《煙草工業企業管理診斷指南》行業標準編制說明項目組2023年9月《煙草工業企業管理診斷指南》行業標準編制說明1工作簡況1.1任務來源《卷煙工業企業管理診斷指南》是2021年度下達的國家煙草專賣局行業標準項目國煙科〔2021〕169號，項目合同號2021B033，本項目為標準制定項目。1.2項目承擔單位、協作單位及主要分工浙江中煙工業有限責任公司是該項目的牽頭承擔單位，其他主要承擔單位包括：國家煙草專賣局經濟運行司、湖北、江蘇、福建、河南、安徽、江西、陜西中煙工業有限責任公司、中國煙草機械集團有限責任公司、中國煙草總公司職工進修學院。浙江中煙工業有限責任公司具體負責項目的總體方案設計、調研論證、協調項目組任務分工及標準文本的編制等工作，國家煙草專賣局經濟運行司負責項目在行業內的統籌推行等工作，湖北、江蘇、福建、河南、安徽、江西、陜西中煙工業有限責任公司、中國煙草機械集團有限責任公司、中國煙草總公司職工進修學院主要參與標準具體模塊的調研、編寫及標準的驗證工作。1.3主要工作過程1.3.1前期工作項目承擔單位國家局經濟運行司于2017-2020年間，在行業范圍內不同工業企業與卷煙廠內開展了7次管理診斷活動，組織了5期培訓，形成了管理診斷流程和方法、管理診斷實務、管理診斷實踐案例等課程近100份。浙江中煙2018年以關注企業生產經營業務領域為原則，對公司四大中心開展管理診斷活動，形成了“把脈—尋診—問藥—復方”四步走為總體思路。2020年導入卓越績效思想，持續按此方法進一步開展管理診斷活動。江蘇中煙對照目標進度實施自我診斷，針對重點領域實施專家診斷，聚焦瓶頸問題實施專項診斷，形成一批體制機制創新成果。湖北中煙2018年以來先后組織三次管理診斷活動，發現問題312項。2019年9月，結合卓越績效評價，對21個部室的管理水平和管理績效進行全面系統的診斷和評價，識別出公司5個方面的可持續競爭優勢和7個方面的改進機會。江西中煙通過管理診斷活動對上承接戰略目標分解，向下輸出精益課題項目，向公司管理評審提供豐富的決策依據。河南中煙每年與管理標準體系內審結合，對下屬7個卷煙廠和公司各業務領域分別開展管理診斷，累計發現工作亮點102項，問題點288項，提出改進建議230余條。陜西中煙在管理診斷中做到與綜合管理體系轉版及體系運行結合，與各類檢查整改工作緊密結合，與合理化建議工作緊密結合。1.3.2標準申報與合同簽訂2020年底，浙江中煙工業有限責任公司聯合國家煙草專賣局經濟運行司、7家卷煙工業企業、中國煙草機械集團有限責任公司、中國煙草總公司職工進修學院共同編制了標準項目申報書，并提交至全國煙草標準化技術委員會。2021年12月，《國家煙草專賣局關于印發2021年度煙草行業標準項目計劃（第二批）的通知（國煙科〔2021〕169號）對該申請項目予以立項。項目承擔單位根據要求起草并簽訂了合同，開展項目啟動工作。1.3.3標準草案編制階段2022年4-5月，項目組召開第一次項目啟動會，通過線上會議的形式討論了標準項目實施方案與初步編寫思路。2022年7月，項目組在浙江中煙組織了首次線下研討會，會議集中學習研討了《質量管理組織的質量實現持續成功指南》、《管理體系審核指南》、《煙草工業企業卓越績效評價準則應用指南》等相關標準，討論完善了《煙草工業企業管理診斷指南》標準的思路，明確了標準的研究目的、方向、應用對象、提綱等關鍵要素，為后續標準制定奠定了良好的基礎。2022年8月3日，浙江中煙牽頭成立標準核心編寫小組，明確了標準各章節的具體編寫要求與分工、進度安排。8月19日，核心編寫小組通過視頻會議的方式，召開了標準編寫研討會，進一步明確編制要求。2022年8月-11月，項目組按計劃開展標準編寫工作。