(第5版）一、學習目標第1章：生產系統與生產運作管理概述

本章學習重點:（1）生產系統的組成要素與功能

（2）生產類型與特征

（3）服務運作系統與管理1、了解生產系統的基本要素2、熟悉各種生產類型的特征3、熟悉生產運作管理的目標與主要工作內容4、熟悉服務的特點及服務運作系統的主要特征5、了解生產運作管理的發展過程二、內容提要1、生產系統的組成要素與功能2、生產類型與特征3、生產運作管理的目標、任務與決策4、服務運作系統與管理5、生產運作管理的發展歷史與趨勢第1章：生產系統與生產運作管理概述本章知識結構圖生產系統與運作管理概述生產類型與特征生產運作管理發展與未來趨勢服務運作系統與管理生產運作管理目標與內容生產系統組織要素與功能重點掌握知識要點生產系統組織要素生產系統功能按照產品特征分的生產類型按照需求特征分的生產類型按照工藝特征的需求類型生產運作管理目標與任務生產運作管理決策問題與決策方法服務特點服務業與制造業生產的不同特點服務運作系統與理論基礎生產運作管理的發展歷史生產運作管理的未來趨勢第1章：生產系統與生產運作管理概述引導案例：數字孿生—智慧工廠和智慧服務管理的新技術和新模式閱讀引導案例：回答如下問題：1、“數智時代”的智慧管理特征是什么？第1章：生產系統與生產運作管理概述引導案例：數字孿生—智慧工廠和智慧服務管理的新技術和新模式閱讀引導案例：回答如下問題：1、“數智時代”的智慧管理特征是什么？2、數字化技術對智慧工廠和服務的“賦能”作用體現在哪些方面？一、生產系統組成要素和功能（一）企業的輸入與輸出與生產活動（二）生產系統組成要素（三）生產系統功能第1章：生產系統與生產運作管理概述第1章：生產系統與生產運作管理概述生產是把企業輸入轉化為輸出的經濟活動．不同的企業組織，其輸入與輸出的內容與轉化的方式不同，以下是不同組織的輸入與輸出的轉化關系。下表為不同組織的輸入與輸出關系。表1-1典型組織的輸入與輸出關系組織主要輸入轉化資源價值轉化方式主要輸出制造企業材料工具、設備、工人加工產品醫院病人醫生與護士診斷與治療恢復健康的人大學高中畢業生教師、教材、教室教學高級專門人才運輸公司發貨地物資運輸設備搬運接受地物資百貨商店購買者商品、柜臺、售貨員吸引顧客、推銷滿意的顧客餐館需要就餐的顧客食物、廚師、服務員食品制作、服務滿意的顧客郵局待投郵件郵遞工具、郵遞員分發、郵遞接收郵件報社信息記者、編輯編輯與排版新聞1

企業的輸入與輸出與生產活動第1章：生產系統與生產運作管理概述醫院的服務流程和輸出—輸出過程inputtransformationOutput第1章：生產系統與生產運作管理概述醫院的服務流程和輸出—輸出過程inputtransformationOutputProcess1Process2Process5Process3Process4第1章：生產系統與生產運作管理概述2生產系統要素（1）生產要素：馬克思的生產三要素學說：勞動者、勞動對象、勞動工具（2）生產系統要素：5p要素：人（People）、工廠或設施（Plants）、產品或零件（Product,parts）、工藝流程（Process）、生產計劃與控制系統（ProductionPlanningandControl）。

第1章：生產系統與生產運作管理概述3生產系統功能（1）產品創新功能不斷生產出新產品,滿足市場需求（2）質量保證功能提供合格的產品與服務（3）市場應變功能生產要素根據市場需求變化靈活調整,具有柔性（4）交貨保證功能保證按時交貨,快速交貨（5）成本控制功能生產成本構造產品成本的主體,生產系統要不斷降低生產成本與產品成本（6）服務保障功能提供售后服務所需要的配件與返修與安裝等保障二、生產系統的類型與特征（一）按照產品特征分：單件生產，批量、大量生產（二）按照需求特征分：備貨生產與訂單生產（三）按照工藝特征分：連續生產與加工裝配式生產第1章：生產系統與生產運作管理概述第1章：生產系統與生產運作管理概述1按照產品特征分：單件生產，批量、大量生產特征單件生產批量生產大量生產產品顧客化程度高低很低生產品種很多多少生產批量單件較多大生產能力調整容易一般困難自動化程度低一般很高勞動組織復雜較復雜簡單工作標準化程度很低一般很高生產柔性高一般低生產效率低中等很高單件成本高中等低表1-2單件生產，批量生產與大量生產的特征第1章：生產系統與生產運作管理概述單件生產流程（Jobshopprocess）

產品1產品2產品

3產品1產品2產品

3當生產的品種很多，批量很少，極端情況就是批量為1（項目式）。單件生產流程英文叫Jobshop

process。單件生產中每一個產品有自己獨特的生產工藝過程，生產過程路線不一致，每種產品生產數量很少（批量小），管理比較復雜。ABDEFC第1章：生產系統與生產運作管理概述單件生產的典型例子工廠中單件生產Jobshop(蛋糕)醫院的服務過程是單件式生產服務（Jobshop)大型建筑項目大型裝備建造項目式單件生產第1章：生產系統與生產運作管理概述批量生產流程(Batchprocess)當生產的品種比較多，每一個品種按照“批量”(Batch)來組織生產，就是批量生產類型。生產線每經過一段時間，要在不同的生產品種之間進行切換，中間有一個換產的轉換時間（準備時間—Setup

