1現代企業標準化管理認清形勢居危思近放下包袱開拓前進2現代企業標準化管理

總目錄第一局部概論第二局部企業開展戰略第三局部組織結構設計第四局部職能分解第五局部崗位設置第六局部崗位描述第七局部崗位評估第八局部薪資福利體系設計第九局部管理流程設計第十局部目標管理第十一局部績效考核第十二局部人力資源開發第十三局部企業如何推進標準化管理3第一局部概論第1講中國企業與外國企業的比照分析第2講相同的游戲規那么不同的競爭實力第3講中國企業目前感到困惑的問題第4講劇變環境下企業家的思考第5講業標準化管理體系介紹4第1講中國企業與外國企業的比照分析【本講重點】中國企業與外國企業的差距【名言】管理就像洗澡。你首先洗干凈自己，然后進行思考。但是現在管理者面臨的問題就是大多數人都在洗澡。——安托萬·里布，法國ＢＳＮ公司首腦51.1畫面1:中國的企業1.下午一點鐘，總經理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個。2.一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。3.有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？〞4.突然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。5.財務經理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？6.營銷部經理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。7.財務總監進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。

n.老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉。

61.2畫面2:外國公司1.ＣＥＯ首席執行官正在前往新加坡的專機上。正在看通過網絡傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務分析報告和庫存記錄。2.ＣＦＯ財務總監剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業的120億美元的貸款協議。ＣＦＯ企業的運營總監正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的方案。4.公司的管理學院有一批30多人的學員正在學習“高級管理培訓課程〞。91.5我國企業和世界企業的比較經濟效益方面●1998年進入世界500強的“中國石化〞〔第17位〕年營業額為340億美元，它的利潤只有1．94億美元，營業額和利潤相比我們叫做營業利潤率，它的營業利潤率實際上缺乏1%，這個效益相比是非常低的。●排在世界石化行業第一位的是“埃克森石油〞，營業利潤率6%。與營業利潤率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司〞〔16%〕相比，相差就更遠了。101.6中外企業的管理差距

1.企業標準化管理水平較低企業標準化管理體系就是按照市場經濟的企業運行規律和現代企業制度建立的一套嚴謹的、科學的系統管理模式和管理規那么——特別強調要按照市場經濟的企業運行規律。我們的企業距離這個目標差距很大。我們企業的領導人都非常忙，為什么？主要是沒有企業運行規那么，很多事情都要老板一個人來決策。企業沒有標準化管理體系，很多事情就沒有一定的規那么。忙造成亂，亂造成經濟效益低下。所以，在標準化管理的水平上，我們和外國企業相差很大。111.7中外企業的管理差距2.企業的戰略管理與決策管理的水平比較低121.8中外企業的管理差距3.企業的根底管理水平較低原始記錄、報表等不準確——比方企業的原始記錄、報表、統計、實驗、檢測等。這些最根底性的工作水平很低、很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。尚未樹立“綠色信息〞的概念意識——有一個新概念，叫“綠色信息〞。為什么叫“綠色信息〞？就是因為它是“純潔的〞、沒受過任何污染的。現在我們企業的信息，一些報表、財務、生產的數字，很多都是不真實、不準確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息〞——不是真實的信息。131.9中外企業的管理差距4.企業的員工素質較低141.10中外企業的管理差距

5.企業管理信息化處于剛剛起步的階段

15【總結】我們國家的企業與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。除了在管理標準化方面的差距以外，企業的領導人對國際市場競爭的規那么不熟悉以及沒有經過磨煉是很重要的原因。管理的主要工作就是企業各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。要搭建一個管理平臺，使企業能夠在更大的平臺上唱出更好的戲。16第2講相同的游戲規那么不同的競爭實力【本講重點】入世對中國的影響中國企業領導人的差距與缺乏管理水平高的將是贏家【名言】只有當存在追趕的目標時，馬才會跑得更快。——奧維德〔公元前43—公元17年〕羅馬詩人172.1參加ＷＴＯ給中國企業帶來的主要影響182.2參加ＷＴＯ給中國企業帶來的主要影響192.3中外企業實力懸殊之因20【總結】

中國企業和外國企業不管是規模方面還是經濟效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企業的標準化管理水平比較低、戰略管理和決策管理比較差、企業的根底管理水平比較低、員工的素質相對也比較低、企業的信息化管理還處于起步階段。21第3講中國企業目前感到困惑的問題【本講重點】民營企業開展的“四個階段〞入世后民營經濟的“三大挑戰〞“國企〞的巨大壓力我國企業目前急于解決的問題223.1民營企業的開展歷史和開展趨勢民營企業的開展階段233.2【案例】過去珠海的“巨人集團〞、廣東的“愛多〞，還有“三株口服液〞、“沈陽飛龍〞等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的開展，跟不上自己規模的膨脹，就經不起這種浪潮的沖擊。比方說“愛多〞ＶＣＤ，他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業中的第一位、第二位。但也就經過了短短一年的時間，這個企業就垮臺了。這些企業都是由于自身沒有很好適應市場的要求，比方開展膨脹過速，資金周轉缺乏，管理上水平低，發生了一些基層人員攜款逃跑等事件。或者內部股東不合，造成企業萎靡不振，以至于垮臺。市場經濟的浪潮無情地淘汰了他們。243.3入世后民營經濟面臨的挑戰1.管理理念的挑戰〔1〕對管理理念的挑戰首先就是對決策的挑戰，決策的隨意性給企業帶來很大的危害比方珠海“巨人集團〞，本來是研究、銷售軟件，業績很好，后來又擴張到銷售營養品，最后涉及房地產業。“巨人大廈〞本來設計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈〞，認為對企業有好處，將來名氣大。這樣就從24層加到70層。把全部資金全用來建設大廈，但仍然缺乏，最后造成資金匱乏，這個企業就消失了。〔2〕民營企業家需要特別克服極端心態和投機心理有一些民營企業家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業首先要調整自身的心態。隨著中國入世，隨著國家市場經濟體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文〞就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種時機應該說是沒有了。市場的游戲規那么越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當。企業家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業搞好，才能有更大的經濟效益。而不能有任何的投機心態，這一點非常重要。253.4入世后民營經濟面臨的挑戰2.管理體制的挑戰民營企業在成長過程中，開始可能是“家族式〞。雖然“家族式〞管理不一定就是壞事情，但是“家族式〞管理必須遵照現在企業制度來運作。過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。隨著企業逐步開展，就應該建立一種標準化的治理結構和公司的治理模式。如果內部管理不好、治理結構不健全、沒有適宜的治理模式，那么這個公司在越來越劇烈的市場競爭中，或者在競爭規模越來越大的情況下，就容易產生失誤甚至垮臺。標準化的治理結構主要是指企業的法人治理結構。公司要有健全的股東大會、董事會、監視會，公司的總裁或者副總裁、總監等以及任命、選舉、監督和約束等，都應當有一套機制。這套機制就叫做標準化的公司治理結構。公司內部的管理也要有一種標準化的模式，比方什么事情需要請示、打什么報告、干部權限、什么時候應該簽字、什么時候能夠領款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題——建立一個標準化管理體系。263.5入世后民營經濟面臨的挑戰3.管理人才的挑戰企業沒有優秀的人才就沒有競爭力，人才戰略是企業開展戰略最重要的組成局部。比方怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？高級管理人員的股份期權制或者員工持股制度等等。企業要建立一整套對人才選拔、培養和鼓勵機制的管理機制，“家族式〞的管理要逐步從企業中退出。即使是“家族式〞管理，也要遵照現代化的管理模式。比方說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會發言，提出他的建議和意見。某某人即使是經理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。273.6【案例】一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業。父親是董事長，兒子是總經理，但是他們完全按照現代企業制度運作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經過董事會——董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆錢。現代企業必須按照這樣一套管理規那么、管理模式和規章制度來進行，企業才能標準。283.7我國國企改革的進程分析“國企〞開始感覺到市場帶來的巨大壓力1.“國企〞的領導人開始感到市場帶來的壓力雖然“國企〞很多已經經過改制，改成“股份〞或者“有限責任公司〞，但是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進一步劇烈，無論你是做機械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業的，都面臨著競爭。