12月底形成初稿。2023年7月，項目組在浙江中煙對標準初稿召開進一步的研討會，并邀請了《煙草商業企業管理診斷指南》牽頭單位湖北省局開展深入研討交流。提出如下修改建議：增加管理診斷的目標；突出管理診斷環境中煙草工業企業的特色；統一管理診斷組織方、實施方、被診斷方三個定義與職責；調整診斷策劃與診斷實施章節的流程框架；優化精簡管理診斷的改善、診斷活動評價與風險管理。2023年8月，根據研討會修改建議，項目組根據分工安排修改完善標準，于8月底形成標準草案。1.3.4標準征求意見階段2023年9月，項目組共同編制完成標準征求意見材料（標準征求意見稿及編制說明），并將相關材料報送全國煙草標準化技術委員會企業分技術委員會秘書處，申請在國家局內網和標準化網征集意見征集行業企業的意見。1.4標準主要起草人及其所做的工作等由浙江中煙倪雄軍擔任組長，由閔京、印德春、孫飛超、何善君擔任副組長，組員包括孫昊明、竇俊強、丁士海、李敏、李強、俞志剛、景茹、王雅妮、聶楨，最終由孫飛超進行統稿。具體分工如下表所示：序號單位名稱成員任務分工1浙江中煙工業有限責任公司孫昊明、孫飛超第1-5章草案編寫3湖北中煙工業有限責任公司閔京、聶楨“管理診斷的改善”和第10章“診斷活動的評價”草案編寫提供管理成熟度評價準則和模型，以及本單位2個管理診斷案例草案編寫。4江蘇中煙工業有限責任公司印德春“管理診斷的風險管理”草案編寫提供本單位研發和品牌管理診斷案例草案編寫。5福建中煙工業有限責任公司何善君“診斷活動的實施”草案編寫。6河南中煙工業有限責任公司竇俊強“管理診斷的資源保障”草案編寫。7安徽中煙工業有限責任公司丁士海、李敏“管理診斷案例”，提供本單位2個管理診斷案例草案編寫。8江西中煙工業有限責任公司李強俞志剛“管理診斷案例”，提供本單位設備管理、生產現場管理案例草案編寫。管理診斷原則、技巧9陜西中煙工業有限責任公司景茹、王雅妮“管理診斷的策劃”草案編寫。2相關領域的國、內外標準研究和制修訂情況2.1管理診斷的歷史局部診斷階段（19世紀末-1949年），針對企業中的個別部門和個別事務，“效率工程師”泰勒等人開展了咨詢活動，提高了生產部門的效率。另外，會計事務所提供記賬核算業務也是局部診斷的一種類型。綜合診斷階段（1950-1973年），第二次世界大戰后，企業迅速發展和成長，不滿足于局部效率的提高和局部管理的改善，隨即，企業管理診斷迅速發展為針對企業經營總體的診斷，診斷范圍也從對個體發展到對企業群，從工業區發展到對工業和服務業。接下來的兩個階段到現在為止都在并行。戰略診斷階段（1974-至今），1973年的中東石油危機，經濟全球化及動蕩不確定的經營環境，許多企業紛紛沒落，于是戰略診斷應運而生，診斷的范圍進一步擴展，內外環境條件的分析和預測、戰略的方針和目標、重大投資及市場開發、企業研發工作、企業集團化建設及企業長遠規劃等等。專業診斷階段（1981～至今），1981年的暢銷書《Z理論》（日裔美國人形象），提出企業文化管理的思想，推動了專業診斷的發展，專業分工的精細化和企業文化的提出，整體協調與專業的專門并重的理念。伴隨著企業文化研究的熱潮，使專業診斷成為熱點，其中人力資源管理診斷成為了熱點中的熱點。一百多年來，企業管理診斷工作與企業的目標和經營環境密不可分，管理診斷的范圍也隨著企業經營環境的變化而變化。2.2國內管理診斷研究李玲認為企業經營診斷兩個方面的內容可以總結為：一是，企業診斷是針對企業總體的企業經營戰略及效益、經營能力、經營素質，企業部門之間、流程之間的管理活動，內外部環境因素與企業相互之間的影響等方面開展分析研究。它所側重的是對企業上述幾方面的實際經濟效益同應有經濟效益、最佳經濟效益之間的數量差距進行研究，并且對企業總的定性即質的方面進行研究，二是進行企業的經營分析。