time)。準備時間加工時間批量m加工工序第1工序等待時間準備時間加工時間批量m第2工序產品2第1工序產品1第1工序產品2第2工序產品1第2工序第1章：生產系統與生產運作管理概述批量生產的典型例子中等批量生產—重型機械生產線中等批量生產—服裝生產線大學本科教學—批量“生產”服務集體體檢--批量“生產”服務第1章：生產系統與生產運作管理概述大量生產流程（Massprocess)間斷的大批量流水生產（加工裝配型），工作站之間有停留半成品）不間斷的流水生產或者連續大量生產（工作站之間用傳送帶或者管道連接）當生產的批量很大，生產很少或者單一品種的產品，這就是大量生產。大量生產的產品如“流水”一樣按照一定的“節拍”(cycletime)在生產線流動，因此大量生產線也叫“流水線”。第1章：生產系統與生產運作管理概述大量生產典型例子大批量生產—教材出版印刷大量生產-不間斷流水生產線流程工業的（連續）大量生產(食品）服務業的大量生產服務（電力）第1章：生產系統與生產運作管理概述2按照需求特征分：備貨生產與訂單生產特征備貨型生產訂貨型生產產品特征需求穩定需求波動大生產組織按照預測組織生產按照訂單組織生產市場適應性不靈活靈活交貨能力快速慢人員技能要求專業化多能化工藝與設備多采用專用設備柔性制造系統資源利用率高低表1-3備貨生產與訂單生產的主要特征第1章：生產系統與生產運作管理概述備貨型生產和訂貨型生產的管理思想區別備貨型生產（也叫面向庫存的生產）MTS（Make-tostock)生產信息來源---需求預測推式生產訂貨型生產（也叫訂單式生產）MTO(Maketoorder)生產信息來源—顧客訂單拉式生產第1章：生產系統與生產運作管理概述3按照工藝特征分：連續生產與加工裝配式生產特征連續生產加工裝配式生產產品品種品種單一品種多產品標準化比較高比較低生產能力調整難易程度比較難比較易生產組織難度比較容易比較難加工工藝復雜度比較高比較低自動化比較高比較低生產系統柔性比較低比較高原料供應商比較少比較多表1-4連續生產與加工裝配生產的主要特征第1章：生產系統與生產運作管理概述連續生產典型例子化工工業食品工業鋼鐵工業（1）即企業要適應市場的變化，不斷調整生產要素的組合，根據用戶的需要進行生產，以提高生產對用戶需求響應的能力。靈活三、生產運作管理的目標、任務與決策在劇烈的市場競爭中，企業只有不斷提高效率，才能迅速響應用戶的需求，為此需要采用先進技術裝備、改進工作方法、合理制定管理制度、提高員工素質等。高效（2）準時是現代生產的一個基本要求，準時生產可以消除企業不必要的浪費，從而降低成本，提高響應能力。準時（3）是指提供相同數量和質量的產品或服務，消耗的人、財、物最低，通過降低消耗，可以降低成本，而成本降低又具有價格的競爭優勢。低耗（4）減少資源利用，減少對環境的破壞。環保（5）1生產運作管理的目標第1章：生產系統與生產運作管理概述三、生產運作管理的目標、任務與決策2生產運作管理任務（1）（2）生產運作系統設計與組織活動生產資源的合理利用，包括設施、設備、人力資源、物資與信息的組織與利用。包括：產品/服務設計；設施選址和布置；工作設計、勞動分工和組織；作業標準和規程設計；附屬生產設施與后勤保障的組織等。生產系統運行管理活動生產管理日常工作，其中最主要的是生產計劃與控制工作。包括：需求分析與預測；生產策略與生產計劃；庫存控制；生產統計和調度活動；作業現場管理活動；質量控制活動；物資供應和采購活動；設備運行與維護活動；外協和分供方業務管理；生產績效評價和改善活動。生產運作系統設計與組織，一般屬于戰略性工作，而生產運作管理的運行管理活動是戰術性工作，也是生產運作管理的主要工作。現代生產管理活動已經從早期的車間級戰術性管理擴展到高層戰略和低層戰術一體化，同時也需要跨越部門的多部門，甚至多企業的協作。第1章：生產系統與生產運作管理概述三、生產運作管理的目標、任務與決策3生產運作管理的決策與決策方法決策問題（1）什么（what)（2）誰（who)（3）何時（when)（4）哪里（where）（5）怎樣（how）生產什么？什么原料？用什么工具生產？誰是顧客？誰來生產或者提供服務？誰來管理？什么時候生產？什么時候交貨？在哪里生產？工人安排在哪里工作？怎么樣生產？怎么樣解決問題，怎么樣分配工作？怎么樣調動人的積極性？1、戰略性—長期決策：設施選址，設備更新等2、戰術性—中期決策：生產計劃3、操作性—短期決策：作業計劃生產運作管理的問題分三個層次第1章：生產系統與生產運作管理概述三、生產運作管理的目標、任務與決策3生產運作管理的決策與決策方法（1）定性的決策方法（3）系統分析方法（2）定量的決策方法決策方法第1章：生產系統與生產運作管理概述課堂討論案例1：中車株洲所的智能制造閱讀教材12頁：“運作聚焦”材料，思考：1、中車株洲所的智能制造，在效率和效益方面取得什么成績？（質量、成本、效率）2、智能制造對企業管理者有什么新的要求和挑戰？第1章：生產系統與生產運作管理概述四、服務運作系統與管理1服務的特點服務不是有形的物品，一般不可觸摸，是感覺和體驗。無形性(intangibility)（1）也叫波動性，相同的服務在不同的時間，地點和面對不同的顧客時具有不同的效果。異質性(heterogeneity)（3）服務不能存儲，因此顧客沒有的時候，服務能力就喪失了。易逝性(perishable)（4）服務提供和顧客的出現同時出現，是不可分離的。這與制造產品的過程顧客不出現不同。同步性(simultaneity)（2）第1章：生產系統與生產運作管理概述四、服務運作系統與管理2服務業運作與制造業的生產不同（1）服務生產過程與營銷過程同時發生。這是服務的同步性特征決定的，因此服務過程既是服務生產過程也是一個銷售過程。（2）服務過程顧客接觸程度高于制造業。由于服務生產與消費不可分，服務過程需要比較多的顧客交互過程。（3）服務運作的投入比制造的生產運作投入具有更大不確定性。服務講究個性化，因此不同的顧客服務需要不同的資源投入，因此服務的投入一致性低。（4）服務生產率相對難以衡量。由于服務需求的強度和工作要求的多樣性，病人的需求不同，服務效率就不一樣，生產率波動很大。（5）服務對質量要求高，同時服務質量控制難度大。由于服務投入不確定性大，服務質量控制難度大。（6）服務一般不能庫存。服務的易逝性導致服務一般不能庫存。第1章：生產系統與生產運作管理概述四、服務運作系統與管理3服務運作系統和理論基礎(1）“服務三角形”---服務系統由服務戰略、服務支持系統和服務人員構成一個服務三角形，顧客處于服務系統的中心。顧客支持系統員工服務戰略服務目標、服務模式和策略等服務設施和流程等資源服務的主體，包括服務相關人員第1章：生產系統與生產運作管理概述四、服務運作系統與管理3服務運作系統和理論基礎顧客定位顧客定位不同，服務系統設計和要求不同，不同VIP客戶和一般客戶不同，服務系統設計和服務要求不同。服務標準明確服務標準，才能保證服務質量。酒店的星級標準規定了服務的設計和服務要求。服務系統的設計與運行包括服務組織、員工、流程，服務計劃和質量控制等。服務運作管理的理論基礎服務運作和制造生產不同，服務運作的理論基礎除了運籌學等經典的方法指導服務系統設計和優化，服務運作主要的理論基礎：一是營銷學理論，另一個行為科學理論。第1章：生產系統與生產運作管理概述五、生產運作管理的發展與未來趨勢（一）生產運作管理的發展歷史（二）生產運作管理的未來趨勢第1章：生產系統與生產運作管理概述第1章：生產系統與生產運作管理概述1第一次工業革命與早期工廠管理2科學管理原理與福特生產模式3運籌學和管理科學的應用4計算機與信息技術的應用6以顧客為中心的大規模定制生產運作與供應鏈協同運作管理思想5日本管理模式的影響與運作戰略理論的發展生產運作管理發展的歷史（一）1第一次工業革命與早期工廠管理（1）