【事例】我們的汽車廠大局部是跟外國汽車公司合資的。我們的膠卷業根本上被“柯達〞和“富士〞所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱〞也在謀求和“富士〞合資。隨著建筑市場的開放，國家的重大根本建設工程都要進行招標。世界銀行貸款工程要求中國企業和外國企業一起投標，但凡世界銀行成員國的企業都有資格參加投標。293.8我國國企改革的進程分析“國企〞開始感覺到市場帶來的巨大壓力303.9我國國企改革的進程分析近幾年國家產權制度改革初見成效有些“國企〞除了國家制度以外，已經引入“員工股〞——企業員工成為股東。產權制度的改革肯定會給企業管理帶來影響，因為員工是股東，員工就有權要求你為企業盈利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯……這種監督的機制逐步在加強。313.10我國國企改革的進程分析在市場競爭的壓力下，“國企〞領導人開始認識到管理變革的必要性和重要性很多“國企〞開始探討如何改革，如何引進國外先進的管理模式或者管理方法。比方工程管理制、組建事業部等，內部管理機制、組織結構改革也在研究。323.11困惑的問題

我國企業目前急需解決的幾個問題1.遇到重要問題時如何決策____是開會研究討論？還是少數服從多數、下級服從上級進行表決？或者是通過一些科學的方法進行決策？2.集權好？還是放權好____權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。3.老板特別忙，怎么辦____我們的總經理為什么這么忙？之所以忙就是企業沒有完善的管理規那么，沒有建立起標準化的管理體系。4.怎樣尋找和留住優秀的人才____人力資源開發問題。5.如何給一個適宜的薪酬額度____薪酬管理問題。

6.如何考核業績____績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業做了什么奉獻，就是如何考核部下的業績，這是績效考核的問題。333.12老板的問題我國企業目前急需解決的幾個問題1.老板的為難____現在企業里面：董事長在做總經理的事情。總經理在做部門經理的事情。現在有很多總經理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個工程定不下來，因為總經理在做部門經理的事情。部門經理在做員工的事情。比方營銷部的經理要去定飯，要去定餐，要去機場送客戶…員工在做秘書的事情。比方他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數，很多事情是在做一個秘書的事情。秘書在做總經理或者董事長的事情。2.老板的心事____放權不放心，收權太費心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業的特點。通過標準化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人負責什么工作，他多大的權限，不一定所有的費用都一定要老板批。

3.老板的心愿____如何放權又不失控？不能說放給他權了，他就濫用他的權利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進行控制？這也是要探討的大問題。343.13企業的問題我國企業目前急需解決的幾個問題目前，我們的很多企業不是整個企業經營得成功，而可能是靠一種機遇，比方靠某一個產品、某一個工程、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業可能馬上就垮掉，這是我們中國企業的問題。我們一定要做到一個企業的成功，不依賴某個人像外國企業，比方說吳士宏原來在微軟中國總公司當總經理，那么現在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團做總監。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業本身有一套標準化管理的東西。353.14管理問題的實質我國企業目前急需解決的幾個問題36第4講劇變環境下企業家的思考【本講重點】劇變環境下企業家的思考企業應對劇變環境的主要策略【名言】大多數經理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。——卡爾·維克，神秘的大學教師民營企業的開展歷史和開展趨勢374.1快速反響，以變應變劇變環境下企業家的思考“快速反響、以變應變〞，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反響。隨著企業的變化，調整企業管理模式、金融方針、金融戰略，以變應變。384.2快速反響，以變應變劇變環境下企業家的思考394.3以長期戰略代替短期利潤劇變環境下企業家的思考如果年營業額超過五千萬元，在國內目前狀況來說是個大企業，這時候就要把戰略提到第一位。大企業一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。對于戰略的重視程度應該提到首位了，把短期經營目標作為行動導向的企業肯定是短命的。中國的企業家要克服追求短期利益的投機心態和急躁心理，建立長期的戰略思想。追求短期效益這種心理狀態叫做急躁狀態，尤其是剛剛起步的民營企業家，或者比較年輕、社會經驗不成熟的人很容易做發財夢。在短期內賺幾百萬、幾千萬，目前已經沒有這種時機了。在市場競爭、規那么相當嚴格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發財。404.4【案例】美國“通用〞汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時間，把公司的總資產從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰略思想就是不單單做產品，而要做效勞。做產品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。做軟件是做效勞，做效勞最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優勢，所以杰克威爾奇的一個戰略思想就是把“通用〞逐步轉化到做效勞。開始時，大概效勞所帶來的營業額只有15%左右，經過20年的戰略變革，現在效勞營業額已經從過去的15%占到50%。就是50%是產品，50%是效勞。成功當然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關系，重要的是他的管理戰略。414.5永遠不忘學習劇變環境下企業家的思考424.6美國學者佛萊特的形勢法那么劇變環境下企業家的思考●重新思考我們屬于什么行業？●重新思考我們屬于什么行業最有利？●重新思考我們應該怎樣從事這個行業？●重新思考我們應該怎樣才能把這個行業做好？中央電視臺?對話?節目有一個香港的企業家，他說企業如果不在這個行業內做到第一第二就不去從事其他行業，他說得很有道理。我們的企業家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業內最有優勢？在這個行業內怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國學者佛萊特提出的行事法那么。434.7建立企業標準化管理體系企業應對劇變環境的主要策略1.一定要建立標準化的管理體系，使企業搭建新的管理平臺