剖析企業實現其戰略目標所需的社會資源及其經營管理情況，分析外部條件、環境對企業的影響。單寶在《企業診斷的行動路線圖》認為“企業診斷主要包括‘診’與‘斷’兩個方面。診即是找出企業問題所在。一是要確定企業能夠提供的服務有效與否，即對企業進行‘系統存在性調研’；二是調研企業的運營資本狀態、技術先進性、員工素養、員工生產效率等是否與企業發展相符，即進行‘功能調研’也叫內調研；三是調研企業營銷策略、市場定位、目標客戶、受眾心理是否與企業產品相符，即進行‘需求調研’，也叫外調研；四是調研企業宣傳方式、銷售渠道、營銷手段等與企業的市場定位是否相符，即‘作用渠道調研’，也叫關系調研。‘斷’是要在‘診’的基礎上進行診斷剖析病根，也就是我們常說的查找問題原因。其內容應包含：系統分析及因素分析。分別要對系統狀態及系統內外因進行合理性分析。最終得到解決企業問題的建議，即提交企業診斷報告”。孔來，田建國(2006)應用系統工程和線性規劃理論，提出了一套診斷、評價企業活力和經營管理效益的綜合指標及數學模型，為企業科學地進行經濟預測、制定規劃、改善管理、提高效益提供了數量化依據。韓貴義(2010)借鑒國內外研究機構和咨詢公司有關公司治理評價研究與方法，在此基礎上構建了我國國有企業公司治理診斷模型，為我國國有企業公司治理的診斷和評價提供了量化的方法和改進的策略。董琰(2014)從企業診斷的意義、任務和內容等人手，通過企業仿生學及中醫診斷理論構建企業診斷的仿人體模型，研究建立企業診斷指標體系。結合具體案例，進一步分析企業診斷指標的篩選，并對指標確定屬性和權重，通過綜合評價模型，為企業進一步發展提出建議。陳濤，張靜曉，胡建東(2015)從復雜系統的角度，結合國有大型建筑企業集團總部控制特點，構建相應的模塊指標體系和調研問卷，綜合采用主成分分析法和多級模糊評判法對5個模塊控制力因子測度，整體構建建筑企業控制力系統診斷的邏輯步驟。2013年，國務院國資委下發了《關于做好2013年中央企業管理提升活動有關工作的通知》（〔2012〕23號文件），強調央企應組織開展管理診斷下基層工作，解決基層共性問題。通知要求，中央企業要全面開展集團總部管理診斷下基層工作，抓住重點集中解決基層企業的共性問題。國資委表示，管理診斷下基層工作難點是現場診斷，企業可借鑒國資委牽頭組織的“管理診斷基層行”的做法，以集團總部為實施主體，以內部管理專家為主要力量，確定試點企業，通過解剖麻雀、邊查邊改的方式，以點帶面推動管理診斷下基層工作有序開展。中麗制機、西電集團等企業紛紛開展管理診斷活動。2.3煙草行業管理診斷標準在本項目研究前，煙草行業未形成行業的管理診斷相關標準。3標準編制原則及主要內容確定的依據3.1標準適用范圍本標準提供了管理診斷活動流程、工具、評價方法。本標準適用于煙草工業企業組織的各類管理診斷活動。3.2標準編制原則1、系統性原則本標準從系統觀點出發，對管理診斷的概念、目標、原則、觸發因素、組織保障、管理診斷活動流程、過程要素全方位地進行了界定。一方面，明確管理診斷應堅持系統性的原則，應為組織的經營戰略或經營管理提供從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯系中，提供系統性整體性的解決思路，以解決企業的痛點、難點。另一方面，系統規范了管理診斷活動開展前、開展中與開展后全流程的要素與規范，包括管理診斷活動開展前的資源保障、策劃，活動開展過程的具體實施與改善，活動后的成果固化、評價與風險管理。