分布式光伏發電行業發展戰略研究一、技術開發戰略（一）企業技術開發戰略綜述隨著中國加入世界貿易組織，企業直接參與世界經濟范疇競爭，并成為市場競爭主體。外部世界發生任何變動，都會導致國內發生變化。在市場經濟高度發達，競爭日趨激烈的工業化國家，企業為求得生存和發展，均千方百計地研究技術開發戰略來提高其全球競爭能力。其方法就是根據用戶潛在需求，廣泛研究競爭對手優勢和弱項，不斷進行產品質量改進和新產品開發。其目的就是為保住和提高企業市場占有率，獲得最佳經濟效益。進入二十一世紀，由于顧客對產品要求已擴展到成本、性能、服務、時間和環保，并要求全面最優，再加上全球經濟一體化和科學技術的快速發展，尤其是世界各國集團企業所處環境深刻變化。其主要表現在：產品生產周期縮短，產品更新換代速度加快；顧客消費價值和消費結構變化；顧客需求不但多樣化、個性化，而且對產品功能、質量和可靠性要求與日俱增，從而加劇市場競爭。面對這樣激烈的市場競爭態勢，世界各國集團企業都在認真研究技術開發戰略應用，以實現用最低產品開發成本和最好產品質量實現瞬息萬變的顧客需求和贏得市場競爭的勝利。因此，國外集團企業在實施技術開發戰略時都考慮以下基本原則：1、以市場需求和用戶滿意來考慮集團企業技術開發戰略。根據國外有關資料分析表明：集團企業技術開發戰略必須以市場需求和用戶滿意為基礎，否則企業將無立足之地。凡是集團企業技術開發戰略決策失敗的，主要原因不外乎以下幾個方面：1相關企業未能按用戶需求或潛在需求來進行技術開發戰略策劃；2企業技術開發戰略策劃未遵循國際和國家法律法規要求；3沒有總結以往企業技術開發戰略策劃的成功經驗與失敗教訓。2、以信息儲備和技術積累來加快集團企業技術開發戰略。由于集團企業技術開發戰略所花費的成本、周期，以及綜合水平直接影響到企業競爭能力。因此，國外集團企業為適應日益激烈的市場競爭態勢，都充分運用有效的信息儲備和技術積累來實現提高技術開發戰略綜合能力、縮短技術開發戰略實施周期和降低技術開發戰略實施成本。3、以目標管理和系統工程來提升集團企業技術開發戰略。國外集團企業為適應市場競爭形勢，在實施企業技術開發戰略研究時，都強調在摸清競爭對手同類產品各種經濟技術指標，以及企業自身和競爭對手差距的基礎上，再運用系統工程方法，來確定集團企業技術開發戰略的各階段循序漸進管理目標。（二）集團企業技術開發戰略決策難點有效的技術開發戰略決策能使企業在市場經濟的競爭中立于不敗之地。但是，集團企業真正能夠制定有效的技術開發戰略卻有較大難度。眾所周知，凡是企業都有經營領域，集團企業和單個企業根本區別在于集團企業是由多個企業聯合組成的，而作為集團企業經營領域卻不是成員企業原有經營領域簡單疊加，它是從集團企業整體利益出發，在基本保持核心企業主要經營領域同時，對各成員企業原有某些領域進行取舍，并增強那些能使集團企業健康發展的新的經濟增長點。因此，集團企業技術開發戰略決策重點就是對這些經濟增長點進行研究，開辟一條新的成功之路。正因為如此，集團企業要找準新的增長點將會遇到以下難點：1、未能正確選擇產品方向。產品是企業生存發展的基礎，是企業和外部環境聯系的中介，更是集團企業各成員凝聚在一起的重要紐帶。因此，在激烈的市場競爭環境中，不斷推出能夠占領市場的新產品就成為集團實施技術開發戰略的重要內容。由于集團企業規模大，擁有企業多，產品多樣化是集團企業的一大特點，這就給集團企業新產品開發方向選擇增加了難度。集團企業新產品開發方向選擇，既不意味著集團企業生產經營產品應該是無所不包，也不意味著集團企業產品結構中各種產品應該是平分秋色。集團企業新產品開發方向確定，將意味著集團企業經營戰略就在某些特定領域中展開。集團企業新產品開發方向選擇必須經過多方面科學論證，特別是當前國內外同一經營領域里存在多個實力相當集團企業，新產品開發方向選擇，將成為每個集團企業技術開發戰略決策難點。