項目管理概論唐東平—項目組織與項目團隊Chap.2項目組織與項目團隊項目組織及其特點項目組織形式項目管理辦公室項目團隊項目經(jīng)理1.1為什么需要組織？目標約束委托組織人員1.2項目管理組織的特點通常為任務而設擁有多種技能沒有冗員項目本身意味著對日常方式的批評成員目標各異、忠誠度不夠組織的特征目的性：目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn)專業(yè)化分工：組織在分工的基礎沙鍋形成依賴性：組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系等級制度：組織存在一個上下級關系開放性：組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流環(huán)境適應性：組織必須適應外部大環(huán)境才能發(fā)展組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz組織的定義與過程組織（名詞）=組織結構描述組織的框架體系有意識形成的職務或職位的結構復雜性：組織分化的程度正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權化與分權化：決策權力的分布組織（動詞）=組織設計管理人員設立或變革一個組織的結構1.3組織設計的原理勞動分工統(tǒng)一指揮職權與職責管理跨度部門化勞動分工傳統(tǒng)的觀點個人專門從事某一部分工作而不是全部工作勞動分工使不同人員持有的多樣技能得到有效的利用將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的不盡源泉現(xiàn)代的觀點勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常礦工、高流動率等）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢給予員工多種工作去做允許完成一個完整全面的工作組合到一個團隊勞動分工生產(chǎn)率統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)的觀點每個下屬都應當而且只能向一個上級主管直接負責在統(tǒng)一指揮原則不得不有所放棄時，應當對活動作明確的區(qū)分，以便讓每位主管人員分管某一項工作現(xiàn)代的觀點當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的在大多數(shù)情況下仍是一個合理的忠告但也有一些情況，嚴格統(tǒng)一指揮會造成一定的不適應性，妨礙取得良好的績效職權與職責傳統(tǒng)的觀點職權：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力職責：得到權力的人員所承擔的責任職權與職責對等職責不可以下授區(qū)分執(zhí)行職責和最終職責執(zhí)行職責可以下授最終職責應當保留直線職權：給予管理者管理下屬的權力參謀職權現(xiàn)代的觀點區(qū)分職權與權力職權是機遇職位的合法權力權力指影響決策的能力權力的5種來源和基礎強制獎賞合法專家感召管理跨度傳統(tǒng)的觀點主張窄小的跨度（6-7）跨度決定組織的層次和人員數(shù)目寬跨度更節(jié)省成本寬跨度導致效率降低現(xiàn)代的觀點寬跨度的扁平結構決定跨度的因素下屬工作的相似性任務的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度MIS的先進性組織文化的凝聚力管理者的管理風格部門化傳統(tǒng)的觀點將活動經(jīng)專業(yè)化分工組合到部門中選擇部門化方法應最有利職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門化過程部門化現(xiàn)代的觀點顧客部門化越來越受到高度的重視跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充1.4組織設計的一般原則目標一致性原則有效的管理層次和管理幅度原則責任與權力對等原則合理分工與密切協(xié)作原則集權與分權相結合的原則環(huán)境適應性原則組織設計過程工作劃分工作歸類形成組織結構工作劃分在總目標、總任務確定的前提下，按照目標一致及效率優(yōu)化的原則，對完成組織目標的總任務進行具體分解組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結構）動態(tài)的組織（組織的運作過程）項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神組織對于項目成功的影響是很重要的。組織的系統(tǒng)、結構、文化和風格都可能對項目產(chǎn)生影響。以項目為基礎的組織通過為其他組織承擔項目來獲取收入的組織，例如建筑設計公司、工程設計公司、咨詢公司、建筑施工單位、政府分包商等；不以項目為基礎的組織缺乏以項目為導向的組織，通常是持續(xù)運作型的組織，例如生產(chǎn)型企業(yè)、金融服務公司等。這種組織常常不重視項目管理系統(tǒng)，會使項目管理的實施難度加大。2.1項目的組織形式常見的項目組織形式職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式網(wǎng)絡制組織形式2.1.1職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點在人員使用上具有較大的靈活性技術專家可以同時被不同的項目使用同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗當有人員離開時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑缺點使得客戶不是活動和關心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的沒有一個人承擔項目的全部責任使對客戶要求的響應變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待調(diào)配給項目的人員積極性往往不是很高技術復雜的項目需要的多部門合作交流溝通困難項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權負責項目組的全體成員直接對項目經(jīng)理負責項目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔項目式組織可以保留專家作為固定成員項目的目標是單一的權力集中使決策加速命令協(xié)調(diào)一致組織結構簡單靈活易于操作缺點人員、設施、技術、設備重復配置專業(yè)人員和設備被項目儲備造成冗余項目專業(yè)人員知識不全面易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾項目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？決定項目選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術標準復雜新復雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等弱時間局限性弱中等強項目管理辦公室可以存在于任何形式的組織結構中。成立項目管理辦公室的最初目的是為了減少企業(yè)中項目管理職能的成本和改進呈報高層管理者的信息質(zhì)量。通常，項目管理辦公室被定位為企業(yè)項目管理的業(yè)務支持機構或內(nèi)部咨詢機構項目管理辦公室是為建立和維護項目管理程序和標準，并在組織中應用而設立的。項目管理辦公室負責收集和追蹤項目信息，并負責維護和整理項目文檔。3.1項目管理辦公室3.1項目管理辦公室項目管理辦公室為項目經(jīng)理提供支持。包括培訓、顧問和咨詢工作等。項目管理辦公室協(xié)助對項目執(zhí)行情況的監(jiān)督和評審。項目管理辦公室的客戶是指接受項目管理辦公室的產(chǎn)品和服務的個人，包括：公司總經(jīng)理、項目經(jīng)理或主管、項目團隊成員、職能部門的經(jīng)歷、其他相關利益者（如項目產(chǎn)品的接收者）等。4項目團隊團隊就是指為了達到某一確定目標，由分工與合作及不同層次的權力和責任構成的人群。該概念包含以下內(nèi)容：團隊必須具有明確的目標沒有分工與合作也不能稱為團隊團隊要有不同層次的權力與責任4.1項目團隊的特征共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作具有不同層次的權力與責任高度的凝聚力與民主氣氛互相信任良好的信息溝通積極的參與學習是一種經(jīng)常化的活動4.2團隊的構成角色考慮角色角色分配隊長評論員執(zhí)行人外部聯(lián)系人協(xié)調(diào)人出主意者督察職責領導的職責領導素質(zhì)領導職責實現(xiàn)目標保證效率成員的職責完成任務團隊成員的作用積極作用探究信息和意見：提出意見提供信息和意見：回答問題總結評估協(xié)調(diào)消極作用反對所有建議獨斷專行視工作為兒戲抵觸4.3“團隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)磨合階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)成效階段(Performing)解散階段(Adjourming)“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格組建階段(Forming)------指導型的領導風格(Directivestyle)磨合階段(Storming)------影響型的領導風格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participativestyle)成效階段(Performing)------授權型領導風格(Delegativestyle)解散階段(Adjourming)------團結凝聚