2.很多人接受了全套的標準化管理方案，但是實施推動的時候就縮回來了

3.建立標準化的體系是很苦很累的事情，因為很多事情都要做，而且必須標準444.8建立正確的科學的決策管理系統企業應對劇變環境的主要策略454.9建立正確的科學的決策管理系統企業應對劇變環境的主要策略464.10建立正確的科學的決策管理系統企業應對劇變環境的主要策略474.11建立正確的科學的決策管理系統企業應對劇變環境的主要策略4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。484.12建立正確的科學的決策管理系統企業應對劇變環境的主要策略4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。494.13建立財務風險管理體制企業應對劇變環境的主要策略504.14建立財務風險管理體制企業應對劇變環境的主要策略1.加強財務的預測和財務分析做任何決策以前，首先要做財務預測。如果購置設備，會帶來什么效益，不購置會帶來什么損失，或者購置以后經營本錢會增加多少，等等。在企業運行過程中要進行財務分析，對前一階段比方按月或者按季度。對企業的金融進行財務分析，哪些費用多，哪些費用少了。比方市場宣傳力度不夠，可能費用投入少了。有些費用花多了，要不時進行財務分析工作。現在財務人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務預測和財務分析當作財務工作的重要組成局部。514.15建立財務風險管理體制企業應對劇變環境的主要策略2.建立和健全企業的預算管理和本錢控制制度財務風險的防范本錢過大，就要健全預算管理。比方一件工作從工程投入運營到中間人員、設備的本錢共花多少錢，然后做預算，最后要按照預算來花錢。如果超過預算就說明原來預算不對，或者有什么特殊情況發生，一定要講清楚。財務部門應該通過預算來控制本錢，這一點我們和外國企業、港澳臺企業有很大差距。524.16建立企業管理信息化系統企業應對劇變環境的主要策略1.建立我們自己的企業管理信息化系統已經成為當務之急，因為這是企業快速反響的一種手段2.通過管理信息化系統來提高我們的標準化管理水平3.提高員工的計算機水平也是當務之急534.17培養企業核心競爭力企業應對劇變環境的主要策略54【總結】中國參加ＷＴＯ以后，企業將面臨一個新的競爭環境。在這種劇變環境下企業家一定要以變應變、快速反響，克服追求短期利益的投機心態和急躁心理，以長期戰略代替短期利潤。努力培養企業核心競爭力，建立企業標準化管理體系。55第5講企業標準化管理體系介紹【本講重點】建立“以人為本〞的管理理念和思維現代人力資源管理的特征、目標和職責企業管理標準化平臺ＣＲＧ及ＳＭＳ體系介紹【名言】管理的傳統觀念正在走向窮途末路。——邁克爾·哈默〔生于1940年〕，業務重整專家565.1標準化管理體系的核心——人力資源管理建立“以人為本〞的管理理念和思維575.2標準化管理體系的核心——人力資源管理建立“以人為本〞的管理理念和思維585.3標準化管理體系的核心——人力資源管理現代人力資源管理的特征

595.4標準化管理體系的核心——人力資源管理人力資源管理的目標和職責

605.5標準化管理體系的核心——人力資源管理人力資源管理是企業管理標準化的平臺615.6標準化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

CRG模式人力資源管理是專門研究人力資源開發與利用的一門學科。80年代，總部設在瑞士日內瓦的“國際資源管理集團——CRG〔CorporateResourcesGroup〕〞專門提出了一種人力資源管理模式〔簡稱CRG模式，見以下圖〕，并由中瑞合資公司――天津迅達電梯公司引入我國。近年來，CRG模式已逐步被中國企業采納和應用。625.7標準化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

CRG模式635.8標準化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

現代企業標準化管理體系〔SMS〕1.SMS體系__StandardizetionManagementSystem是在CRG模式的根底上進一步開展形成的，增加了管理流程設計、績效考核、獎懲兌現等重要內容。SMS體系針對企業的現狀和開展趨勢，就企業開展戰略、企業文化、管理體制、領導體制、組織機構設計、管理行為標準、員工行為標準等進行全面的整合設計，構建標準化和系統化的現代企業管理平臺。該體系通過目標管理〔MBO〕等手段，輔助企業進行內部變革與創新——標準內部管理體制、建立權責清楚的決策系統和執行系統、構筑新的經營開展模式，幫助企業積聚新的核心競爭力，創造優異的經營業績。隨著企業的開展，建立電子計算機的管理信息化系統〔MIS〕也逐步提到議事日程。MIS體系中設計了客戶能從流程再造開始，直至建立工作標準、制訂管理表單，最后建立管理信息化系統〔MIS〕。645.9標準化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

SMS模式655.10標準化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

665.11標準化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

SMS-2模式675.12標準化管理體系的由來現代企業標準化管理體系模塊簡要介紹一企業開展戰略——包括企業的經營開展方向的制定、經營策略的制訂、企業長期開展規劃的制訂等。組織結構設計——確定合理的組織形式，確定公司合理的集權、分權原那么、有效的管理體制，按現企業制度設置公司部門機構。職能設計——對公司的主要部門進行三級職能分解，使職能劃分科學合理，明確公司各部門的職責任務。崗位設置——對公司各部門主要崗位進行合理的定員定編，并進行有效的分工，標準公司所有崗位設置及名稱。崗位描述——編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關系、職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義說明，定性地說明該崗位所負責任程度。崗位評估——對各個崗位的各個崗位結合實際工作進行評估，用來評定該崗位人員的實際職能。685.13標準化管理體系的由來現代企業標準化管理體系模塊簡要介紹二695.14標準化管理體系的由來現代企業標準化管理體系模塊簡要介紹三人力資源開發——按現代企業管理原那么編制企業的人力資源規劃，包括企業的人員編制方案、人才更換和人才儲藏方案等。員工的培訓與教育制度與方案、人才的職業生涯規劃、員工的題案與建設制度等。管理流程設計——按照現代企業標準化的標準，建立公司各系統業務流程，以協調部門間工作銜接，標準公司各類專項業務流程，協調部門內業務活動。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。管理標準設計——按照系統的業務管理流程，指定相應的管理標準。包括管理工作內容、要求完成的時限、責任人、要求傳遞的管理文件和表單。管理表單設計——根據管理標準的要求，設計相應的管理表單。以便為建立企業管理信息化系統〔ＭＩＳ〕奠定根底。管理信息化系統設計——ＭＩＳ，即企業管理信息化系統。在管理流程設計、管理標準設計、管理表單設計的根底上，進行電子計算機軟件設計和硬件連接，實施企業管理信息化系統的全部電子化。705.15標準化管理體系的由來現代企業標準化管理體系模塊簡要介紹四715.16標準化管理體系的由來企業標準化管理體系〔SMS〕的特點是一個系統工程有戰略，才有組織結構。有組織結構，才能定職能。有了職能，才能定崗位。定好崗位，才能做崗位描述和評價，設計薪酬才有根據，是一個完整的體系。目標管理貫穿整個體系目標管理的前提是確定了管理流程，通過目標管理進行考核，根據考核結果實行獎懲。原那么性強薪酬設計很有原那么、很科學。便于調發動工的積極性。增加了人力資源開發模塊通過人力資源開發來最大限度地挖掘員工的潛能。72【總結】這一講重點對企業標準化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。新經濟時代是人力資源的時代，企業標準化管理體系是以人力資源管理為核心的，人力資源管理是企業管理標準化平臺的重要組成局部，現代企業一定要建立“以人為本〞的管理理念。73第二局部企業開展戰略第6講高瞻遠矚謀劃企業戰略第7講挑戰未來—企業需要戰略第8講戰略管理分析方法第9講制訂長期開展戰略時需要注意的問題74第6講高瞻遠矚謀劃企業戰略【本講重點】開展戰略的概念企業戰略管理的特點【名言】人無遠慮，必有近憂。——孔子756.1企業開展戰略與戰略管理戰略管理概念766.2企業開展戰略與戰略管理戰略管理概念3.戰略管理的具體含義戰略管理是對企業開展方向、經營目標、業務范圍、資源配制等全局性、長遠性的重大問題所做的總謀劃和決策。因為企業的內外部環境在不斷變化，所以戰略管理是一個動態過程。4.戰略管理的意義戰略管理決定著企業未來的開展方向，是企業追求的目標。企業戰略是對企業的未來經營方向和目標的綱領性的規劃和設計，對企業經營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。5.企業戰略的重要性如果一個企業沒有戰略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業家說：“不求做大，但求做精〞——做大不一定就等于做強。776.3企業開展戰略與戰略管理戰略管理的特點