2、未能有效確定目標市場。集團企業作為一個主要從事生產經營活動的經濟組織，必須有一定經營領域作為目標市場，這個目標市場必須隨著集團企業發展而壯大。集團企業一般是通過市場調研來選擇目標市場，根據目標市場來投入企業資源，來確定集團企業新產品開發方向，以至推出新產品，占領新的目標市場，這是集團企業確定目標市場的基本方法。正由于集團企業實力雄厚且擁有多種系列產品，正由于集團企業產品生產區域分布廣泛，從而就增加了集團企業確定目標市場的難度。目標市場是集團企業進入市場競爭的主通道，確定得正確就能使集團企業興旺發達，確定得不正確，不但使集團企業近期正常生產經營形勢不能穩定，而且使集團企業未來發展受到影響，更會使形成的新生產力得不到充分發展，甚至成為沉重得包袱壓跨集團企業。因此，正確地確定目標市場也將成為集團企業技術開發戰略決策的又一難題。3、未能及時改進技術開發體系。集團企業技術開發體系一般都有二個層次，一個是集團企業技術開發中心，一個是企業技術開發部門。所謂技術開發體系就是把用戶需求通過系統組織協調，用智力轉化為商品。在科學技術迅猛發展的今天，集團企業越來越清楚地認識到企業技術開發能力是企業競爭核心。但是，目前國內一些集團企業技術開發流程不合理，產品開發技術儲備和集成能力低，技術人員專業水平差，從而使集團難以形成有效技術開發體系。面對經濟全球化的競爭態勢，集團企業要在強手如林的國內外市場與對手論伯仲、比高低，及時解決困擾集團企業競爭能力提高——技術開發體系優化，又將成為集團企業技術開發戰略決策另一難題。（三）集團企業技術開發戰略決策加入世界貿易組織意味著國內集團企業與國外集團企業處在世界經濟競爭的同一起跑線，集團企業能否在激烈的競爭中立于不敗之地，從根本上說將取決于集團企業能否有效地解決目前存在的難題，確定合理的技術開發戰略決策。1、正確選擇產品開發方向。集團企業要實現有效的技術開發戰略決策，首先必須正確選擇產品開發方向，集團企業新產品開發方向應是“人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我轉”。（1）按“經營一體化”和“產品多角化”思路確定產品結構。（2）以名優產品為主導地位。（3）將核心技術具有競爭優勢產品作為新產品開發方向。（4）充分考慮產品壽命周期。2、有效確定目標市場。產品開發方向選擇正確與否，最終要通過市場來檢驗；而產品能否為市場所接受，除了產品本身原因外，還有目標市場確定準確與否問題。集團企業技術開發戰略確定目標市場時應注意：（1）擬確定有發展潛力的目標市場。這個目標市場不僅是國內，而且應該從全球角度來考慮。（2）擬采取有效措施確保目標市場渠道暢通。3、迅速改造技術開發體系。面對世紀末國內外競爭形勢，集團企業必須迅速改造技術開發體系，使其發揮最大效能。（1）應以有效實施集團企業技術開發戰略目標思路來改造集團技術開發體系。（2）應以高效實現集團企業戰略目標來強化產品開發程序控制。（3）要以快速推進集團企業戰略目標實現來建立技術開發激勵機制。集團企業應以資金為導向，建立有效技術開發激勵機制。一是考慮到技術開發本身具有一定風險；二是考慮到技術開發成功將對集團企業產生更大利潤，三是體現激勵和支持。因此，集團企業應調整工作思路，制定相應激勵政策，促使集團各企業技術開發工作深入而健康地發展。總之，深入研究集團企業技術開發戰略是企業參與全球市場競爭的需要，更是市場競爭激化形勢下企業差距全球市場競爭的必然趨勢。集團企業要贏得全球市場競爭的勝利，就必須重視對企業技術開發戰略的研究。二、產業戰略規劃很多分布式光伏發電企業是一個復雜系統的集團化公司，面對著的是一個更為復雜的外部環境，戰略的制定已經僅僅成為“萬里長征的第一步”，而戰略的落地與執行更具有決定意義。