任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖4.4項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展團隊發(fā)展成長的階段功能時間形成forming震蕩storming正規(guī)norming表現(xiàn)performing團隊精神工作績效開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員招聘團隊成員通過團隊成員的參與制定項目計劃項目團隊A代表的是DM（decisionmaker），也就是BOSS的角色B代表的是PM（projectmanager）C/D/E是TM（teammember）項目團隊1. 項目目標要貫徹整個項目團隊，項目文化要以目標為導向，進行有效溝通，而不是揣摩或者猜測。2. 整個項目團隊包含A～E的所有人，缺一不可。3. 對于BOSS，他的任務主要在以下3個方面：提出目標、貢獻資源、核查目標。而不是所有的事情都親歷親為。除非這個“仁慈”的老板喜歡出錢養(yǎng)著一堆閑人。4. 對于PM，他的主要任務在于：明確目標，并且提供做事情的方法。5. BOSS提出目標，要做到“做正確的事”。PM提出方法，要做到“正確的做事”。6. BOSS提出目標而非方法，他可以做到最高境界“大道無術”、“無為而治”。但是PM必須做到“心中有術”。7. PM的職責：上傳下達。8TM要有團隊精神A項目團隊的工作應該創(chuàng)造一種氛圍，使項目相關者：

A.作出了適當?shù)呢暙I

B.對項目提供了日常指導

C.盡可能不干預項目

D.在所有項目中能提供同樣的信息

1．高度的相互信任2．相互依賴性3．統(tǒng)一的共同目標4．全面的互助合作5．平等的關系與積極的參與6．自我激勵和自我約束團隊精神的內(nèi)涵決定項目組成員具有與任務相關的知識與技能個人對問題感興趣有時間參與項目喜歡團隊合作開放的心態(tài)“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？B你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項目經(jīng)理。你認識到為了項目的成功，你的項目小組必須：

