管理的思想逐步開展為九十年代面向全社會資源怎樣進行有效利用與管理的思想，這就是企業管理系統開展到九十年代的ERP系統中蘊涵的管理思想。對這種管理思想的變化與開展需要我們從社會經濟與時代背景的開展變化來進行分析。從世界范圍來看，在九十年代，社會經濟開展發生了重大變化，有人根據這種變化將九十年代以前稱之為工業經濟時代，而將九十年代以后則稱之為知識經濟時代。在工業經濟時代：企業管理是圍繞著以一種獨特的方式生產產品。正如羅伯特.里奇所描述的，工業經濟時代是“適應于制造大量相對簡單而又標準化的產品。其關鍵是使生產的每一步驟標準化和簡單化。于是，隨著生產規模的擴大，生產單位產品的本錢便大幅度下降。〞工業經濟時代的特征是分解再分解，成功來自把的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這種社會的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優化生產，從而構成最優化的整體。企業追求市場競爭優勢。在工業經濟時代，企業競爭優勢來自對效率的追求。因為，在存在競爭的情況下，本錢最低的生產便會取勝。企業競爭的空間有限。企業在市場化競爭中開展，但大多數企業開展仍受到地域性限制。這主要是由于企業國際化開展需要規模與實力，同時企業國際化開展也需要各國開放自己的市場，此外，企業國際化開展還需要信息化管理與控制手段。在上述時代背景與競爭環境下，企業管理的注重力主要放在內部管理上，包括產品生產過程的管理、庫存管理與本錢控制。企業管理軟件無論是MRP還是不斷開展后的MRPII都是圍繞這種目標而進行的。 到了九十年代，現實社會開始發生革命性變化，即從工業經濟時代開始步入知識經濟時代，企業所處的時代背景與競爭環境發生了很大變化，主要表現在以下幾個方面：創新過程的變化。與工業經濟時代相反，知識經濟時代的組織，是把元件組成前所未有的整體--產品、工藝或工程。知識經濟時代的目標是創新（Innovation）：創造性能更新更高的產品，或者是用新的工藝把部件組成優質低價的現有產品。創新不是一種現象，工業革命便是從蒸汽機開始，經過如汽車和電燈等創新的結果。但是知識經濟時代的創新與工業經濟經濟時代有所不同。在工業經濟時代中，創新沒有方案，帶有很大的偶然性。導致工業革命的創新及其對社會經濟的影響，出乎預料，令人驚訝。知識經濟時代中的創新，則是有方案的常規活動。在工業經濟時代中，創新一般來自杰出的個人。知識經濟時代中的創新，則主要是集體合作的產物，極少有單獨個人的創新。在工業經濟時代中，創新一旦完成，長時期較少變化。而知識經濟時代中的創新是連續出現的。取得競爭優勢的變化。在工業經濟時代中，競爭優勢來自對效率的追求。但在知識經濟時代，競爭優勢來自對創新的追求。首先或早期生產新產品、使用新工藝或提供前所未有的效勞，可以取得一定時間的壟斷利潤，從而獲得競爭優勢。需求的迅速變動與生產過程的調整。在工業經濟時代，那種“生產什么就賣什么〞的時代已經一去不復返了，市場的需求在迅速變化，同時創新過程也在創造需求。競爭空間的擴大。隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業逐步形成規?；_展并進入國際化開展空間。競爭不再受地域限制，任何企業都要承受來自國際化企業開展的競爭壓力。在以上情形下，企業管理一方面要在現有基礎上，考慮進一步提高效率，以適應市場競爭并取得競爭優勢；另一方面還要適應持續創新過程造成的市場需求的變化及其對企業生產流程不斷調整的要求，以及企業怎樣在更廣擴的競爭范圍內取得競爭優勢。ERP(EnterpriseResourceplanning)企業資源方案就是在這種時代背景下面世的。它是MRPII的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。在ERP系統設計中考慮到僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供給商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢；同時也考慮了企業為了適應市場需求變化不僅組織“大批量生產〞，還要組織“多品種小批量生產〞。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定方案。在ERP系統的這種設計思想中表達出：第一，它把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供給商的制造資源整合在一起，表達了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業適應市場與客戶需求快速變化的能力增強。第二，它將制造業企業的制造流程看作是一個在全社會范圍內緊密連接的供給鏈，其中包括供給商、制造工廠、分銷網絡和客戶等；同時將分布在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、效勞維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP系統提供了可對供給鏈上所有環節進行有效管理的功能，這些環節包括訂單、采購、庫存、方案、生產制造、質量控制、運輸、分銷、效勞與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、工程管理、配方管理等。