戰略從制定到執行的整個過程成敗關鍵便是能否對集團戰略施以有效的“管理+控制”，這已成為未來集團化公司追求生存與發展的不爭之路。企業競爭已從本地化、國內化過渡到了國際化、全球化。分布式光伏發電企業面臨的經營環境不再局限于國內的一城一地，客戶對一體化解決方案的需求使得價值鏈系統集成和商業模式創新應用成為戰略制高點，分布式光伏發電企業的進一步強大必須具備攻城掠地的系統優勢。戰略管理體系不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是全過程的管理體系。同時，除了戰略規劃外，如何使戰略落地，并在戰略實行中，針對出現的問題進行戰略思考，乃至對戰略作出適當修正是重要的。戰略管理體系的建立和完善是分布式光伏發電企業戰略綜合能力提高的集中體現，是企業戰略成功的最根本保證。1.戰略規劃從實際操作角度分析，戰略規劃應注重以下八個方面：（1）公司戰略規劃的滾動實施和公司動態成長的結合。（2）領導層對未來的設想與企業核心價值的結合。（3）戰略規劃和戰略管理體系之間的有機結合。（4）形成產業整合優勢與子公司高質量運營的結合。（5）公司戰略規劃與國家產業改革政策的結合。（6）發展思路與市場競爭環境的結合。（7）遠景、發展戰略與核心能力的結合。（8）員工發展與公司戰略方向的結合。2.戰略實施戰略實施就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題；如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等。3.戰略反思與評價戰略反思和評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。用戰略聚焦管理體系來實現分布式光伏發電企業的主產業的戰略執行為執行戰略，我們需要共同的語言、共同的理解、共同的重點、共同的思考體系和共同的行動指南。戰略聚焦管理體系把戰略翻譯為戰略地圖和考核指標體系，使我們有了共同的語言，使對戰略共同的理解成為可能，戰略聚焦管理體系給我們提供了共同的思考體系。戰略聚焦管理體系強調整合、溝通、參與、員工創新、主動變革、獎勵與戰略相聯系以及我們的核心價值觀相一致。三、業務組合戰略為什么有些分布式光伏發電企業在進行戰略重組以后，在企業資源的整合效應和業務單元之間的合力上，以及在增強市場競爭力等方面總不能如愿呢。其根源可能在于：過多地追求短期效益，而忽視戰略業務單元之間長期的協同效應；過分倚重某一項或幾項現金流產出較強的業務單元，而忽視后續儲備業務單元的發現、創造和培育；或者過分強調長期的戰略利益，而忽視短期現金流產出強勁的業務單元，從而出現財務危機等等。不可否認，期望讓分布式光伏發電企業的戰略業務組合既能顧及長期的戰略利益，同時又能使企業得到較為健康的現金流，那么進行業務組合的創新將變得十分重要。我們必須清醒地認識到，戰略業務單元如何選擇和組合將深刻影響企業長期戰略目標的實現。通常在一個戰略計劃周期內，那些時常改變核心業務，或者總是將核心業務所依托的各種資源因短期利益所需而挪做他用的企業，其戰略計劃也會必然要作出相應的調整，甚至將整個戰略計劃推倒重來。同樣如此，那些不能兼顧企業短期和長期利益的戰略業務組合，并在事前沒有及時察覺的話，為戰略業務單元配置的高昂代價，以及不能得到滿意回報時的機會成本，都將成為我們不能實現戰略目標的心頭之痛。眾所周知，分布式光伏發電企業的戰略業務單元組合，應當是由核心業務和非核心業務組成。然而，業務種類的多寡，以及各自所占的比重，應該取決于分布式光伏發電企業所擁有的資源狀況、企業目標和實現目標的時間跨度，以及各種資源未來整合的可能高度。僅僅依靠現有資源和已經確立的目標來設定戰略業務單元，這是庸人之舉，因為這是任何人都可以做到的。