勞動分工理論對工廠生產組織的影響亞當斯密的勞動分工理論如何解釋生產率提高的1）勞動熟練程度提高；2）節省了勞動轉換的時間浪費；3）機械的使用，簡化勞動。（2）管理思想萌芽英國著名的早期管理思想家爾斯?巴比奇（CharlesBabbage，1792-1871)在1832年出版的《論機器和制造業的經濟》（OntheEconomyofMachineryandManufactures）討論了制造業的經濟原則，他還認識到激勵制度（獎金）在工廠管理中的作用。第1章：生產系統與生產運作管理概述2科學管理原理與福特生產方式（1）科學管理原理運動科學管理的基本觀點1）以提高效率為目標；2）以科學態度進行調查研究；3）強調以個人為研究對象，發揮個人的積極性提高生產率；4）強調規章制度的重要性,科學管理方法的應用。20世紀初，科學管理運動起源于美國，科學管理創始人是美國機械工程師泰勒（1856-1915），被尊稱為“科學管理之父”。科學管理運動先驅：泰勒（1856-1915），亨利?L?甘特（1861-1919）、弗蘭克·吉爾布雷斯（1868-1924）和莉蓮·吉爾布雷斯（1878-1972）。第1章：生產系統與生產運作管理概述2科學管理原理與福特生產方式福特（1863-1947）是第一位把科學管理原理應用實踐的企業家，他發明了流水生產線，開創現代大量生產序幕。（2）福特生產方式的特點：1）人和機器按照嚴格作業順序作業（流水生產組織）2）專業化分工3）生產嚴格按照節拍進行（3）科學管理和福特生產方式的缺點---行為學派的出現:科學管理從“經濟人”向“社會人”的轉變。梅奧1933年出版了《工業文明中的人的問題》（TheHumanProblemsofAnIndustrialCivilization）--標志工業心理學與人際關系學的誕生。第1章：生產系統與生產運作管理概述3運籌學和管理科學的應用（2）生產管理學科的出現1961年美國生產管理學家伯法（Buffa）1961出版《ModernProductionManagement》。伯法是管理科學學派代表人物。（1）運籌學與管理科學的應用20世紀20-60年代，各種運籌模型在生產管理中的應用：庫存模型、排隊模型、線性規劃模型、作業排序模型以及網絡計劃方法在項目管理的應用，統計方法在質量管理的應用。第1章：生產系統與生產運作管理概述4計算機與信息技術的應用（2）基于信息技術的管理思想轉變1）集成管理思想演變：從內部到外部的集成。2）生產力要素轉變：從土地、勞動力、資本、管理，到信息、數據成為生產力（1）信息技術的應用20世紀70年代進入自動化和信息化時代70年代物料需求計劃MRP80年代制造資源計劃MRPII90年代企業資源計劃ERP20世紀末互聯網21世紀初移動互聯網，云計算第1章：生產系統與生產運作管理概述5日本管理模式的影響和運作戰略理論的發展（1）日本管理模式的影響日本式管理的特點1）重視人的作用；2）重視團隊的作用；3）精細化管理思想。（2）運作戰略理論的發展

1969年，美國哈佛大學的威克漢姆?斯金納（WickhamSkinner）教授首次提出了制造戰略思想。

1989年英國特里-希爾TerryHill出版的《ManufacturingStrategy:TextandCases》（制造戰略-教程和案例》首次提出了著名的訂單贏得要素和資格要素（Orderwinnerandorderqualifier）的概念。

1980年代末，生產與運作管理進入戰略性運作管理時代。第1章：生產系統與生產運作管理概述6以顧客為中心的大規模定制生產運作和供應鏈協同運作管理思想（1）大規模定制是一種20世紀90年代以來新的生產組織模式。它是把大量生產的規模經濟性和定制生產的個性（范圍經濟性）結合的先進生產模式。（2）供應鏈管理20世紀90年代，供應鏈管理成為企業競爭的新武器，企業競爭從單一企業競爭上升為供應鏈與供應鏈的競爭。大規模定制和供應鏈管理標志多企業協同運作理論出現——這里重點介紹大規模定制教材第15章第15.2節“大規模定制生產服務”，有更換就詳細介紹大規模定制的思想和實施策略。請同學們可以閱讀第15章的內容。下面通過觀看一個企業現場教學專題片，讓大家了解大規模定制生產的思想和應用。第1章：生產系統與生產運作管理概述第1章：生產系統與生產運作管理概述課堂錄像觀看案例討論：大規模定制企業現場教學錄像片--大規模定制生產理論及其在化妝品行業的應用,看完錄像后思考下面問題：1、解釋大規模定制生產的基本思想和實現策略2、智能制造數字化技術對實現即時顧客化定制生產有什么好處？3、和服裝和家具等行業的定制生產比較，化妝品的個性化定制生

產有什么不同,目前存在什么困難?4、你認為化妝品行業的定制生產方式今后發展的前景如何?第1章：生產系統與生產運作管理概述生產運作管理的未來趨勢（二）1、企業社會責任與可持續發展對生產運作管理的影響2、工業4.0和智能制造3、互聯網商業模式對運作管理的影響4、服務型制造和制造與服務的融合第1章：生產系統與生產運作管理概述討論案例：紡織“巨人”溢達立足“雙碳”目標，實現可持續發展閱讀案例材料，討論如下問題1、溢達是一家從紗線生產到服裝加工一體的縱向一體化經營的企業，

從本章介紹的流程分類中看，紡紗生產流程和服裝生產流程各自有什么不同的特點？2、溢達公司可持續發展戰略的四大支柱領域是哪些？溢達公司實

現零排放的措施有哪些？3、你認為溢達在企業社會責任方面做得怎么樣？第1章：生產系統與生產運作管理概述

本章介紹了生產運作管理的基本知識。首先介紹了生產系統與管理的基本知識，包括生產系統的組成與功能，生產類型與特征，生產運作管理的目標與內容等，服務運作系統和管理。最后，介紹生產運作管理的發展和趨勢等。本章小結(第5版）一、學習目標第2章：生產運作戰略1、熟悉生產率的含義和測定方法2、熟悉生產運作競爭力含義和訂單贏得要素和資格要素概念3、熟悉生產運作戰略的內容4、了解生產運作戰略的實施方法二、內容提要1、生產率與生產運作競爭力在企業競爭力的地位2、生產運作競爭力3、生產運作戰略內容與決策4、生產運作戰略的實施本章知識結構圖第2章：生產運作戰略生產運作戰略生產率與運作能力在企業競爭力的地位運作戰略內容與決策生產運作競爭力重點掌握知識要點生產率定義生產率測定方法運作能力在企業競爭力的作用競爭力要素訂單贏得要素和資格要素運作戰略實施運作目標運作策略五種總體競爭戰略生產要素調整戰略確定總體競爭戰略績效衡量/戰略調整引導案例：“5S壓榨一級花生油”：魯花的競爭戰略和生產運作閱讀教材案例材料討論問題:1.魯花集團是如何打造基于質量的競爭戰略的？2.怎么樣理解市場競爭中“品牌”和“質量”的關系？第2章：生產運作戰略一、生產率與生產運作能力在企業競爭力的地位（一）生產率的含義（二）生產率測定方法（三）服務業的生產率投入產出第2章：生產運作戰略（1）生產率是資源利用的能力生產是利用資源來獲得產出的價值轉化過程，因此，生產率反映了企業對資源的利用能力。（2）生產率是綜合生產要素的效用生產率是勞動力、資本、技術投入與管理等要素的綜合反映，即生產率是多要素的綜合效用。當然，不同行業的生產要素的貢獻不同，同一行業不同時期的生產要素的貢獻也不同。（3）生產率是一個動態概念生產率會隨著國民經濟發展、企業管理水平與技術發展而改變，因此生產率是動態的。第2章：生產運作戰略生產率的含義(一)第2章：生產運作戰略（1）單因素生產率測定方法單因素生產率測定就是用單因素的投入量計算其輸出效用。例如，用勞動力、資本、能源等單獨計算其產出效用。（2）多因素綜合生產率測定方法多因素綜合生產率測定就是考慮不同因素的投入量所獲得的產出比來計算生產率。