從系統功能上來看，ERP系統雖然只是比MRPII系統增加了一些功能子系統，但更為重要的是這些子系統的緊密聯系以及配合與平衡。正是這些功能子系統把企業所有的制造場所、營銷系統、財務系統緊密結合在一起，從而實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作；其次，傳統的MRPII系統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重復制造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標準。而在80年代末、90年代初期，企業為了緊跟市場的變化，紛紛從單一的生產方式向混合型生產開展，而ERP則能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求；最后，MRPII是通過方案的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。而ERP強調企業的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸等通過集成來并行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析能力。面向二十一世紀的ERP系統開展 ERP系統中雖然考慮了企業怎樣適應市場需求的變化以及怎樣利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，但并未從根本上考慮知識經濟時代持續創新以及市場競爭環境的迅速變化對企業生產流程與業務管理流程的動態調整的要求。 目前，任何一個企業都能感受到國際化競爭的壓力以及隨著席卷全球的信息化革命的沖擊，日益激化的競爭市場將使企業越來越感到原有的組織結構和環節復雜的業務流程已無法應付面臨的挑戰。面對市場和經營環境的變化，企業必須要即時進行動態調整和改造。它不僅包括對產品和生產流程的重整，還要涉及到與之相關的企業組織結構與業務管理流程。重整過程要以理順經營過程為中心，以適應客戶變動的需求和提高客戶滿意度為目標。而且這種企業重整的過程并非一勞永逸，企業需要隨時根據競爭環境變化與自身在市場競爭中的勢態變化，緊跟時代開展步伐，不斷進行企業重整以保持自己的市場競爭優勢，因此企業重整是一個動態的過程。但是目前的ERP系統一般是以一種預先固定好的模式結構提供給用戶，企業在建立其管理系統時，一是軟件無法靈活地適應地個性化的企業管理流程要求，這就不得不要求企業管理流程需按ERP系統中的固有模式去運作，否則要經過二次開發才能使用；二是一旦ERP系統實施完畢，企業在需要進行管理與業務流程重整時，很難真正到達從組織結構、生產流程、業務流程全面重整的效果，即現有的ERP系統結構與功能制約了企業的動態重整過程。因此，ERP系統的進一步開展需要將管理業務與軟件系統相別離（在原理上如同開放的軟件系統可以脫離特定的硬件環境一樣），以期實現企業的動態重整過程。動態企業建模技術DEM(DynamicEnterpriseModule)的提出就是為了滿足企業不斷增長的動態重整過程的需求，它具有能夠消除ERP軟件與企業管理“捆綁〞的功能（如同開放的計算機軟件系統與計算機硬件環境間的別離），可支持企業的管理結構和流程靈活地緊跟瞬變的市場開展和不斷改變，有助于動態實現企業重整過程。它必將是下個世紀ERP系統改進和進一步開展的一個方向。 然而無論是ERP系統還是進一步開展的DEM技術，其企業管理思想和模式根本上都是基于一種“面向事務處理〞的、按順序邏輯來處理事件的管理，均不能對無法預料的事件和變化作出快速反應。在今后知識經濟時代進一步向前開展的情況下，創新加速與市場需求的瞬息萬變是不可防止的。在這種市場環境下，企業只有盡早、盡快地為市場提供那些受消費者青睞的產品,才能獲得良好利潤和保持市場競爭優勢。因此，企業不僅要根據動態多變的市場去作出正確的判斷，然后作出決策，這就不得不經常地、快速地根據新的決策去改變產品結構、生產方案和生產流程，還要使每一種產品的產出提前期都盡可能短并且可控，這樣才能既快速將產品提交到市場上，又能有效地控制生產本錢。而現有面向事務管理的軟件是無法滿足這些需求的。 IRP(IntelligentResourcePlanning)智能資源方案，是一種具有智能及優化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事務處理〞的管理模式。它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最正確的方案并迅速執行。這樣就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場的需求變化，快速作出正確的決策、隨之改變原有的方案，并以最快的速度執行這些變化。此外,IRP還將解決以前無法解決的“協同制造〞以及“約束資源〞等問題。因此，IRP也必將成為下一世紀企業管理軟件開展