只有戰略業務單元因組合才能促成企業在采購、或生產、或市場營銷上競爭力的形成，才能算是創新之舉。具體來說，就是我們在設定戰略業務單元或組合的時候，要使企業形成規模采購，或者可以實現規模生產，或者可以提高生產率，或者業務單元之間可以共享管理和生產方面的資源，或者利于深度開發現有市場，也或者可以利用現有渠道和使品牌忠誠度在各個業務單元之間都受到正面影響等。波士頓矩陣理論告訴我們，企業戰略業務類型主要有現金牛類、明星類、問題類和瘦狗類業務，而企業在進行戰略業務重組的時候也往往采用拓展、維持、收割和放棄等對應手段。但必須肯定的是，這些都是學術派的認識和手段，而且在被大多數企業應用的時候，常常忽視了業務單元的發展前景，以及企業資源的整合或配合程度，因此進行的業務重組在競爭力塑造和成本支出方面不能很好地兼顧。如果忽視某一類業務的發展前景和企業資源的匹配程度，而只看到該類業務在目前能夠為企業帶來主要的現金流，并依照慣常手段來拓展，那么因此產生的兩種風險將令企業難以忍受：一是當該類業務因上游生產成本急劇提高或市場萎縮，或競爭變得更加激烈時，即使該類業務的競爭力得到了提高，相對于其他更有發展前景的業務來說實在有點得不償失。因為企業得到的是暫時的現金流或一項沒有前途的競爭力，而失去的是一次又一次的戰略機會，畢竟企業可投入的資源是有限的，尤其是先前投入的資源在日后的新業務上不能形成共享的時候，這些投入的資源在日后變現都會帶來很大的損失。二是忽視企業資源的匹配程度而拓展那些在現在看來有現金流的業務，其代價往往是現在更高的人力和財力方面的投入和更大的機會成本，除非這個業務是朝陽業務，并且企業在這個過程中能夠將競爭力提到無出其右的地步，否則同樣是得不償失。因為大投入帶來的大收益，本身并不能體現多少創新。因此，我們在考察企業業務是否屬于現金牛類、明星類、問題類和瘦狗類的同時，還應該將業務前景和資源匹配度作為拓展、維持、收割和放棄的參考系數來修正現階段的業務重組。相信有業務前景和資源匹配度這兩項調整系數，會使企業的戰略業務組合能夠兼顧到長期和短期利益，兼顧到穩健現金流和提升競爭力與其代價支出的平衡，也兼顧到各類業務之間的協同和資源共享。既然業務單元的發展前景和能否使企業資源產生匹配作為調整系數，那么就必須將其量化或程度化方能變得可適用。在此將業務前景假定為五級系數：3、2、1、1、2。當該項業務發展前景很好為3；次之為2；可能長期保持現狀為1；可能有所萎縮為1，必定會萎縮或萎縮很快為2。當然，這五個級別決不是我們主觀判斷的，而是通過設定各種參考依據，并進行調查后取得的。比如當某一項業務為現金牛類，并且分布式光伏發電企業決定用拓展的手段來擴大投入，如果通過調查后得出該項業務的發展前景系數為1時，那么企業就必須對先前決定的“拓展”策略加以修正。因為考慮到行業可能會萎縮，那么可以改“拓展”為“維持或收割”的策略，這種策略可能就叫急流勇退吧。必須指出的是，考察某一項業務發展前景時，不能只看到市場需求，同時必須顧及成本、技術、生產力和宏觀面的諸多變化，同時還應顧及消費者觀念、替代品和行業準入門檻等潛在的變化。資源匹配度也可以設定為五級：很高為3、較高為2、一般為1、不能形成匹配為1、業務單元或與現有企業資源之間形成拖累為2。應該注意的是，衡量資源匹配的系數，我們至少考察企業為新業務投入的多與少，或者現有資源的利用率；日后是否能與其他新業務在采購、生產、市場渠道和終端顧客上形成資源共享；各個業務單元之間能否在采購、生產、市場渠道和顧客方面共享或相互支持等四個方面。當企業決定設定某一項現金牛類業務，在通過業務前景系數調整后，得出“拓展”的選擇時，如果該項業務的資源匹配度為1，也即不能形成匹配時，那么企業同樣需要對上述“拓展”的決定作出再次修正。當影響企業長期目標實現的關鍵因素都存在時，比如新業務無法與其他業務形成支持，并相互削弱，那么企業就應當作出維持、收割或放棄的決定。