2、科學性和先進性原則本標準的編制參考了《質量管理組織的質量實現持續成功指南》、《管理體系審核指南》、等相關標準框架，明確了管理診斷解與質量管理審核的區別：是為組織提供診斷領域內（包括經營戰略或具體經營管理流程）不斷提升與改善的思路、建議，使得組織持續不斷地進步，最終是為實現企業卓越績效，提升企業整體管理成熟度水平。根據管理診斷活動這核心目的，標準的編制引入了卓越績效管理評價方法與PDCA閉環的理念，體現了標準編制的科學性與先進性。3、適用性原則本項目開展前充分調研了各工業企業前期開展管理診斷的經驗與遇到的困難；開展過程中，邀請了不同企業管理診斷專家進行研討并反復修改；編制過程中充分考慮了標準不同卷煙工業企業、卷煙廠的差異化，以指南的形式對工業企業管理診斷活動的開展規范了流程性的要素與要求，提供了通用型的方法，具體活動開展的內容未作控制。因此，對各工業企業管理診斷活動的開展有比較好的實際適用性。3.3標準主要內容確定的依據3.3.1范圍本標準提供了管理診斷活動流程、工具、評價方法。本標準適用于煙草工業企業組織的各類管理診斷活動。3.3.2規范性引用文件GB/T19580卓越績效評價準則3.3.3管理診斷目標與類型管理診斷應堅持戰略導向、問題導向、績效導向的原則，以提供系統思維、堅持持續改善、追求卓越績效為目標。管理診斷按診斷主體分類，可以分為自我診斷與專家診斷；按診斷范圍分類，可以分為專題診斷、專業診斷、戰略診斷與全面診斷。3.3.4管理診斷的資源保障組織的領導層應重視對管理診斷工作，為管理診斷提供保障。管理診斷活動的開展，需明確診斷組織方、實施方與被實施方并實施各自的職責。診斷組織方：一般指具體負責發起管理診斷活動的部門或小組，負責研究審定管理診斷工作計劃、批準實施方案；協助實施方工作；協調被診斷方配合診斷；組織實施改進、效果驗證、診斷評價及成果應用等診斷活動全過程管理。診斷實施方：指因開展管理診斷工作成立的管理診斷組，負責根據診斷組織方要求和被診斷方實際，制定診斷方案、實施現場診斷、擬定診斷報告、指導診斷改進等工作。被診斷方：接受管理診斷的組織或部門，負責提出并明確診斷需求；組織部門及時、準確、完整提供有關資料；配合診斷組織方及診斷實施方開展工作，依據診斷診斷反饋的問題制定并落實改善措施；配合診斷成效評估，固化診斷改善成果。行業及各級企業都應建立本層級的管理診斷專家庫，明確專家應具備的行為素養和知識技能，明晰專家應承擔的工作職責，規范專家的選用程序。管理診斷專家庫的組建遵循個人自薦、組織推薦、審批入庫的程序方法。3.3.5管理診斷的的策劃管理診斷策劃應識別、確定管理診斷的需求，確定管理診斷的目標與類型，確定診斷的范圍，確定診斷組及成員，明確組長與成員的職責，制定管理診斷方案。方案應包括但不限于：管理診斷的需求和目標；管理診斷的類型和范圍；管理診斷的內容和時間；診斷組成員及分工；管理診斷方法與工具。3.3.6管理診斷活動的實施管理診斷活動的實施包括啟動、現場診斷、診斷調查、診斷分析、診斷評價、診斷反饋、診斷報告的過程。診斷啟動方式包括啟動會、啟動通知、溝通會等。診斷啟動會應由診斷方、診斷組織方、被診斷方管理者代表及被診斷方的相關人員共同參加。現場診斷可采用訪談、詢問、傾聽、觀察、查閱資料、調查統計、抽樣檢查等形式，充分、客觀、全面地收集相關數據和信息，充分了解被診斷方業務運行情況、各主體聲音，并做好記錄工作，確保能支撐診斷的準確評價。訪談的形式包括領導層訪談、管理層訪談、執行層訪談。訪談應遵循問題導向、獨立性、歷史性、客觀性、系統性、保密性的原則。診斷調查可采用現場觀察、問卷調研、資料查閱等方式，調查掌握與診斷需求有關的情況，為管理診斷活動提供支撐。診斷分析需要識別被診斷方的劣勢和改進空間時，應提出相應的改進建議或解決方案，并起草初步診斷報告。