確定經營范圍企業首先要確定在什么領域內經營，是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經營，哪個領域是重點，這是戰略研究的第一個大問題。786.3企業開展戰略與戰略管理戰略管理的特點

確定經營范圍企業首先要確定在什么領域內經營，是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經營，哪個領域是重點，這是戰略研究的第一個大問題。796.4企業開展戰略與戰略管理戰略管理的特點806.5企業開展戰略與戰略管理戰略管理的特點816.4企業開展戰略與戰略管理戰略管理的特點826.5企業開展戰略與戰略管理戰略管理的特點復雜性因為未來情況的不確定性導致戰略決策的復雜性。戰略是要企業用整體的觀點進行管理，需要協調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致，包含組織結構的變化等。836.5企業開展戰略與戰略管理確定公司戰略管理具體內容確定經營范圍 ●一元化 ●多元化環境適應性●環境特點●可能帶來的影響●適應措施資源適應性●資金分配●人員的招收和去留●分公司的兼并或出讓●有多大能力●有多少資金●有多少人才 全局性●經營目標●經營方向●組織的結構●人員配置●作業方式 ●經營活動內容 ●活動規模 ●人員組織方式 ●人員管理 長遠性 ●一年方案 ●三年方案 ●五年方案 復雜性 ●協調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致 84“聯想集團〞的總裁柳傳志曾經提出企業開展的“三要素〞一是搭班子；二是定戰略；三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經驗之談。其中第二條就是定戰略。

例證中國“巨人集團”美國“微軟公司”“起家”時人數四個人四個人“起家”時間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額達到382萬美元年發展速度636%，即6．36倍戰略方向開始做軟件，發展非常好。集團領導人就考慮多元化發展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯，又做房地產，在珠海建“巨人大廈”。開始做軟件也做硬件，比爾·蓋茨發現做硬件的廠商很多，公司的優勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發軟件。結果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現嚴重的財務危機，西南地區幾個銷售經理攜款潛逃。“巨人集團”陷入尷尬境地，最后破產。開發出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件，市場遍布全世界，“微軟”一直發展成為世界“500強”第一、二名，比爾·蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功86第7講挑戰未來—企業需要戰略【本講重點】戰略管理階段劃分戰略管理體系介紹【名言】戰略是革命，而其他所有的東西是策略。——加里·哈默爾〔生于1954年〕，參謀和作家877.1企業開展戰略與戰略管理戰略管理階段劃分第一個階段是戰略的規劃階段，或者叫戰略制定階段，是指在規定組織使命、制定組織方針、選定組織戰略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業內外部環境和各種市場調研資料的分析來制定企業的開展戰略，包括組織方針、經營目標、經營方向等。第二個階段是戰略的實施階段，是指在建立組織結構、開展組織活動、監控組織行為等方面的決策。戰略制定好以后，要推動戰略的實施，也就是要把企業開展戰略的內容落實到企業的經營活動中去。第三個階段是戰略的評價階段，或者叫做戰略評估階段。戰略經過一段時間的推動和實施以后，就需要回過頭來總結一下，看看在實施過程中有沒有缺點，戰略制定過程中有沒有什么問題，制定的戰略適宜不適宜，有沒有需要修改的的地方。 7.2企業開展戰略與戰略管理戰略管理體系897.3企業開展戰略與戰略管理戰略制定Strategyformulation1.制定戰略前的戰略分析〔1〕外部及行業環境分析〔2〕企業內部環境分析2.制定戰略第一步 確定企業任務第二步 內外部環境分析第三步 建立長期開展目標第四步 確定備選戰略第五步 確定戰略907.4企業開展戰略與戰略管理1.制定戰略前的戰略分析〔1〕外部及行業環境分析917.5企業開展戰略與戰略管理1.制定戰略前的戰略分析〔1〕外部及行業環境分析927.6企業開展戰略與戰略管理1.制定戰略前的戰略分析〔2〕企業內部環境分析937.7企業開展戰略與戰略管理2.制定戰略第一步 確定企業任務解決“做什么〞的問題，是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步 內外部環境分析第三步 建立長期開展目標確認所確定的企業任務、方向，進行修改，建立長期開展目標。第四步 確定備選戰略一是著眼于不同的領域。比方產品經營戰略、人才戰略、文化開展戰略等等。二是著眼于階段性。比方前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年開展規劃成兩大階段，總之是分階段。第五步 確定戰略對備選戰略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。947.8企業開展戰略與戰略管理戰略實施〔STRATEGYIMPLEMENTATION〕957.9企業開展戰略與戰略管理戰略評價〔STRATEGYEVALUATION〕1.檢查戰略根底在實施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果方案沒有變化就說明戰略是正確的。2.檢查企業績效戰略正確不正確的唯一檢驗標準是企業的績效，績效是戰略評估的一個最重要的措施。3.采取糾正措施根據績效檢查的結果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比方五年戰略規劃實施一年后，發現有問題，在第二年的時候就要及時進行修正。96戰略規劃和方案的關系與區別戰略規劃計劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期特點原則性輪廓行詳細性方法定性為主定性與定量定量為主97第8講戰略管理分析方法【本講重點】戰略管理的幾種分析方法