其實，某一項業務的發展前景和資源匹配度作為企業選擇戰略業務的調整系數，其根本目的就是為了主副分明、減少盲目；確立優勢、著眼長遠。當然，在確定有發展前景的基礎上，追求所有業務單元之間的資源共享和保證形成合力，就是分布式光伏發電企業選擇戰略業務組合的最高目標。四、營銷戰略規劃戰略營銷是現代營銷管理的主流范式，它以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。營銷的戰略意義來自營銷對企業戰略管理的重要意義。一方面營銷觀念為戰略管理提供指導思想，另一方面，營銷通過市場分析，為業務競爭戰略提供重要的情報。與此同時，營銷還是業務戰略的主要內容，它從企業整體的目標出發，依據環境的要求和條件，力圖在權衡競爭者與消費者趨向中，發現既要滿足消費者，又要免受競爭者的傷害或能戰勝競爭對手的基本途徑與方法?，F代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。營銷戰略的定義營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯鹇浴币辉~被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對分布式光伏發電企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。營銷戰略在分布式光伏發電企業戰略管理中的地位對于分布式光伏發電企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。分布式光伏發電公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。分布式光伏發電企業戰略管理的第三層次是職能戰略五、區域戰略規劃（一）區域戰略規劃概念“戰略”一詞原為軍事用語，用于指導軍事戰略全局的計劃和策略。1958年，美國經濟學家赫希曼在《經濟發展戰略》一書中，最先提出和使用“發展戰略”這一概念。漸漸地，“發展戰略”一詞被廣泛地引入經濟學領域。區域發展戰略是對特定區域未來經濟社會綜合發展的定位、思路和謀劃。是根據特定區域功能定位、區域生產要素條件及區域內外環境，對區域未來發展目標、方向和總體思路進行的謀劃，以期達到促進區域經濟社會發展的作用。制定區域發展戰略規劃一般包括：戰略方針、戰略目標、戰略重點、戰略布局、戰略步驟等五個方面的核心內容。戰略方針是確定區域發展基本思想和原則綱領的咨詢內容，是制定區域發展戰略的靈魂；戰略目標是對戰略方針的具體化和量化，是依據區情綜合條件，確定區域主體在較長一段時間內的全局奮斗目標，是制定區域發展戰略的出發點和歸宿；戰略重點是對于區域發展戰略當中涉及的重點領域或項目進行的具有強針對性的專項咨詢，相比而言，這些項目對區域整體戰略實現具有關鍵意義，或者是區域發展戰略中的薄弱環節，需要重點加強和關注；戰略布局則是涉及區域內空間和產業布局的規劃，一定程度上是對區域內主導產業和空間規劃的總體安排和謀劃，是產業咨詢和空間規劃咨詢的綱領性指導；戰略步驟是為實現區域發展戰略目標所必須經歷的相關聯的若干階段的安排與規劃，保障了戰略的可操作性和具體政策的實施。（二）區域戰略規劃特點區域發展戰略規劃是針對區域發展戰略而提供的專項規劃。它以區域經濟社會發展為基礎，區域人口、資源、環境因素為條件，對區域進行發展定位，制定適合區域發展的戰略方針和步驟。具有以下基本特點。一是區域性。區域發展戰略規劃是在國家宏觀發展戰略規劃指導下，對區域發展的總體構想，必須將國家發展戰略與區域具體情況相結合，具有很強的區域性。