多因素綜合生產率=總產出量/各種因素的投入總量生產率=產出投入生產率測定方法(二)第2章：生產運作戰略應用范例2-1某家具生產企業，10名工人每人每天工作8h，工作成本是每人每天40元，管理費用500元/天，每天生產家具100套，單價是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3，木材成本是100元/m3。每天用電100度，每度電費0.5元。（1）勞動生產率用產量計算勞動生產率=100套/（10人×8小時/人）=1.25套/h用產值計算的勞動生產率=100套×500（元/套）/（10人×8小時/人）=625元/h勞動生產率表示工人每小時可生產1.25套產品或者說每小時勞動可產出625元。第2章：生產運作戰略應用范例2-1某家具生產企業，10名工人每人每天工作8h，工作成本是每人每天40元，管理費用500元/天，每天生產家具100套，單價是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3，木材成本是100元/m3。每天用電100度，每度電費0.5元。（2）能源生產率用產值計算能源生產率=表示每度電能產生500元產出100套×500（元/套）（100度）=500元/度人工成本管理成本木材成本（原料成本）（3）多因素綜合生產率產值綜合生產率=該企業的綜合產值生產率是2.38，意味著該企業每投入1元可獲得2元3角8分的產出（10×40+500+100×2×100+100×0.5）元100套×500（元/套）=2.38電費（能源成本）生產率是一個企業的綜合經濟效益的指標，生產率的大小反映了一個企業的生產運作能力。提高生產率，也就是提高生產運作能力，最終提高企業的競爭力。第2章：生產運作戰略生產率測定方法(三)改善企業的生產率從管理和技術兩個角度。技術進步提高生產率，管理也可以提高生產率，生產運作管理就是提高生產率的科學。第2章：生產運作戰略生產運作能力在企業競爭力的地位（二）企業價值創造是通過生產活動完成的，沒有生產活動企業不能創造價值。但是生產運作在企業市場競爭過程中的地位不同企業表現不同。有的企業有很強大的生產制造能力，是企業競爭優勢，但是也有的企業生產運作比較弱，成為企業的一個薄弱環節。下面這個圖說明一個企業的生產運作能力對企業競爭力的貢獻的演變過程。它表示生產運作在不同階段有不同的作用。第2章：生產運作戰略生產運作能力在企業競爭力的地位（二）1.生產運作能力的貢獻四階段模型生產運作能力對企業競爭力的貢獻是分階段的進階過程。如圖所示。第一階段第二階段第三階段第四階段促進企業競爭力處于中立位置拖企業的后腿成為企業競爭優勢圖2-1生產運作能力對企業競爭力的貢獻對企業競爭力的貢獻能力第2章：生產運作戰略生產運作能力在企業競爭力的地位（二）1.兩類企業經營模型---啞鈴型和橄欖型生產運作能力對企業的貢獻也可以從另一個角度，企業經營模型看。兩類經營模型反映了生產

能力對企業競爭力的影響。橄欖型的企業生產運作能力是企業核心競爭力，啞鈴型的企業生產

運作能力通過外部資源實現。（1）啞鈴型企業模型（2）橄欖型企業模型圖2-2兩類典型的企業模型R&D生產營銷R&D生產營銷第2章：生產運作戰略課堂討論案例1：加拿大西捷航空成立低成本航企教材37頁：“運作聚焦”介紹了加拿大的西捷航空的低成本競爭戰略。我國也有低成本航空公司。比如：我國春秋航空，九元航空等就是采用低成本競爭的航空公司。思考題：低成本航空的運作都有什么特點？二、生產運作競爭力（一）競爭力要素與演變第2章：生產運作戰略1、競爭力要素（1）時間（2）質量（3）成本（4）柔性2、競爭力要素演變—沙堆模型二、生產運作競爭力（一）生產-市場的聯系-訂單贏得要素和資格要素第2章：生產運作戰略生產運作競爭力的提升最終的目的是使企業在市場競爭中獲得更多訂單，為了反映這個生產運作競爭力和市場競爭的關系，英國的著名運作戰略學家特里-希爾(TerryHill)1989年提出了一個概念-訂單贏得要素和資格要素。產品或者服務區別于其他企業的特性和特征，在競爭中獲得顧客訂單的條件。訂單贏得要素企業產品或者服務參與競爭的基本條件。訂單資格要素訂單贏得要素和資格要素不是固定的，隨著時間不同而不同，同時不同的生產系統的訂單贏得和資格要素也不同。第2章：生產運作戰略不同生產系統的訂單贏得要素和資格要素化工廠，煉油廠，啤酒廠定制家具，定制蛋糕三、生產運作戰略內容與決策第2章：生產運作戰略（二）生產系統要素調整戰略(生產系統設計和運行中的結構和非結構要素的調整,系統設計要素和結構要是,運行要素為非結構性要素)（一）生產運作總體競爭戰略(通過生產運作運作戰略實施，使企業獲得市場競爭力優勢，從而實現公司的總體競爭戰略）第2章：生產運作戰略總體競爭戰略(一)1基于成本競爭戰略。20世紀早期。大量生產、豐田生產方式。都屬于這種戰略。2基于質量競爭戰略。20世紀70-80年代，全面質量管理，六西格瑪。3基于柔性競爭戰略。20世紀80-90年代，柔性制造。4基于時間競爭戰略。20世紀90年代初，敏捷制造。5基于服務競爭戰略。20世紀末，大量定制，服務型制造。生產系統通過運用生產資源獲得競爭優勢，目前有五種典型的生產運作競爭戰略。第2章：生產運作戰略課堂討論案例2：宜家家具的競爭策略閱讀教材40頁的“運作聚焦”關于宜家的案例材料，思考:宜家是如何實施低成本運作戰略的第2章：生產運作戰略生產系統要素調整戰略(二)（1）防御戰略（2）進攻戰略（3）冒險戰略風險小，創新程度屬于模仿和跟蹤型，創新性低。風險高，但可控，創新程度屬于適應型-應用型開發，通過市場和技術兩方面獲得競爭優勢，跟隨領先者進入市場。進入陌生領域，創新程度屬于先導型-發明型的創新，是市場的領導者，風險大，獲利大。1.產品開發戰略在產品戰略選擇上，有三種模式可供選擇，即防御戰略、進攻戰略、冒險戰略。第2章：生產運作戰略生產系統要素調整戰略(二)1.生產類型/流程選擇戰略前面第一章按照產品的特點介紹不同的生產類型，也就是不同的生產流程，企業要根據產品的特點選擇不同的生產類型/流程。因此流程選擇是戰略性決策問題。不同生產類型/流程和產品之間存在一定匹配關系，教材表2-3介紹了不同的生產類型產品的匹配關系，這個關系叫產品-流程矩陣（見下頁）。表的右邊是流程的競爭優勢。第2章：生產運作戰略生產系統要素調整戰略(二)2.生產類型/流程選擇戰略生產類型/流程產品特征競爭優勢度品種很多批量很小多品種批量小品種少批量大品種很少批量很大單位成本可靠性柔性能力調整單件生產★成批生產★流水生產★連續生產★★表示匹配，