【名言】策略是當你有事可做時所做的事情，戰略是你無事可做時所做的事情。

——無名氏

988.1戰略管理分析方法理引言：戰略管理的分析方法簡介PEST分析競爭因素分析BCG矩陣分析SWOT矩陣分析998.2戰略管理分析方法1.PEST分析1008.3戰略管理分析方法2.競爭因素分析競爭主要來自四個方面潛在的替代產品開發原來錄像機生產量很大，但是出現了一種潛在的替代產品———VCD。潛在的競爭者的參加有替代產品，就一定有潛在競爭者的參加。供給方議價力量產品上游就是供給商，供給方總在提高自己的利潤，他們實際上也是一種競爭力量，也是一種潛在的威脅。購置方的議價力量下游的客戶竭力想壓低你的價格。1018.4戰略管理分析方法3.BCG矩陣和價值鏈分析BCG矩陣是通過產品的銷售額的增長率和相對的市場份額組成一個矩陣，通過四象限法來分析。假設橫坐標是相對市場份額，縱坐標是產品銷售額的增長率。如果某一產品相對市場份額很大，有大量客戶，產品銷售額每年增長，這種產品就要開展。如果市場份額小，說明這種產品越來越賣不動，這種產品就不應該再生產了。市場份額比較大，但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快，但是目前份額還不大，這種產品應該保持現狀或者繼續開展。產品的銷售額增長很快，但是市場份額不大，就需要增加銷售渠道，采取一些銷售措施。市場份額比較大，但是銷售額增長緩慢，也要注意研究銷售手段的問題。102【案例分析】著名的國際咨詢公司“烏蘭貝格〞給中國一個外貿公司做過一個BCG的矩陣分析。這個外貿出口公司有幾百種產品，通過對相對市場份額和產品的銷售增長率的分析，其中在第二象限〔市場份額大，產品的銷售增加〕的產品是茶葉等，這類產品就可以大量出口。還有一些工藝品之類的東西，市場份額越來越小，就干脆不做了。還有一些產品，市場份額大，但銷售增長率小，或者銷售增長率大，但市場份額小，就要有控制地開展。1038.5戰略管理分析方法BCG矩陣和價值鏈分析價值鏈分析產品的價值鏈分析就是分析從產品的研發到生產、銷售和售后效勞的各個環節，研究哪些環節做得不太好，哪些環節給企業帶來增值效益。1048.6戰略管理分析方法4.SWOT分析SWOT分析的定義SWOT就是優勢、劣勢、時機、威脅四個英語單詞的字頭，是戰略管理最常用的，也是最有效的方法。SWOT的內涵分析企業的內外部環境時，可以把它分為兩項內容，也就是SWOT分析的前兩個內容：一是企業有什么優勢，二是企業有什么劣勢。對企業外部環境我們也把它分成兩項，也就是SWOT分析的后兩個內容：一項為哪一項我們有什么時機，一項為哪一項外界對我們有什么威脅。SWOT矩陣分析法ＳＯ矩陣分析企業有哪些優勢，有哪些時機。有時機又有優勢，肯定要去開展。既沒有優勢又沒有時機，肯定就不去做了。有時機沒優勢，有優勢沒時機，就要創造條件去開展。105SWOT的內涵____優勢財力優勢———————公司跟銀行的關系很好，隨時都能貸到款；有大量的資產可以做抵押。人才優勢———————專家特別多，研究水平處于領先地位。一個是水平，一個是數量。生產本錢優勢—————通常所說的戰略模式之一，叫做本錢有限，即在競爭中本錢最低。營銷優勢———————營銷網絡普及全國。品牌優勢———————品牌得到公認，價值幾千萬。經驗優勢———————多年經營這種產品，有豐富的生產、銷售經驗。領導的個人魅力優勢——能力特別強，員工特別團結。監督制約機制優勢———不會有財務風險。研發優勢———————研發能力特別強。106SWOT的內涵____劣勢財力缺乏，資金有限。跟銀行關系不好。沒有資產做抵押，借貸困難。缺乏行業經驗。市場小，銷售網絡不健全。品牌價值不高。生產線陳舊。規章制度不健全。員工積極性不高。生產效率低。人力資源缺乏，缺乏專家，缺乏優秀的財務人員。107SWOT的內涵____時機108SWOT的內涵____威脅1098.7防止信息被污染

市場調查的資料要真實可靠，信息不能污染。綠色信息就是所獲得的信息是最真實的，不是編造的。調研獲得的信息要篩選，企業的決策依據必須是綠色信息。有一些數學方法叫打點法，偏離太遠的點可能是錯誤記錄。電視歌手大獎賽去掉一個最高分和去掉一個最低分就是這個意思。另外還要提醒注意，篩選跟加工是兩個概念，信息篩選不等于加工。加工過程可能造成信息失真。所以信息要篩選但不能加工。110第9講制訂長期開展戰略時需要注意的問題【本講重點】開展戰略首先要確定企業使命正確理解戰略制訂戰略的三個觀念戰略要隨著市場形勢的變化而不斷修訂【名言】永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰！——張瑞敏1119.1制訂戰略需要注意的問題

分析戰略問題的思維方法

1129.2制訂戰略需要注意的問題

制訂戰略首先要確定企業使命確定企業使命的原那么●以顧客的需要為導向，確定企業的使命。●賣效勞比賣產品更重要！“麥當勞〞的產品應該說是很簡單的，所謂“漢堡包〞就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。但是“麥當勞〞風行全球，全世界各個角落都有連鎖店。“麥當勞〞賣的是效勞，而不是產品。●顧客永遠是企業的老板。顧客買企業的產品，相當于給企業發工資———這是全新的觀念。