由于不同區域在自然環境、要素稟賦、經濟基礎和社會發展狀況上存在差別，往往使得區域的發展重點、方向有很大差異，因此，針對不同區域，要提供符合區域實際的總體特色戰略規劃。二是長遠性。區域發展戰略規劃是對區域長遠發展的規劃和布局，其要實現的是區域的長遠利益。通過對區域現有基礎的分析，總結前一階段的發展情況，進而準確估計未來經濟形勢的變化和宏觀政策的變化方向，根據現實和可能，做出科學的規劃預測。三是綜合性。戰略規劃是對區域發展的各種形勢、需要和條件進行全盤考慮的基礎上所進行的規劃。其包括了區域的整體發展，涉及區域內城鎮建設、產業發展、空間布局、資源環境及社會發展等各方面的規劃內容，具有極強的綜合性和復雜性。（三）區域戰略規劃分類區域戰略規劃一般包括以下種類：1、城市規劃2、工業區規劃3、資源開發區規劃4、風景旅游區規劃：重點是風景旅游資源的開發、利用和保護，旅游產業建設及對外交通聯系，解決工農業發展自然景觀保護之間的矛盾。5、農業區開發規劃：指以農產品生產與加工為主的地區的開發規劃。在一個區域內，農業區是區域經濟的基礎。提高農業區的經濟發展水平，提高主要農產品的產量，解決農民的生活問題以及扶貧等問題，都應當在這類規劃中得以解決。其中，土地利用規劃是農業區開發規劃的中心內容之一。合理分配土地資源、滿足各行業對土地需求，并保證農業的基本用地不減少，是土地利用規劃的主要任務。6、綜合性區域規劃（四）區域戰略規劃所需資源1、內部資源內部資源是區域自身各方面情況，如自身經濟實力、技術素質、產業結構等。具體包括以下內容：（1）經濟GDP總量，人均GDP、三產業GDP分值及比例，三產從業人員、投入產出情況、居民消費價格，商品零售價格、固定資產投資、全年社會消費品零售總額、全年貨物進出口總額、財稅金融、財政收入總量、人均量及增長速度等。商業貿易：考慮商業服務行業的銷售網點、收入總額，特別是利稅水平、從業人數、商品門類、商品進出于本區域的數額、類別等?？紤]商業服務的對外貿易情況，包括進出口商品數額、價格，順差或逆差情況，以及對外貿易商品的品種和地域?？紤]結合國際市場和貿易發展的趨勢以及國家產業結構調整的格局。還要考察相應的商業配套情況。（2）社會①科技：軟科技：包括科技人員素質、數量、結構，科技體制，科技法規，科技轉化為生產力的速度、比例及區域全員的科技觀念和科學技術素質等。硬科技：包括科研設備、場所、實驗與試驗基地、圖書與情報資料等。全面把握區域科技水平，制定區域經濟戰略就要與之相適應，區域有多大科技能力就要提出多高目標，既要充分發揮科技基礎能力，又不能提出科技基礎不可承擔的任務。特別是與科技水平聯系緊密的如高新電子領域的發展，更要與科技水平相匹配。制定區域戰略時，既要充分掌握現有的科技水平情況，使制定的區域經濟戰略建立在現有科技水平之上，又要促進科技水平的不斷發展和提高，使科技的發展與區域的整體發展協調一致，用區域的整體發展促進科技水平的提高，又用提高了的科技水平促進區域經濟戰略目標的全面實現。②教育：包括幼兒教育、小學教育、中學教育、職業教育、技工教育、中專教育、高等教育和成教等；與包括教育規模、招生及在讀人數、師資、經費、實驗及實踐條件、專業設置及配套情況等幾個方面。③文化：人文心理、民風習俗、道德觀念、價值取向。④衛生：設施、、從業人員、人員素質，醫療領域的技術水平、科研能力、醫療設備、床位以及整體行業情況。⑤人口：包括人口規模、人口素質、人口結構、人口速度分析。其中區域計量分析一般包括人口規模、勞動力資源和市場規模三個方面。其中，人口規模的計量模型通常用“人口對耕地的壓力指數”這一指標，其計算公式，人口對耕地的壓力指數=全國人均耕地面積/地區人均耕地面積。此值大于1，說明該地區人口對耕地有壓力，即人口規模偏大；小于1，說明地區人口規模對耕地壓力輕，人口規模較適合。