表示優勢上升方向產品-流程特征匹配表第2章：生產運作戰略生產系統要素調整戰略(二)3.生產能力戰略能力構建生產設施選址、生產設施模和數量。（1）能力調整改變能力的時間和大小。（2）能力柔性適應和變化能力。（3）有兩種典型的能力調整戰略---保守型和冒險型。第2章：生產運作戰略生產系統要素調整戰略(二)3.生產能力戰略能力冒險策略能力變化線保守策略能力變化線時間預計能力需求線圖2-4兩種不同的生產能力擴充戰略第2章：生產運作戰略應用范例2-2：決策樹方法用于能力擴充決策某公司考慮未來5年的生產能力擴充計劃，建設一個新生產基地，投資500萬，另一個方案是擴建現在一個車間，投資150萬。不管是新建工廠，還是擴建車間，都需要考慮未來五年的需求，需求高與需求低的概率為0.6和0.4。估計，新建工廠在高需求的時候可獲利8000萬，低需求時5000萬，擴建車間在高需求時可獲利6000萬，低需求時可獲利4000萬。如下。低需求(0.4)高需求(0.6)低需求(0.4)高需求(0.6)新建工廠擴建車間8000500060004000根據題目條件，新建工廠的獲利為：新建工廠利潤=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(萬元)擴建車間利潤=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（萬元）從而應該是新建工廠比較好。第2章：生產運作戰略生產系統要素調整戰略(二)4.供應鏈戰略供應鏈戰略或者供應網戰略，包括供應網絡關系，如，縱向一體化與橫向一體化，伙伴關系、市場交易等；二是供應鏈網絡行為管理，如，供應鏈優化、重構與延遲化策略等。供應網絡關系主要有如下三類戰略問題：（1）本體化與國際化。（2）單源供應還是多源供應。（3）縱向一體化還是橫向一體化。第2章：生產運作戰略生產系統要素調整戰略(二)5.技術發展戰略(1)生產類型與生產技術關系：企業要考慮不同生產類型來選擇生產技術。(2)適用技術的選擇：企業應該選擇符合自己企業需要的合適技術，而不一定需要最先進的技術。四、生產運作戰略的實施第2章：生產運作戰略12345企業內外環境分析運作競爭目標確定績效評估和動態戰略調整企業確定企業總體競爭戰略生產運作策略確定生產運作戰略的實施是企業戰略實施的一部分，在企業總體戰略下實施。先確定企業戰略，然后確定生產運作戰略第2章：生產運作戰略討論案例：李寧公司自建生產基地，開始垂直整合供應鏈戰略閱讀課本第2章后面的案例材料，討論下面問題：1、從供應鏈縱向一體化和橫向一體化的優缺點談李寧公司為什么要從原來的橫向一體化開始做縱向一體化，縱向一體化有什么風險和好處？2、查找有關資料，比較李寧公司和安踏公司的供應鏈戰略不同點。本章介紹生產運作戰略。重要內容包括：1、生產率的含義和測定方法2、生產運作能力在企業競爭力的地位，四階段模型，兩種企業經營模型。3、生產與市場的聯系—訂單贏得要素和資格要素。4、五種典型的生產運作競爭戰略。5、生產運作戰略的內容和決策6、生產運作戰略的實施等。本章小結第2章：生產運作戰略(第5版）一、學習目標第3章：產品與服務設計1、熟悉新產品和產品生命周期的概念2、了解產品開發的驅動模式和程序3、熟悉面向顧客的產品開設計和面向環境設計思路4、熟悉服務流程-顧客接觸矩陣、典型服務流程的特點5、了解并行工程和集成產品開發模式的基本思想二、內容提要1、產品開發概述2、工業產品設計3、服務產品及流程設計本章知識結構圖產品與服務設計先進產品開發管理模式重點掌握知識要點并行工程產品開發管理模式集成產品開發管理模式服務產品與流程設計服務流程設計的方法新服務產品開發服務產品分類工業產品設計面向環境的產品設計服面制造和裝配的產品設計面向顧客的產品設計新產品開發概述產品開發模式產品生命周期與產品開發新產品和新產品開發的概念國際產品開發趨勢產品開發流程第3章：產品與服務設計引導案例：西門子公司的供應鏈協同產品開發閱讀課本的本章引導案例：回答如下問題：1、西門子公司把供應商納入到企業產品開發工作來的時候，如何定位

供應商的合作關系？2、供應商參與企業的產品開發工作需要什么的技術支持條件？第3章：產品與服務設計一、產品開發概述（一）新產品和新產品開發的概念（二）產品生命周期和產品開發（三）產品開發驅動模式第3章：產品與服務設計（四）產品開發的趨勢第3章：產品與服務設計（1）創新性產品---創新度最高的產品。具有原創性。（2）派生產品—對原來產品做適當改進（結構或者功能改進）。化學藥物的分子結構改進派生產品，

汽車的新能源汽車是傳統汽車的派生產品。（3）換代產品—對原來產品進行升級，創新性比派生產品高。我國殲20是對殲15的升級版。1、新產品（1）創新型產品開發—創新性產品的開發（2）改進型產品開發---對現有產品的改進，派生或者換代產品的開發屬于這種。（3）平臺化產品開發---把創新性產品開發和改進型產品開發結合。運用通用結構或者基本架構開

發多種產品。

2、新產品開發新產品和新產品開發的概念（一）第3章：產品與服務設計產品生命周期與產品開發產品生命周期的利潤和成本曲線成本時間利潤引入期成長期成熟期衰退期停產（二）第3章：產品與服務設計（二）產品生命周期與產品開發創新產品，選擇合適型號投產，小量試產。評估新產品，改進設計,穩定性能。改進工藝，降低成本，標準化和合理化設計，穩定質量。產品系列化和標準化，提高工藝穩定性，服務創新和質量創新。精簡產品系列更新換代。產品生命周期各階段的產品開發工作重點第3章：產品與服務設計(2)技術驅動的產品開發通過技術研發，推出新技術和新產品，占領市場，具有引導消費的作用。具有價格決定權。(1)市場驅動的產品開發根據市場顧客需求的變化，通過市場調查分析，或者顧客提供需求信息驅動的產品開發。產品開發的驅動模式（三）第3章：產品與服務設計（1）技術外包（利用外部開發資源外包開發任務）（2）合作開發(與合作伙伴，與用戶協同產品開發）（3）全球化與虛擬化（4）定制化產品開發（5）強調環保意識國際企業產品開發的新特點（四）二、工業產品設計（一）面向顧客的設計（二）面向可制造可裝配性的產品設計（三）面向環境的產品設計第3章：產品與服務設計第3章：產品與服務設計(1)質量功能配置（QFD)(2)價值工程這里重點介紹QFD的概念和思想。面向顧客的設計（一）第3章：產品與服務設計面向顧客的產品設計--QFD在產品開發的應用1第一個“屋子”把顧客對的產品的特征要求轉化為產品規劃（技術和功能設計）第二個“屋子”把產品特征對零件的特征要求轉化為零件配置第三個“屋子”把零件特征對工藝操作要求轉化為工藝規劃設計第四個“屋子”把工藝操作對生產的要求轉化為生產規劃設計。質量功能配置QFD（Quality-Function-Deployment)，也有翻譯成“質量功能展開”的。這是一種快速把顧客對產品的需求配置到產品設計和制造過程中去，滿足顧客要求的比較好的產品開發方法該方法是用一整套邏輯（四個“質量屋”)來把顧客需求轉化為產品設計和建造過程的要求第3章：產品與服務設計顧客需求產品特征產品規劃矩陣產品特征零件特征零件配置矩陣工藝操作生產要求生產規劃矩陣零件特征工藝操作工藝規劃矩陣產品特征零件特征工藝操作圖3-5質量-功能-配置（QFD）的基本結構第3章：產品與服務設計3111911333913151111395391133326240404266維持彈性增加20%強度增加20%涂料厚度增加15%維持維持彈性抗斷裂強度涂料厚度橡膠厚度橡膠比重硬度顧客需求權重產品特征不易褪色