美國ＡＴＭＴ公司的口號是“讓美國每一個家庭和公司都安上〞———企業的使命。ＩＢＭ公司的口號是“讓每一個辦公桌和每一個家庭都擺上我的電腦〞。

1139.3制訂戰略需要注意的問題

正確理解戰略1149.4制定戰略時要樹立的觀念戰略與企業家的觀念1159.5戰略管理要面對的現實問題戰略管理要面對現實●信息不真實、不全面●主觀判斷和主觀愿望的影響●企業家的戰略決斷和實施魄力●公司人員對戰略的理解和認同程度●得與失的心態平衡●風險承受能力9.6戰略要隨著市場形勢的變化而不斷修訂戰“海爾〞是現在中國管理最好的企業。“海爾〞的戰略根本分三個階段。1．品牌戰略1984年到1991年將近7年實施品牌戰略，就是要把產品做好做精，樹立“海爾〞品牌。花六年到七年的時間來實施品牌戰略！2．多元化戰略1992年到1998年是多元化戰略階段。“海爾〞本來只生產電冰箱。后來生產洗衣機，叫做白色家電。再到后來又生產電視機，叫黑色家電，因為電視機外殼是黑的。“海爾〞只在相關領域內實施多元化，絕對不是“巨人集團〞那種多元化。主要是家電領域，比方冰箱、洗衣機、電視。3．國際化戰略1998年至今，“海爾〞實施國際化戰略，開始走向國際。首先在東南亞建廠，最后在美國建廠。分銷網絡遍布全世界，美國、西德這些先進的資本主義國家都有“海爾〞分銷商。“海爾〞應該說是當之無愧的國際型企業。“海爾〞1984年成立的時候，產值只有348萬元。2001年產值到達688億人民幣，是1984年的19770倍。117第三局部組織結構設計第10講造就一個有競爭力的企業組織第11講動態的組織變革使企業保持活力第12講關于法人治理結構第13講兩權別離和不同角色定位118第10講造就一個有競爭力的企業組織【本講重點】 組織的概念 組織結構設計的幾項原那么 組織結構中的主要職能與輔助職能 職能的集權和分權 組織結構的形式【名言】 集權或分權的問題就是要找到獲得最大整體收益的方法。所有能加強下屬作用重要性的事情是分權，而所有能有所降低下屬作用重要性的事情那么是集權。——亨利·法約爾11910.1組織的概念企業組織企業組織就是為了實現企業的目標，以工作流程〔業務流程或工作流程〕、信息流程為根底，通過分工與協調，使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。12010.2任務目標原那么組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標尤其是價值鏈上的目標。組織結構設計的幾項原那么12110.3分工協作的原那么由于一個企業無論設置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業所有的工作。企業部門之間應該是分工協作的，有管財務的，有管人力資源的，有做后勤保障的，有做辦公室業務的，還有主導業務流程中各個環節的部門。組織結構設計的幾項原那么12210.4統一指揮原那么無論公司怎么設計，都要服從統一指揮的原那么，要在公司的總體開展戰略指導下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經理和總裁的統一指揮下工作。組織結構設計的幾項原那么12310.5合理管理幅度的原那么每一個部門、每一個領導人都要有一個合理的管理幅度。管理幅度太大管不過來，管理幅度太小可能沒有完全發揮出作用來。所以在組織結構設計的時候，要制訂合理恰當的管理幅度。組織結構設計的幾項原那么12410.6責權對等設置的部門或單位有什么責任，還要給一個對等的權力。如果沒有對等權利的話，沒方法完成這些職責。所以責和權互相之間應該是對等的。組織結構設計的幾項原那么12510.7集權和分權的原那么在整個組織結構設計的時候，哪些權力集中，哪些權力分散。集權和分權控制在適宜的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。組織結構設計的幾項原那么12610.8執行部門跟監督部門分設比方財務部負責日常財務管理、本錢核算，審計部專門監督財務。執行部門和監督部門分設，也就是通常所說的不能又當裁判員又當運發動。執行和監督不能放在一起。組織結構設計的幾項原那么12710.9協調有效的原那么組織方案設計以后，內部協調應該很有效。不能說設置了以后，誰也管不了誰，或者說運營機制效率低下，那么就沒有做到協調有效。組織結構設計的幾項原那么12810.10增值活動房地產一系列工作，每一項都使土地的價值增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業價值鏈中的主要環節，或者說缺少某個環節將不會增值。組織結構中的主要職能與輔助職能12910.11非增值活動還有一類活動叫做非增值活動。非增值活動主要是對企業里邊的效勞，比方財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務、審計監察這類。這些活動不能使企業價值鏈中間環節增值，比方并不因為做了一些帳目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業很重要的效勞和支持機構。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。組織結構中的主要職能與輔助職能13010.12無效活動還有一些活動是無效的，這些活動做了以后對企業沒有任何意義，不會給企業帶來任何附加價值，這類叫做無效增值。組織結構中的主要職能與輔助職能13110.13小結但凡在價值鏈中增值活動的部門所具有的職能叫做主要職能。但凡在價值鏈里的非增值活動，像效勞、建議、監督、職能管理等等叫做輔助職能，其負責部門屬于輔助職能部門。組織結構中的主要職能與輔助職能13210.14管理層次和管理幅度管理層次跟管理幅度兩者之間是制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。首先要有適宜的管理幅度，企業領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，過大的話，會應付不了，反而使運營效率降低。組織結構和職能的集權和分權13310.15美國100家大企業總經理的管理幅度組織結構和職能的集權和分權13410.16管理幅度的具體規定企業領導人的管理幅度日常的統計數字有大致的規律。這張圖是經過調查美國100家大企業總經理的管理幅度，就是管多少個部門，管多少人。管理幅度最小的是一個人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12個人以上的較少。通常企業領導者大概管理6到12個比較適宜，或者說管理7、8個更適宜。這個統計不是絕對的，因為跟領導人自身能力有關系。比方有的人天生就有領導才干，能管很多，也有的只能管很少一局部。通常還是7、8個或者6到12個之間的幅度，太大了不好，太小了也不好。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，叫做扁平化管理。組織結構和職能的集權和分權13510.17職能的集權和分權集權跟分權不單單是組織結構問題，已經成為企業老板困惑的問題。權利集中到什么程度為好，往下放權放到什么程度最適合。一統就死，一放就亂，成為中國企業管理的特點。權利集中的時候，可能不會出現弊病但運行效率很低。放下去可能運行效率提高，但是會漏洞百出。組織結構和職能的集權和分權13610.18案例一個公司有很多外地銷售機構，各省市都有銷售辦事處。由于這些辦事處總公司控制不住，所以外地銷售機構費用很大。外地機構人員買衛生紙的錢都報銷，旅游或者是交朋友的錢都報銷。總公司覺得控制不住，就把所有辦事處全都撤銷了。公司總經理提出叫做“大企業、大營銷、大財務〞。原來叫分散求生存，現在叫集中求開展。營銷權、財務權全部集中在北京的總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經理簽字，總經理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打買產品，北京營銷公司要專門派一個同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領導報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經理的批條，物流中心開始發貨。這樣一個流程最快也要一周，客戶說不要送了，一個鄉鎮企業馬上就送來了。組織結構和職能的集權和分權13710.19組織結構的形式組織結構和職能的集權和分權13810.20組織結構的形式◆事業部型事業部制是通用汽車總裁司龍提出來的，過去叫做組織管理的一次革命。事業部制是按照產品、地區或者顧客劃分的，成為一些獨立的事業部。事業部的特點是獨立經營、獨立核算，有自己的經營自主權。但是它不是法人，不是獨立的公司。不能獨立簽合同，一定要公司委托它來簽。事業部制使事業部有獨立核算的壓力。事業部本身是利潤中心，自己承擔產品的經營責任。特別適合規模大、產品多、市場分散，比方中國幾個大的家電企業，像“海爾〞、“聯想〞、“長虹〞大局部是事業部制。