A.具有關于產(chǎn)品的適當技術和知識；

B.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；

C.擁有自動化的項目管理信息系統(tǒng)；

D.每周舉行一次項目進展評估會議。5項目經(jīng)理項目的負責人/

領導人！領導（名詞）-----頭面人物領導人聯(lián)絡人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應急人資源分配者談判人領導（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程B當晉升一位技術上的專家到一個項目管理位置的時,公司通常在承擔下列哪一風險?A.造就一位強有力的項目經(jīng)理B.把一位專家轉(zhuǎn)變成一位全能家C.形成技術上不健全的團隊D.滿足其他人的需要項目經(jīng)理的技巧和能力項目經(jīng)理的技能描述：知識理解應用分析綜合評估成功的項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)：優(yōu)秀的領導能力；快速的應變能力；良好的人際交往能力；高效的時間管理能力；非凡的溝通能力；高效的激勵能力；運用項目管理知識與技術的能力。項目經(jīng)理提高能力的方法：參加培訓；積累經(jīng)驗；同行請教；參加相關團體；經(jīng)常閱讀領導者的職責人際關系、信息交流、決策過程三個方面10種職責頭面人物的作用領導人的作用聯(lián)絡人的作用監(jiān)督人的作用傳播人的作用發(fā)言人的作用企業(yè)家的作用應急人的作用資源分配者的作用談判人的作用什么樣的領導最有權利？什么樣的領導最有權利？強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）發(fā)揮影響力的基本武器壓力上司支持交換同盟奉承理性的說服啟發(fā)咨詢壓力通過要求、威脅或恫嚇等手段來向目標對象施加影響。形式：經(jīng)常檢查下屬工作對目標對象大聲吆喝設置緊迫的最后期限搬出規(guī)章制度上司支持說明要求得到了更高層管理人員的批準來說服目標對象；向更高層管理人員要求幫助來說服目標對象。A假設你同公司的首席執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務目標很關鍵的一個項目的經(jīng)理。以下哪種對于項目經(jīng)理適用的權力是你最需要依靠的：施加影響的權力獎勵的權利正式的權力作為專家的權利交換準確無誤或含糊地告訴目標對象如果他們接受要求會得到一定的回報；應當償還以前欠下的人情。同盟通過別人來說服目標對象；直接告訴目標對象，說別人都支持你的意見。奉承讓目標對象感覺良好。理性的說服以邏輯辯證和事實為依據(jù)。啟發(fā)利用情緒。咨詢與投入過程相關。讓目標對象參與，人善變，但不愿意被改變。實施項目經(jīng)理負責制的條件管理方式的轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部：與高層管理者的關系由行政指令轉(zhuǎn)為契約企業(yè)外部：與客戶供應商等利益相關方也是契約關系團隊內(nèi)部：非行政指令，主要用經(jīng)濟手段激勵和管理組織形式的轉(zhuǎn)變由傳統(tǒng)職能型轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛橹行墓ぷ髦匦牡霓D(zhuǎn)變由傳統(tǒng)的關注技術問題的管理轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注實施和監(jiān)督的管理項目團隊的建設項目成功離不開強有力的團隊普遍做法是由項目建立選拔和配置團隊成員項目經(jīng)理的責任通過一系列的領導和管理活動，使項目的目標成功實現(xiàn)，并使項目利益相關者都獲得滿意項目經(jīng)理的主任可粗略分為：對所屬的上級組織的責任對所領導的項目組的責任項目利益相關者項目利益相關者：參加或可能影響項目工作所有個人或組織顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機構承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機構、社會大眾內(nèi)部人員，項目組織的成員項目經(jīng)理的責任—對于所屬上級組織的責任保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責任—對于所管項目的責任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取項目所需資源領導項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關者的各種關系項目考評與項目報告項目經(jīng)理的工作進行項目界定確保所有的工作都有了合理的界定領導并指導項目組共同努力順利取得項目成果確保在項目內(nèi)部、項目和利益相關者之間有良好的溝通機制確保每件工作都遵循項目界定來進行計劃、時間和質(zhì)量確保有適當?shù)墓芾沓绦騺碚{(diào)節(jié)和控制成本、時間和質(zhì)量定期提供一份有關成本、質(zhì)量和時間方面的進展報告確保有程序來發(fā)現(xiàn)和解決那些影響質(zhì)量、時間和成本的問題確保有程序來處理任何必要的變動確保項目的完成并按正規(guī)的方式結束項目經(jīng)理的權力權責對等是管理的一條基本原則權大于責可以導致亂拍板、無人承擔后果責大于權可以導致趨于保守、沒有創(chuàng)新精神項目經(jīng)理從上級得到授權項目經(jīng)理還必須放權于項目團隊成員項目經(jīng)理的權限范圍全過程開始于客戶的需求，結束于幫助客戶投產(chǎn)試營業(yè)全方位人、物、材、技術、時間、組織等全部生產(chǎn)要素首要和核心是人的管理項目經(jīng)理負責制的核心是充分的人事權對項目經(jīng)理的授權原則根據(jù)項目的目標進行授權根據(jù)項目的風險程度進行授權按合同的性質(zhì)進行授權按項目的性質(zhì)進行授權根據(jù)項目經(jīng)理進行授權根據(jù)項目班子和團隊進行授權對項目經(jīng)理的授權范圍項目團隊的組建權項目管理班子的組建權項目團隊成員的選拔權財務決策權分配權費用控制權資金的融通、調(diào)配權項目實施控制權項目經(jīng)理的放權給團隊成員分配任務和給予相應的責任與決策權放權是必要的項目經(jīng)理能力與精力有限，集權與放權結合放權不是推卸責任放權需要有效的溝通選擇最合適的人員，授予必要的權力，以完成任務必須讓團隊成員擁有決策權和行動自由放權的障礙項目經(jīng)理的自我表現(xiàn)欲項目經(jīng)理不相信隊員能力或擔心失去控制團隊成員不敢勇于承擔責任或缺乏自信心權力“授予說”和“接受說”授予說：權力是職位特有的接受說：被承認的權力才是真正的權力領導作用的實現(xiàn)程度取決于領導者運用自身的素質(zhì)和能力對組織賦予的權力的正確運用領導者權力的大小不完全取決于職位的高低弗蘭奇和雷文的領導權力五類型：強制權獎勵權法定權專長權個人影響權職位權力和個人權力職位權力組織特許組織中的地位工作的特殊性行政頭銜方針政策顧問高級指揮權代表權較高的等級經(jīng)費控制權個人權力技術和管理知識管理經(jīng)驗保持與上級的友好關系保持與同事、助手的友好關系與其他項目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟分析和解決問題的能力保持正確合格項目經(jīng)理的基本要求

