組織制度設計——松下集團松下公司簡介松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業以來，作為企業人，通過提供商品服務，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展作出貢獻”為經營理念從事著企業經營活動。經歷八十多年的奮斗，現在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，并在世界各國開展著事業活動。松下公司是一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過290,493人。其中在中國有54000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元，為世界制造業500強的第26位。自創業以來，始終以“力圖社會生活之改善和提高、為世界文化之發展作出貢獻”作為社會使命和企業綱領。為了實現更豐富的社會生活及促進社會的發展，松下電器積極地進行從基礎技術、商品技術到新生產技術等世界性的全方位的研究開發與經營活動。松下并沒有把它在其他地區的成功經驗直接地搬過來套用，針對中國的實際情況和文化背景，力求松下的企業文化與中國文化的融合和再發展。所以，松下在投資的初期就確立能夠為中國文化和國人所接受的企業目標，統一了經營理念上的熟悉。松下的價值觀、治理模式和企業精神在潛移默化中就被廣大中方員工接受，并為員工在工作中積極地貫徹推行。這對松下在中國的發展發揮了巨大的作用。在現代化大生產的今天，企業治理已不僅是一種簡單的方法問題，而是一種意識的培養和企業文化的建設。只有形成了前后連貫一致的開放式企業文化，才能培養出駕馭市場的高素質治理人才和員工，企業的長遠發展才能布滿生氣和動力。松下在華的成功是一種交叉文化背景下的成功，它植根于悠悠的中華文化沃土之中，它的成功的經驗對我國的企業來說也會有一種很好的啟迪。松下集團的管理制度為適應外部環境變化的需要，從2001年起松下電器(中國)有限公司首先在公司內部進行了人事制度改革。改革的主導思想是：組織機構設置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪資福利制度要體現出能力貢獻主義、獎金按照貢獻程度進行分配等。人事管理制度一、組織機構的扁平化改革的主要方向是在原來組織機構的基礎上減少了管理層次，在實行權限委讓的前提下，縮短公司內部決裁事項的批準時間。增加直接人員的數量和比例，減少間接人員在全部職工中的比重，其最終目的是提高員工和公司的整體工作效率。二、與薪資水平相結合的管理干部任免制度一直以來，松下電器在管理干部的任用上執行的是以體現職工能力為主的“特稱升格制度”。其主要做法是根據職工的工作能力，經過嚴格的升格考核后，符合條件者即可升格到相應的特稱位置，同時享受相應的特稱待遇。而管干部的任命條件是只有具備一定特稱資格的人，才有資格被任命為相應級別的管理干部。管理干部的任命與本人的薪資福利待遇沒有關系。職工一旦升格到相應的特稱位置，不論是否擔任管理職務，薪資福利待遇是一樣的。其結果是職工的薪資福利待遇“只升不降”。三、薪資福利制度松下幸之助先生曾經說過，“制造產品之前先制造人”。松下電器公司非常注重對人的培養，其薪資福利制度也是圍繞把每一個職工都培養成優秀人才而制定的。作為松下公司的一個管理干部，除做好本職工作以外，更重要的工作是對部下的培養。基于上述培養人才的目的，薪資福利制度也按照“年功序列”的方式制定。四、獎金分配辦法在松下電器的薪資福利制度中，獎金是作為全部工資收入的一部分進行分配的。雖然分配獎金的主要依據也是對職工的考核評價結果，但在一般情況下獎金分配不能出現“零”分配，否則將被視做為降低了職工總體收入水平。松下電器對獎金的認識是：“工資的滯后支付”。松下企業組織結構松下成功的主要因素一、是其合理的組織結構松下電器采用分級管理、分級核算，實行事業部制。公司經營管理分為兩級，即總公司一級，事業部一級。總公司的最高領導層是董事會，董事會設會長（即董事長）一人，在會長主持下，由社長（總經理）、副社長、專業董事參加的經營戰略會議是公司的最高決策機構。在董事會之下，由社長主持、副社長和常務董事參加的常務會議是公司的最高經營管理部。二、健全的職能機構在總公司一級設有一套健全的職能機構、包括總務部、人事部、資料部、經理部、技術本部、生產技術部、制品檢查本部、法規管理本部、海外事業本部、營業本部、宣傳事業部、經營計劃室、環境管理室、中國室等幾十個部門，有研究人員、技術人員、管理人員2000多人。公司在組織體制上設置三個獨立核算的營業本部，即家用電器設備營業部、住宅用電氣設備營業部和電機設備營業部，并建立了全日本和國際性的銷售網點，統一組織產品銷售。三、事業部制的優化總公司下面按產品建立事業部，如電視機事業部、錄像機事業部、電子零件事業部、電池事業部等。事業部設部長一人，對事業部的經營管理負總責。他定期召開事業部各職能部長和工場長參加的部務會議，研究決定事業部經營管理方面的重大問題。事業部也設有一套職能機構，包括總務部、人事部、經理部、技術部、品質保證部、財務部、采購部、營業部等。松下電器在1933年就建立了三個事業部，是日本最早采用事業部制的企業。事業部門是一個自負盈虧、獨立核算的經營單位，因此，事業部制可以更好的明確各部門的職責和權限，發揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業化分工。然而，各事業部門獨立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時高度專業化的部門不一定會有全局觀念去應付所有產品的危機。因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。對松下組織管理制度的評價：企業制度是指以產權制度為基礎和核心的企業組織和管理制度，構成企業制度的基本內容有三個：企業的產權制度，企業的組織制度，企業的管理制度。

從松下公司的管理制度中，我們了解到其中幾個典型的板塊，從它的組織機構、管理干部任免，到薪資和福利制度的分配，它是與企業總體戰略和經營目標相承接，并以松下企業文化為行動指南，科學和合理地設計和制定的。與此同時，也是根據公司的實際人力資源情況來制定的，