可采取MECE分析法、戰略評價、PEST分析、價值鏈分析、標桿學習等方法。診斷評價方法可參考GB/T19580《卓越績效評價準則》。評價要素包括過程要素和結果要素。其中，業務過程可用方法-展開-學習-整合(Approach-Deployment-Learning-Integration，簡稱ADLI)四個要素評價組織的管理過程成熟程度，業務結果可用水平-趨勢-對比-整合(Levels-Trends-Comparisons-Integration,簡稱LeTCI)四個要素評價組織結果的成熟度。根據《卓越績效評價準則》的評價要求和被評價組織的信息，按過程條款的四個評價要素和結果條款的四個評價要素，分別對過程、結果進行定量評分和定性評價。診斷方可根據附錄A與附錄B的評價模型，分別評估和確定評價條款中各子過程的過程評價和各主過程的結果評價的成熟度等級及百分比，百分比與額定分值（見表1、表2）的乘積是為相應過程和結果的成熟度得分。組織總的成熟度得分由各子過程的過程成熟度得分和主過程的結果成熟度得分相加得到。評審人員在逐條主要優勢和主要改進機會基礎上，歸納、提煉綜合優勢和綜合改進機會。評價流程包括定量評價、定性評價、合議與總體評價，得出管理成熟度總得分與總體成熟度等級。表1過程評分計算案例說明主過程子過程分值等級1等級2等級3等級4等級5子過程得分過程得分0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%略管理戰略制定200.40818戰略執行200.5010表2結果評分計算案例說明主過程分值等級1等級2等級3等級4等級5結果得分0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%戰略管理600.4024診斷方應當形成、保持和管理診斷活動的記錄，包括訪談記錄、調查記錄、診斷分析與評價的有關記錄。診斷活動應形成診斷結論，并進行領導反饋、會議反饋，最終形成診斷報告，報告內容包括但不限于診斷目的、診斷方式、診斷安排、診斷過程綜述、主要診斷發現（含亮點與提升點）及事實證明、改進建議或解決方案、診斷結論、保密承諾、其他需要聲明的事項。報告待最終確認后，由被診斷方呈送被診斷方最高管理者或分管領導審定。3.3.7管理診斷的改善管理診斷改善方案策劃應采用改進創新的基本方法，即發問、觀察、交流、實踐。管理診斷改善的具體措施按照“5W2H”的要求加以明確。說明每項對策要達到的目標（目的）要求，以利于對措施的有效性進行驗證；措施是對策的展開和細化，應說明使用的方法等；明確對策措施的實施地點、區域或范圍；根據措施的易難程度，規定完成的時限要求；確定每一項對策措施的實施人和檢查人；估算對策措施的費用預算和投入產出情況。管理診斷改善方案的實施要注重過程控制，加強專家參與，開展結果評價。管理診斷的成果要進行固化，類型可包括制度化、案例化、知識化。其中案例的選擇應遵循典型性、客觀性、先進性、創新性的原則。案例應按照“案例名、案例簡介、診斷過程和主要做法介紹、診斷發現問題及建議、落實診斷意見所做主要工作和取得的成效、結尾”的結構順序編寫。由行業組織收集評選，評選出行業優秀管理診斷案例并形成行業管理診斷知識案例庫。各煙草工業企業根據工作開展，組織建立起適用于本單位的案例收集模式，建立完成本單位管理診斷知識案例庫。3.3.8診斷活動的評價與風險管理為確保診斷活動的有效性，促進組織的學習和發展，不斷改進和提升其管理能力，應持續完善管理診斷工作機制，推動管理診斷工作常態化開展，并對診斷活動進行評價。包括目標達成度、數據收集和分析、參與者反饋、解決問題的有效性、持續改進。管理診斷存在以下幾方面風