（討論）例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？合格項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理及決策能力決策能力計劃能力組織能力溝通協(xié)調(diào)能力激勵能力人際交往能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項目管理經(jīng)驗合格項目經(jīng)理的基本要求技術商務項目管理責大權小的問題項目通常在更高的組織管理下，習慣把項目經(jīng)理定位為中層領導通常項目經(jīng)理的決策職能有所增強，控制職能有所淡化項目組織相對具有臨時性特點項目經(jīng)理通常是“責大權小”獲得最后的成功就是一切誰帶來了效益：也就是，及時完工，不超預算，讓客戶滿意等等。誰造成了損失：也就是未完成重要任務，讓團隊內(nèi)起了沖突，超過了預算，造成了客戶的不滿等等。優(yōu)秀的項目管理人運用積極的政治手段保證你的項目向目標方向前進。學會如何識別政治上的危險信號，避免損失。消除可能對你不利的政治因素。更好的處理沖突，避免被卷入其中。學會如何增強個人在工作單位的權利，能夠影響項目決定。學會鼓勵他人，以此保證項目按計劃進行。建立良好的人際關系，了解你項目中的每個人員——賣方，贊助人和主管人員。走在游戲的前面。成為一個主動的參賽者，你將更有實力去競爭稀缺的IT資源。如何安排任務相同形狀隊伍結構結構簡單、可以并行、難以集成專業(yè)隊伍結構利于專長發(fā)揮、工作不平衡、責任不清晰集體協(xié)商隊伍結構交流充分、集成簡單、成員固定外科醫(yī)生隊伍結構水平受個人影響大、效率高項目啟動會議項目啟動會議(Kick-offMeeting)是項目成立以后的第一次全體會議，目的是：項目組的初步交流加深對項目目標的理解統(tǒng)一思想認識明確崗位職責正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織問題：1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”？正式組織與非正式組織相容嗎？非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規(guī)范行為非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革如何利用非正式組織？Benchmarking

一種有效的組織學習方法“學習是任何一個組織環(huán)境適應性的最大特征”------------未名Benchmarking的出現(xiàn)時間：70年代末80年代初公司：Xerox施樂公司緣由：市場占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競爭力活動：了解自己、了解自己的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學習，善加利用他們的有益經(jīng)驗的活動。結果：質(zhì)量問題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時減少一線工人50%及職員35%。廣泛性：美國財富雜志500強中70%將Benchmarking作為一項經(jīng)常性的管理活動，企業(yè)包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等什么是Benchmarking?Benchmarking就是對產(chǎn)生最佳績效的最優(yōu)的經(jīng)營管理實踐的探索，也就是以領先組織為標準或參照，通過資料收集，分析，比較，跟蹤學習等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領先者。獎狀為什么要Benchmarking?可以評價企業(yè)績效建立了企業(yè)趕超的對象可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績效是一種學習方法可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化提高了工作滿足感Benchmarking的類型內(nèi)部Benchmarking競爭Benchmarking行業(yè)Benchmarking最優(yōu)Benchmarking怎樣Benchmarking？Benchmarking計劃組建Benchmarking小組信息收集差距分析采取改進行動Benchmarking中差距分析的5個問題目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？在何時做？為什么？可否改