（侯景新，《區域經濟分析方法》，商務印書館）（3）資源：①地理區位：該區域的地理、地貌、山川、平原、水土、水源、地質、氣候及處在世界與全國領土上的位置和與其他區域的相互關系等，其中交通線路、港口、機場、沿海沿邊、交通樞紐、中心城市等。高度重視地理區位在制定區域經濟戰略中，要求根據不同地理區位制定不同特色的區域經濟戰略，不搞違背地理區位特性的主觀臆斷造成的區域經濟戰略。比如：某地水資源匱乏，那里就不應該搞高耗水工業項目。②全年建設占用耕地。災毀耕地、生態退耕、因農業結構調整減少耕地、土地整理復墾開發補充耕地、當年凈減少耕地。③全年水資源總量、人均水資源、全年平均降水量，其中，生活用水，工業用水，農業用水。萬元國內生產總值用水量，萬元工業增加值用水量。人均用水量。④大中型礦產地，能源礦產地，金屬礦產地，非金屬礦產地，水氣礦產地。新增查明礦產資源儲量。⑤全年能源消費總量。煤炭消費量；原油消費量；天然氣消費量；電力消費量時。主要原材料消費中，鋼材、精煉銅、電解鋁、乙烯、水泥量。（4）環境：全年完成造林作業面積。林業重點工程造林成活面積。全民義務植樹，自然保護區，新增綜合治理水土流失面積，新增實施水土流失地區封育保護面。城市空氣質量達到二級以上（含二級）標準，占監測城市數的比例；城市區域聲環境質量好的城市，輕度污染的，中度污染的所占比例。全年平均氣溫。年末城市污水處理廠日處理能力；城市污水處理率；集中供熱面積；建成區綠化覆蓋率。全年各類自然災害造成直接經濟損失。全年農作物受災面積。（5）基礎設施：包括交通、通訊、供電、供水設施和城鄉建設布局等。一般來說，這些行業投資大，見效周期長，帶來的更多的是社會效益，其在我國目前廣大地區一般都處于“瓶勁”狀態。區域發展戰略必須建立在充分了解區域的已有基礎設施和正在興建的基礎設施的承受能力上。2、外部環境外部環境包括國際環境和國家宏觀背景。包括國際政治及經濟態勢、產業結構調整走向、國際貿易格局、國家經濟、科技及社會發展政策等。每個區域對外部環境只能適應，難以改變。同時，也可以利用周邊環境的機遇，因勢利導，突出自身優勢特點。（五）區域戰略規劃一般程序1、準備階段。制定區域規劃，首先應開始研究工作方案的設計、論證和確定，即整個規劃與制定的工作方法、程序、技術路線、研究課題的設置、力量的配備、研究工具與設備的準備、研究方向和重點的選擇以及經費概算等；同時進行有關理論與方法的準備。2、調查研究階段。根據規劃任務要求考察區域發展的現實基礎、環境條件和可能前景，找到并明確區域發展中的基本問題。首先進行實地調查，廣泛聽取各方意見，獲取區域有關經濟、社會、科技、自然等各方信息資料，并對這些資料進行分類和整理。3、分析預測階段。對收集、調查的資料進行詳盡分析，找出地區經濟發展的優勢、劣勢，抓住影響經濟發展的主要問題，形成對區域經濟現狀的總體認識，并以這一認識為基礎，對區域經濟發展的一系列指標，進行長期和分階段預測。主要采?。黑厔萃馔品?、回歸預測法、專家法，經濟計量模型等最常用預測方法。4、目標設計階段。是區域規劃重點。第一部分，形象目標。經過一段時間的發展后，該區域將會成一個什么樣子。包括處于什么樣的發展階段，具有什么樣的發展水平；第二部分，預測目標，以各項指標的預測結果作為目標。5、內容設計制定階段。首先專題研究。其次綜合研究。專題研究包括區域主要產業部門、區域內各地區若干專門問題的研究，并形成專題研究報告，專題研究評審、論證、修訂后作為綜合研究的依據；綜合研究是在各專題研究基礎上，制定區域具體規劃。6、方法制定階段。A．綜合平衡法。B．區域分析法。圖表：區域發展戰略咨詢流程圖資料來源：國家統計局數據庫其中：SWOT分析區域優劣機遇威脅分析，SPACE分析區域戰略選擇分析，SPC分析區域統計分析，BCG分析區域投資分析（六）區域戰略規劃分析工具1、戰略規劃技術方法:（1）區域研究——一種橫向比較研究方法所謂區域研究方法包括全球概念、區域差異和區域關聯的概念，一般是針對不同的空間尺度界定不同的區域命題，研究發生在區域中的過程和演變規律。