目標特征規格使用年限舒適加權重要度輕便與競爭者相比的技術水平QFD第一展開圖應用舉例（橡膠鞋產品設計第1質量屋：需求-產品特征分析）54321XXXXXX******好差本公司同行與競爭者相比質量水平X—本公司,*--同行A公司強正相關▲正相關▽負相關

強負相關關系：9=強3=中1=弱矩陣參數：需求與產品特征的關系強度屋頂參數：產品特征之間的關系強度X12345XXX****▽

32=3*1+3*3+5*1+5*3=32加權重要度值越大，該產品特征對顧客需求越重要。橡膠比重對滿足顧客需求最重要。第3章：產品與服務設計面向顧客的產品設計—價值工程1V（價值）=F（功能）C（成本）價值工程VE(ValueEngineering)是對產品的設計方案進行技術經濟分析的一種科學方法，廣泛應用于新產品開發和老產品改造。價值工程的思想是從顧客的角度使產品的價值最大化。從上面的公式看出，提高產品的價值的方法有如下幾種：（1）功能不變，減低成本（2）成本不變，提高功能（3）功能提高，同時降低成本（4）功能和成本同時提高，但是，功能提高幅度比成本大（5）功能和成本同時降低，但是，成本的降低幅度比功能大。第3章：產品與服務設計(1)面向制造與裝配設計的思想考慮企業內部的生產制造條件是否能實現設計要求、是否可制造、加工是否方便與可行、能否裝配等問題。這些問題就是面向制造設計（DFM）和面向裝配設計（DFA），合并起來就是DFMA。(2)DFMA設計的公理：1）產品和零件功能的獨立性2）產品和零件的信息量最少面向可制造可裝配性的產品設計（二）第3章：產品與服務設計隨著人類活動的增加，人類對環境的破壞作用加大，制造對環境的影響在加大，為了減少對環境的影響，一種面向環境的設計思想出現了。面向環境的產品設計的基本思想是在設計階段考慮對資源的利用和環境的影響，減少對資源的利用，增加循環利用，減少對環境的污染等。因此產生了增加資源循環利用率可循環的設計，提高再制造能力的面向可拆卸的設計，減少材料利用的面向簡單化的設計等思想。（1）產品生命周期評價與面向環境的產品設計（2）面向產品可再制造，再利用的設計策略

1）模塊化

2）零部件聯結設計面向環境的產品設計（三）三、服務產品與流程設計（一）服務產品的分類（二）新服務產品開發（三）服務流程設計第3章：產品與服務設計第3章：產品與服務設計服務產品分類不同劃分標準，有不同的分類，下面這個圖是按照勞動力密集程度和與顧客交互程度，劃分為四個類別。這個叫服務-過程矩陣。交互及定制程度低高勞動力密集程度低服務工廠（servicefactory)航空公司運輸公司旅館度假勝地與娛樂場所服務作坊(serviceshop)綜合醫院機動車修理廠其他維修服務高大量服務(massservice)購物中心中小學校商業銀行的營業點專業服務(professionalservice)專業診所（如牙科）律師會計師建筑師服務分類四維矩陣圖批量服務小批量服務大批量服務定制服務服務產品的分類（一）第3章：產品與服務設計特點1特點2特點4四種類型服務的特點：服務工廠（Servicefactory）：這種服務的勞動密集低，顧客接觸程度低，標準化程度高，生產效率高。這種服務對應制造企業的批量生產形式，因此可以稱之為“批量服務”。服務作坊（Serviceshop）：這種服務的勞動密集程度和顧客接觸程度都比較高。標準化程度比服務工廠低，生產效率比較低。這種服務對應制造業的小批量生產，因此可以稱之為“小批量服務”。專業化服務（Professionalservice）。這種服務勞動密集程度和顧客接觸程度高。標準程度低，生產率低。屬于個性化定制服務。特點3大量服務（Massservice）：這種服務的勞動密集高，顧客接觸程度低。由于自動化程度低，生產率比較低。這種服務類似制造業的大批量生產流程，因此可以稱之為“大批量服務”（一）服務產品的分類（二）新服務產品開發第3章：產品與服務設計（1）新服務的類型與特征1）粉飾型服務（windowdressing）如圖3-9左下角，服務內容和服務傳遞過程基本沒有什么變化，與原來的服務類似，只做粉飾和點綴性的改變。2）多樣化服務（breath-of-offering）如圖3-9左上角。服務內容變化大，但是服務傳遞過程變化小。3）創新型服務（revolutionary）如圖3－9中兩維矩陣的右上角，需要提供的是全新的服務內容和全新的傳遞方式。4）渠道開發型服務（channeldevelopment）如圖3－9中兩維矩陣的右下角，需要提供的服務內容沒有變化，但需要采用全新的傳遞方式。第3章：產品與服務設計服務渠道和內容都改變,如訂票公司提供接車站機場接送服務。渠道不變，服務內容增加，旅游景區新增游覽項目服務渠道和內容稍微調整，大學增加培訓班，銀行增加理財項目服務渠道和內容都改變,如訂票公司提供接車站機場接送服務。服務內容不變，渠道改變，如零售也增加新零售，線上先下混合零售（二）新服務產品開發第3章：產品與服務設計1設計階段（designphase），包括對新服務目標以及戰略的制定、服務概念的開發和測試。第一階段2分析階段（analysisphase），需要進行財務分析并考慮與服務傳遞相關的供應鏈問題。只有順利通過這兩個階段，即評審獲得批準后，新服務項目才能繼續下去。第二階段3開發階段（developmentphase），也是資源最密集的階段，包括完成服務的詳細設計和測試、服務傳遞過程的詳細設計和測試、員工的培訓以及服務的試運行。第三階段4全面上市（fulllaunchphase），只要新服務項目通過了測試和試運行就可進入第四階段，即將新服務投入市場。第四階段（2）新服務產品的開發過程（二）新服務產品開發第3章：產品與服務設計服務流程設計方法(三)1.服務-流程矩陣銷售機會服務效率顧客接觸程度低高低高低高信件聯系網絡與在線接觸電話接觸面對面規范接觸面對面寬松接觸面對面顧客化（1）生產線式生產線式的服務理念在于盡量減少顧客在食物制作過程中的參與，其服務定位于在一個舒適的服務環境中快速地提供標準化的高質量的食物。（2）自助服務式與生產線式不同，自助服務式是將服務劃分成一些較小的部分，并且確保這些較小的部分可以讓顧客以自動化方式進行操作，或者減少與顧客的互動（3）個體維護式個體維護式充分滿足顧客的個性主張，讓顧客參與服務產品的設計和交付。這類服務無固定模式可循，且未被嚴格界定，因此需要高水平的技巧和分析技能。為了便顧客滿意，服務人員應被授予一定的自主決策權。第3章：產品與服務設計服務流程設計方法(三)2、典型的服務流程：四、先進產品開發管理模式（一）并行工程（二）集成產品開發管理模式第3章：產品與服務設計產品開發管理有一些先進管理模式，比較典型的是并行工程和集成產品開發管理模式。第3章：產品與服務設計并行工程(一)1、并行工程的基本思想與原則并行工程的基本思想體現在如下三個方面（2）設計過程中各種活動并行交叉進行。（3）與產品生命周期有關的不同領域的技術人員的全面