事業部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算有責任感，又是公司的重要局部。有專門的市場，比方說“海爾〞的洗衣機事業部，它的電冰箱事業部都是獨立開展的。資本主義國家的大公司像日本的一些大的企業，美國的一些大的企業，大局部實行的是事業部制。組織結構的形式139第11講動態的組織變革使企業保持活力【本講重點】組織變革的原那么、目標和核心怎樣按流程進行組織結構設計組織結構圖和組織手冊【名言】如果有人能預見到下一步，變革就會發生。——無名氏14011.1組織變革沒有現成的〞菜譜〞原那么和目標組織的變革是一種革命，是隨著企業的開展、市場的變化而變化的，沒有現成的東西。組織變革的原那么和目標是降低組織和運營本錢，提高運營效率。舉例“華為公司〞組織變革的根本方針：組織變革有利于強化責任。經過組織變革以后，部門的責任和崗位責任都有所加強。組織變革有利于簡化工作流程。簡化流程就是提高運營效率。組織變革有利于提高效率和降低本錢。這是追求的大目標。組織變革有利于信息的交流。企業之間的溝通比原來加強了，各個部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流比原來更強。組織變革有利于培養人才。變革以后大量的新人脫穎而出，企業不斷培養出一批一批的優秀人才，到達了企業變革的目的。組織變革的目標與核心14111.2組織變革的核心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命〞是泰勒的科學管理，“第二次革命〞是日本的全面管理“踢克遜〞的出現，現在有些管理學家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命〞。組織變革的目標與核心14211.3以顧客為導向一家能充分滿足顧客需求的企業，必然是一家以顧客為導向的企業。今天的市場競爭，在很大程度上歸結為對顧客的爭取。在市場經濟大潮中，面對的是非常劇烈的市場競爭。劇烈的市場競爭表達對顧客的爭取，無論是銷售、效勞、生產型企業還是制造型企業，都取決于對客戶的爭取。好的企業一定努力滿足顧客的需求，需要什么制造什么。需要哪些效勞就提供哪些效勞，而且效勞非常到位。這樣就受顧客歡送，就是好企業，市場就大，經濟效益就高。所以強調以顧客為導向，就是企業所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導向的根底上進行流程管理，特別強調企業價值鏈的主導流程。主導地位的流程，像房地產公司，從買地、籌劃、規劃、設計、施工、銷售、售后效勞〔物業管理〕是企業的價值鏈，是企業的主導業務流程。組織結構的變革就要圍繞這個流程來做。組織變革的目標與核心14311.4以流程為中心堅持以流程為中心的原那么，將企業過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。企業的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企業帶來最大的經濟效益，給顧客帶來最好的效勞。在方案經濟體制下，你管方案、生產，他管財務、人事，沒有考慮企業的價值鏈和企業主導業務，現在就要轉變。組織設計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導向。組織變革的核心就是從“職能式〞管理向“流程式〞管理過渡。組織變革的目標與核心14411.5怎樣改善主導業務流程面向流程的組織行為管理者角色的變化———從領導到指導首先管理者的角色要變化。有了流程式的管理以后，大家都知道怎么做，因為是按照工作流程來做的，領導的責任就從原來要跟你交代，變成了指導老師，在某一個環節做得不對的時候來指導。員工地位的變化———從被動到主動員工從過去被動變成主動了。流程規定了你做哪些事和什么時候完成，員工會主動來做。員工工作內容也會發生變化，原來很單純，現在是系統的。原來單純就是說上班要等領導分配活，現在通過流程管理。比方人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來籌劃。員工的工作目標原來是單純目標，現在是系統目標。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統任務完成得如何。效勞于企業流程的組織變革14511.6舉例“用友〞是中國做財務軟件的很大的上市公司。2000年初進行過一次大規模的組織變革。總經理郭心平說，這次組織變革的目的是以產品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產品為導向，現在以顧客為導向。工作類型從產品導向型變成效勞導向型。美國“通用〞首席執行官———世界上最有名的杰克韋爾奇在十年之內使產值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產品轉到賣效勞。過去ＧＥ的效勞占銷售收入15%，現在效勞銷售占到了50%。“用友〞同樣看到了作為一個財務軟件公司，最重要的是給客戶提供一個非常優質的效勞。公司產品的研發、營銷、管理都圍繞客戶的需求來做。效勞于企業流程的組織變革14611.7舉例●房地產公司的主導業務流程或者價值鏈：Ａ．籌劃———寫字樓還是公寓。Ｂ．規劃———這兒擺哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。Ｃ．設計———設計院設計樓多高，什么造型，Ｄ．施工。Ｅ．銷售。Ｆ．售后效勞———物業管理。怎樣按流程進行組織結構設計14711.8舉例怎樣按流程進行組織結構設計14811.9舉例根據主導業務流程或者價值鏈來劃分組織結構組織結構的設計是按照整個價值鏈〔主導業務流程〕來的。好處是下一道工序是上一道工序的客戶。比方籌劃，只有籌劃好，規劃才能做好。設計得好，施工才能象樣。設計的房子布局不合理，將來都賣不動。環節是上下游的關系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。同樣是這樣一個價值鏈，通過主導業務流程，可以變一個方式。籌劃、規劃、設計這三項有的公司合成一個單位叫前期部。工程還是工程部，價值鏈上每兩三個環節可以合成一個。是根據主導業務流程，根據價值鏈來進行的。配一些支持和效勞部門，支持的財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部，為主導流程效勞。怎樣按流程進行組織結構設計11.10關于副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不那么重要的事。最正確的搭配是正職敢干有為，副職穩妥、專業過硬、蹋實但權勢欲不強。原那么上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否適宜，往往影響到企業運轉的好壞。正副職不合，企業搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。首先，原那么上不設或者少設。一個部門就一個經理，如果經理缺位，就推選一個資歷、威望比較強的，通常由經理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，一是不設，一是少設。對于高層，建議采用西方國家那種設首席執行管理或者總經理，底下叫總監督。一是為了便于參加ＷＴＯ以后和國際的接軌，一個就是因為總監的分工明確。比方說市場總監只負責市場，不負責生產，生產總監只負責生產不負責市場。一般設運營總監、行政總監、財務總監，分兵把口。總監一般4到6個就夠了，不要太多。15011.11組織結構圖組織結構圖是對企業動態的組織結構變化進行靜態的描述。說是動態的，天天都在變，那也不行。員工就不知所措了，外邊的客戶也不知所措了。今天這個部，明天那個部，又成立一個新的部。一般的企業確定以后，肯定要穩定一段時間，比方說至少穩定一年，或者穩定兩年或者穩定三年。這時候要做一個靜態的描述，實際上是一張表格、一張圖，標明管理層次，比方上面是股東會、董事會，旁邊是監事會，下邊是總經理、四位總監，底下有10個部門，如生產部、企管部、財務部、人力資源部行政部、行政部、辦公室、物資部等等。這張圖作為標準化體系的組織結構設計的一個管理文件，非常清楚地標明管理的層次和各個機構。組織結構圖和組織手冊15111.12組織結構示意圖組織結構圖和組織手冊15211.13組織手冊組織手冊比組織結構圖更廣泛一些，應該印發各個部門，甚至中上層干部每人手有一本。組織手冊當中應該包括幾個內容：◆組織結構圖。◆各個部門的職能分解表———每個部門負責哪些工作。◆各個部門的崗位設置表。部門里有幾個崗位〔不一定要有人名〕，一目了然。◆主導業務流程圖。清楚地看到公司業務流程是怎么做的，價值鏈跟主導業務是怎么表達的。比方先做什么，后做什么。比方房地產那種做法，從籌劃、規劃、設計、施工、銷售、售后效勞，要表示出來。通常組織手冊20頁左右，表格都在里邊。好處是一看非常清楚，不要來開會，不要介紹。