戰略規劃強調從區域研究的角度來判斷城市的發展戰略，把地區放到城市背景，把城市放到更大的區域背景中研究和定位。區域研究的方法實際上一種橫向比較的研究方法，通過不同空間尺度和主題來分析城市的角色和定位，這對于在全球化和區域化背景下強化城市競爭力研究尤為必要。具體包括：區域背景研究、各國關系研究、同類或同級城市比較研究、同類事項或問題研究、專項問題比較研究等。（2）歷史研究——一種縱向比較研究所謂歷史研究就是對歷史現象進行比較和對照，并分析其異同及緣由，從而尋求歷史規律的方法。就是要把城市放在歷史的背景中，探討城市發展規律，研究城市的社會經濟與空間發展背后的歷史推動力，探討城市未來發展的可能走向和變化。（3）不確定性研究——基于模糊判斷的研究方法在目前中國城市快速發展時期和制度轉型時期，遠景很多條件都處在變化之中，這種變化是不確定性的主要來源。但是不確定性對規劃工作尤為重要，也尤為困難，既涉及到對未來各種可能性的判斷，也涉及到規劃所提出的策略、措施、布局的彈性、適應性等。相對而言，時序上的不確定性比趨勢、職能類型、空間布局的不確定性更難把握。（4）實時研究——基于近期決策與行動計劃的研究方法（5）區域SWOT分析：根據對區域內各類資源和環境的評價，對區域進行SWOT分析，為制定區域發展戰略提供保證。區域SWOT分析是對區域內部和外部因素的分析，包括內部因素：優勢和劣勢；外部因素：機遇和威脅。其中內部因素是區域發展過程中發揮積極或消極作用的可控因素，外部因素是能夠為區域發展帶來巨大收益或造成損失的經濟、社會、政策、技術等方面的發展趨勢、機會和重要事件。圖表：區域SWOT戰略分析圖資源來源：極數據咨詢(需要最新數據或者其他報告的大人，——極數據咨詢tony)

數據庫①S+T戰略。區域發展應利用自身優勢對付外部環境威脅。②S+O戰略。區域發展最理想組合，需要憑借自身優勢和資源最大限度地利用外部環境提供的各種發展機遇。③W+T戰略。區域發展應盡量避免這種狀態。區域發展時要調整策略，培育優勢。④W+O戰略。區域發展應認識到自身劣勢，同時抓住機遇，最大限度發揮作用。通過區域SWOT分析，確定區域比較優勢和競爭優勢，進而為區域開發作好充足條件準備。（七）區域戰略規劃的結果為一個地區發展，提供可供選擇的幾種區域發展戰略規劃。一般包括：戰略方針、戰略目標、戰略重點、戰略布局、戰略步驟等五個方面的核心內容。（八）“5+2”理念下的區域戰略規劃將招商戰略與城市（區域）發展戰略相結合。在戰略規劃期間，充分考慮項目池構建給城市（區域）發展帶來的機遇和優勢。以規劃構建城市（區域）項目園區為戰略內容，以引導城市（區域）經濟可持續發展為戰略目標，提供訂單式項目園區的區域戰略規劃。著重于功能區規劃，重點以項目園區構建為主。主要是基于大戰略下的重點發展功能區戰略，將招商戰略與功能區發展戰略結合，以項目建設發展引導城市（區域）發展。對城市（區域）進行戰略定位，綜合分析城市（區域）經濟、社會、人口、資源、環境、文化、基礎設施、交通體系等因素，考慮基于全球、全國、地區三層面上的政策影響因素。戰略規劃中的招商前置，主要是指在主體功能區規劃制定之前，就將各功能區內的發展產業明確定位，空間布局明確布置，以戰略規劃布局來吸引項目和資金。相應地，其他非功能區則提供相應各方面支持，間接促進主體功能區項目的形成。六、企業信息化戰略規劃從信息化建設的經驗出發，結合戰略一致模型，從理論和方法兩個角度，討論企業信息技術戰略規劃的主要內容與步驟，信息技術戰略必須同組織的經營戰略導出，而且要建立企業的信息架構，完善數據環境體系?，F代分布式光伏發電企業經營環境使企業面臨前所未有的新挑戰——變化(Change)日新月異、