參與。（1）設計時同時考慮產品生命周期的所有因素，作為產品

設計的結果，同時產生產品設計規格與相應的制造工

藝規格和生產準備文件。并行工程的基本原則（1）用短的信息反饋取代長信息反饋。（2）用并行漸進取代串行漸進。（3）用系統的思考方法取代孤立的思考方法。第3章：產品與服務設計并行工程(一)2、并行工程的人員構成開發小組質量人員制造人員裝配人員營銷人員設計人員供應人員顧客環保人員第3章：產品與服務設計并行工程(一)3、并行工程的技術支持（1）（2）產品數據管理PDM產品數據管理PDM（productdatamanagement）是在數據庫基礎上發展起來的一門面向工程應用的信息管理技術，它管理所有與產品有關的信息與過程。具體來說，PDM是對工程數據管理EDM、文檔管理DM、產品信息管理PIM、技術信息管理TIM、圖像管理IM的一種概括。PDM在并行工程中發揮核心的作用，它統一管理開發過程的數據與信息分布式會議及工作分配的網絡系統為實現并行工程的分布式協同工作，需要提供一種分布的會議與工作分配的網絡系統，以實現協同產品開發。隨著網絡技術的發展，各種先進的信息通訊技術，如移動互聯網技術、5G通訊等為并行工程的遠程和多部門、企業的的產品協同開發提供了技術保障。第3章：產品與服務設計集成產品開發模式(IPD)(二)美國軟件工程研究院SEI將IPD定義為：IPD是一種面向顧客需求，將貫穿產品生命周期的活動進行及時協同的產品開發系統方法。集成產品開發強調以市場需求為導向，以信息集成為基礎，將產品開發作為一項投資來管理。把研發、生產制造、客戶支持等產品開發的各個環節集成到團隊中，通過策略、組織、資源配置、流程、IT工具等管理要素的整合和集成，建立面向市場顧客需求的，跨不同部門參與的產品開發流程，從而高效管理產品開發，縮短開發周期，減少開發成本，提升質量和客戶價值。集成和模塊化是IPD的基礎。集成包括技術集成，人員集成，管理集成。討論案例：并行工程在牙膏產品開發中的應用閱讀教材71頁，案例材料《并行工程在牙膏產品開發中的應用》,回答下面問題：1、高露潔公司原先的產品開發存在什么問題？2、高露潔公司的并行工程項目組織結構有什么特點？3、并行工程為高露潔公司在產品開發中產生什么效果？第3章：產品與服務設計本章小結第3章：產品與服務設計本章主要介紹了有關產品與服務設計的基本策略與方法。第一節介紹了產品開發的模式與開發方法和國際新的產品開發方法－集成產品開發模式。第二節介紹了工業產品設計的思想與方法，面向顧客產品設計的方法，如價值工程方法。第三節介紹了服務產品設計的策略與方法，重點介紹了服務新產品的類型特征與新服務產品開發的流程。第四節介紹了先進的產品開發管理模式，并行工程和集成產品開發管理模式。(第5版）一、學習目標第4章：設施選址與布置1、了解因素設施選址主要因素與決策方法2、了解設施布置的原則與布置類型3、熟悉幾種常用的設施布置的方法4、了解服務設施布置的一些獨特技巧二、內容提要1、設施選址2、設施布置問題3、設施布置的方法4、裝配線平衡5、服務設施布置的一些獨特技巧本章知識結構圖

設施選址設施布置的方法計裝配線平衡設施布置問題設施布置的目標影響設施布置的因素實施布置的主要形式關聯分析法往來分析法裝配線平衡方法產品與服務設計設施選址因素考慮設施選址的評價方法服務設施布置的獨特技巧重點掌握知識要點第4章：設施選址與布置引導案例：為什么世界500強企業霍尼韋爾要選址武漢閱讀課本的本章引導案例：回答如下問題：1、武漢具有有什么地理位置優勢能吸引霍尼韋爾這家世界著名企業落

戶？2、全球化設施選址決策和本土選址決策有什么不不同特點？第4章：設施選址與布置一、設施選址（一）設施選址的因素（二）設施選址的決策方法第4章：設施選址與布置第4章：設施選址與布置設施選址的因素（一）（1）政治因素（2）經濟因素（3）社會因素（4）自然因素影響設施選址的因素很多,主要有四個方面:其中經濟因素是主要的，下面重點討論幾個重要的因素.第4章：設施選址與布置（1）選擇接近原料供

應地的地區（2）選擇靠近產品消

費市場的地區（3）選擇有利于職工

生活的地區（4）選擇靠近能源供

應的地區（5）選擇勞動力充足

的地區（6）選擇勞動生產率

高的地區（7）其他因素選址的經濟因素課堂討論案例1—中國寶武集團在湛江擴建生產基地閱讀教材“運作聚焦”材料，討論:1、寶武集團在湛江建立鋼鐵生產基地，有什么有利因素？第4章：設施選址與布置第4章：設施選址與布置設施選址的決策方法（二）設施選址的決策方法有很多,分為定性與定量兩種.定性方法主要是綜合評價法,定量的方法有很多,比如,量-本-利方法,運輸模型,重心法等.下面重點介紹幾種常見的方法.第4章：設施選址與布置量-本-利分析法1量-本-利分析，也叫盈虧平衡分析，是一種經濟評價方法。其基本步驟如下：（1）確定每種備選方案的固定成本與可變成本。（2）做出不同方案的成本收入曲線（3）確定在某一預定的產量或銷售量的情況下，根據成本最低或利潤最高的原則選擇一種最佳方案。第4章：設施選址與布置量-本-利分析法1量-本-利分析隱含了如下幾個假設：（1）產出在一定范圍內，固定成本不變。（2）銷售收入可以預測。（3）成本與產出成正比。銷售單價量-本-利分析有兩種方法,一種是當收入曲線是不變時,只需要比較不同地址的成本曲線即可.但是,當不同地址的收入曲線不同時,需要用利潤比較法.選擇利潤最高者,即:(4-1)銷售單價單位可變成本經營固定成本應用范例4-1:量-本-利分析方法某飲料生產企業為了擴大產能滿足未來需求，考慮新建一個工廠，為此考察了四個備選的地點，四個地點的固定費用與單位生產成本如表4-1所示。利用量-本-利分析法選擇一個最佳地點。第4章：設施選址與布置地點固定費用(元/年)單位生產成本(元/件)A（武漢）B（廣州）C（上海）D（成都）25000028000030000020000018161520（1）假如產品銷售價格不受生產地點影響