新員工進入公司要進行一個叫作入司培訓，入司培訓其中一項內容就是介紹公司的情況，其中要介紹公司的組織情況，這時候可能要講半天，如果有組織手冊的話就可以自己去看，不明白可以問，再解釋，就省去很多時間。組織手冊將成為規劃管理體系一個法規文件。它明確規定了公司有多少個部門，每個局部負什么責。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結構設計的一個最終文件。組織結構圖和組織手冊153第12講關于法人治理結構【本講重點】法人治理結構的概念法人治理結構在現代企業制度中的作用和意義董事會、監事會、總經理的責權劃分董事會、監事會的組成以及總經理、獨立董事的設置和任用程序【名言】偉大的公司能夠認真地對待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義。只有偉大的管理者才能明白這個游戲的復雜性。——埃得加·Ｈ·沙因〔生于1928年〕，美國作家和研究員15412.1產權清晰、責權清楚是現代企業的特點之一法人治理結構的概念15512.2職業經理人的產生是建立法人治理結構的必然結果所有權和經營權別離以后，經營權應該由職業經理人來管，因為這些人精于此道，學的就是這個。現在一些企業所有權和經營權還有交叉。職業經理人這個詞的產生大概有兩、三年時間。過去所說的企業經理，并非真正意義上的經理，不是企業的經營者。現代企業制度需要專門管理企業的職業經理。所謂“職業〞就是以此為生，精于此道。比方現在進修工商管理碩士，ＭＢＡ實際就是職業經理人的課程。學會ＭＢＡ以后，就可以到企業當經理，無論企業是紡織型的、服裝型的、生產服裝的，還是生產化工產品的、房地產公司的。吳士宏從微軟中國總經理辭職以后，被ＴＣＬ集團聘請當總裁。她是一個職業經理，可以在微軟做，也可以到ＴＣＬ做。微軟的工作能做好，ＴＣＬ也能做好。法人治理結構的概念15612.3確保股東方〔資本持有者〕的合法權益法人治理結構的作用和意義15712.4決策的科學性法人治理結構的作用和意義15812.5維護公司的正常管理秩序公司、企業一定要建立非常標準的管理秩序，法人治理結構是正常管理秩序的保障。比方購置一個設備需要500萬，不能一個人說了算，一定要提交董事會討論。法人治理結構的作用和意義15912.6董事會的職責董事會、監事會、總經理的責權劃分16012.7監事會的職責●檢查集團公司的債務。●對董事、總裁執行公司職務時違反紀律、法規或者公司章程的行為進行監督。●當董事和總裁的行為損害公司利益時，要求董事和總裁予以糾正。●提議召開臨時股東大會。●公司章程規定的其他職權。●在董事會認為必要時列席公司董事會。董事會、監事會、總經理的責權劃分16112.8公司總經理的責任、權限董事會、監事會、總經理的責權劃分16212.9董事會組成和議事規那么董事會組成和議事規那么要作為法規規定下來。按照公司法規定，董事會成員不得少于三人，董事長由全體董事選舉產生，董事長是公司法定代表人。議事規那么里要規定，董事會討論問題采取什么表決方式，通常是一人一票，超過半數。但是，不同公司可能有不同規定，比方說必須超過三分之二。或者說成員缺席不得少于多少人，否那么不能開會。董事會要有人記錄，開會以后，要發布董事會會議紀要，作為公司的文件，發給公司經營層或者各個業務部門。董事會、監事會的組成和議事規那么16312.10確定公司監事會組成和議事規那么公司的監事會的組成和議事規那么也要有一個文件。監事會按照公司法規定是企業必備的監督機構，通常成員不得少于三人，一般包括股東代表和員工代表兩類。監事會主席由監事會選舉產生。監事會規定但凡公司的董事，或者經營層的經理，或者財務主管不能兼任監事成員。股東可以指派人來代表你，一般的監事會一定要有一個員工代表，以示公正。監事會開會有記錄，最后要表決，要發紀要。一般董事會、監事會每年至少開兩次會，年中一次，年末一次。如果遇有重大問題，可以臨時開會。監事會成員必要的時候可以列席董事會，比方討論監督問題，或者討論對重要經營人員處理。通常董事會跟監事會的開會時間吻合，就像國家人大跟政協一樣。因為監事會要列席董事會，監事會主席要向董事匯報工作。董事會、監事會的組成和議事規那么16412.11總經理的任職程序總經理通常是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推舉。如果是外聘職業經理人，那么是由公司原有的總經理或者是公司的人力資源部在社會上招聘，經過面試特別是通過董事長的面試，最后由董事會討論，下文任命。總經理、獨立董事的設置和任用程序16512.12獨立董事的設置和任用●公司獨立董事的設置和任用目的是確保決策的科學性、客觀性、獨立性。2001年中國證監會發布法令，上市公司必須設立獨立董事，人數不得少于董事人數的1／3。這是對上市公司監管的重大決策，也防止公司決策出現錯誤。獨立董事叫做外部董事，外部董事沒有經濟上的關系，嚴格說獨立董事不拿企業工資。討論問題時，就更客觀，保證決策的正確性、科學性、客觀性、獨立性。●公司獨立董事應聘請社會上的管理參謀、法律參謀、財務參謀擔任。通常，獨立董事是專家。獨立董事要真正發揮，一定要認真參加董事會，而且平時還要對公司的情況進行調研。應該聘請一些有時間、有實際經驗、有工作能力的管理參謀師、律師或者會計師參加，不一定名望很高。中國企業有一種特點就是“一陣風〞，一些有名的經濟學家掛十幾個公司的獨立董事。而他根本就不能去公司參加會議，那樣就失去作用了。●公司獨立董事的工作制度〔發文件、開會〕。獨立董事不天天上班，要把一些文件資料發給他看，每次開會以前應該通知他，讓他有時間對公司的一些文件、資料進行研究，才能在董事會上發言，提出建議。●獨立董事的待遇問題。國際慣例是為了保持獨立董事這種獨立性，他不拿這個企業的工資，但是企業發給他“車馬費〞———實際這里頭費用很高，因為他是有名的專家，大概相當于工資。總經理、獨立董事的設置和任用程序166第13講兩權別離和不同角色定位【本講重點】建立公司內部的治理結構的重要性和必要性公司治理結構的概念公司內部監督治理模式公司的決策制度、控制制度和財務監督制度【名言】不使用的權利會悄悄地毫無覺察地溜到另一個人的手里。———康拉德·海登〔1901－1975〕，作家16713.1為什么要建立公司內部的治理結構16813.2保證所有員工的利益公司經營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現了問題，資金流失可能連工資都發不出來。一個是保障股東方的利益，一個是保障所有企業當事人的利益。為什么要建立公司內部的治理結構16913.3舉例于志安是一個大型國企———“武漢長江動力集團〞的董事長兼經理，這個人應該說也是一個企業家，他調到這個企業時，企業是一個虧損小企業。經過幾年時間，他把這個企業搞得很大，成為一個大型企業集團。任期十年之內，利稅增長了將近100倍，但是這個人以一些假象來迷惑員工，比方三次分房他都讓房子，讓給員工來住。武漢是非常熱的一個地方，夏天他坐一臺蘇聯產的“伏爾加〞沒有空調的汽車，給人非常儉樸、踏實這么一個企業家的形象。實際上他在任職過程中把公司大量的資產秘密地轉移到菲律賓。1995年4月，他叛逃到菲律賓，組織他個人的公司。這個公司從來不開董事會、職代會，所有事情都他一個人說了算，最終釀成惡果。于志安事件17013.4著名經濟學家吳敬璉說：“所謂的公司治理結構，就是由公司資產的所有者、董事會、高級管理人員這三個方面組成一種制衡關系〞。股東是企業資產的所有者。可能董事也是股東，也可能不是股東，董事會是公司最高機構。總經理、總裁、副總或者總監是公司的高級管理人員。他們之間應該形成相互制衡、監督、制約這么一種機制。吳敬璉教授把這個制衡關系叫做公司治理結構。股東是資產的所有者但不一定是經營者，股東委托董事會具體負責企業，是企業的最高機構。董事會是決策機構，不做具體經營，而是聘用職業經理人來具體操作。什么是公司治理結構17113.5監督制約機制示意圖公司內部監督治理模式17213.6公司內部監督治理模式股東大會一般開得次數很少，它不是常設機構，不在公司辦公。股東大會下屬一個大的機構是公司的董事會，董事會分內部董事和外部董事。內部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請的專家和參謀。監事會里有兩類人：一類是股東委派的監視人，一類是員工委派的監視人。他們之間有相互制衡的關系。經理班子就是經營班子，經營班子里分董事經理和非董事經理。有的經理可能是董事會成員，有一些是非董事。他們之間也有相互制衡的關系。董事會跟監事會也是在股東大會之下，有一種相互制衡的關系。董事會、監事會和經理班子也有一種制衡的關系。17313.7公司的決策監督公司的決策制度17413.8公司的決策權限公司的決策制度17513.9第一步一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門打報告給總經理或者董事會。報告應聲明要求決策的問題是什么，背景和看法。比方說我買一個設備，因為工作需要，我需要購置一個什么什么設備———這是背景。這個設備根據我們的詢價在5萬塊錢左右，我們認為5萬以下就可以買———你的意見。報告由部門主管如部門經理或者負責人簽字，正式打印、上報。公司的決策程序17613.10第二步部門的主管副總或者總監審定。比方要買生產設