（收入曲線相同），計劃年產量規模

為80000件，選擇哪個地點合適？（2）假如不同地點生產的飲料僅在當地銷

售，價格分別為：pA

30元/件，pB

35元/件，pC

35元/件，pD

30元/件，假如產量規模為100000

件/年，應該選擇哪個地點合適？應用范例4-1:量-本-利分析方法第4章：設施選址與布置地點固定費用(元/年)單位生產成本(元/件)A（武漢）B（廣州）C（上海）D（成都）250000280000300000200000181615201）假如產品銷售價格不受生產地點影響（收入曲線相同），計劃年產量規模為80000件，

選擇哪個地點合適？解：（1）當收入曲線相同時，則用比較總成本高低來確定方案優劣。成本曲線：TCA

250000

18Q；TCB

280000

16Q；TCC

300000

15Q；TCD

200000

20Q產量規模為80000件時，各地點的總成本為：TCA

250000

18

80000

1690000（元/年）TCB

280000

16

80000

1560000（元/年）TCC

300000

15

80000

1500000（元/年）TCD

200000

20

80000

1800000（元/年）顯然，C方案的年經營成本最低，因此，僅從經營成本一項考慮，應該選擇C方案（上海）。應用范例4-1:量-本-利分析方法第4章：設施選址與布置地點固定費用(元/年)單位生產成本(元/件)A（武漢）B（廣州）C（上海）D（成都）250000280000300000200000181615202）假如不同地點生產的飲料僅在當地銷售，價格分別為：pA30元/件，pB35元/件，pC35元/件，pD30元/件，假如產量規模為100000件/年，應該選擇哪個地點合適？解：（2）如果考慮收入曲線的影響，應該采用比較利潤高低的方法選擇地點。利用公式（2-1）：TRAQ(pAVCA)FCA100000(3018)250000950000（元/年）TRBQ(pBVCB)FCB100000(3516)2800001620000（元/年）TRCQ(pCVCC)FCC100000(3515)3000001700000（元/年）TRDQ(pDVCD)FCD100000(3020)200000800000（元/年）從利潤比較看，仍是C方案最佳。第4章：設施選址與布置重心法2重心法是一種解決單一設施選址問題的簡單方法。它的基本思想選擇一地址,使其到各需求點(或者供應點)之間的總運輸成本最小化.重心法的數學模型如下：式中:為第個供應點（或需求點）的運輸量；是第個供應點（或需求點）與選擇的配送中心（中心倉庫）的距離（是第個供應點（或需求點）的地理坐標；待確定的配送中心（或中心倉庫）的地理坐標第4章：設施選址與布置重心法2重心法的基本步驟如下：（1）建立反映地理位置的坐標系（最好用地圖）。（2）確定各供應點（或需求點）與待確定的配送中心（或中心倉庫）之間的運輸量。（3）利用重心坐標公式計算待確定位置的坐標。當考慮單一設施選址，而這種設施的選址運輸成本是主要的決策因素時，可采用重心法，比如配送中心（中心倉庫）的選址，垃圾收集中心選址等。第4章：設施選址與布置應用范例4-3:利用重心法選址某公司由于業務發展的需要，計劃在某地建立一個配送中心，以解決貨物的供應問題。現有四個銷售點，它們的每月銷售量和地理位置如表4-4所示。現根據表4-4的數據確定一個最佳的配送中心位置。表4-4各銷售點的銷售量與地理位置銷售點地理位置（km）每月銷售量（t）甲10,50100乙20,80120丙20,80150丁100,50200應用范例4-3:利用重心法選址第4章：設施選址與布置表4-4各銷售點的銷售量與地理位置銷售點地理位置（km）每月銷售量（t）甲10,50100乙20,80120丙20,80150丁100,50200按照重心法，確定配送中心的最佳位置：

二、設施布置問題（一）設施布置概述1、設施布置含義2、設施布置的目標3、影響設置布置的因素第4章：設施選址與布置（二）設施布置的形式1、工藝專業化布置2、對象專業化布置3、固定位置布置4、成組布置5、其他形式第4章：設施選址與布置設施布置概述（一）1.設施布置的定義設施布置（FacilityLayout），就是合理安排企業或者某組織內部各功能單位（生產

或者服務單位）及其相關的輔助設施的相對位置與面積，以確保系統中工作流與信息

流的通暢。2.設施布置的目標（1）使業務過程的成本最小。（2）經濟利用空間，節約場地。（3）提供安全舒適的工作環境。（4）適應市場需求的變化。3.設影響設施布置的因素（1）產品工藝特點。（2）生產專業化原則。（3）企業規模。（4）企業環境。第4章：設施選址與布置設施布置的形式（二）設施布置的形式有很多，根據生產工藝和企業場地的特點而定。另外，制造業和服務業的設施布置考慮的角度不同。制造業設施布置重點考慮生產過程的物流成本最小，有利于協作生產，提高生產的協作水平和連續性。服務業設施布置主要是信息流和顧客流問題，有利于信息交流和顧客流動，提供舒適的工作和服務環境。主要的設施布置形式有如下幾種：(1)工藝專業化布置(2)對象專業化布置(3)固定位置布置(4)成組布置(5)其他第4章：設施選址與布置（1）工藝專業化布置工藝專業化布置就是按照工藝專業化的流程組織方式來劃分生產單位，把完成相同工藝過程的設備與人員放在一起。例如，汽車裝配廠是按照沖壓、焊接、涂裝、總裝等不同工藝階段組成生產單元的，如下汽車的總裝線布置就是按照汽車生產工藝不同來組織生產單位的。沖壓焊裝涂裝總裝整車檢驗合成樹脂件工裝/模具配套件配套件材料配套件材料第4章：設施選址與布置（2）對象專業化布置對象專業化布置就是按照加工產品對象的不同，把完成相同產品對象的設備與人員放在一起組成生產單位。對象專業化布置的優點是能夠提高工作地專業化水平，提高工作效率，縮短生產周期，提高設備利用率，生產管理簡單。但是對象專業化布置的缺點是對需求變化的適應性差，比較適合大批量生產.如下面汽車廠的各零件生產單位的布置就是對象專業的布置。零件B生產線零件C生產線零件A生產線零件D生產線零件E生產線零件F生產線總裝配線第4章：設施選址與布置商店布置的多樣性商店的的設施布置中，除了工藝專業化（服務作業）專業化布置，還有對象專業化（服務對象專業化），混合專業化的布置等多種形式的，同學們舉例說明哪些是對象專業化，哪些是工藝專業化，哪些是混合專業化的。第4章：設施選址與布置（3）固定位置布置加工對象的位置固定的布置方式，在一些大型工程項目生產設施的布置中，常采用固定位置布置方法。例如，造船廠后期建造設施的布置，由于產品體積與重量大，不易移動，采用固定產品位置，設備與人員根據需